Structura si utilizarea raportului de audit

Structura si utilizarea raportului de audit

Formatul si structura raportului de audit depind de tipul si natura proiectului auditat si de necesitatile de utilizare ale acestuia. Cu toate acestea, se simte nevoia stabilirii unui format general la care sa se conformeze toate raporturile de audit. Acest lucru face posibil ca raportul de audit, ca un mijloc de comunicare, sa fie inteles in acelasi mod atat de catre auditori, cat si de managerii de proiect si de conducerea organizatiei. In cazul in care raportul de audit va fi folosit ca un mijloc de comunicare, este recomandata intocmirea unei liste predefinite cu lista utilizatorilor acestui document. In cazul in care distributia sa va fi foarte limitata, asa cum este de obicei, raportul poate deveni tinta conflictelor si tensiunilor interpersonale si interdepartamentale.

Formatul simplu si concis al unui raport de audit este cu atat mai de dorit cu cat foarte putini manageri de proiect insista in intocmirea unui raport cu format complicat asupra propriilor proiecte. Pentru a usura munca celui care citeste raportul, preocupat doar de principalele probleme, informatia ar trebui structurata astfel incat sa se faciliteze o comparatie a rezultatelor obtinute cu cele previzionate, iar deviatiile semnificative fata de prevederi sa fie prezentate si evidentiate in comentarii si note de subsol. Acest aranjament este sugerat si de modalitatea deja cunoscuta a managerilor superiori de a studia orice detaliu, orice fraza, in vederea gasirii a "ceva gresit".

In intocmirea raportului de audit, trebuie evitate eventuale comentarii negative despre persoane sau grupuri care au legatura cu proiectul. Raportul trebuie redactat intr-un stil profesional, clar, non-emotiv si sa isi limiteze continutul strict la aspectele relevante ale proiectului. Structura minima prezentata in continuare acopera informatiile pe care ar trebui sa le contina un raport de audit al proiectului:

Responsabilitatile auditorului proiectului

Cu toate ca la prima vedere, cea mai importanta responsabilitate a auditorului, in mod evident aceea de a spune adevarul, pare foarte simpla, este unanim recunoscut ca exista diferite nivele de adevar asociat cu orice proiect. Auditorul trebuie sa-si deruleze misiunea intr-o maniera etica si obiectiva si sa-si asume responsabilitatea in legatura cu ceea ce va include sau va exclude din raportul sau de audit.

Constientizarea favorizarii diverselor parti interesate in proiect - incluzand chiar si partea auditorului - in cazul in care auditorul are cunostinta de posibilitatea favorizarii uneia dintre parti in urma raportului sau, sau ca unele informatii pot fi influentate, acesta trebuie sa prezinte o nota in care sa specifice acest lucru.

In cazul in care i se solicita investigarea unor probleme tehnice din afara domeniului sau de pregatire, auditorul trebuie sa instiinteze conducerea si sa solicite asistenta tehnica de specialitate.

Pe parcursul misiunii desfasurate si pana la finalizarea acesteia, auditorul trebuie sa-si mentina independenta politica si tehnica si sa trateze in mod confidential toate materialele si informatiile adunate.

In vederea cresterii eficientei si valorii procesului de audit, o alta responsabilitate a auditorului este aceea de a face o evaluare continua a procesului de audit.

Prezumtia independentei auditorului este un punct de pornire pentru incercarile managementului de a valorifica aceste informatii cu acuratete si in timp util. In urma celor prezentate mai sus, rezulta ca principalele etape ale desfasurarii unei misiuni de audit de proiect sunt:

formarea unei mici echipe de experti cu o vasta experienta;

familiarizarea acestora cu cererile si obiectivele proiectului;

auditarea propriu-zisa a proiectului la locul de efectuare a activitatilor proiectului (pe santier, de exemplu);

discutarea si concilierea unor aspecte cu managerul de proiect, dupa efectuarea auditului;

redactarea raportului de audit, in concordanta cu formatul prezentat anterior;

distribuirea raportului managerului de proiect si echipei de proiect;

urmarirea implementarii recomandarilor din proiectul de audit;

Studiu de caz*: auditarea unui proiect problematic

la Laboratoarele Chimice Atlantic States

La sfarsitul anilor '90, Laboratoarele Chimice Atlantic States (ASCL) au obtinut un contract de la Oretec - o firma antreprenoriala -, acela de a efectua un tip unic de analiza chimica asupra aliajelor speciale produse de aceasta firma in laboratoarele proprii, in vederea descoperirii unor aliaje cu potential comercial. In contract s-a specificat calitatea efortului si efectuarea analizelor de laborator cu rapiditate. Contractul a fost incheiat pentru o durata de timp nedeterminata, cu plata unei rate lunare de 100.000 USD. Conform contractului, o persoana de legatura de la Oretec ar fi avut acces in laboratoarele ASCL pentru a observa munca depusa.

Pe masura avansarii lucrarilor, omul de legatura, cu interesul de a finaliza lucrarile cat mai repede, a devenit din ce in ce mai implicat in proiect, presand echipa sa renunte la anumite proceduri uzuale de verificare. In doua ocazii, echipa ASCL a remis o analiza in urma careia a constatat ca era posibila producerea unui produs cu potential comercial. Omul de legatura i-a felicitat pentru efort si le-a cerut sugestii in legatura cu modalitatea de a produce acest produs. Cu toate acestea, testele Oretec au indicat faptul ca aceste abordari nu vor merge. Dupa derularea a jumatate din proiect, a crescut presiunea pentru mai multe si mai rapide analize, cu o persoana de legatura din ce in ce mai beligeranta si mai dificila de satisfacut. Curand dupa aceasta, presedintele ASCL a primit o scrisoare de la Oretec in care se reprosau mai multe nemultumiri si prin care se anula imediat contractul. Nedumerit de neplacerea neasteptata a clientului, fara ca o sursa interna sa fi indicat vreo problema, presedintele ASCL s-a decis sa solicite un audit al proiectului ca sa fie convingator pentru ambele parti contractante.

Rezultatele auditului au fost urmatoarele:

1. Puncte de vedere generale:

atitudinea de baza si modul de desfasurare a proiectului au fost corecte, dar au fost alterate de interventia persoanei de legatura;

analizele in sine au fost efectuate in mod corect;

au existat cateva succese in urma analizelor (fiecare a fost identificat);

comercializarea nu a fost sub responsabilitatea ASCL, cu toate ca ASCL a sugerat cateva litigii posibile;

a existat o implicare excesiva a persoanei de legatura in managementul proiectului, incluzand aici si frecvente schimbari de directie;

deciziile de management al proiectului nu au fost documentate de catre ASCL si nici nu au fost comunicate clientului.

2. Analiza criticilor clientului - aproape jumatate dintre critici au fost valide, fiind descrise in detaliu in raportul de audit.

3. Puncte de vedere suplimentare: procesul de comercializare propus de ASCL a mai fost utilizat cu succes in circumstante similare. Testele clientului care indicau inacceptabilitatea acestora au fost incorecte.

Raportarile furnizate de ASCL si criticate de client au fost redirectionate de catre persoana de legatura pentru a fi pregatite rapid si informal. Aceste rapoarte ale analizei proiectului nu ar fi fost de neinteles de catre managementul clientului, ci decat de catre personalul tehnic si omul de legatura.

Conducerea nu a oferit suficienta orientare managerului echipei de proiect in relatia sa cu clientul.

4. Recomandari: Stabilirea unei proceduri formale de identificare a proiectelor cu risc ridicat inca din faza de contract si monitorizarea acestora in vederea evitarii abaterilor de la plan. Factorii care contribuie la riscul major al acestui proiect sunt fondurile putine, timpul insuficient, sansele mici de succes, un client nesofisticat si accesul excesiv al clientului la activitatile proiectului.