Creeaza.com - informatii profesionale despre


Simplitatea lucrurilor complicate - Referate profesionale unice



Acasa » didactica » comunicare si relatii publice » resurse umane
Proiect Resurse umane - Motivarea resurselor umane si influenta lor asupra performantelor organizatiei

Proiect Resurse umane - Motivarea resurselor umane si influenta lor asupra performantelor organizatiei



Proiect Resurse umane - Motivarea resurselor umane si influenta lor asupra performantelor organizatiei

PREZENTAREA INSTITUTIEI PUBLICE

-        OBIECT AL STUDIULUI DE CAZ AFERENT PREZNTEI LUCRARI –

In vederea cercetarii practice a temei prezentei lucrari de diploma, am ales ca institutia supusa observarii sa fie o institutie publica (pentru a se circumscrie profilului facultatii absolvite, respectiv cel al Administratiei Publice ), mai precis o institutie apartinand Administratiei Publice Centrale de Specialitate, si anume Ministerul Agriculturii si Dezvoltarii Rurale (M.A.D.R).


1. SCURT ISTORIC AL INSTITUTIEI

Ministerul Agriculturii si Dezvoltarii Rurale este un organ de specialitate al administratiei publice centrale, cu personalitate juridica, aflat in subordinea Guvernului, avand sediul in B-dul Carol I, nr. 24, sector 3, Bucuresti.

Ministerul Agriculturii si Dezvoltarii Rurale este organizat si functioneaza potrivit prevederilor Hotararii Guvernului nr. 385/2007 privind organizarea si functionarea Ministerului Agriculturii si Dezvoltarii Rurale, publicata in Monitorul Oficial nr. 282 din 27 aprilie 2007.

Potrivit acesteia, M.A.D.R. functioneaza ca o autoritate publica centrala responsabila cu elaborarea, reglementarea si implementarea politicilor agricole comunitare si nationale si cu dezvoltarea pe baze moderne a domeniilor sale de activitate.

Principalele domenii de activitate ale ministerului sunt:

ü     agricultura si productie alimentara;

ü      dezvoltare rurala;

ü      pescuit si acvacultura;

ü      silvicultura, optimizarea exploatatiilor; conservarea solurilor,

ü     conservarea solurilor si  imbunatatiri funciare;

ü      cercetare stiintifica de specialitate si fitosanitar.

Conducerea Ministerului Agriculturii si Dezvoltarii Rurale este realizata de catre ministrul agriculturii si dezvoltarii rurale care reprezinta ministerul in raporturile cu celelalte ministere, cu alte autoritati publice si organizatii, cu persoane juridice si fizice din tara sau din strainatate, precum si in justitie. Ministrul indeplineste, in domeniul de activitate al ministerului, atributiile prevazute in articolul 53 din Legea nr.90/2001 privind organizarea si functionarea Guvernului Romaniei si a ministerelor, cu modificarile si completarile ulterioare, dar si alte atributii specifice stabilite prin alte acte normative.

In exercitarea atributiilor sale, ministrul emite ordine si instructiuni in conditiile legii si este ajutat in activitatea de conducere de 3 secretari de stat  si un secretar general. Secretarul general este subordonat ministrului si este ajutat la randul sau de un secretar general adjunct.

Ministrul agriculturii si dezvoltarii rurale coordoneaza activitatea structurilor din subordine, precum si a celor aflate sub autoritatea si in coordonarea ministerului si indeplineste atributiile prevazute de Legea nr. 500/2002 privind finantele publice, cu modificarile ulterioare, in calitate de ordonator principal de credite.

Grafic, conducerea ministerului se prezinta astfel:

SECRETAR DE

STAT- Gheorghe Albu

 

2.  MANDATUL, OBIECTIVELE  SI FUNCTIILE M.A.D.R.

Mandatul Ministerului Agriculturii si Dezvoltarii Rurale (M.A.D.R.) este de a elabora, implementa si monitoriza politicile si strategiile in domeniile agriculturii, gestiunii durabile a padurilor si dezvoltarii spatiului rural, de a asigura modernizarea si dezvoltarea activitatilor sectoriale si de a garanta transparenta si eficienta in utilizarea fondurilor alocate.

MADR functioneaza ca o institutie moderna si eficienta care mobilizeaza resursele de care dispune pentru dezvoltarea unei agriculturi sustenabile si competitive, pentru conservarea si dezvoltarea fondului forestier national si pentru imbunatatirea calitatii vietii in mediul rural.

Obiectivele ministerului se circumscriu mandatului sau si au in vedere urmatoarele:

*     absorbtia fondurilor comunitare destinate finantarii domeniilor specifice;

*     stimularea transformarii gospodariilor taranesti in exploatatii agricole moderne cu

caracter comercial, formarea si consolidarea clasei de mijloc in spatiul rural;

*     alocarea eficienta a resurselor bugetare pentru sprijinirea fermierilor si a asociatiilor lor;

*     cresterea valorii adaugate a produselor agricole, forestiere si piscicole;

*     dezvoltarea si modernizarea spatiului rural;

*     gestionarea eficienta a infrastructurii de imbunatatiri funciare de utilitate publica;

*     dezvoltarea pescuitului si acvaculturii;

*     gestionarea eficienta si durabila a padurilor;

*     imbunatatirea cadrului institutional in domeniile sale de activitate pe principiile transparentei, eficientei si debirocratizar

In concluzie, rolul Ministerului Agriculturii si Dezvoltarii Rurale este acela de a elabora, reglementa si implementa politicile agricole comunitare si nationale si de a dezvolta pe baze moderne domeniile sale de activitate mai sus mentionate.

FUNCTIILE M.A.D.R.

Nr

crt.

Functii

Continutul functiei

1

- de strategie

Consta in elaborarea, in conformitate cu politica economica a Guvernului, normele U.E. si tendintele pe plan mondial, strategiei de dezvoltare in domeniile sale de activitate si proiectarea mecanismelor financiare necesare.

2

- de reglementare

Prin care se asigura, in conformitate cu strategia Guvernului,

realizarea cadrului juridic si elaborarea reglementarilor specifice activitatilor din domeniile sale de activitate;

3

- de administrare

Prin care se asigura administrarea proprietatii publice si private a

statului, precum si gestionarea fondurilor si serviciilor pentru care statul este responsabil, in domeniul sau de activitate;

4

- de gestionare a fondurilor

Atat a celor nationale cat si a celor europene alocate dezvoltarii rurale, agriculturii si pisciculturii;

5

- de reprezentare

Prin care se asigura, in numele statului sau al Guvernului,

reprezentarea pe plan intern si extern, in domeniul sau de activitate si in limitele stabilite prin actele normative in vigoare;

6

- de autoritate de    stat

Prin care se asigura implementarea, urmarirea si controlul

aplicarii si respectarii reglementarilor in domeniile sale de activitate;

7

- de autoritate de management, pentru:

§   Agricultura si dezvoltare rurala pentru Programul SAPARD si Programul national de dezvoltare rurala, prin Directia Generala de Dezvoltare Rurala ;

§  domeniul pescuitului, prin Agentia Nationala pentru Pescuit si Acvacultura.

Tabelul 2.1.- Functiile Ministerului Agriculturii si Dezvoltarii Rurale

3. PREZENTAREA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI

Nrcrt

Denumire

indicator

2005

(mii lei)

2006

(mii lei)

2007

(mii lei)

Evolutie

2006/2005

%

Evolutie

2007/2006

%

1

Numar personal

404

459

543

+13,6                    

+18,3

2

Cheltuieli cu personalul –din care:

10.131.336

15.995.246

23.787.301

+57,8

+48,7

3

Cheltuieli salariale

7.371.337

12.354.160

18.621.107

+67,5

+26,4

4

Salariul mediu brut/an

18.245

26.915

34.293

+47,5

+27,4

Potrivit tabelului de mai sus, se constata o crestere continua a personalului in perioada 2005-2007, mai accelerata in ultima perioada de referinta, respectiv 2006-2007 cu aproximativ 5 procente. De aceea si salariul mediu brut a inregistrat o crestere mult mai mica in 2007 fata de perioada 2005-2006.

De asemenea, diferenta destul de redusa dintre procentele care reflecta cresterea cheltuielilor salariale si cresterea numarului de salariati in perioada 2006-2007 arata faptul ca cresterea cheltuielilor salariale in aceasta perioada s-a datorat in cea mai mare parte cresterii numarului de salariati din cadrul M.A.D.R.

4. PREZENTAREA  SISTEMULUI DE MANAGEMENT

Intru-cat tema prezentei lucrari de cercetare se circumscrie domeniului managementului organizational, se cade ca sistemul de management al institutiei analizate sa fie prezentat pe cele 4 componente ale sale, respectiv pe cele 4 subsisteme manageriale care formeaza sistemul de management din orice organizatie, indiferent de tipul sau, asa cum ne spune teoria manageriala.

Astfel, ca in oricare alta institutie, si in cadrul Ministerului Agriculturii si Dezvoltarii Rurale, intalnim subsistemul organizatoric, subsistemul decizional, subsistemul informational si cel metodologico-managerial, acestea avand anumite particularitati date de profilul, misiunea si sectorul in care activeaza acesta institutie.

4. a) Subsistemul organizatoric al M.A.D.R.

Subsistemul organizatoric este cea mai concreta componenta a sistemului de management si cuprinde ansamblul elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul, divizarea, combinarea si functionalitatea proceselor de munca ce se realizeaza in minister in vederea indeplinirii obiectivelor acestuia.

In continuare vom face referire la organizarea formala a M.A.D.R., respectiv vom analiza atat organizarea structurala avand in vedere principalele subdiviziuni organizatorice, cat si cea procesuala unde vom descrie modul in care este repartizata munca in cadrul ministerului.

In prezent, M.A.D.R. are in structura aparatului propriu un numar de 602 posturi, exclusiv demnitarii si cabinetul ministrului, fiind ocupate 510, ceea ce inseamna  o rata de ocupare de aproximativ 85% din totalul posturilor.

Structura organizatorica[1] a ministerului cuprinde:

Subdiviziuni organizatorice

Nr.

Directii generale

7

Directii

32

Servicii

36

Birouri

2

Compartimente

27

Tabelul 2.2. Subdiviziunile organizatorice ale Ministerului Agriculturii si Dezvoltarii Rurale

 In cadrul directiilor generale si directiilor, prin ordin al ministrului agriculturii si dezvoltarii rurale se pot organiza servicii, birouri si colective temporare.

De asemenea, structura M.A.D.R.  mai cuprinde alte 33 de entitati aflate in subordinea, in coordonarea sau sub autoritatea ministerului[2].

Activitatea si atributiile Ministerului sunt reglementate de Hotararea Guvernului nr. 385/ 25.04.2007 privind organizarea si functionarea Ministerului Agriculturii si Dezvoltarii Rurale.

Atributiile fiecarei subdiviziuni organizatorice din cadrul ministerului sunt stabilite prin documentul intern numit Regulamentul de Organizare si Functionare.

  Structura organizatorica a M.A.D.R.cuprinde 9 niveluri ierarhice (ministru, secretar de stat, subsecretar de stat, secretar general, secretar general adjunct, director general, director general adjunct, director, director adjunct, sef serviciu, sef birou) si numara 83 de posturi de conducere (exclusiv demnitarii).

Activitatea structurilor din aparatul propriu al Ministerului Agriculturii si Dezvoltarii Rurale este organizata pe patru domenii principale de activitate:

Ø     management fond forestier, cinegetic si funciar;

Ø     elaborarea politicilor sectoriale;

Ø     dezvoltare rurala;

Ø     activitati de suport administrativ.

Analiza resurselor umane:

Din analiza facuta asupra domeniilor de referinta din invatamantul universitar care stau la baza pregatirii profesionale a personalului M.A.D.R., rezulta ca sunt acoperite toate domeniile necesare ocuparii posturilor si desfasurarii activitatilor din cadrul ministerului.

Din numarul de 510 angajati, circa 12% reprezinta personal cu studii medii iar structura personalului pe domenii ale studiilor este redata in tabelul urmator:

DOMENIUL DE REFERINTA

NR PERSONAL

- Stiinte umaniste

14

- Stiinte economice

98

- Stiinte juridice

52

- Stiinte agricole, silvice, zootehnice

204

- Stiinte ingineresti

47

- Stiinte exacte

2

- Stiinte sociale si politice

13

- Stiinte ale vietii si pamantului

17

Tabelul 2.3. – Structura personalului pe domenii ale studiilor

Structura personalului pe grupe de varsta:

GRUPE DE VARSTA

NR PERSONAL

20 - 30 ani

128

31- 40 ani

144

41 – 50 ani

114

51 – 65 ani

124

Tabelul 2.4. – Repartitia pe grupe de varsta a personalului

Din graficul de mai sus se poate observa ca numarul personalului cu varsta cuprinsa intre 20-40 de ani depaseste cu putin numarul personalului cu varsta cuprinsa intre 40-65 de ani; in procente situatia se prezinta astfel: 53,3% respectiv 46,7%.

O problema majora o reprezinta fluctuatia de personal, aceasta insemnand in special

plecarea de personal si angajarea de noi persoane. In anul 2006 procentul plecarilor din minister a ajuns la valoarea de 15% din numarul angajatilor, in timp ce angajarea de personal a atins valoarea de 30%.

Principalele cauze identificate in fluctuatia de personal datorata plecarilor

Ø     salarii neatractive pentru tinerii absolventi incadrati pe posturi de debutanti;

Ø    salarii diferentiate in cadrul aparatului propriu al ministerului, in prezent existand mai multe tipuri de salarizare:

- salarii de baza majorate cu 75% pentru personalul ce lucreaza in cadrul structurilor care au ca obiect de activitate gestionarea asistentei financiare comunitare;

- salariile personalului care are calitatea de consilieri de afaceri europene si ale caror salarii sunt asimilate personalului diplomatic;

- salariile personalului care ocupa functii publice de manager public;

- salariile celorlalti functionari publici, conform actelor normative in vigoare, salarii care sunt cu mult mai mici fata de cele amintite mai sus.

Ø     lipsa posibilitatii dezvoltarii profesionale;

Ø     incapacitate de adaptare.

Atributiile, responsabilitatile si sarcinile fiecarui angajat din cadrul ministerului sunt reglementate de fisa postului (vezi anexa nr.7) care se realizeaza pentru fiecare functie in parte, inclusiv pentru functiile din conducerea ministerului.

4. b) Subsistemul decizional al M.A.D.R.

Scopul acestui subcapitol este acela de a identifica principalele particularitati ce caracterizeaza subsistemul decizional din cadrul Ministerului Agriculturii si Dezvoltarii Rurale, respectiv cunoasterea tipurilor de decizii care se adopta la nivelul ministerului si procedura de adoptare a acestora.

Potrivit H.G. nr.385/ 2007 privind organizarea si functionarea M.A.D.R., una dintre functiile indeplinite de catre acesta este cea de reglementare, de unde rezulta ca acesta are dreptul de initiativa legislativa in principalele sale domenii de activitate.

In calitatea sa de conducator al aparatului propriu al ministerului, functie in care a fost investit prin acordarea votului de incredere al Parlamentului, ministrul emite:

*     Ordine

*     Instructiuni

Ordinile ministrului pot fi, fie ordine cu caracter normativ, fie ordine cu caracter individual (atunci  cand numeste si elibereaza din functie pe membrii aparatului propriu, conducatorii organelor de specialitate din subordinea ministerului si pe conducatorii serviciilor publice descentralizate, acestia din urma numai cu avizul consultativ al prefectului ).

Astfel, deciziile la nivelul Ministerului Agriculturii si Dezvoltarii Rurale sub aspect juridic (normativ) se iau prin promovarea unor proiecte de legi, ordonante si hotarari ale Guvernului precum si prin ordine ale ministrului cu caracter normativ.

Procedura de adoptare a proiectelor de acte normative este stabilita de Ordinul ministrului agriculturii si dezvoltarii rurale nr. 926/26.11.2007 privind constituirea colectivelor legislative de elaborare, avizare si monotorizare a circuitului actelor normative la nivelul M.A.D.R.

In ceea ce priveste emiterea ordinelor cu caracter normativ, la nivelul ministerului se infiinteaza Colectivele legislative mai sus mentionate, pe principalele domenii de activitate ale ministerului, formate dintr-un presedinte si 8 membr In functie de domeniul de activitatea aceste colective functioneaza fie in coordonarea Secretarului de Stat, fie in coordonarea Secretarului General al M.A.D.R.

Colectivele legislative se reunesc ori de cate ori este necesar pentru elaborarea, avizarea si/sau monitorizarea actelor normative care sunt initiate de catre structurile din cadrul M.A.D.R., precum si pentru analizarea proiectelor de acte normative initiate de alte autoritati, centrale sau locale, si pentru care M.A.D.R. este institutie avizatoare. La nivelul M.A.D.R. sunt infiintate 9 astfel de Colective legislative[3].

Pe scurt, procedura de elaborare a actelor normative, la nivelul ministerului este urmatoarea:

Colectivul legislativ intocmeste o prima forma a proiectului de act normativ, care este prezentata ministrului sau Secretarului de Stat coordonator, in functie de domeniul de activitate si de tipul actului normativ. Colectivul legislativ tine evidenta etapelor in care se afla proiectul de act normativ, prin inscrierea acestora intr-un registru special iar dupa fiecare reuniune a colectivelor, se va intocmi un proces verbal sau o minuta.

Pentru asigurarea transparentei decizionale, dupa finalizarea proiectului de act normativ si inainte de a initia etapa de avizare interna, presedintele Colectivului legislativ va transmite proiectul, in regim de urgenta, la Directia de comunicare si informatii publice, spre a fi postat, in aceeasi zi, pe site-ul minsterului.

Dupa incheierea procedurii de avizare interna (in maxim 5 zile lucratoare de la primirea proiectelor, daca initiatorul nu stabileste un alt termen) si inainte de semnarea proiectului de act normativ de catre ministru, presedintele Colectivului legislativ va transmite Directiei Juridice exemplarul cu vize, in vederea inregistrarii in Registrul special constituit in acest sens.

4. c) Subsistemul informational al M.A.D.R.

La nivelul Ministerului Agriculturii si Dezvoltarii Rurale gestionarea si prelucrarea datelor, informatiilor si fluxurilor informationale  necesare desfasurarii activitatii se realizeaza in cea mai mare parte prin intermediul mijloacelor automatizate de tratare a informatiilor, respectiv prin utilizarea echipamentelor de tehnica de calcul (computere, servere, etc.) si a celor de comunicatii (fax-uri, statii de lucru portabile, etc.).

Gestionarea sistemului informatic si a activitatii informatice din cadrul M.A.D.R., precum si gestionarea bazei generale de date cu caracter statistic se realizeaza de catre Directia Tehnologia Informatiei. Aceasta directie vegheaza la buna realizare a functiilor sistemului informational, asigurand echipamentele, soft-urile si procedurile necesare activitatilor de documentare, de operare a datelor, asistarii deciziilor si educarii/specializarii personalului.

In acest sens, Directia Tehnologia Informatiei  indeplineste urmatoarele atributii (potrivit Regulamentului de Organizare si Functionare al M.A.D.R):

1)     Elaboreaza  proiecte de informatizare pentru M.A.D.R. si institutiile aflate in subordinea sau coordonarea acestuia;

2)     Organizeaza si urmareste compatibilizarea sistemului informatic al M.A.D.R. cu sistemele informatice ale tarilor membre ale Uniunii Europene;

3)     Elaboreaza studii, analize, strategii si politici de dezvoltare a sistemelor informatice pe domeniile de activitate ale M.A.D.R.;

4)     Elaboreaza reglementari si norme privind standardizarea dezvoltarii sistemelor informatice pentru domeniile de activitate ale M.A.D.R.;

5)     Administreaza echipamentele specifice retelei proprii M.A.D.R. (LAN-ul ministerului) si asigura mentinerea la parametrii optimi de functionare a acestora;

6)     Monitorizeaza executia proiectelor de informatizare si asigura interfata tehnica intre M.A.D.R., institutiile subordonate sau aflate in coordonare si dezvoltatorii de aplicatii specifice domeniilor de activitate ale M.A.D.R.;

7)     Asigura instalarea si configurarea echipamentelor pentru buna functionare a acestora in sistem;

8)     Asigura operatiuni specifice de salvare periodica a datelor;

9)     Gestioneaza bazele de date, securitatea acestora, a sistemelor si retelelor, accesul la distanta in reteaua interna si transferul informatiilor analitice si sintetice catre / dinspre sistemele informatice ale institutiilor subordonate sau aflate in coordonarea ministerului;

10)  Initiaza actiuni pentru pregatirea IT a personalului institutiei, pe baza unor programe de specializare in colaborare cu departamentul de Resurse Umane;

Situatia centralizata a echipamentelor de calcul este prezentata in tabelul urmator:

Nr.

crt.

DENUMIRE ECHIPAMENT

CANT.

1

Calculator Coral

10

2

Calculator  Desktop Intel

6

3

Calculator Esprimo

50

4

Calculator P4 EVO

65

5

Calculator Phillips

3

6

Imprimanta Cannon LBP 1120

18

7

Imprimanta HP laser jet 1200

41

8

Imprimanta laser Kyocera

5

9

Imprimana Lexmark E250

97

10

Imprimanta Nashua Tech

5

11

Imprimanta PRN Kyocera

40

12

Laptop Dell D830

50

13

Laptop Fujitsu Siemens

19

14

Notebook IBM

10

15

PC FSC Esprimo

56

16

PC laptop IBM

9

17

Sistem de calcul Cuimpr Cannon L

19

18

Sistem RPC

55

19

Statii de lucru PC

117

20

Statii de lucru portabile

10

21

Fax Cannon

11

23

Fax Brother

7

24

Fax Philips

3

25

Fax Panasonic

7

26

Fax Nashuatec multif.

16

4. d) Subsistemul metodologico-managerial al M.A.D.R.

Subsistemul metodologico-managerial, respectiv ansamblul de sisteme, metode si tehnici utilizate in conceperea si exercitarea functiilor de management din cadrul Ministerului Agriculturii si Dezvoltarii Rurale, este unul destul de redus, in ciuda dezvoltarii intense a stiintei si practicii manageriale din ultimile decen

Acest lucru se datoreaza faptului ca practica manageriala din sectorul public nu a asimilat inca valorile si principiile Noului Management Public (New Public Management), bazandu-se inca pe acelasi sistem birocratic greoi si ineficient si pe aceleasi metode si tehnici traditionale.

De aceea, metode precum Managementul Calitatii Totale (TQM), managementul participativ, simularea decizionala sau analiza drumului critic nu sunt inca asimilate si utilizate de catre managementul institutiilor publice din Romania.

Si in cadrul M.A.D.R, portofoliul metodelor de management identificate este unul redus, acestea fiind:

Ø     Delegarea;

Ø     Managementul prin proiecte;

Ø     Sedinta;

Ø     Organigrama.

Utilizarea delegarii, ca si metoda de exercitare a managementului, este prevazuta in Regulamentul de Organizare si Functionare al M.A.D.R., unde se specifica ca „in cazul in care, din diverse motive, ministrul nu-si poate exercita atributiile curente, acesta desemneaza un secretar de stat care sa exercite aceste atributii, instiintand-ul pe primul-ministru desprea aceasta”, secretarii de stat avand rolul de a-l ajuta pe ministrul agriculturii in activitatea de conducere a ministerului.

Organigrama si sedinta sunt instrumente uzuale in toate organizatiile, indiferent de natura sau marimea acestora care servesc activitatilor de organizare, respectiv de adoptare a deciziilor si care bineinteles ca se intalnesc si la nivelul M.A.D.R. Organigrama M.A.D.R. reflecta structura de organizare a acestuia si este aprobata prin H.G.nr.385/2007 privind organizarea si functionarea M.A.D.R.

Managementul prin proiecte este insa, o competenta strategica care defineste din ce in ce mai mult managerii si organizatiile actuale. Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durata de utilizare limitata, prin intermediul caruia se faciliteaza rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovational, de catre specialisti cu pregatire eterogena, constituiti temporar intr-o retea organizatorica paralela cu structura organizatorica formala.

Aceasta  metoda o intalnim, si in exercitarea functiilor manageriale din cadrul M.A.D.R.

Utilizarea managementului prin proiecte la nivelul M.A.D.R. se materializeaza prin existenta a 3 unitati de management al proiectului, aflate in subordinea minsterului si care sunt organizate pe diverse probleme prioritare din domeniile de activitate ale Guvernului. Acestea sunt:

1)     Unitatea de management al proiectului “ Modernizarea sistemului de informare si cunoastere in agriculturaMAKIS ”

2)     Unitatea de management al proiectului Dezvoltare forestiera

3)     Unitatea de management al proiectului  Reabilitarea si reforma sectorului de irigatii”

Aceste structuri au o durata limitata, functionand pentru si pana in momentul indeplinirii obiectivelor proiectelor aferente.

CAPITOLUL

PREZENTAREA ANCHETEI PRIVIND PROCESUL DE MOTIVARE DIN CADRUL M.A.D.R.

Pentru a avea o imagine cat mai clara asupra modului de abordare a procesului de motivare din cadrul M.A.D.R. si pentru a putea realiza o analiza pertinenta care sa surprinda principalele particularitati ale motivarii in cadrul institutiei analizate, am ales ca instrument de investigare chestionarul in detrimentu altor metode precum discutiile „ fata in fata”, observarea directa sau interviul, din doua motive principale si anume:

1-     Raspunsurile obtinute sunt mult mai sincere si astfel reflecta mai bine realitatea, intru-cat respondentilor li se poate asigura anonimatul;

2-     Este o metoda la indemana care permite o analiza flexibila (rezultatele pot fi analizate in maniera in care dorim) si obiectiva a rezultatelor si care presupune costuri si timp redus de culegere a informatiilor necesare.

I1. PREZENTAREA  ESANTIONULUI  REPREZENTATIV

In vederea culegerii informatiilor necesare, a fost ales un esantion de 20 de persoane, ce detin posturi apartinand tuturor nivelurilor ierarhice din organizatie pentru a putea avea o imagine cat mai completa si realista asupra temei investigate.

Aceasta structura eterogena a esantionului, care acopera practic toate nivelurile de management, ne permite sa cunoastem procesul de motivare si particularitatile sale atat din perspectiva factorilor de conducere si decizie, cat si din perspectiva functionarilor publici cu functii de executie. Astfel, din perspectiva factorilor de conducere ne propunem sa aflam care sunt principalele metode de motivare si cum sunt aplicate ele in cadrul organizatiei iar din perspectiva functionarilor publici executanti vom incerca sa vedem in ce masura metodele folosite sunt eficiente si adaptate nevoilor fiecarui salariat.

Structura esantionului este analizata in continuare prin prisma mai multor criterii, astfel:

·       In ceea ce priveste nivelurile de management acoperite, structura esantionului este urmatoarea:

Ø     Respondenti ce detin posturi apartinand nivelului superior al managementului (secretari de stat, directori generali, etc) – 20%

Ø     Respondenti ce detin posturi apartinand nivelului mediu al managementului (directorii de directii din cadrul M.A.D.R.) – 15%

Ø     Respondenti ce detin posturi apartinand nivelului inferior al managementului (sefi de serviciu) -30%

Ø     Respondenti ce detin functii publice de executie (consilieri, consilieri asistenti) – 35%

·       Structura esantionului pe studii este reflectata in tabelul urmator:

Domeniul de studiu

%

Stiinte economice

25

Stiinte juridice

20

Stiinte agricole, silvice, zootehnice

40

Alte studii – ingineresti, sociale, ale vietii si pamantului

15

Tabelul 3.1. – Structura esantionului pe domenii ale studiilor

·       In ceea ce priveste structura esantionului pe sexe, numarul persoanelor de sex feminin il depaseste pe cel de sex masculin, iar in ceea ce priveste varsta respondentilor numarul celor cu varste intre 20-40 de ani depaseste cu foarte putin numarul celor cu varsta intre 40-65 de ani, in procente situatia prezentandu-se astfel:

Sex

%

Varsta

%

Masculin

35

20 - 40 ani

55

Feminin

65

41 -65 ani

45

Tabelul 3.2. – Structura esantionului pe sex si grupe de varsta

·            Structura esantionului de subiecti investigati pe grupe de varsta si niveluri ierarhice se prezinta astfel:

Nivel ierarhic

Grupe de varsta

20 -30 ani

31 -40 ani

41 – 65 ani

Manageri publici de nivel superior

0 %

0%

100%

Manageri publici de nivel mediu

0%

15%

85%

Manageri publici de nivel  inferior

10%

45%

45%

Functionari publici executanti

15%

65%

20%

Tabelul 3.3. – Repartizarea grupelor de varsta pe niveluri ierarhice

·            Structura esantionului dupa sex , pe niveluri ierarhice este:

Nivel ierarhic

Sex

M

F

Manageri publici de nivel superior

100 %

0%

Manageri publici de nivel mediu

80%

20%

Manageri publici de nivel  inferior

65%

35%

Functionari publici executanti

45%

55%

Tabelul 3.4. – Repartitia dupa sex, pe niveluri ierarhice

I2. PREZENTAREA CHESTIONARULUI

Obiectivul chestionarului il constituie determinarea particularitatilor procesului de motivare din cadrul M.A.D.R., a aspectelor pozitive si negative pe care acesta le prezinta in scopul perfectionarii acestuia, pornind de la ideea ca resursa umana – cea mai importanta resursa a organizatiei -  trebuie mai intai inteleasa si apoi motivata corespunzator nevoilor si asteptarilor sale pentru a functiona la capacitatea sa maxima.

Chestionarul este format din 4 grupuri de intrebari, fiecare grup adresandu-se respondentilor de pe un anumit nivel ierarhic. Astfel cele 4 grupuri de intrebari sunt diferite iar fiecare din ele corespunde unui singur nivel ierarhic.

Aceasta grupare a intrebarilor din chestionar a fost necesara datorita structurii eterogene a esantionului investigat ce acopera toate nivelurile de management din organizatie si a naturii temei investigate, tema care impune o diferentiere a intrebarilor in functie de postul detinut de respondent, respectiv daca este unul de conducere/decizie sau unul de executie.

Primele 3 intrebari ale chestionarului sunt intrebari de identificare si localizare a respondentului in organizatie, permitand astfel ca fiecare dintre acestia  sa identifice cu usurinta calupul de intrebari la care trebuie sa raspunda in continuare. Astfel in functie de raspunsul la intrebarea numarul 3, respondentul primeste indicatii cu privire la grupul de intrebari la care trebuie sa se limiteze.

Aceste trei intrebari sunt aceleasi  pentru toti respondentii;  primele 2 se refera la obiectul de activitate si numarul angajatilor din institutia in care isi desfasoara activitatea iar intrebarea nr.3 dupa cum am mai mentionat permite localizare respondentilor in structura ierarhica a ministerului si directionarea acestora in cuprinsul chestionarului.

Cele 4 grupuri de intrebari sunt diferite si adaptate specificului nivelului de management caruia i se adreseaza si variaza ca numar intre 7-14 intrebari.

Intrebarile adresate respondentilor cu posturi de conducere si decizie vizeaza obtinerea de informatii asupra continutului procesului de motivare, respectiv metodele de motivare utilizate si modul sau criteriile dupa care acestea se apilca (cum sunt de exemplu intrebarile 5, 7, 8, 10, 13, etc) iar cele adresate functionarilor publici executanti privesc identificarea nivelului de motivare, a nemultumirilor, a factorilor motivanti si demotivanti, etc.

Prezentarea intrebarilor si centralizarea informatiilor:

ü     Intrebarile 4 -17  - Manageri publici de nivel superior

 

4.     In institutia dvs. exista un departament de Resurse Umane?

a)     Da, respectand intocmai cerintele specifice ale MRU

b)     Da, dar functioneaza la un nivel empiric

c)     Nu

Variante

a

b

c

Numar respondenti

3

1

-

%

75

25

-

5.     In institutia dvs. este elaborata o strategie in domeniul resurselor umane?

a)     Da

b)     Da, dar sunt aplicate doar anumite componente ale ei

c)     Nu

Variante

a

b

c

Numar raspunsuri

1

3

-

%

25

75

-

6.  Instrumentele cu ajutorul carora sunt identificate nevoile angajatilor din instututia dvs. sunt:

a)     Chestionarul

b)     Interviul

c)     Observarea directa

d)     Opiniile sefului ierarhic direct

e)     Altele:..

Variante

a

b

c

d

e

Numar raspunsuri

-

2

4

2

-

%

-

25

50

25

-

           

7.     Va rugam sa precizati ce modalitati de motivare se aplica in cadrul organizatiei dvs.

a)     Motivarea materiala (prime cu ocazia unor sarbatori religioase, bonuri cadou, gratificatii, penalizari la salariu, etc.)

b)     Motivarea moral-spirituala (exprimarea de laude si multumiri, acordarea de titluri onorifice, lansarea de mustrari si injective, dojana, etc.)

c)     Abordare echilibrata intre cele doua tipuri de motivare

d)     Ambele tipuri, dar cu precadere cea materiala

e)     Ambele tipuri, dar cu precadere cea moral-spirituala

Variante



a

b

c

d

e

Numar raspunsuri

-

-

1

-

3

%

-

-

25

-

75

8.     Care sunt modalitatile de motivare cel mai des practicate de dvs. pentru o buna participare a salariatilor la indeplinirea obiectivelor organizatiei?

a)     Promovarea pe post

b)     Maririle de salarii

c)     Acordarea de prime, bonusuri sau cadouri

d)     Acordarea de titluri onorifice

e)     Exprimarea de laude si multumiri

f)      Altele:..

Variante

a

b

c

d

e

f

Numar raspunsuri

2

-

-

-

4

2

%

25

-

-

-

50

25

9.     In organizatia dvs. sunt utilizate metode de dezvoltare a angajatilor?

            a) Da                                                   b) Nu

Variante

a

b

Numar raspunsuri

4

-

%

100

-

10.  Daca ati raspuns DA la intrebarea precedenta, specificati care sunt cele mai utilizate metode de dezvoltare a angajatilor in institutia dvs.

a)     Rotatia pe posturi

b)     Programele de training

c)     Transferul la o alta filiala a institutiei

d)     Promovarea

e)     Munca in echipa

f)      Munca pe proiecte

g)     Altele:..

Variante

a

b

c

d

e

f

g

Numar raspunsuri

4

1

3

%

50

12,5

37,5

11.  Care din urmatoarele forme de pregatire profesionala se utilizeaza cu precadere in cadrul institutiei dvs.?

           

a)     Pregatirea la locul de munca

b)     Training-uri oferite de firme specializate la locul de munca

c)     Training-uri oferite de firme specializate in afara locului de munca

d)     Pregatirea in afara locului de munca, furnizata de catre institutie

e)     Altele:.

Variante

a

b

c

d

e

Numar raspunsuri

-

4

-

4

-

%

-

50

-

50

-

           

12.  In institutia in care va desfasurati activitatea, promovarea angajatilor are la baza:

a)     Planul individual de cariera al fiecarui angajat

b)     Ad-hoc, in functie de nevoile de resurse umane existente

Variante

a

b

Numar raspunsuri

3

1

%

75

25

13.  Criteriile in functie de care se face promovarea angajatilor sunt:

a)     Rezultatele obtinute in munca

b)     Obiectivele de cariera ale fiecarui angajat

c)     Competentele de care dispun

d)     Vechimea in cadrul instititiei

e)     Experienta in domeniul de activitate respectiv

f)      Potentialul de dezvoltare pe care il prezinta

Variante

a

b

c

d

e

f

Numar raspunsuri

-

-

2

4

2

-

%

-

-

25

50

25

-

14.   Planurile de cariera si programele de orientare si consiliere in cariera sunt frecvent utilizate in institutia dvs.

Variante

AT

A

NS

D

DT

Numar raspunsuri

-

-

-

-

4

%

-

-

-

-

100

15.   Recompensele acordate in cadrul institutiei dvs. au o legatura stransa cu productivitatea angajatilor

Variante

AT

A

NS

D

DT

Numar raspunsuri

-

-

3

1

-

%

-

-

75

25

-

16.       Personalul managerial acorda atentie asigurarii informatiilor, resurselor si echipamentelor necesare angajatilor pentru a-si desfasura activitatea

Variante

AT

A

NS

D

DT

Numar raspunsuri

-

3

-

1

-

%

-

75

-

25

-

17.       Indicati pe o scara de la 1 la 5 (1 –cel mai important, 5 – cel mai putin important) cele mai importante probleme cu care se confrunta institutia dvs. in domeniul resurselor umane

a)     Absenteismul angajatilor

b)     Fluctuatia personalului

c)     Comunicarea defectuoasa din cadrul institutiei

d)     Indisciplina in munca

e)     Lipsa de preocupare a angajatilor fata de sarcinile postului

f)      Lipsa de preocupare a managerilor fata de angajati

g)     Inexistenta fiselor de post

h)     Sistemul relatiilor personale

i)      Demotivarea angajatilor

j)      Monotonia muncii

k)     Performante slabe ale angajatilor

Nivel de importanta

Probleme

 1     - foarte important

b, c, e, i

2+3  - important

f, j, k

4      - putin important

d

5      - deloc important

a, g

Concluzii rezultate din analiza:

In urma centralizarii informatiilor obtinute de la nivelul superior al managementului din cadrul M.A.D.R., constatam ca in aceasta institutie exista un departament de Resurse Umane care, potrivit majoritatii respondentilor respecta cerintele managementului resurselor umane, cit si o strategie in acest domeniu, chiar daca nu sunt aplicate intotdeauna toate componentele acesteia.

De asemenea, cea mai mare parte din respondenti sunt de acord cu faptul ca motivarea moral-spirituala este cea care predomina in institutia lor iar foarte putini dintre ei percep o abordare echilibrata intre motivarea moral-spirituala si cea materiala.

Planurile de cariera si programele de orientare si consiliere in cariera nu sunt utilizate aproape deloc in cadrul ministerului iar principalul criteriu dupa care se face promovarea il reprezinta vechimea in munca. La aceasta se mai adauga, insa intr-o proportie mai mica, experienta in domeniul de activitate respectiv si competentele salariatului. Rezulta deci, o atentie scazuta acordata rezultatelor obtinute pe post si obiectivelor de cariera ale fiecarui angajat.

Jumatate dintre managerii publici investigati de la acest nivel nu pot aprecia daca angajatii institutiei pe care o conduc sunt recompensati corespunzator productivitatii obtinute de acestia.

Cele mai importante probleme cu care se confrunta M.A.D.R. potrivit opiniei majoritatii functionarilor publici investigati sunt:

-        fluctuatia personalului;

-        comunicarea defectuoasa in cadrul institutiei;

-        lipsa de preocupare a angajatilor fata de sarcinile postului;

-        demotivarea angajatilor.

ü          Intrebarile 18-28   -  Manageri publici de nivel mediu

18.  Selectati principalele obiective ale institutiei dvs. in domeniul resurselor umane

a)     Satisfacerea pe termen mediu si lung a nevoilor de R.U. din cadrul institutiei

b)     Promovarea oportunitatilor egale de angajare

c)     Atragerea celor mai buni angajati de pe piata fortei de munca

d)     Mentinerea angajatilor in cadrul institutiei, pe termen lung, prin motivare

e)     Imbunatatirea performantelor angajatilor

f)      Dezvoltarea carierei angajatilor

g)     Promovarea implicarii si participarii angajatilor in procesul de dezvoltare a institutiei

h)     Asigurarea starii de bine in munca a angajatilor

Variante

a

b

c

d

e

f

g

h

Numar raspunsuri

3

-

-

-

2

-

3

-

%

37,5

-

-

-

25

-

37,5

-

19.       Motivarea in organizatia dvs. se realizeaza prin corelarea dintre rezultate si recompense/sanctiuni

Variante

AT

A

NS

D

DT

Numar raspunsuri

-

-

1

2

-

%

-

-

34

66

-

20.    In organizatia in care lucrati informatiile referitoare la criteriile si modalitatile de motivare sunt clare si cunoscute de catre toti angajatii institutiei

Variante

AT

A

NS

D

DT

Numar raspunsuri

-

-

1

2

-

%

-

-

34

66

-

21.       In selectarea criteriilor de motivare se tine cont si de parerea angajatului si a departamentului de Resurse Umane

Variante

AT

A

NS

D

DT

Numar raspunsuri

-

-

-

3

-

%

-

-

-

100

-

22.       In organizatia dvs. exista criterii diferite de motivare, in functie de nivelul managerial al persoanelor implicate

Variante

AT

A

NS

D

DT

Numar raspunsuri

-

2

-

1

-

%

-

66

-

34

-

23.       Motivatiile acordate salariatilor sunt particularizate ca fel, marime si mod de acordare in functie de caracteristicile si nevoile salariatilor, ajungandu-se pana la particularizarea lor

Variante

AT

A

NS

D

DT

Numar raspunsuri

-

-

-

3

-

%

-

-

-

100

-

24.       In organizatia dvs. sistemul de evaluare a angajatilor este unul transparent ( in sensul ca obiectivele, procedurile si rezultatele activitatii de evaluare sunt aduse la cunostinta fiecarui angajat)

Variante

AT

A

NS

D

DT

Numar raspunsuri

3

-

-

-

-

%

100

-

-

-

-

25.  Conducerea institutiei acorda o atentie sporita problemelor angajatilor

Variante

AT

A

NS

D

DT

Numar raspunsuri

-

2

1

-

-

%

-

66

34

-

-

26.  Sistemul de salarizare practicat in cadrul institutiei dvs. este strans legat de:

a)     Timpul lucrat efectiv de catre angajati

b)     Competenta angajatilor

c)     Performantele obtinute de acestia

Variante

a

b

c

Numar raspunsuri

3

-

1

%



75

-

25



27.       Cat de des va implicati salariatii in luarea unor decizii ce tin de specificul activitatilor desfasurate de acestia?

a)     Foarte des

b)     Deseori

c)     Rareori

d)     Deloc

Variante

a

b

c

d

Numar raspunsuri

-

3

-

-

%

-

100

-

-

28.  In organizatia dvs. predomina:

a)     Motivarea pozitiva (mariri de salariu, acordarea de prime, laude, acordare de titluri, promovari, etc)

b)     Motivarea negativa (reduceri de salariu, retrogradari, amenintari verbale, mustrari, amenzi, etc.)

Variante

a

b

Numar raspunsuri

1

2

%

34

66

Concluzii rezultate din analiza:

Principalele obiective  declarate in domeniul resurselor umane, urmarite la nivelul ministerului  sunt promovarea implicarii si participarii angajatilor in procesul de dezvoltare a institutiei (mai corect in procesul de realizare a obiectivelor) si satisfacerea nevoilor de resurse umane pe termen mediu si lung. Proeminenta acestor obiective este data de necesitatea de a combate principalele probleme cu care se confrunta ministerul in acest domeniu (respectiv fluctuatia personalului si lipsa de preocupare a angajatilor fata de sarcinile postului).

Si la acest nivel intalnim o confuzie in ceea ce priveste corelarea rezultatelor cu recompensele utilizate la 34% dintre respondenti (acestia raspunzand „nu stiu”), pe cand restul sunt de parere ca nu exista o buna corelatie intre acestea.

Potrivit rezultatelor chestionarului, managerii publici de la acest nivel isi implica deseori subalternii in luarea deciziilor ce tin de specificul activitatilor acestora, insa motivarea negativa este cea care predomina in institutie, aceasta fiind parerea majoritatii respondentilor (66%).

ü          Intrebarile 29-35  - Manageri publici de nivel inferior

 

 

29.    In organizatia dvs. fisele de post reprezinta baza desfasurarii activitatii de catre fiecare angajat

Variante

AT

A

NS

D

DT

Numar raspunsuri

-

-

1

5

-

%

-

-

17

83

-

30.       Accesul angajatilor la propriile fise de post este:

a)     Foarte mare (angajatilor le sunt puse la dispozitie fisele de post inca din momentul angajarii)

b)     Mare ( ori de cate ori acestia solicita)

c)     Limitat (doar in situatii exceptionale)

Variante

a

b

c

Numar raspunsuri

4

2

-

%

66

34

-

31.       Considerati ca subordonatii dvs. sunt incadrati pe posturile care li se potrivesc (pregatirea, competentele si experienta lor corespund cerintelor postului ocupat)?

Variante

AT

A

NS

D

DT

Numar raspunsuri

-

-

2

4

-

%

-

-

34

66

-

32.       Considerati ca este mai importanta mentinerea unei armonii in cadrul institutiei, chiar daca aceasta inseamna diminuarea performantelor institutiei

Variante

AT

A

NS

D

DT

Numar raspunsuri

-

3

-

3

-

%

-

50

-

50

-

33.   Responsabilitatea intocmirii fiselor de post revine:

a)     Sefului ierarhic direct

b)     Managerului de resurse umane

c)     Analistului (specialistului) de resurse umane

d)     Angajatului

Variante

a

b

c

d

Numar raspunsuri

6

-

-

-

%

100

-

-

-

34.    La care din urmatoarele metode de motivare a salariatilor ati apelat  in exercitarea activitatii dvs.?

a)     Imbogatirea postului

b)     Largirea posturilor

c)     Organizarea de teambuilding-uri

d)     Acordarea de bonusuri

e)     Alte metode.

   

Variante

a

b

c

d

e

Numar raspunsuri

2

-

-

-

4

%

34

-

-

-

66

35.   Comunicarea cu subordonatii dvs. se face de cele mai multe ori:

a)     Direct si conciliant

b)     Prin intermediari

c)     In scris

Variante

a

b

c

Numar raspunsuri

5

1

-

%

83

17

-

Concluzi rezultate din analiza:

Analiza informatiilor obtinute si centralizate de la managerii publici de nivel inferior ne arata faptul ca, desi fisele de post exista, ele nu reprezinta baza desfasurarii activitatii de catre fiecare angajat, potrivit a 83% dintre respondenti.

Rezulta de aici ca angajatii sunt pusi in situatia de a indeplini si alte sarcini in afara celor specificate in fisa postului, in functie de problemele si necesitatile curente ce trebuie rezolvate, fara a face obiectul unei delegari propriu-zise, fapt care explica gradul ridicat de supraincarcare a activitatii acestora.

De asemenea, cei mai multi dintre functionarii de la acest nivel apreciaza ca subalternii lor deseori  sunt incadrati pe posturi necorespunzatoare pregatirii, conpetentei si experientei acestora, pe cand o buna parte din ei (34%) nu pot aprecia acest lucru.

Predomina ideea  obtinerii de rezultate bune, chiar si in detrimentul mentinerii unei armonii in cadrul institutiei, de unde reiese atentia scazuta acordata angajatilor.

ü          Intrebarile 36-50  -  Functionari publici cu functii de executie

 

36.  Va rugam sa precizati ce modalitati de motivare se aplica in cadrul institutiei dvs.

a)  Motivarea materiala (prime cu ocazia unor sarbatori religioase, bonuri cadou, gratificatii, penalizarile le salarii,  etc)

b)  Motivarea moral-spirituala (exprimarea de laude si multumiri, acordarea de titluri onofifice, lansarea de mustrari si invective, dojana, etc)

c)  Abordare echilibrata intre cele doua tipuiri de motivare

d)  Ambele tipuri, dar cu precadere cea materiala

e)  Ambele tipuri dar cu precadere cea moral spirituala

Variante

a

b

c

d

e

Numar raspunsuri

-

3

-

-

4

%

--

43

-

-

57

37. Indicati pe o scara de la 1 la 5 (1 cel mai important, 5 – cel mai putin important) importanta pe care o acordati urmatorilor factori de motivare , in cadrul institutiei dvs.:

a)  Siguranta locului de munca

b)  Salariul

c)  Conditiile de munca

d)  Echipa din care fac parte

e)  Cultura organizationala a companiei

f)  Continutul postului

g)  Posibilitatile de promovare

h)  Facilitatile economico-sociale (masina, telefonul, locuinta de serviciu, asigurarile    medicale si de viata, etc.)

i)  Altele:..

Nivel de importanta

Factori de motivare

 1     - foarte important

a, c, d,

2+3  - important

f, g, h

4      - putin important

b

5      - deloc important

e

 38. Considerati ca managementul institutiei in care va desfasurati activitatea este unul:

a)  Autoritar (deciziile sunt adoptate centralizat)

b)  Participativ (salariatii sunt consultati si participa la luarea deciziilor care-I privesc in mod direct/indirect)

Variante

a

b

Numar raspunsuri

5

2

%

71,5

28,5

39. Sunteti nevoit sa ramaneti peste programul normal de lucru?

a) Intotdeauna

b) Deseori

c) Uneori

d) Niciodata

Variante

a

b

c

d

Numar raspunsuri

-

3

4

-

%

-

43

57

-

40. Care este atitudinea dvs. atunci cand ajungeti la locul de munca?

a) Bucuria de a revedea colegii;

b) Teama fata de sefi;

c) Dorinta de a incepe o noua zi de munca;

d) Plictiseala fata de munca de rutina;

Variante

a

b

c

d

Numar raspunsuri

3

-

-

4

%

43

-

-

57

41. Atmosfera la locul de munca este buna

Variante

AT

A

NS

D

DT

Numar raspunsuri

-

5

-

2

-

%

-

71,5

-

28,5

-

42. Munca mea este corect apreciata

Variante

AT

A

NS

D

DT

Numar raspunsuri

-

2

-

5

-

%

.

28,5

-

71,5

-

43.    Ma simt liber sa discut problemele si plangerile mele cu conducerea unitatii

Variante

AT

A

NS

D

DT

Numar raspunsuri

-

3

-

4

-

%

-

43

-

57

-

44.   Sugestiile mele privind schimbarea unor metode de lucru pentru eficientizarea muncii sunt atent luate in considerare

Variante

AT

A

NS

D

DT

Numar raspunsuri

-

3

4

-

-

%

-

43

57

-

-

45.    Munca mea imi permite sa iau multe decizii de unul singur

Variante

AT

A

NS

D

DT

Numar raspunsuri

-

2

-

-

5

%

-

28,5

-

-

71,5

46.    Munca mea imi cere sa invat lucruri noi

Variante

AT

A

NS

D

DT

Numar raspunsuri

-

3

-

4

-

%

-

43

-

57

-

47.    Am sansa sa-mi dezvolt abilitatile mele specifice

Variante

AT

A

NS

D

DT

Numar raspunsuri

1

4

-

2

-

%

14,5

57

-

28,5

-

48.    Locul meu de munca implica munca repetitiva

Variante

AT

A

NS

D

DT

Numar raspunsuri

-

7

-

-

-

%

-

100

-

-

-

49.    Pot stabili singur(a) ordinea in care sa-mi terrmin sarcinile

Variante

AT

A

NS

D

DT

Numar raspunsuri

-

2

-

5

-

%

-

28,5



-

71,5

-

50.    Perspectivele pentru dezvoltarea carierei mele sunt bune

Variante

AT

A

NS

D

DT

Numar raspunsuri

-

3

4

-

-

%

-

43

57

-

-

Concluzii rezultate din analiza:

Si din perspectiva functionarilor publici cu functii de executie situatia se confirma in ceea ce priveste tipul de motivare preponderent utilizat in institutie, respectiv cea moral-spirituala.

Ceea ce-i motiveaza cel mai mult pe functionarii de la acest nivel  in desfasurarea activitatii lor in cadrul M.A.D.R. sunt in primul rand siguranta si conditiile locului de munca si echipa din care fac parte, urmate de posibilitatile de promovare si continutul postului. Salariul obtinut a fost de cele mai multe ori clasat pe nivelurile 3 si 4 de importanta in randul respondentilor, ceea ce confirma inca o data o slaba motivare materiala, acesta tinzand sa fie mai mult un factor demotivant, mai ales in randul acestei categorii de functionari.

Managementul institutiei este perceput ca fiind unul autoritar, un numar foarte mic dintre functionarii investigati afirmand ca sunt consultati sau implicati in adoptarea unor decizii ale superiorilor.

Munca realizata este resimtita ca fiind una de rutina, repetitiva iar multi dintre respondenti afirma ca deseori sunt nevoiti sa ramana peste program (43%).

De asemenea, multi dintre functionarii publici de la acest nivel nu pot aprecia daca perspectivele pentru dezvoltarea carierei lor in cadrul ministerului sunt bune (43%). Acest lucru se datoreaza faptului ca in cadrul ministerului nu sunt utilizate planurile de cariera si programele de orientare si consiliere a angajatilor (concluzie rezultata tot in urma rezultatelor chestionarului). Restul, adica un procent apropiat cu acestia (57%) sunt optimisti in privinta oportunitatilor de dezvoltare a carierei lor (sau cel putin spera) in cadrul institutiei investigate.

I3. REZULTATELE ANALIZEI DIAGNOSTIC

Principalele disfunctionalitati (puncte slabe) ale procesului de motivare din cadrul M.A.D.R., rezultate in urma anchetei sunt prezentate si explicate in tabelul urmator:

Nr.

crt.

Punct slab

Termen de comparatie

Cauze

Efecte

Observatii

1.

Situatie mult dezechilibrata intre motivarea materiala si cea moral-spirituala, in detrimentul celei materiale.

Cerintele managementului stiintific

Resursele sunt limitate, veniturile ministerului fiind bani publici iar nivelul salariilor este stabilit si aprobat prin lege si nu poate fi diferentiat pentru aceeasi categorie de functionari.

Fluctuatia mare a personalului, datorata faptului ca nivelul veniturilor salariale nu pot asigura satisfacerea nevoilor unui trai decent.

-

2.

Sistemul de promovare este unul rigid si greoi, performantele obtinute pe post nefiind principalul criteriu care sta la baza promovarii in institutie.

Obligativitatea indeplinirii unor criterii stabilite prin lege precum „vechimea in munca” in vederea promovar

Fluctuatia ridicata in randul angajatilor tineri.

-

3.

Inexistenta planurilor de cariera si a programelor de orientare si consiliere.

Cerintele MRU

Lipsa de preocupare a institutiei pentru dezvoltarea carierei angajatilor sai.

Lipsa posibilitatii dezvoltarii profesionale a functionarilor publici.

-

4.

Slaba corelare a recompenselor cu rezultatele obtinute.

-Atentia scazuta acordata rezultatelor obtinute in munca de catre fiecare salariat.

-Lipsa de interes a managementului fata de exercitarea control-evaluarii

-Lipsa parghiilor de influentare a motivarii salariatilor.

Demotivarea salariatilor pentru imbunatatirea si perfectionarea  muncii depuse si a rezultatelor de indeplinit.

Majoritatea functionarilor chestionati (66%) sunt de parere ca sunt platiti necorespunzator  volumului de munca pe care trebuie sa-l depuna.

5.

Lipsa consultarii angajatilor in procesul de stabilire a criteriilor de motivare.

Cerintele MRU

-Tratarea subordonatilor ca fiind simpli executanti.

-Considerarea subordonatior ca fiind un periocl pentru posturile de managment

-Lipsa de pregatire in acest domeniu.

Stabilirea unor criterii nerealiste si nejustificabile, precum si utilizarea unor motivatii neadaptate nevoilor si asteptarilor angajatilor.

-

6.

Motivarea in cadrul ministerului nu este una diferentiata in functie de nivelul managerial la care se aplica si de caracteristicile si nevoile salariatilor.

Cerintele MRU

-Slaba preocupare pentru cunoasterea angajatilor si pentru identificarea nevoilor acestora.

-Lipsa de cunostinte in domeniul motivar

-Motivatiile acordate salariatilor nu isi ating scopul, ele fiind stabilite necorespunzator;

-Consum inutil de resurse.

 

Resursa umana trebuie mai intai  corect inteleasa si apoi motivata corespunzator, pentru ca fiecare persoana este unica , avand nevoi si aspiratii diferite.

7.

Preponderenta motivarii negative (respectiv prin predominarea retrogradarilor, reducerilor de salarii, penalizarilor, amenintarilor verbale, mustrarilor, etc.)

-Cultura manageriala precara;

-Obiceiurile functionarilor institutiei.

Demoralizarea angajatilor si crearea unui climat tensionat.

-

8.

Supraincarcarea frecventa a activitatii zilnice a functionarilor.

43% din totalul respondentilor afirma ca deseori sunt nevoiti sa ramana peste program

Desi exista, fisele de post nu reprezinta baza desfasurarii activitatii de catre fiecare angajat, de unde rezulta si proasta repartizare a sarcinilor pe posturi.

-Obtinerea de randamente/ rezultate scazute. -Riscul aparitiei de  erori sau greseli in activitatea depusa.

Perseverenta in timp a acestui fenomen de supraincarcare conduce la instalarea stresului si poate deveni un factor important de demotivare.

9.

Atentia ascazuta acordata obiectivelor de cariera ale fiecarui angajat.

Slaba cunoastere a angajatilor si a potentialului de dezvoltare pe care acestia il prezinta.

-Lipsa motivarii pe termen lung a angajatilor de a ramane in instititie.

- Riscul pierderii unor persoane, care prin potentialul lor ar putea fi foarte valoroase pentru institutie.

-

10.

Criteriile si modalitatile de motivare nu sunt clare si cunoscute de catre toti angajatii institutiei.

-Comunicarea defectuoasa din cadrul ministerului.

-Neconsultarea angajatilor in procesul se stabilire a  criteriilor si modalitatilor de motivare.

Implicarea si participarea redusa a angajatilor la realizarea obiectivelor institutiei.

-

11.

Munca in cadrul ministerului este perceputa ca fiind monotona si rutiniera.

Neutilizarea unor metode precum rotatia pe posturi sau imbogatirea postului care sa permita diversificarea activitatii si totodata dezvoltarea abilitatilor angajatilor.

Atentie scazuta acordata sarcinilor postului.

12.

Imagine proasta a functionarilor publici in randul cetatenilor.

Implicarea unora dintre functionarii publici de inalta clasa in diverse acte de coruptie.

Motivare moral-spirituala negativa.

13.

Strategia in domeniul resurselor umane nu este adaptata problemelor cu care se confrunta ministerul in acest domeniu, ea nefiind fundamentata pe cauzele care stau la originea acestor probleme.

Cerintele MRU

-Lipsa specialistilor si a cunostiintelor in domeniu.

-Viziune pe termen scurt.

Neglijarea unor componente importante precum:

- mentinerea angajatilor in cadrul ministerului pe termen lung, prin motivare;

- dezvoltarea carierei angajatilor;

                       

14.

Portofoliul modalitatilor de dezvoltare  a angajatilor este unul redus.

Imbunatatirea performantelor angajatilor nu reprezinta un  obiectiv central in cadrul strategiei aferente resurselor umane din M.A.D.R.

-Performante slabe ale angajatilor;

-Dificultati in aducerea la indeplinire a obiectivelor ministerului.

15.

Managementul institutiei este unul autoritar, deciziile fiind adoptate centralizat.

-Persistenta valorilor culturii birocratice;

-Considerarea functionarilor publici ca fiind simplii executanti.

-Neimplicarea functionarilor in adoptarea deciziilor care le pot afecta activitatea;

-lipsa de cunoastere a opiniilor si doleantelor angajatilor;

-Fundamentare inadecvata a deciziilor.

16.

Incadrarea necorespunzatoare pe posturi a unora dintre functionarii publici.

Lipsa de personal pregatit potrivit cerintelor posturilor din institutie.

-Randamente scazute ale muncii acestor functionari;

-Indeplinirea necorespunzatoare a sarcinilor de realizat.

-

17.

Pachet salarial neatractiv.

-Existenta constrangerilor bugetare;

-Politica salariala neadaptata legislatiei comunitare in domeniu;

-Lipsa specialistilor in domeniul MRU.

- Capacitate institutionala redusa pentru atragerea de personal calificat;

-Lipsa de specialisti in cadrul MADR.

18.

Dificultatea realizarii unei „infuzii” de personal tanar in minister.

-Salarii neatractive  pentru tinerii absolventi, incadrati pe posturi de debutanti.

-Utilizarea redusa a mijloacelor motivarii materiale.

-Slaba preocupare pentru dezvoltarea profesionala a functionarilor.

?

Fluctuatia personalului din cadrul MADR are loc cu precadere in randul functionarilor tineri, potrivit „Planului Strategic al MADR”

19.

Sistemul de salarizare este rigid si nu reflecta o proportionalitate intre prestatie si stimulentul acordat.

Cerintele MRU

Lipsa fondurilor pentru imbunatatirea sistemului de motivare materiala.

Salariul nu functioneaza ca un instrument de stimulare a muncii, intru-cat acesta nu se modifica proportional cu cantitatea si calitatea muncii depuse de catre fiecare functionar.

20.

Disfunctionalitati datorate existentei „paralelismului” in atributiile functionarilor publici.

-Proasta repartizare a atributiilor pe posturi;

-Intocmirea necorespunzatoare a fiselor de post..

-Ingreunarea si scaderea calitatii muncii functionarilor publici;

-Vina disfunctionalitatilor este pusa „in carca” functionarilor;

-Intarzieri si sincope in rezolvarea problemelor prioritare.

Paralelismul atributiilor repartizate in cadrul ministerului scade considerabil eficienta activitatii functionarilor publici, dar vina nu poate fi asumata de catre acestia.

21.

Motivarea extrinseca este caracterizata de un numar redus de factori de motivare, in cadrul carora cei care reflecta motivarea materiala sunt destul de redusi ca numar.

-Cunostinte precare in domeniul motivarii resurselor umane;

-Existenta unor constrangeri bugetare.

?

22.

Diferente salariale semnificative intre diverse categorii de personal (respectiv intre cei care au calitatea de consilieri de afaceri europene si cei cu functii publice de manager public si restul functionarilor publici).

Salariile functionarilor ce au calitatea de consilieri de afaceri europene sunt asimilate personalului diplomatic.

23.

Grad redus de ocupare a posturilor fata de nevoile institutionale.

-Pachet salarial neatractiv;

-Incapacitatea de adaptare a functionarilor;

-Lipsa posibilitatii dezvoltarii profesionale.

- Slaba eficienta a actului administrativ;

- Supraincarcarea activitatii functionarilor publici.

-

24.

Fluctuatia mare a personalului in cadrul ministerului.

-Sistemul de motivare si stimulare din institutie este mult sub nivelul asteptarilor angajatilor;

-Sistemul greoi de promovare;

-Capacitate institutionala redusa de atragere a resurselor umane.

-Costuri suplimentare pentru institutie (administrative, materiale si de rezultat);

-Existenta permanenta de posturi vacante si prin urmare supraincarcarea activitatii functionarilor din minister;

-Este influentata negativ buna functionare a ministerului.

25.

Criteriile de acordare a unora dintre stimulentele materiale nu sunt aplicate uniform pentru toti functionarii (un caz particular il reprezinta sporul de 75% acordat personalului din structurile care gestioneaza fonduri comunitare

?

Demotivarea functionarilor pentru implicarea in astfel de proiecte si pentru gestionarea eficienta a fondurilor comunitare

Acest spor nu se aplica in practica decat in cadrul Directiei de Dezvoltare Rurala, desi in realitate mai sunt directii care au ca obiect de activitate gestionarea asistentei financiare comunitare, cum ar fi Directia Financiara.

Nr.crt.

Punct forte

Termen de comparatie

Cauze

Efecte

Observatii

1.

In cadrul ministerului sunt utilizate metode de dezvoltare a angajatilor (programe de training furnizate atat de firme specializate cat si de institutie).

Preocuparea conducerii ministerului pentru imbunatatirea calitatii activitatii angajatilor sai.

Cresterea gradului de motivare pentru a lucra in minister si totodata imbunatatirea rezultatelor obtinute de angajati.

2.

Siguranta si conditiile locului de munca sunt percepute ca fiind bune si constituie factori motivatori pentru angajatii ministerului.

Preocuparea institutiei pentru asigurarea starii de bine in munca a angajatilor.

Compensarea unor aspecte negative precum natura muncii, salariul nesatisfacator, managementul autoritar, etc.

3.

In organizatie exista o evaluare periodica a activitatii functionarilor publici.

Necesitatea fundamentarii unor decizii precum oportunitatea mentinerii pe post a  unui angajat.

Mentinerea unui interes ridicat pentru realizarea corespunzatoare a sarcinilor precum si cunoasterea nevoilor de formare a angajatilor din institutie.

4.

Practicarea in mod frecvent a muncii in echipa.

Necesitatea solutionarii unor probleme deosebite care necesita cunostiintele si efortul combinat al mai multor persoane cu pregatiri diferite.

-Degajarea climatului de munca;

-Dezvoltarea abilitatilor angajatilor;

 -Imbunatatirea procesului de comunicare;

 -Solutii si rezultate superioare d.p.d.v. calitativ.

-

5.

Existenta dosarelor profesionale pentru fiecare functionar, la care sunt atasate rapoartele de evaluare ale acestora.

Cerintele MRU

Obligativitatea respectarii prevederilor H.G. nr. 1209/2003 privind „organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici”.

Posibilitatea cunoasterii in orice moment a rezultatelor activitatii profesionale a fiecarui functionar public, a realizarilor si experientei acestora.

Dosarele profesionale reprezinta  o premisa importanta pentru fundamentarea corecta a unor decizii care il privesc in mod direct pe cel in cauza (acordarea salariului de merit, a sporurilor, primelor, promovarea, etc.)

6.

Asigurarea de cursuri de formare profesionala.

Preocuparea pentru perfectionarea si cresterea calitatii muncii functionarilor publici, pe fondul rezultatelor slabe identificate in activitatea acestora.

-Imbunatatirea rezultatelor obtinute pe post;

-Cresterea capacitatii de adaptare la cerintele postului;

-O valorificare mai buna a potentialului functionarilor publici.

In cursul anului 2007, 147 de persoane din cadrul ministerului au participat la cursuri de formare de scurta durata (7 zile), iar 45 de persoane au beneficiat de cursuri ECDL.

7.

8.

9.

10.

CAPITOLUL IV

RECOMANDARI PENTRU IMBUNATATIREA

PROCESULUI DE MOTIVARE DIN CADRUL M.A.D.R.

Pornind de la premisa ca motivarea este un proces care se desfasoara in interiorul unei persoane, iar fiecare persoana este unica, avand nevoi si aspiratii diferite, managerii trebuie in primul rand sa se concentreze asupra cunoasterii si intelegerii angajatilor lor si abia apoi sa gaseasca o strategie prin care sa intre in contact cu starea interioara a acestora, determinandu-i sa fie motivati si sa actioneze sub impulsul propriilor sentimente.

Oamenii sunt motivati sau demotivati in functie de starea lor interioara si de aceea nu pentru toti angajatii dintr-o institutie pot fi valabile aceleasi metode, tehnici sau abordari ale motivarii, ci numai cele care corespund cu motivatiile interne ale fiecaruia dintre acestia.

Astfel, pentru o gestionare eficienta a resursei umane si pentru determinarea functionarii acesteia la parametrii sai maximi, factorii de conducere si de decizie dintr-o organizatie trebuie sa dezvolte strategii de motivare adaptate caracteristicilor angajatilor sai si sa fie preocupati pentru imbunatatirea si corelarea permanenta a acestor strategii cu evolutia/dinamica nevoilor si asteptarilor „colaboratorilor” acestora, si anume angajat

Avand drept fundament ideile prezentate mai sus, in continuare vom expune cateva recomandari de imbunatatire a procesului de motivare din cadrul M.A.D.R., concepute pe baza disfunctionalitatilor si neajunsurilor acestuia, identificate cu ajutorul anchetei prezentate in capitolul anterior.

Nr. crt.

RECOMANDARI

CAUZE

EFECTE

RESURSE

1.

Alocarea in bugetele anuale de sume destinate exclusiv cresterii remuneratiei functionarilor publici, astfel incat preponderenta in sistemul de salarizare sa fie detinuta de salariul de baza stabilit in raport cu munca depusa.

Motivare materiala scazuta, datorata constrangerilor bugetare

-Imbunatatirea sistemului de motivare materiala, prin crearea unui pachet salarial atractiv.

-Salariul va putea deveni un real instrument de stimulare a munc

-financiare;

-reglementare;

-umane.

2.

Revizuirea si compatibilizarea legislatiei privind dezvoltarea carierei functionarilor publici cu cea din tarile membre ale U.E., astfel incat sa se creeze un sistem flexibil si accesibil de promovare bazat in primul rand pe rezultatele si performantele individuale ale functionarilor si nu pe durata de vechime in munca.

Sistemul actual este un element important de demotivare pentru tinerii specialisti bine pregatiti si cu un potential ridicat de a lucra in domeniul administrativ;

-Functionarul nu este incurajat sa depuna efort pentru imbunatatirea rezultatelor;

-Avansarea dupa acest criteriu nu implica si luarea in considerare a potentialului celui promovat.

-O mai buna stimulare a functionarilor pentru imbunatatirea activitatii lor si obtinerea de performante pe post;

-Asigurarea de sanse egale pentru accesul la posturile din institutie si incitarea spiritului competitiv.

-reglementare;

-umane

3.

Elaborarea unei politici de personal axata in special pe latura calitativa, politica care sa aiba ca obiectiv dezvoltarea carierei functionarilor publici, pe baza evaluarii nevoilor de formare profesionala si a identificarii obiectivelor individuale de cariera ale fiecarui functionar din institutie.

Slaba preocupare pentru dezvoltarea profesionala si pentru cariera functionarilor in cadrul ministerului.

-Motivarea tinerilor absolventi incadrati pe posturi de debutanti de a ramane in cadrul institutiei;

-Mentinerea angajatilor in institutie, pe termen lung prin asigurarea unor perspective bune de dezvoltare a carierei lor;

-umane;

-know-how.

4.

Crearea unui sistem de motivare axat pe relatia de directa proportionalitate intre prestatie si stimulent acordat, prin realizarea periodica a control-evaluarii activitatii functionarilor. Control-evaluarea trebuie sa se concretizeze in rezultate comensurabile cu ajutorul unor indicatori precum:

     -productivitate;

     - eficienta;

     - eficacitate.

-Lipsa de preocupare a angajatilor fata de sarcinile postului ;

-Performante slabe ale angajatilor.

-Stimularea angajatilor pentru imbunatatirea si perfectionarea muncii depuse si a rezultatelor de indeplinit;

-Sentimentul rasplatirii eforturilor si aprecierii corecte a muncii depuse;

-Recompensele sunt pe masura eforturilor.

-umane;

-know-how;

5.

-Investigarea si intelegerea sistemului de nevoi al functionarilor prin utilizarea unor instrumente precum: discutiile „fata in fata”, chestionarul, interviul, observarea directa, etc.

-Organizarea de teambuilding-uri, iesiri, activitati de recreere, etc. care sa permita o apropiere a managerilor publici de subordonatii lor si dezvoltarea unor relatii informale Intre acestia.

Eficacitatea motivarii este conditionata de adaptarea stimulentelor materiale si non-materiale la motivatiile interne ale fiecarui angajat.

Diferentierea elementelor motivarii in functie de caracteristicile, nevoile si motivatiile interne ale fiecarui angajat din institutie, precum si in functie de nivelul managerial al persoanelor vizate.

6.

-Organizarea de cursuri de formare speciale pentru managerii publici din minister, care sa le asigure acestora o pregatire manageriala moderna si cunostiinte profunde in domeniul resurselor umane.

-Responsabilizarea

-Pregatirea redusa a managerilor publici din minister in domeniul resurselor umane;

-Cunostiinte precare cu privire la motivarea personalului.

-Imbunatatirea capacitatii manageriale;

-Utilizarea unor metode moderne de management;

-Schimbarea mentalitatii si renuntarea la vechile obiceiuri de gestionare a resurselor umane;

-O mai buna intelegere si motivare a angajatilor.

-financiare;

-umane.

7.

Schimbarea culturii manageriale a managerilor publici in sensul utilizarii preponderente a motivarii pozitive in relatia cu subordonatii lor.

Instruirea managerilor publici asupra avantajelor si dezavantajelor fiecarui tip de motivare si a modului in care trebuie abordat procesul de motivare in functie de caracteristicile resurselor umane din institutie.

-Strategia actuala de motivare se bazeaza pe inducerea sentimentului de teama printre angajati, fiind utilizate preponderent motivatiile negative.

-Spre deosebire de motivarea negativa, motivarea pozitiva aduce un beneficiu real angajatului.

-Eliminarea starii de stres si discomfort cauzata de presiunea amenintarilor superiorilor;

-Moral pozitiv al angajatilor si crearea unei atmosfere de lucru degajate;

-Implicarea angajatilor este benevola si mai eficienta.

8.

-Reevaluarea posturilor si a fiselor de posturi aferente in vederea asigurarii unei incarcari corecte si echidistante cu sarcini/atributii a functionarilor si asigurarea unei proportionalitati permanente intre sarcini-competente-responsabilitati.

- Realizarea unei planificari strategice a activitatii personalului din subordine.

-Considerarea ca prioritate  a asigurarii ocuparii integrale  a tuturor posturilor vacante.

Necesitatea ca fiecare functionar sa isi cunoasca exact intinderea atributiilor sale si a responsabilitatii aferente acestora

-Eliminarea paralelismului sau suprapunerii atributiilor functionarilor publici;

-Incarcarea corecta si echitabila cu atributii, competente si responsabilitati a fiecarui angajat;

Responsabilizarea in indeplinirea sarcinilor specifice postului;

9.

Contractarea de specialisti pentru desfasurarea unor programe de orientare si consiliere in cariera, precum si elaborarea unor planuri de cariera in cadrul ministerului.

Oportunitatile de cariera reprezinta un important factor de motivare pe termen lung.

-Mentinerea pe termen lung a functionarilor in cadrul ministerului;

-Atragerea de tineri absolventi pentru ocuparea posturilor din cadrul M.A.D.R.;

-Formarea de specialisti si valorificarea acestora de catre institutie.

10.

-Organizarea periodica de intalniri/sedinte cu functionari de la toate nivelurile in scopul cunoasterii doleantelor si a nemultumirilor acestora.

-Consultarea angajatilor ori de cate ori deciziile necesar a fi adoptate privesc in mod direct/indirect activitatea acestora.

-Implicarea angajatilor in procesul de selectare a criteriilor si modalitatilor de motivare.

Fundamentarea corecta a modalitatilor de motivare este conditionata de cunoasterea indeaproape a subordonatilor printr- o comunicare eficienta si continua cu acestia.

-Eficientizarea procesului de comunicare din cadrul institutiei;

-Identificarea pertinenta a motivatiilor interne ale angajatilor, conditie esentiala pentru o buna motivare.

11.

Aplicarea in cadrul ministerului a unor metode de management precum: imbogatirea postului, largirea postului, rotatia pe posturi, delegarea,etc.

Necesitatea eliminarii monotoniei in munca si al caracterului rutinier al acesteia.

Diversificarea activitatii functionarilor publici si totodata dezvoltarea potentialului acestora.

-know-how

12.

-Stabilirea unor legi mai aspre, care sa prevada masuri drastice de sanctionare a functionarilor publici gasiti vinovati de favorizarea sau implicarea in acte de coruptie.

-Asigurarea unei motivari salariale corespunzatoare pentru ca functionarii sa nu mai fie tentati sa accepte mita.

-Colaborarea cu mass-media pentru aducerea la cunostinta publica a demersurilor care se fac pentru combaterea coruptiei, a sanctiunilor aplicate, a cazurilor depistate si a modaltatilor de solutionare a acestora.

Imaginea proasta si increderea scazuta in functionarii de la toate nivelurile, in special cei de la nivelurile superioare ale managementului.

-Imbunatatirea capitalului de imagine al clasei functionarilor publici;

-Descurajarea actelor de coruptie din administratie.

-legislative

-sprijin politic.

13.

Cooptarea de specialisti pentru elaborarea unei strategii pe termen lung in domeniul R.U.in care sa fie implicati si angajatii si care sa porneasca de la cauzele disfunctionalitatilor, avand ca prioritati:

-promovarea oportunitatilor egale de angajare;

-dezvoltarea carierei angajatilor;

-imbunatatirea performantelor angajatilor;

-mentinerea functionarilor in cadrul ministerului pe termen lung, prin motivare.

Strategiile anterioare prevedeau  masuri  care s-au dovedit eficiente pe termen scurt;

-Adoptarea de masuri in beneficiul angajatilor;

-Cresterea gradului de motivare a functionarilor.

-umane

-financiare

-know-how.

14.

-Prioritizarea in cadrul strategiei de R.U. a imbunatatirii activitatii si performantelor functionarilor publici si a dezvoltarii profesionale.

-Diversificarea portofoliului metodelor de dezvoltare a angajatilor

Preocuparea pentru dezvoltarea angajatilor constituie un factor de motivare, dar conduce deopotriva si la buna functionare a institutiei.

-Cresterea calitatii activitatii si rezultatelor functionarilor publici;

-Posibilitatea imbunatatirii veniturilor ca urmare a corelarii rezultatelor cu recompensele.

-

15.

-Utilizarea „rotatiei pe posturi” ca metoda de identificare a persoanelor potrivite pentru anumite posturi;

-Asigurarea unor programe de formare si specializare in conformitate cu cerintele posturilor pe care sunt incadrati functionarii publici.

Incadrarea necorespunzatoare pe posturi a unor functionari din cadrul ministerului.

-Cerintele postului sunt indeplinite corespunzator;

-Randamente superioare ale muncii fuctionarilor si obtinerea de rezultate mai bune pe posturi.

-financiare;

-umane.

16.

Reproiectarea politicii salariale aflata sub incidenta legislatiei sistemului unitar de salarizare, astfel incat sa se creeze un sistem de motivare materiala adecvat sistemului complex al atributiilor functionarilor publici, care ar trebui sa cuprinda: salarii de baza, sporuri, salarii de merit, premii, prime, stimulente pentru recompensarea performantei individuale, premii anuale, plata integrala a orelor suplimentare, tichete de masa, etc.

Existenta unui sistem rigid si neatractiv de salarizare.

-Mai multe stimulente de natura materiala;

-Nivelul salariului de baza, precum si acordarea celorlalte drepturi de natura salariala vor fi conditionate de natura si calitatea prestatiei functionarilor.

-financiare;

-reglementare;

-umane.

17.

-Asigurarea de programe de formare speciale pentru tinerii absolventi incadrati pe posturi de debutanti, pe baza obiectivelor lor de cariera.

-Stimularea materiala a tinerilor debutanti prin asigurarea unei proportionalitati intre rezultatele obtinute si stimulentele acordate.

-Asigurarea accesului la programe de promovare.

Existenta riscului ca personalul din cadrul ministerului sa devina imbatranit si sa afecteze buna functionare a institutiei.

-Cresterea gradului de atractivitate a ministerului in randul tinerilor;

-Mentinerea tinerilor deja incadrati pe posturi in cadrul ministerului, pe termen lung.

-financiare;

-umane.

18.

-Armonizarea grilei de salarizare la nivelul functiei publice si asigurarea compatibilitatii intre legislatia privind salarizarea in Romania si cea din U.E.

-Flexibilizarea sistemului de salarizare prin modificarea structurii castigului din munca salariala, creand noi raporturi intre salariul direct (pentru munca) si salariul aditional.

Necesitatea ca diferentele salariale sa fie fundamentate strict pe criterii de performanta, nu pe cele de vechime in munca.

?

19.

Realizarea unei specializari profunde pe domenii stricte de activitate, dintre cele care constituie trendul ascendent in agricultura in viitorul apropiat si pe termen lung.

Incapacitatea ministerului de a atrage specialisti in domeniile specifice,datorita slabei motivari materiale.

-Dezvoltarea profesionala a angajatilor;

-Formarea de specialisti;

-Intarirea capacitatii institutionale a ministerului;

20.

Introducerea unui statut  al personalului din administratia agricola care sa reflecte importanta acestei categorii de functionari si care sa fie baza adoptarii unor masuri legislative de stabilire a unei grile motivante de salarizare.

?

-Cresterea gradului de ocupare a posturilor din minister;

-Motivare moral-spirituala pozitiva

Corelarea recompenselor cu rezultatele obtinute pe post de catre fiecare functionar prin evaluarea periodica si transparenta a activitatii, prin introducerea utilizarii unor metode moderne inspirate din sectorul privat, cum ar fi de exemplu managementul prin obiective.

.

Realizarea unei selectii a personalului nou angajat pe criterii de maxima exigenta.

CAPITOLUL IV

                                          CONCLUZII

Procesul motivatiei este (sau ar trtebui sa fie), dupa cum am putut observa pe parcursul acestei lucrari, mult mai complex. Complexitatea sa este data de faptul ca oamenii au nevoi diferite, isi fixeaza obiective diferite pentru satisfacerea acestor nevoi si intreprind actiuni diferite pentru realizarea obiectivelor.

De aceea e gresit sa presupunem ca pentru toti oamenii e valabila una si aceeasi abordare a motivatiei. Motivarea unui individ nu trebuie sa urmareasca doar implicarea sa in munca si directionarea comportamentului sau catre anumite obiective, ci trebuie sa-l stimuleze pe individ sa indeplineasca aceste obiective la un nivel cat mai inalt de performanta, sa urmareasca obtinerea performantei individuale (prin aceasta intelegandu-se „ gradul in care un salariat isi indeplineste cerintele postului, acesta trebuind sa fie cat mai ridicat si apropiat de standardele cerute de organizatie). Caci numai printr-o activitate eficienta si performanta a fiecarui individ din interiorul unei organizatii se poate obtine performanta organizationala.

Desigur, la atingerea performantei organizationale contribuie mai multi factori cum ar fi de exemplu tipul de leadership practicat, cultura organizationala, etc. insa factorul determinant ramane resursa umana care in primul rand trebuie inteleasa si apoi motivata prin tehnici si practici motivationale adaptate particularitatilor si nevoilor acesteia. Iar aceste practici motivationale (cateva dintre ele fiind prezentate si in continutul prezentei lucrari) pot avea sanse maxime sa functioneze cu eficacitate numai daca se bazeaza pe o intelegere corecta a elementelor motivatiei.

De la o corecta intelegere a elementelor motivatiei trebuie sa porneasca si procesul de reproiectare a strategiei in domeniul resurselor umane din administratia publica. In acest sens, trebuie sa se aiba in vedere schimbarea culturii actuale care este inca predominant birocratica cu structuri rigide, ierarhii functionale inalte si un grad ridicat de formalizare a activitatii, dar si depolitizarea structurilor functionale ale autoritatilor publice prin aplicarea in spiritul si in litera legii a prevederilor Statutului functionarilor publici si Codului Munc

Formarea manageriala pe baza valorilor Noului Management Public trebuie sa devina o prioritate in cadrul acestei strategii si sa urmareasca intarirea capacitatii manageriale prin integrarea utilizarii unui management participativ, responsabilizarea conducatorilor de departamente si utilizarea delegarii in activitatea acestora, toate acestea pe fondul constientizarii importantei resurselor umane.

Pornind de la premisa ca eficienta administrativa/capacitatea institutionala a unei autoritati publice, ca si in cazul oricarei alte organizatii este conditionata de calitatea, pregatirea si implicarea resursei umane, se impune acordarea unei importante sporite a acestei categorii de resurse, mai ales in sectorul public unde neglijarea indelungata a acesteia se resimte din ce in ce mai mult la nivelul eficientei functionale a acestor structuri si in cele din urma la nivelul cetateanului.

Nu este greu sa deducem, dupa parcurgerea acestei lucrari, ca rezultatele slabe si lipsa de performante la nivelul personalului din administratie este rezultatul lipsei de cointeresare a acestuia in procesul de realizare a obiectivelor organizatiei. Cultura manageriala precara in acest domeniu, lipsa unei motivari materiale corespunzatoare, posibilitatile reduse de cariera si procesul rigid de promovare sunt principalele cauze ale slabei preocupari a angajatilor fata de sarcinile postului si a lipsei de performante in activitatea acestora.

Astfel, si administratia publica trebuie sa se bazeze pe credinta in virtutile remunerarii dupa performanta, ca mijloc de asigurare  a unui stimulent motivational eficient.

Se impune deci, crearea unui sistem de motivare material si non-material adecvat sistemului complex al atributiilor functionarilor publici din administratia publica centrala si locala. In cadrul acestui sistem de motivare o importanta deosebita trebuie acordata politicii salariale, care se afla sub incidenta legislatiei unitare de salarizare si care trebuie sa devina un instrument de stimulare a muncii si performantei, pe fondul dezvoltarii durabile a potentialului de munca.

De aceea noile abordari si tendinte care se manifesta in managementul modern – reengineeringul, organizarea holonica, ambidextra si virtuala – au ca ingredient de baza remodelarea motivarii, incluzand in continutul lor, in diverse maniere si combinatii, cea mai mare parte din elementele pe care le-am prezentat in acest capitol.



[1] Organigrama M.A.D.R. este prezentata in Anexa nr. 1  la prezenta lucrare;

[2] Lista si prezentarea sumara a acestor institutii se afla in Anexa nr. 6

[3] Lista Colectivelor legislative precum si componenta lor pot fi vizualizate in Anexa nr. 8









Politica de confidentialitate

.com Copyright © 2019 - Toate drepturile rezervate.
Toate documentele au caracter informativ cu scop educational.


Proiecte

vezi toate proiectele
 PROIECT DE LECTIE Clasa: I Matematica - Adunarea si scaderea numerelor naturale de la 0 la 30, fara trecere peste ordin
 Proiect didactic Grupa: mijlocie - Consolidarea mersului in echilibru pe o linie trasata pe sol (30 cm)
 Redresor electronic automat pentru incarcarea bateriilor auto - proiect atestat
 Proiectarea instalatiilor de alimentare ale motoarelor cu aprindere prin scanteie cu carburator

Lucrari de diploma

vezi toate lucrarile de diploma
 Lucrare de diploma - eritrodermia psoriazica
 ACTIUNEA DIPLOMATICA A ROMANIEI LA CONFERINTA DE PACE DE LA PARIS (1946-1947)
 Proiect diploma Finante Banci - REALIZAREA INSPECTIEI FISCALE LA O SOCIETATE COMERCIALA
 Lucrare de diploma managementul firmei “diagnosticul si evaluarea firmei”

Lucrari licenta

vezi toate lucrarile de licenta
 CONTABILITATEA FINANCIARA TESTE GRILA LICENTA
 LUCRARE DE LICENTA - FACULTATEA DE EDUCATIE FIZICA SI SPORT
 Lucrare de licenta stiintele naturii siecologie - 'surse de poluare a clisurii dunarii”
 LUCRARE DE LICENTA - Gestiunea stocurilor de materii prime si materiale

Lucrari doctorat

vezi toate lucrarile de doctorat
 Doctorat - Modele dinamice de simulare ale accidentelor rutiere produse intre autovehicul si pieton
 Diagnosticul ecografic in unele afectiuni gastroduodenale si hepatobiliare la animalele de companie - TEZA DE DOCTORAT
 LUCRARE DE DOCTORAT ZOOTEHNIE - AMELIORARE - Estimarea valorii economice a caracterelor din obiectivul ameliorarii intr-o linie materna de porcine

Proiecte de atestat

vezi toate proiectele de atestat
 Proiect atestat informatica- Tehnician operator tehnica de calcul - Unitati de Stocare
 LUCRARE DE ATESTAT ELECTRONIST - TEHNICA DE CALCUL - Placa de baza
 ATESTAT PROFESIONAL LA INFORMATICA - programare FoxPro for Windows
 Proiect atestat tehnician in turism - carnaval la venezia






Termeni si conditii
Contact
Creeaza si tu