Functiunea de cercetare-dezvoltare

1.Importanta, definitie si continut

Elementul fundamental care influenteaza decisiv dezvoltarea economica si sociala a unei tari este, in mod sigur, cercetarea. Evolutia societatii omenesti , in general, a fost posibila si datorita preocuparilor pe care marile intreprinderi le-au avut in domeniul cercetarii. Astazi, cele mai puternice confruntari pe piata

mondiala sunt castigate de intreprinderile in care cercetarea si dezvoltarea tehnicii reprezinta o importanta dimensiune a activitatii lor.

Intensificarea concurentei obliga managementul intreprinderii sa caute permanent solutii noi, inedite, care sa le permita mentinerea sau cresterea segmentului de piata si sporirea profitabilitatii.

Aceste idei sunt o rezultanta a procesului creativ in cadrul caruia resursele umane demonstreaza capacitatea lor creativa, creativitatea individuala si de grup.

In competitia pe pietele internationale castiga intreprinderile preocupate sa descopere si sa creeze produse noi, corespunzatoare cererii clientilor. Diferentele dintre tari se vor accentua, dar la varf pozitiile de lideri vor fi ocupate cu siguranta de statele ale caror guverne sustin activitatile de cercetare si dezvoltare, alocand pentru acestea procente importante din produsul intern brut.

Functiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activitatilor care se desfasoara in cadrul intreprinderii in vederea realizarii obiectivelor din domeniul producerii de idei noi si transformarea acestora in noutati utile dezvoltarii in viitor a intreprinderii respective.

Principalele activitati incluse in functiunea de cercetare-dezvoltare sunt urmatoarele:

a)          Cercetarea stiintifica, ingineria tehnologica si introducerea progresului tehnic, reprezentata de ansamblul atributiilor intreprinderii pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetarii aplicative constand in descoperirea de idei noi sau implementarea in practica a noilor cunostinte (asimilarea de noi produse si tehnologii; modernizarea celor existente);

b)          Investitii si constructii, ca ansamblul atributiilor intreprinderii referitoare la transformarea resurselor materiale, financiare si de munca in capital fix prin realizarea de noi capacitati de productie, modernizarea, dezvoltarea, reconstructia si reinnoirea celor existente;

c)          Organizarea manageriala si a muncii, se refera la ansamblul atributiilor creativ-inovative din domeniul introducerii unor noi metode, tehnici de organizare si management a activitatii productive, de economisire a resurselor materiale, financiare si umane.

Rezultatele cele mai semnificative ale activitatilor de cercetare-dezvoltare se concretizeaza in descoperiri, inventii si inovari.

Descoperirea consta in identificare, stabilirea, formularea si explicarea unor legi si fenomene, din lumea materiala si sociala, care exista in mod obiectiv dar erau necunoscute pana in momentul punerii lor in evidenta. Produsul descoperirii se concretizeaza in noi cunostinte care se adauga celor acumulate in tezaurul stiintei si care rezulta din activitatea de cercetare stiintifica fundamentala.

Inventia reprezinta o creatie intelectuala concretizata intr-o idee, o schita sau un model pentru produs, proces sau sistem nou sau imbunatatit, care prezinta noutate si progres fata de stadiul cunoscut al tehnicii mondiale si care nu a mai fost brevetata sau facuta publica in tara sau strainatate. Inventia constituie, deci, o creatie care adauga ceva nou la ceea ce exista in domeniul stiintei si tehnicii.

Descoperirea si inventia fiind produse ale unei activitati intelectuale creatoare fac obiectivul unui sistem specific de protectie consacrat in Conventia pentru instituirea Organizatiei mondiale pentru Proprietate intelectuala, prin care se stabileste proprietatea asupra acestor produse a autorilor lor reali, acestia avand dreptul exploatarii si valorificarii produselor respective.

Inovarea este o realizare care consta in aplicarea unor idei sau inventii, a unor produse, tehnologii sau sisteme in activitatea economica.

Formele concrete de manifestare a inovarii sunt:

a)      inovarea de proces - reprezinta perfectionarea, modernizarea metodelor de obtinere a produsului cu scopul de a genera o crestere a eficientei economice, in general, prin diminuarea semnificativa a costului de fabricatie;

b)      inovarea de produs - este legata direct de satisfacerea nevoilor clientilor.

2. Asimilarea de produse si tehnologii noi

Innoirea portofoliului de produse vizeaza trei cai principale:

a)      asimilarea de noi produse dupa licenta de fabricatie - care consta in achizitionarea documentatiei tehnice de fabricatie de la alte intreprinderi din alte tari si fabricarea produselor pe baza acesteia. In acest fel se reduce ciclul de asimilare si creste nivelul de tehnicitate al intreprinderii in fabricarea unor produse complexe;

b)      asimilarea noilor produse dupa conceptie proprie - care consta in valorificarea inteligentei proprii privind cercetarea, proiectarea si fabricatia noilor produse;

c)      asimilarea in fabricatie dupa model de referinta. Modelul de referinta reprezinta numai un punct de plecare dupa care are loc o proiectare proprie; proiectul elaborat dupa modelul de referinta trebuie sa asigure inlaturarea elementelor invechite ale modelului, retinand numai ceea ce corespunde realizarilor de varf in domeniul fabricatiei respective.

Ritmul rapid al innoirilor face ca pentru executarea unui produs sau operatii sa existe mai multe posibilitati tehnologice.

Alegerea variantei optime a procesului tehnologic presupune stabilirea si adoptarea pe baza de analiza, din mai multe procese tehnologice posibil de folosit, a acelui proces care prezinta cele mai mari avantaje din punct de vedere economic in raport cu celelalte.

Pentru alegerea variantei tehnologice optime este necesara analiza acestora pe baza de indicatori, procedandu-se in doua etape:

a.       compararea indicatorilor in expresie naturala;

b.      compararea indicatorilor valorici de cost

Dintre acesti indicatori, mai frecvent utilizati sunt:

q       costul tehnologic unitar;

q       costul tehnologic total.

Alegerea variantei tehnologice optime pe baza costului tehnologic presupune gruparea cheltuielilor in doua categorii:

cheltuieli variabile care cresc direct proportional cu volumul productiei;

cheltuieli conventional -constante, care raman nemodificate ca marime cand volumul de productie variaza.

Costul tehnologic unitar si total se calculeaza astfel:

unde:

Ctu - costul tehnologic unitar;

Ctn - costul tehnologic pentru o anumita cantitate de produse;

V - cheltuiala variabila pe unitatea de produs;

Cc cheltuieli conventional-constante ;

N - cantitatea de produse.

Compararea variantelor tehnologice folosind acesti indicatori se face analitic si grafic. In cazul folosirii procedeului analitic se intocmeste un tabel de calcul prezentat mai jos.

Tabel de calcul al costului tehnologic unitar

Tabel 1. 

Pe baza completarii datelor in tabel se va considera ca varianta optima aceea care, pentru o cantitate de productie ce urmeaza a fi fabricata, necesita costul cel mai redus.

Procedeul grafic impune reprezentarea grafica a variatiei costurilor (pe axa Oy) in functie de cantitati (pe axa Ox), pentru fiecare varianta de proces tehnologic in parte, considerand drept varianta optima pe cea care pentru cantitatea ce urmeaza a se fabrica conduce la un cost tehnologic minim.

Relatia exprimand variatia costului tehnologic unitar in functie de cantitatea de productie este de tipul unei hiperbole echilatere, asimptotica la axele de coordonate (fig. 1) .

Fig.1. Variatia costului unitar in functie de cantitatea de productie

Relatia exprimand variatia costului tehnologic total de productie in functie de capacitatea de productie este de tipul ecuatiei unei drepte cu coeficient unghiular (fig.2.).

Fig.2. Variatia costului tehnologic total in functie de cantitatea de productie

In procesul de comparare grafica sau analitica a variantelor tehnologice posibile, se observa existenta unei cantitati denumite critice (Ncr) pentru care costul tehnologic este acelasi. Pentru determinarea unei relatii generale de calcul pentru aceasta cantitate critica atunci cand se compara doua variante de proces tehnologic se procedeaza astfel:

Acelasi rezultat se va obtine si prin utilizarea costului tehnologic total.

3. Strategii de dezvoltare a intreprinderii

Asigurarea dezvoltarii unei intreprinderi se bazeaza pe identificarea oportunitatilor de piata, respectiv pe stabilirea modalitatilor de actiune prin care sa se valorifice aceste oportunitati, in functie de atuurile proprii.

In acest sens este necesar ca intreprinderea sa anticipeze viitorul, realizand o activitate de planificare pe termen lung (planificare strategica) si pe termen scurt (planificare propriu-zisa). Activitatea de planificare strategica trebuie sa se refere mai ales la mediul extern, si se va concretiza in fundamentarea unor strategii de dezvoltare. Activitatea de planificare pe termen scurt se va concretiza in planuri si programe.

Strategia de dezvoltare reprezinta o succesiune de decizii prin care intreprinderea isi fundamenteaza obiectivele, resursele si mijloacele de actiune pentru a atinge anumite niveluri de dezvoltare.

Obiectivul defineste un nivel de activitate care trebuie realizat, putand fi cuantificabil (profit, volumul total al incasarilor, costuri) sau necuantificabil (cresterea calitatii).

Resursele definesc nevoile care sunt necesare a fi satisfacute, pentru a fi posibila realizarea obiectivelor.

Mijloacele de actiune reprezinta moduri de combinare a resurselor, astfel incat, prin utilizarea acestora, sa se atinga obiectivele, in conditii de eficienta.

O strategie de dezvoltare se concretizeaza in:

a)      fundamentarea misiunii (ce se doreste sa se faca);

b)      fundamentarea portofoliului de activitate;

c)      stabilirea efectelor de sinergie asteptate;

d)     stabilirea mijloacelor necesare;

e)      precizarea modalitatilor de dezvoltare (expansiune, diversificare, specializare, etc.);

f)       precizarea prioritatilor.

Elaborarea unei strategii de dezvoltare presupune parcurgerea urmatoarelor etape

Analiza diagnostic a activitatii.

Divizarea activitatii intreprinderii din doua puncte de vedere:

a)      al pietelor pe care se desfasoara activitatea de desfacere;

b)      al produselor.

Analiza mediului economic ca sistem.

Identificarea si selectionarea, pe de o parte, a oportunitatilor si amenintarilor, iar, pe de alta parte, a punctelor tari si slabe, pe baza alegerii si aplicarii unor metode de diagnostic strategic.

Identificarea unor posibilitati strategice de actiune concretizate in planuri strategice care se refera la : stilul de management, politica de dezvoltare, pret, personal, tehnologii de vanzare, service.

Strategiile de dezvoltare, prin scopurile urmarite, pot fi foarte diverse. Din aceasta cauza, si clasificarile sunt foarte numeroase.

In raport cu dinamica obiectivelor propuse, strategiile economice pot fi:

a)      Strategii de redresare - elaborate la nivelul acelor intreprinderi care sunt in prag de falimentare din cauza diferitelor greutati intampinate;

b)      Strategii de consolidare - utilizate in acele intreprinderi care au devenit viabile sau care se mentin intr-un echilibru fragil;

c)      Strategii de dezvoltare - elaborate de catre intreprinderile care dispun de capacitatea necesara pentru amplificarea viitoare a activitatii.

In raport cu scopul urmarit, se pot deosebi : strategii inovationale, strategii de piata, strategii pe produs.

In raport cu sfera de cuprindere se pot deosebi : strategii globale si strategii partiale, iar in raport cu gradul de independenta se pot deosebi strategii independente si strategii integrate

In continuare ne vom referi la strategiile posibile de adoptat dupa cum intreprinderea doreste sa-si fructifice avantajele in raport cu partenerii, in care caz sunt asa-numitele strategii concurentiale, sau dupa cum doreste sa-si fructifice actiunile impreuna cu alti parteneri - strategiile de alianta

3.1. Strategii concurentiale

In lupta dintre concurentii ce actioneaza pe aceeasi piata, fiecare doreste sa-si fructifice cel mai bine avantajele pe care le detine in detrimentul punctelor slabe ale adversarului.

Aceste strategii posibile de actiune in cadrul unui mediu perceput ca ostil trebuie sa se bazeze pe analize complexe ale mediului extern, dar si intern, care sa permita evidentierea oportunitatilor, amenintarilor, punctelor tari si punctelor slabe. Intreprinderile ce isi desfasoara activitatea pe asemenea piete cauta sa valorifice toate oportunitatile ce apar in functie de anumite atuuri concurentiale.

Strategiile concurentiale impun utilizarea urmatoarelor cai de actiune posibile:

a)      specializarea - consta in reducerea numarului tipurilor de produse, concomitent cu dezvoltarea competitiei in realizarea acestora;

b)      diversificarea pietei - consta in gasirea de noi piete, care sa determine reducerea dependentei de o singura piata;

c)      dezvoltarea si diversificarea productiei - consta in cresterea volumului de productie si/sau in diversificarea tipurilor de produse oferite pe piata;

d)     dezvoltarea si diversificarea tehnica - consta in perfectionarea tehnologiilor existente si/sau in achizitionarea de alte tehnologii performante;

e)      dezvoltarea si diversificarea totala - consta in dezvoltarea atuurilor concurentiale din toate punctele de vedere. Un atuu foarte important il constituie competenta manageriala.

Dezvoltarea si diversificarea totala se realizeaza, de obicei, prin absorbtie de noi intreprinderi si prin integrare cu cele doua forme ale sale, respectiv integrarea verticala si integrarea orizontala.

Strategia de integrare pe orizontala consta in reunirea unor intreprinderi, de regula concurente, care au aceeasi activitate si aceeasi piata de desfacere. Prin aplicarea unei astfel de strategii, se urmareste obtinerea unui avantaj concurential, atingerea unei mase critice care sa permita dezvoltarea de activitati economice fara handicap concurential.

Strategia de integrare pe verticala consta din reunirea unui ansamblu de firme legate intre ele, formand o anumita filiera de productie si de desfacere care sa permita astfel obtinerea unui produs final, prin executarea etapelor succesive necesare in vederea satisfacerii unei anumite piete.

Integrarea pe verticala se poate realiza in amonte sau in aval.

Integrarea in amonte permite intreprinderii sa controleze calitatea si costurile unor produse, eliminarea prin bariere de intrare a accesului altor utilizatori concurenti la sursele de materii prime sau realizarea unor inovatii tehnologice care sa fie utilizate in stadiile ulterioare ale filierei.

Integrarea in aval asigura intreprinderii debusee regulate, controlul circuitelor de distributie, crearea de bariere de intrare pentru eliminarea concurentei in circuitul de distributie.

3.2. Strategii de alianta

Pentru valorificarea anumitor oportunitati, intreprinderile, de foarte multe ori, ajung la concluzia sa-si puna de acord interesele proprii, fara a-si diminua prea mult atuurile concurentiale proprii. Aceste puneri de acord se concretizeaza in aparitia relatiilor de alianta sau de complementaritate.

Relatiile de alianta pot fi:

A.    relatii de alianta concurentiala ;

B.     relatii de segmentare profesionala.

A.    Relatiile de alianta concurentiala constau in punerea de acord a anumitor interese pentru a suprima sau restrange concurenta din anumite domenii. Aceste relatii se concretizeaza in acorduri verbale si in conventii scrise.

Prin stabilirea de relatii de alianta concurentiala, intreprinderile urmaresc ca principale obiective

a)      impartirea geografica a pietelor;

b)      fixarea de preturi in functie de scopul urmarit:

preturi ridicate pentru maximizarea profitului pe termen scurt;

preturi scazute pentru descurajarea unor potentiali concurenti

c)      limitari ale productiei (fixarea unor cote de oferta de piata);

d)     stabilirea unor conditii de plata, de publicitate, etc.

B. Relatiile de segmentare profesionala constau in impartirea in functie de atuurile detinute de fiecare partener, a filierei tehnologice de obtinere a unui produs finit.

Aceste relatii se concretizeaza in:

a)      relatii de cooperare - un partener (primitor de ordin) executa activitati la cererea expresa a unui partener mai puternic (donator de ordin); primitorul de ordin se subordoneaza total, din punct de vedere al sarcinilor de productie, donatorului de ordin;

b)      relatii de coproductie (de cooperare propriu-zisa) - constau in partajarea filierei tehnologice, fiecare participant avand o pozitie egala in cadrul acestor relatii;

c)      relatii pentru asigurarea unor subansamble speciale - produsele primitorului de ordin se constituie in necesitati specifice pentru donatorul de ordin, furnizorul avand intreaga responsabilitate a activitatii depuse, in sensul alegerii mijloacelor si resurselor de productie;

d)     relatii de concesiune - acordarea unei firme pentru o anumita activitate a intregii responsabilitati, de catre o intreprindere lider (exemplu: concesionarea drepturilor de vanzare a anumitor produse pe o anumita piata).

4. Structuri organizatorice ale compartimentului de cercetare dezvoltare

In practica intreprinderii se intalnesc, urmatoarele tipuri de structuri organizatorice :

pe discipline stiintifice;

pe linii de produse;

matriceala;

a. Structura organizatorica pe discipline stiintifice se foloseste cu predilectie in universitati sau in marile laboratoare din industrie. Compartimentele de cercetare-dezvoltare structurate dupa acest tip se ocupa cu cercetarea fundamentala, plecand de la premisa ca dobandirea de noi cunostinte intr-un domeniu este obiectivul cel mai important. (fig. 3.).

Fig.3. Organizarea cercetarii-dezvoltarii pe discipline stiintifice

b. Structura organizatorica pe linii de produse este proprie intreprinderilor care practica descompunere activitatii generale in subactivitati sau activitati-derivate, fiecare ocupandu-se de vanzarea unor produse similare sau de aceeasi clienti. Acestui specific i se preteaza organizarea pe sectii sau pe linii de fabricatie a unor produse care are doua variante:

-organizarea centralizata: fig. 4.

-organizarea structurata pe sectii: fig. 5.

Fig.4. Organizarea centralizata a cercetarii-dezvoltarii

Fig. 5. Organizarea structurala pe sectii a cercetarii-dezvoltarii

c. Structura organizatorica matriceala are drept caracteristici de baza separarea responsabilitatilor profesionale de cele manageriale. Acest tip de structura impune cercetatorului sa raspunda dublu:

in fata conducatorului de proiect pentru activitatea sa, si

in fata sefului sau de disciplina pentru nivelul profesional al muncii sale.

In acest tip de structura se dezvolta responsabilitatea manageriala a conducatorului de proiect, punand accentul atat pe nevoile de conducere cat si pe cele profesionale (fig.)

In practica organizatorica nu exista o structura unica, aplicabila tuturor intreprinderilor. In mod concret, structura trebuie sa fie adoptata in cadrul particular al intreprinderii cu luarea in considerare a factorilor care influenteaza activitatea de cercetare-dezvoltare pentru a raspunde cerintelor prioritare dintr-un anumit moment.