Creeaza.com - informatii profesionale despre


Evidentiem nevoile sociale din educatie - Referate profesionale unice



Acasa » referate » management
Conducerea unei sedinte

Conducerea unei sedinte



CONDUCEREA UNEI SEDINTE

In Cap. 1 am vazut ce este o sedinta eficace, cateva tipuri de sedinte care se pot intalni in practica si am dat raspunsul la intrebarea de ce trebuie ca sedintele noastre sa fie eficace. In acest capitol o sa vedem cum se conduce o sedinta eficace, de fapt activitatile si instrumentele utile in desfasurarea acestora.

1. Pregatirea sedintei

Unii specialisti considera ca 50 % din valoarea adaugata unei sedinte de catre organizatorul acesteia provine din munca de dinainte de sedinta.

Haideti sa vedem care sunt activitatile si instrumentele din cadrul etapei de pregatire a unei sedinte:

Verificarea oportunitatii sedintei



Verificarea sedintelor anterioare

Pregatirea documentelor (agenda, materiale auxiliare)

Pregatirea cadrului de desfasurare

Rolul si atitudinea conducatorului sedintei

Sa ne ocupam de fiecare din aceste activitati si de instrumentele care ajuta in desfasurarea lor.

Verificarea oportunitatii sedintei

Inainte de sedinta este bine sa ne punem cateva intrebari:

Este necesara organizarea unei sedinte?

Ce tip de sedinta trebuie sa organizez?

Cat ne „costa” sedinta?

Exista diverse directii de analiza a nevoilor de organizare a unei sedinte: obiectivele firmei, ale departamentului, evaluarea performantelor, punctele de imbunatatit, asteptarile si dorintele oamenilor din echipa - ce dificultati si probleme cred acestia ca se pot rezolva prin organizarea unei sedinte.

Exista, de asemenea, diverse modalitati de a analiza nevoile de organizare a unui anumit tip de sedinta, cum ar fi: observarea directa facuta de voi, chestionare cu intrebari orientate spre posibile subiecte de abordat la sedinte, intalniri individuale cu persoane care sunt implicate in proiectul care solicita sedinta.

Verificarea oportunitatii organizarii sedintei mai inseamna si compararea efortului organizarii sedintei cu acela cerut de alte modalitati administrative prin care se obtin aceleasi rezultate.

Daca, de exemplu, in cazul verificarii oportunitatii organizarii unei sedinte de informare, observati ca aceeasi informatie poate fi oferita printr-o informare scrisa, telefon, e-mail sau un scurt raport, atunci desfasurarea unei sedinte cu acelasi scop e inutila.

In acelasi timp se poate face o analiza a costurilor implicate de sedinta. O sa va intrebati: ”Care sunt costurile unei sedinte?”.

Este vorba, in primul rand, de costurile de oportunitate, adica, pierderile estimate ca vor aparea in timpul alocat sedintei. In al doilea rand, trebuie sa cunoastem diferenta intre costurile implicate de folosirea altor modalitati de informare si costurile implicate de sedinte.

Exercitiu: Cat timp alocati unei sedinte si de ce tineti seama in alocarea acestui timp?

Un calcul simplu:

Alocarea resurselor de timp pentru intruniri este o problema de management. O planificare corecta a timpului de catre participantii la sedinta si o repartizare optima a timpului alocat acesteia de catre cel care o conduce duc la cresterea eficientei sedintei.

Nota: Nu afectati mai mult de 10% din timpul vostru, pe trimestru, pentru sedinte!!!!!

Durata maxima recomandata a unei sedinte este de doua ore. Frecventa si durata in timp a unei sedinte variaza in functie de obiective, de termenele finale pentru atingerea obiectivelor si de programele individuale ale membrilor.

Fixarea sedintelor saptamanale, este bine sa se faca la inceputul saptamanii (luni) in cadrul orelor de afaceri (dimineata - intre 9 si 11) sau dupa-masa (intre 15 si 17).Se pot organiza sedinte si cu frecventa lunara sau trimestriala. Aceste sedinte ar putea coincide cu una din cele de echipa saptamanale sau ar putea fi o alta sedinta organizata distinct.

Observatii

1. Verificarea sedintelor anterioare

Aceasta etapa din cadrul pregatirii presupune analizarea feedback-ului obtinut la sfarsitul sedintelor anterioare.

Cum s-a desfasurat sedinta anterioara?

Ce s-a hotarat in sedinta anterioara?

Acest feedback face de fapt legatura dintre o sedinta si urmatoarea si-l ajuta pe managerul de proiect (alta persoana care conduce sedinta) sa urmareasca implementarea deciziilor in perioada dintre doua sedinte si sa imbunatateasca calitativ sedinta urmatoare. Analiza sedintelor anterioare presupune consultarea materialelor scrise indosariate si pastrate la fel ca orice alt document important pentru buna desfasurare a activitatii intr-o echipa de vanzari. O sa facem referire la aceste lucruri in cadrul etapei de finalizare a sedintei.

Observatii

Pregatirea documentelor necesare sedintei

1.3.1. Pregatirea agendei

Cuvantul „agenda” vine din latina si inseamna “ acele lucruri care trebuie facute”.

Existenta unei agende este esentiala pentru ca toti participantii la o sedinta sa aiba o idee clara despre scopul acelei sedinte. Agenda se construieste si se inmaneaza participantilor cu 1-2 zile inainte de sedinta.

Astfel participantii sunt pregatiti pentru sedinta si se salveaza timp.

Forma unei agende poate varia, in orice caz insa, ea trebuie sa includa urmatoarele

Tipul sedintei

Obiectivele sedintei

Locatie, data si durata

Subiectele-topica discutiilor

Sustinatorul fiecarui subiect

Timpul alocat fiecarui subiect

Informatia referitoare la subiecte

Un model de agenda arata astfel:

Data:

Tipul sedintei –

Obiectivele sedintei:

1.Instruirea participantilor cu privire la schimbarea unor clauze in proiectul „Z”

Prezentarea modificarilor generate de schimbarea clauzelor

Agenda: Punctul 1

Citirea clauzelor, lamurirea problemelor legate de acestea

Responsabil

Petrea Vasile – Manager proiect

Suport informational

Conditii contractuale pentru clauze – un exemplar / participant

Pregatirea participantilor

Citirea conditiilor contractuale de catre fiecare participant, premergator sedintei si notarea eventualelor intrebari pentru sedinta

Rezultate dorite

Intelegerea modificarilor clauzelor

Timp alocat

60 minute

Agenda: Punctul 2

Prezentarea modificarilor generate de modificarea clauzelor

Responsabil

Suport informational

Pregatirea participantilor

Rezultate dorite

Timp alocat

Participanti:

Precizarea tipului sedintei si a obiectivelor ofera informatii participantilor despre felul interactiunii din cadrul sedintei, practic ei stiu la ce sa se astepte.

Nota:

Ca manager de proiect (organizator de sedinte), este bine sa dati tuturor participantilor cate ceva de pregatit pentru intrunire pentru ca aceasta sa aiba o semnificatie noua pentru fiecare membru, in acelasi timp implicarea participantilor in pregatirea sedintei ii motiveaza.

AGENDA

Data:

Tipul sedintei:

Obiectivele sedintei:

Responsabil

Suport informational

Pregatirea participantilor

Rezultate dorite

Timp alocat

Responsabil

Suport informational

Pregatirea participantilor

Rezultate dorite

Timp alocat

Participanti:

Pregatirea materialelor auxiliare

Ca baza pentru discutiile de la sedinta este bine sa existe o documentatie.

Ea trebuie sa fie difuzata inainte de sedinta, cu exceptia materialelor foarte scurte, care pot fi difuzate si in timpul sedintei.

In cadrul sedintei, cel care trebuie sa prezinte subiectul si, la nevoie, sa aduca anumite clarificari este persoana care a raspuns de pregatirea punctului respectiv si de intocmirea documentatiei.

Tot pentru castigarea timpului se poate intocmi o situatie sau un raport inainte de sedinta, care sa contina informatii utile in desfasurarea ulterioara a sedintei si sa constituie un instrument de planificare a resurselor pentru aceasta de catre viitorii participanti indiferent de forma care o imbraca.

Acest raport se poate referi la:

sumarul saptamanii anterioare – de exemplu, in cazul unei sedinte de motivare, un instrument util pregatirii acesteia ar putea fi un centralizator al realizarilor participantilor in timpul trecut de la ultima sedinta; afisarea unei asemenea situatii poate fi si o modalitate de motivare nu doar un punct de plecare pentru o viitoare sedinta.

Obiective planificate

Obiective realizate

Saptamana nr. …

ziua1

Ziua 2

Ziua 3

Ziua 4

Ziua 5

Participanti

1

2

3

4



5

TOTAL

noi programe si proiecte, precum si persoanele implicate in aceste proiecte;

cerintele agendei pentru sedinta care va avea loc, cu loc de adnotari. Faptul ca participantii la viitoarea sedinta pot face notificari pe o astfel de situatie da managerului un prim feedback legat de agenda sedintei viitoare si confera transparenta sedintei. Afisarea listei de participanti pe care acestia sa o semneze poate fi o modalitate de control al prezentei si de preintampinare a absenteismului.

Aceste informatii trebuie asezate intr-un loc unde pot fi vazute de toata lumea.

Un avizier care sa poata fi folosit atat de catre manager cat si de catre participanti asigura un punct central de informatii pentru toti.

Pregatirea cadrului de desfasurare a sedintei

Pregatirea cadrului in care se va desfasura sedinta presupune gasirea unui birou disponibil in sediu, anuntarea colegilor din celelalte echipe despre locul si durata sedintei pentru a evita deranjarea acesteia. Afisarea unui program de ocupare a salii de sedinta ar fi util pentru toti. Pregatirea cadrului mai inseamna asezarea meselor si pozitionarea scaunelor in functie de tipul sedintei, numarul si felul participantilor.

Pozitionarea participantilor influenteaza foarte mult eficacitatea sedintelor.

A . In cazul sedintelor de generare de solutii pentru rezolvarea unei probleme (brainstorming), asezarea trebuie sa permita un inalt nivel de interactiune si sa reflecte egalitate. Modelul circular permite o egala contributie cu idei din partea participantilor.

B. In cazul sedintelor de instruire si informare pozitionarea participantilor trebuie sa le permita acestora sa-l vada pe cel care sustine minitrainingul.

Pozitionarea scaunelor in forma de U si asezarea mijloacelor vizuale(flip-chart) in deschiderea U sunt premise pentru o buna comunicare pe parcursul sedintei.

C. In cazul sedintelor de adoptare de decizii pozitionarea participantilor trebuie corelata si cu personalitatea lor. Organizatorii sedintei trebuie sa aseze pe cei cu personalitati agresive unii langa altii. Un model de pozitionare ar putea fi urmatorul:

Observatii

Rolul si atitudinea conducatorului sedintelor

Rolul conducatorului sedintelor

Legat de pregatirea sedintelor, am amintit pana acum despre sarcini si responsabilitati asumate atat de catre conducatorul unei sedinte cat si de catre participantii la sedinta. La partea de pregatire a unei sedinte, foarte importanta pentru eficacitatea acesteia este constientizarea rolului pe care il va indeplini conducatorul acesteia pe parcursul acesteia. In momentul in care o sa va asumati un anumit rol, asta va determina sa va comportati adecvat situatiilor, sa adoptati anumite atitudini.

Comportamentele, modalitatile de comunicare, cu alte cuvinte rolul conducatorului unei sedinte, se pot schimba de la o sedinta la alta sau chiar in cadrul aceleasi sedinte in functie de tipul sedintei, faza din procesul decizional in care se afla echipa sau de conflictele care pot aparea pe parcursul sedintei.

Putem delimita cateva roluri specifice pe care le poate indeplini conducatorul unei sedinte:

Facilitatorul” este cel care incurajeaza participarea tuturor la elaborarea de idei noi sau solutii pentru rezolvarea unei probleme, are o atitudine neutra in timpul sedintei, asigura focalizarea participantilor si canalizeaza discutia

”Conducatorul autoritar” este cel care planifica, directioneaza si controleaza fiecare aspect discutat, prevenin abaterile de la cursul propus. Datorita atitudinii acestuia, participantii nu prea mai au vreo influenta asupra desfasurarii sedintei pentru ca li se spune tot ce trebuie facut si cum trebuie procedat.

Succesul sau esecul unei sedinte depind de eficienta conducatorului in a stimula contributia participantilor la cel mai inalt nivel de cunostinte si experienta de care sunt capabili. S-a spus despre un conducator de sedinte ideal ca ar trebui sa aiba:

intelepciunea lui Solomon,

rabdarea lui Iov,

impartialitate de judecator,

ochi de vultur,

fermitate de stanca,

piele de rinocer.

Si, in acelasi timp, SIMTUL UMORULUI.

Daca vorbim despre atitudinea conducatorului de reuniuni

Ca “facilitator”, poti realiza focalizarea atentiei participantilor

enuntand clar situatia sau problema existenta;

reamintind participantilor scopul sedintei;

incurajand oamenii sa participe la discutie.

Cum poti face acest lucru?

aproba (fara a exagera) punctele de vedere ale celorlalti sau declara despre ideile lor ca sunt constructive si vei mari astfel productivitatea discutiei. Poti folosi fraze ca:

„Solutia asta ar merge foarte bine.”

„Ideea lui mi se pare foarte promitatoare. Voi ce credeti?”

propune idei care contin posibile directii de actiune si incurajeaza-i pe ceilalti sa gandeasca creativ si sa „tina pasul”; poti utiliza fraze ca:

„N-ar fi o idee buna daca.”

„Am putea discuta si posibilitatea ca”

solicita feedback de la participanti si incurajeaza-i sa ofere feedback constructiv.

Ca “autoritar controlati sedinta si directionati discutia.

Cum poti face acest lucru?

sa urmaresti indeaproape agenda; daca nu s-a convenit de la bun inceput ca ordinea abordarii subiectelor poate fi schimbata, anunta in permanenta ce subiect urmeaza sa se discute; poti folosi o fraza ca:

„In continuare vom aborda subiectul 4.”

daca discutia deviaza de la subiect, este vital ca tu sa readuci in discutie scopurile principale si sa directionezi energia oamenilor catre problema de baza; poti folosi fraze ca:

„Va pot reaminti de ce suntem aici?”

„Nu cred ca este cazul sa aprofundam acum acest subiect.”

sa-ti amintesti ca ai responsabilitatea ca timpul dedicat sedintei sa nu fie irosit;

sa fii la curent cu ultimele noutati si cu ceea ce se intampla in companie.

Observatii

Desfasurarea sedintei

O sedinta pentru a fi eficace si eficienta trebuie sa inceapa la timp.

Pentru a reduce numarul celor care intarzie sistematic si fara un motiv serios, conducatorul unei sedinte poate incepe intrunirea la timp, fara sa intrerupa sedinta pentru a-i pune la curent pe acestia cu ce s-a discutat inainte de sosirea lor. O astfel de atitudine nu are efectul scontat asupra celor care intarzie cu un motiv real. Ramane, deci, problema includerii noilor sositi fara a irosi prea mult timp si fara a perturba sedinta. Daca intarzierile se dovedesc o problema generala, este mai bine sa ridicati aceasta problema in cadrul intrunirii.

O alta problema care ar putea impiedica buna desfasurare a sedintei este absenteismul nemotivat. De obicei, lipsa unor oameni la sedinte, creaza frustrari de partea celor prezenti. Neabordarea acestei probleme la inceputul sedintei poate conduce la frustrari si mai mari.

Trebuie, de asemenea, descurajate plecarile din sedinta ale unor oameni, fara motive serioase si mai ales fara ca acestea sa fie anuntate conducatorului sedintei la inceputul acesteia.

Haideti sa vedem care sunt activitatile si instrumentele din cadrul etapei de desfasurare a sedintei:

Deschiderea sedintei

Directionarea sedintei

Si chiarcum sa facem sedintele distractive

Vom discuta despre fiecare din aceste activitati si o sa vedem si cateva modalitati prin care putem face sedintele noastre si distractive.

1 Deschiderea sedintei

In mod firesc, desfasurarea propriu-zisa a sedintei trebuie sa debuteze cu “deschiderea” acesteia (de catre cel care conduce o conduce), printr-un cuvant introductiv de cateva minute in care sunt precizate si explicate punctele agendei. Acum este momentul pentru un feedback legat de obiectivele sedintei, necesar pentru a confirma linia de desfasurare a sedintei.

O reactie negativa la ordinea de zi stabilita la inceputul sedintei apare atunci cand participantii nu pot rezolva o problema, cand sunt frustrati de lipsa de informatii suficiente sau cand obiectivele sedintei nu le sunt foarte clare. Un anume subiect poate fi amanat pentru a fi discutat intr-o alta sedinta, schimbandu-se prioritatile. In acest caz, conducatorul sedintei trebuie sa reorganizeze ordinea de zi stabilita in agenda si sa planifice discutarea punctelor restante, cu acordul tuturor participantilor

Tot la inceputul sedintei se fixeaza regulile de desfasurare. Exemplu de reguli: acum se poate stabili daca intreruperile sunt permise, daca se pot face abateri de la incadrarea in timp stabilita in agenda pentru fiecare subiect, frecventa si durata pauzelor etc.

Am vazut ca agenda stabileste responsabilitati legate de punctele care vor fi discutate. La deschiderea sedintei numesc responsabilul cu inregistrarea datelor din sedinta („secretarul”) – o sa discutam mai mult despre rolul secretarului la partea de finalizare a sedintei si pe cei care au rolul de observatori ai modului de desfasurare a sedintei. Tot aici, conducatorul sedintei poate atribui roluri de intretinere (administrative) – confruntarea materialelor, capsare, distribuire de materiale etc. Este bine sa rotiti rolurile in cadrul sedintelor.

Directionarea sedintei

Noua perspectiva asupra conducerii sedintelor se deosebeste de cea traditionala prin faptul ca liderul imparte rolul sau cu toti ceilalti membri ai grupului. Echipa trebuie sa controleze intalnirea, nu conducatorul; experienta si deciziile echipei au o mai mare importanta decat ce ar fi facut indivizii singuri.

Am vazut ca cel care conduce sedinta se pregateste sa adopte un anumit rol in functie de tipul de sedinta, de obiectivele acesteia si am vazut ce inseamna aceste roluri. Aceste roluri se pot schimba insa pe parcursul desfasurarii sedintei pentru a o directiona spre ceea ce se doreste (de exemplu, intr-o prima faza a sedintei (informare), la inceput conducatorul sedintei anunta noi proceduri legate de administrarea activitatii – directioneaza si controleaza fiecare aspect discutat, spune ce trebuie si cum trebuie facut, are rolul de ”conducator autoritar”, urmand ca in faza urmatoare a sedintei( brainstorming) sa inlesnesca gasirea unor solutii la obiectiile intalnite – este un ”facilitator”.

!!! Comunicarea ineficace si manifestarea comportamentelor dificile ale participantilor reprezinta principalele amenintari la adresa unei bune directionari a sedintei spre atingerea scopului.

In continuare o sa discutam despre aceste elemente.

1. Comunicare eficace pentru o sedinta eficace

Haideti sa vedem cateva exemple, edificatoare pentru ceea ce inseamna o comunicare ineficace, urmand sa ne ocupam de gasirea unor modalitati de crestere a eficacitatii comunicarii in cadrul sedintelor.

Daca managerul si oamenii sai sunt incapabili de a-si exprima opiniile sau de a le asculta pe ale celorlalti, comunicarea sufera. Daca unora le lipseste dorinta de a se exprima, atunci alti membri mai agresivi vor domina sedinta. Participantii timizi se pot afla in dificultatea de a-si sustine ideile bune sau de a se confrunta cu ceilalti in mod constructiv.

Practic, comunicarea poate fi reglata prin reguli stabilite la inceputul sedintei si prin interventiile conducatorului sedintei. Tipul de comunicare, schimburile eficace si eficiente de informatii sunt legate de tipul sedintei si de obiectivele acesteia. Astfel, intr-o sedinta de adoptare a deciziilor sau in orice sedinta, cand se doreste evaluarea interesului pentru o anumita idee se poate folosi votul prin ridicarea mainilor. In cazul brainstormingului, toate ideile sunt importante, astfel incat una din regulile de comunicare nu permite critica ideilor altora.

1. Ce informatii transmit

Legat de informatia transmisa de voi oamenilor de vanzari, eficacitatea comunicarii depinde atat de cantitatea informatiei, cat si de calitatea ei.

O cantitate mare de informatii poate „paraliza” receptorii acesteia, ei nemaiputand sa sintetizeze si sa foloseasca aceste informatii.

O cantitate prea mica de informatii duce la imposibilitatea adoptarii unor decizii bine fundamentate.

Calitatea informatiei se refera la faptul ca aceasta este completa, verificata, eficace si eficient transmisa. Audienta care simte ca nu a castigat valoare dintr-o sedinta va considera ca si-a pierdut timpul.

(Pentru a deveni expert intr-un subiect, managerul de proiect trebuie sa se foloseasca de experienta in domeniu, sa observe ce anume are efect intr-o intrunire si ce nu, sa citeasca referitor la acel subiect si sa creeze.)

Se spune ca nu e „nimic nou sub soare”. Misiunea „vorbitorilor” este sa adune idei, sa le adapteze si sa creeze un continut care li se potriveste.

Cum transmit informatii

Transmiterea informatiilor trebuie sa se faca scurt , clar si concis tinand seama de participanti si de timpul alocat sedintei.

Este de dorit evitarea argoului si jargonului, mai ales in cazul in care, in echipa, exista oameni noi.

3. Cum primesc informatii

Pentru a creste eficacitatea sedintelor, trebuie sa ascultati activ ceea ce inseamna:

pastrarea contactului vizual cu persoana care vorbeste, pentru ca aceasta sa-si dea seama ca i se acorda o atentie nedistribuita;

utilizarea intrebarilor, aratand ca esti interesat si ca auzi cele spuse; intrebarile pot avea si rolul de impulsuri catre lucrul in echipa; cateva tipuri de intrebari pe care le puteti folosi sunt:

- deschise – se accepta mai multe raspunsuri, ideile se formuleaza liber

- inchise – se primesc raspunsuri de da/nu sau date, importante pentru structurarea muncii

- alternative – se alege o singura alternativa

- retorice – pentru a inabusi in fasa o parere opusa. Nu sunt de recomandat in cazul lucrului in echipa pentru ca nu sunt benefice atmosferei deschise ce trebuie mentinuta.

- sugestive – reactia este astfel manipulata, de nerecomandat.

evitarea intreruperilor;

evitarea schimbarii subiectului pentru a evita frustrarea vorbitorului;

empatia cu vorbitorul;

feedback verbal si non-verbal (ton entuziast, zambet).

Exercitiu: Daca nu esti sigur ca ai fost un bun ascultator fa un exercitiu-mental sau in scris -contorizeaza numarul intreruperilor pe care le–ai facut la ultima sedinta si apoi imbunatateste-ti capacitatea de bun ascultator.

4. Cum verific si mentin receptivitatea participantilor

Cand participantii sunt confuzi sau si-au pierdut interesul, solutia ar fi ca sa utilizati niste intrebari menite sa trezeasca si sa mentina atentia participantilor treaza.

Pentru „fete” confuze:

„ Se pare ca ceea ce am spus nu este atat de clar pe cat am crezut eu ca va fi. Exista o informatie anume care poate sa clarifice cele discutate pana acum?”

Pentru stari „negre”si participanti somnorosi:

„ Ma urmareste cineva? Sa maresc ritmul discutiei sau sa-l incetinesc?”

Pentru limbaj non-verbal negativ

„ Am senzatia ca vreti sa intrebati ceva despre ce-am spus. Vrea cineva sa faca un comentariu?”

Abordarea conflictelor si gestionarea comportamentelor dificile

In cadrul sedintelor puteti intalni situatii in care trebuie sa gestionati conflicte aparute cu acest prilej in cadrul echipei de vanzari.

De exemplu, pot aparea stari conflictuale datorate evitarii de catre grup a principalei probleme puse in discutie .

Alte exemple de stari conflictuale pot fi cele aparute din atacarea ideilor inainte de a fi exprimate, din lipsa de rabdare a unora cu ceilalti, atacuri interpersonale, descurajarea unor membri ai grupului. Pe ansamblu, conflictele fatise se declanseaza mai rar. Competenta unui manager consta in a anticipa conflictele cu potential distructiv, prevenind confruntarile directe.

In unele cazuri diagnosticarea si tratarea problemelor ar fi o modalitate de abordare, in alte cazuri puteti merge pana la intreruperea sedintei pentru un interval determinat.

Daca simtiti ca va aparea un conflict citind semnele care de obicei le preced (un semn ar putea fi cresterea sau scaderea nivelului zgomotului normal in discutie) nu trebuie sa va schimbati opiniile pentru evitarea conflictului si folositi tehnici de rezolvare a conflictelor (votul majoritar, negocierea).

Uneori, in timpul sedintelor, comportamentul sau schimburile violente de cuvinte dintre participanti pot determina impotmolirea discutiilor. Este stresant sa faci fata la astfel de comportamente, dar rolul de conducator al sedintei te obliga sa preiei comanda.

Cateva tipuri de comportamente dificile, usor de recunoscut in practica, sunt ilustrate in cele ce urmeaza:

„agresivul” - persoana cea mai probabil generatoare de conflicte, pentru ca se aprinde din orice;

„scepticul” cusurgiul) - persoana care nu ajuta pe nimeni cu nimic, niciodata, iar cand un dezastru se produce, reaminteste tuturor ca el l-a anticipat;

„deviatorul” - persoana care evita temele incomode, se preface ca detine cunostintele de specialitate care ii lipsesc, vrea sa fie in centrul discutiei si sa obtina recunoastere prin temele lansate de el

„dominantul” - persoana care incalca regulile pe care ceilalti le respecta, comenteaza mult, ii intrerupe pe ceilalti, adopta o atitudine dominanta si decizionala, nu diferentiaza situatiile de consultare de situatiile decizionale.

Aceste comportamente pot genera la un moment dat anumite situatii dificile (conflictuale) pe care le vom discuta in continuare.

Vom vedea cateva modalitati de interventie in fiecare din aceste cazuri.

„Agresivul”

Ramaneti calm si puneti-l la punct doar in caz extrem, abordati problemele celui agresiv si cereti grupei sa ia o atitudine. Nu dati curs provocarii, ancorati-l in actiuni concrete, vorbiti cu el in pauza si puneti la punct maniera de lucru in continuare.

!!! Agresivul poate lansa frecvent atacuri la persoana.

Cum gestionezi atacurile la persoane?

De cele mai multe ori atacurile la persoane sunt vizibile, dar apar situatii in care atacurile interpersonale sunt ascunse.

Contradictiile bine camuflate dintre doua persoane pot ingreuna cursul sedintei. Exista doua aspecte de retinut. Se poate descoperi un conflict ascuns observand cine vorbeste mereu dupa cine. Un alt indiciu ar fi o fraza de genul: „Sunt intru totul de acord, totusi as dori sa mai adaug ceva.”

Daca, de fiecare data cand vorbesc, de exemplu, Maria si Alex, apar propozitii aparent in sprijinul celor spuse dar, de fapt, contrazicandu-le, inainte de a vorbi altcineva, trebuie sa-ti dai seama ca cei doi sunt in conflict.

In aceste situatii trebuie sa comunici foarte clar ca atacurile la persoana sunt inacceptabile. Iata ce poti spune:

„Sunt dezamagit ca ati abordat un astfel de ton in cadrul sedintei.”

„Agresivul” poate genera discutii aprinse.

Ce poti face daca discutiile devin aprinse?

„Haideti sa ne oprim cateva minute si sa recapitulam.”

Scepticul (cusurgiul) are tendinta de a fi tot timpul in dezacord cu cel care conduce sau cu participantii la sedinta.

Cum gestionezi dezacordul?

Apar situatii in care afirmatiile nu mai sunt ascultate pana la capat si sunt contestate chiar inainte de a fi terminate. Nici o sugestie nu este considerata practica.

Contracarezi dezacordul solicitand sugestii constructive. Poti utiliza o intrebare ca:

„Ce crezi ca ne trebuie pentru a rezolva aceasta problema?”

Deviatorul”

Am vazut ca deviatorul schimba des temele discutiei.

Ce faceti in acest caz?

Readuceti tema in discutie si clarificati obiectivul, cereti mai multa concentrare asupra temei comune si asupra scopului discutiei.

„Dominantul

Comportamente precum cel al dominantului pot fi prevenite lucrand in grupuri mici, pentru a participa toti.

Cand apar in timpul sedintei, iata ce puteti face

Amintiti dominantului clar si cu respect regulile sedintei, vorbiti in pauza cu dominantul si stabileste cu el procedura de continuare a sedintei.

O situatie care poate aparea in timpul sedintelor este generata de cel care este atotstiutor, nu mai are nevoie sa afle nimic, dar atitudinea lui se bazeaza pe rezultatele bune pe care le are. Este vorba de sindromul profesionistului.

Ce poti face?

In aceasta situatie, ca manager de proiect ii poti da sarcini:

„E foarte bine ca stii, tocmai de aceea te rog ca saptamana aceasta sa-i arati lui Alex pasii procesului de galvanizare.”

Participantii la sedinta nu se pot abtine sa creeze diversiuni, sa divagheze sau sa discute la nesfarsit despre aceeasi problema. Trebuie sa recunosti si sa faci fata diferitelor forme de tactici diversioniste.

a) Pentru unii participanti, discutarea problemelor ce pot interveni reprezinta sarea si piperul unei sedinte: „Cred ca nu vom putea face asta pentru ca”, „Am mai incercat asta si alta data si nu a mers. De ce ar merge si acum?”

Ce poti face?


Solicita ca fiecare obiectie sa fie motivata; ii vei obliga pe participanti sa vorbeasca la subiect si ii vei impiedica sa-i implice si pe ceilalti in discutii interminabile si fara rost.

b) Alti participanti folosesc orice ocazie pentru a aduce in discutie problemele personale.

Ce poti face?

Lasa-i sa spuna o data ce au de spus, apoi ii vei atentiona ca se repeta.

c) Alti participanti se abat de la discutia principala fara a fi constienti:

Ce poti face?

Subliniaza ca problema respectiva nu face parte dintre subiectele de pe ordinea de zi si nici nu este de o importanta covarsitoare; astfel, vei reusi sa aduci sedinta la cursul normal.

Exista situatii in timpul sedintei cand domina o tacere apasatoare. Aceasta tacere poate aparea atunci cand:

nu exista interes fata de o anumita problema;

participantii sunt demotivati;

participantii au o atitudine ostila fata de lider ;

participantii nu sunt instruiti (lipsa de cunostinte);

participantii sunt plictisiti de discursuri si discutii interminabile

Ce poti face?

a) Cand observi o lipsa de interes a participantilor fata de un anumit subiect, poti spune:

”Observ ca subiectul acesta nu va preocupa foarte mult, prin urmare spuneti-mi, va rog, ce ar fi interesant pentru voi de discutat acum.” Continua sedinta pe un subiect de discutie ales in acel moment de participanti.

b) Cand participantii sunt demotivati, opreste discutia asupra ordinii de zi, scoate sedinta din cadrul formal, continua discutia intr-un cadru informal (poti merge impreuna cu oamenii din echipa ta la o terasa). Este bine sa porti o discutie cu fiecare in parte (sedinte individuale).

c) Cand observi ca doar cativa oameni din grup manifesta o atitudine ostila, este bine sa lasi restul grupului sa-i tempereze. In nici un caz nu purta o discutie in public cu cei care iti sunt ostili, ci discuta cu fiecare. Cand toti participantii sunt ostili este bine sa scoti sedinta din cadrul formal, iar ulterior discuta cu fiecare om in parte.

d) Cand tacerea se datoreaza faptului ca exista o lipsa de cunostinte, va trebui sa organizezi o sedinta de instruire, un minitraining in viitor.

e) Intr-o sedinta, participantii pot fi plictisiti de discutii interminabile in doua situatii:

Cand cineva vorbeste la nesfarsit pe aceeasi tema (in acest caz, lasa-l sa-si spuna o data problema, iar apoi atentioneaza-l ca se repeta) si cand tu monopolizezi discutia! Deci, NU MONOPOLIZA DISCUTIA!

Observatii

3. Cum sa facem sedintele distractive

Majoritatea oamenilor invata facand. Oricand e posibil sa includeti in sedinte demonstratii, joculete, role-play-uri si nu va temeti sa le amestecati -varietatea acestora pastreaza oamenii interesati. Nu abuzati insa de ele, consumand din timpul alocat celorlalte parti ale sedintei.

Utilizarea unor ”elemente care sa sparga gheata” – glume sau joculete – stimuleaza participarea.

Organizati concursuri pentru generarea ideilor si acordati premii simbolice pentru incurajarea participantilor.

Am discutat deja despre eventuali monopolizatori ai discutiilor. Acestia pot fi „pedepsiti” tot de o maniera distractiva, fiind pusi sa plateasca o suma simbolica celorlalti participanti de fiecare data cand intervin si domina discutia.

Tot pentru destinderea atmosferei puteti numi din randul participantilor un Director cu Distractia” la fiecare sedinta. Acesta trebuie sa spuna cate un banc sau o gluma in momentele informale ale sedintei ori trebuie sa organizeze o parte finala a sedintei in care sunt sarbatoriti cei care au ziua onomastica sau ziua de nastere.

O maniera de a conduce sedinta imbinand utilul cu placutul o reprezinta si cea intr-un stil de talk-show (interventiile conducatorului pot fi de maniera: ”Si acum are cuvantul..”).

Cateodata, un pic de mancare, corelata cu etapa din sedinta in care ne aflam ( ciocolata - in etapa de creare de solutii sau clasica pizza - cand ramanem mai mult la sedinta si e nevoie de o pauza) inveseleste camera de sedinte.

La fel se intampla si in cazul folosirii unor jucarioare sau poze distractive. De exemplu, un “JOLLY-JOKER”, care blocheaza comunicarea celor care intervin mereu in discutie si bruiaza.

Am vazut ca elemente informale pot aparea si intr-o sedinta formala. Sedintele in care apar astfel de elemente distractive sunt de obicei creative si, surprinzator, productive. Stresul este inlaturat si creste spiritul de echipa.

3. Finalizarea sedintei

La sfarsitul unei sedinte, managerii si oamenii de vanzari verifica daca s-au atins obiectivele din agenda sedintei, cu aceasta ocazie rezumand cele spuse in cadrul sedintei, inclusiv deciziile adoptate aici, precum si modalitatile de punere in practica. Se impune inregistrarea acestor date.

3.1. Inregistrarea sedintei

In timpul sedintei trebuie ca rezultatele discutiilor sa fie inregistrate, pentru ca dupa aceea oricine sa poata sti precis ce s-a hotarat. Este recomandat ca inregistrarea datelor sedintei sa fie atribuita prin rotatie membrilor echipei. Prin rotirea pozitiei celui care face inregistrari se reuseste ca nici o persoana sa nu fie impovarata cu documentarea tuturor sedintelor. Rolul secretarului este sa asculte cu atentie tot ce se spune si sa noteze esentialul.

Ce face secretarul?

a)     noteaza punctele-cheie ale discutiei in dreptul fiecarui subiect din agenda;

b)     are la indemana inregistrarile sedintelor anterioare si agenda;

c) urmareste timpul alocat fiecarui subiect.

Imediat dupa sedinta, insemnarile facute de secretar trebuie reorganizate, formand minuta sedintei (proces-verbal).

Ce trebuie sa contina minuta sedintei?

Minuta trebuie sa contina doar informatiile importante sau masurile care se adopta.

Principalele puncte ale agendei sedintei incluse in minuta trebuie sa fie identificate printr-

- un numar

- un scurt titlu explicativ

In cele ce urmeaza o sa vedem un model de minuta a sedintei :

Minuta:

Data:

Obiectul:

Distribuire:

Durata:

Conducator:

Participanti:

Problema nr:

Decizia luata:

Termen:

Responsabil:

Sinteze ale comentariilor:

Urmatoarea reuniune:

Forma pe care o adoptati pentru intocmirea minutei sedintei poate diferi. Cel mai important lucru este sa raspundeti cerintelor participantilor. De asemenea trebuie tinut cont ca cei care au absentat la sedinta au nevoie de explicatii mai ample. Adesea, este de ajutor numirea unui membru al echipei care sa stranga rezumate si sa-i informeze pe cei absenti asupra celor discutate. O agenda bine intocmita duce la situatia in care notele luate pe parcursul sedintei sa fie foarte scurte.

Acuratetea si claritatea celor notate in minuta sunt foarte importante pentru eficacitatea unei sedinte.

Se recomanda ca minuta sa fie intocmita cat mai curand dupa sedinta , pentru ca informatia sa ramana proaspata.

Minuta trebuie distribuita oamenilor in primele 2-3 zile dupa sedinta. Intarzierile lasa impresia unei lipse de profesionalism, iar minuta isi pierde sensul.

Indosarierea minutelor sedintelor in ordinea cronologica trebuie sa devina un obicei, dosarul creat astfel este un instrument de verificare a activitatii si de evitare a redundantei informatiilor transmise de la o sedinta la alta.

Minuta nu este un scop al sedintei, ci are rolul de a evita posibilitatea ca vreunul dintre participantii la sedinta sa declare ca nu stie sau nu a inteles ce s-a hotarat!

3. Evaluarea sedintei

Evaluarea sedintei este foarte utila, mai ales pentru ca trebuie sa conduceti sedinte in mod regulat.

La ce ajuta evaluarea sedintei:

Atingerea obiectivelor

Puncte tari si slabe ale sedintei

Reluarea si accentuarea punctelor discutate

Pregatirea sedintelor viitoare

La sfarsitul fiecarei sedinte, acordati cateva minute pentru evaluarea acesteia.

Observatorii numiti la inceputul intrunirii sau toti participantii dau acum un feedback al modului in care ati condus sedinta.

Trebuie sa tineti cont de aceste feedback-uri inainte de viitoarele sedinte. Evaluarile sedintelor anterioare, spuneam noi la inceputul acestui capitol constituie baza pregatirii viitoarei sedinte.

O modalitate simpla de a evalua o sedinta este aceea de a-i ruga pe participanti sa completeze inainte de a pleca un scurt chestionar pregatit din timp. Atunci cand soliciti completarea chestionarului, subliniaza cat va dura.

In acelasi timp, conducatorul unei sedinte mai poate face o autoevaluare structurata sub forma unui chestionar.

Aveti in anexe cateva chestionare care va ajuta sa fiti evaluati si sa va autoevaluati.

Concluzionand, am vazut ca finalizarea sedintei presupune intocmirea minutei pe baza celor notate pe parcursul sedintei si evaluarea sedintei.

Tipuri de sedinte activitati si instrumente specifice

In prima parte a acestui seminar am vazut cateva tipuri de sedinte pe care le puteti organiza, in partea a doua, am vazut care sunt pasii si instrumentele unei sedinte, indiferent de tipul acesteia, si cum putem face o sedinta eficace.

Haideti acum sa parcurgem impreuna pasii specifici ai fiecarui tip de sedinta si instrumentele care va ajuta sa conduceti fiecare tip de sedinta de o maniera eficace si eficienta.

1. Briefingul

Sedinta de analiza si evaluare

Sedintele de analiza si evaluare trebuie sa se organizeze saptamanal, chiar daca se amesteca cu alte tipuri de sedinte.

Trimestrial este recomandat sa se organizeze o sedinta de analiza si evaluare a activitatii si extragerea de concluzii pe baza raportarilor.

Tot trimestrial se pot realiza niste acorduri de performanta – pe baza rapoartelor si datelor din trimestrul anterior, extrapolate pentru trimestrul urmator, tinand seama de obiectivele proiectelor.

Ghid pentru conducerea sedintelor de analiza si evaluare

Furnizeaza o critica constructiva la nivel de echipa

Spune si lucruri bune si lucruri mai putin bune

Scoate-le in evidenta pe cele bune

Fii pozitiv!

Da valoare ideilor grupului, apreciaza si valorifica!

Lauda in cadrul grupului, critica in particular!

3. Sedinta de adoptare a deciziilor

In prima etapa caut raspunsul la intrebarea: ”De ce trebuie sa adopt aceasta decizie cu ajutorul oamenilor din echipa?“, existand si varianta luarii deciziei doar de catre managerul de proiect.

In etapa a doua a adoptarii deciziilor raspund de fapt la intrebarea: ”Care este problema supusa discutiei

In etapa a treia raspund la intrebarea: “La ce ma raportez cand adopt decizia?“

Etapele urmatoare sunt pasii care imi raspund la intrebarea: ”Cum adopt decizia?“. Selectarea alternativelor se poate face folosind instrumente de genul lista bidimensionala, matricea decizionala.

Ultima etapa se refera la stabilirea unui plan de actiune, stabilirea responsabilitatilor si stabilirea termenelor de finalizare.

Este recomandat ca etapele adoptarii deciziilor sa fie afisate in orice sala de sedinte astfel incat, oamenii din echipa voastra sa dezvolte asteptari comune pentru fiecare din etape, si chiar un limbaj comun.

4. Brainstormingul

Pentru un brainstorming de succes trebuie sa jucati foarte bine rolul de facilitator.

Ca instrumente care sa va ajute in cadrul acestei sedinte puteti folosi flip-chart-ul pentru a nota ideile.

Prioritizarea o puteti face acordand fiecarui participant la sedinta un numar de “puncte colorate” sau alte semne distincte cu care acestia sa marcheze pe flip-chart ideile pe care considera ca merita mentinute in discutie, aceasta, dupa ce toata lumea a inteles fiecare punct supus discutiei, iar ideile similare au fost combinate intr-una singura.

Ghid pentru desfasurarea unui braistorming

Membrii echipei stau in cerc

Se enunta problema de rezolvat

O persoana isi aduce o prima contributie cu o idee despre cum sa se rezolve problema. Persoana de langa ea intervine cu alta idee si in continuare pana la epuizarea tuturor ideilor

Cineva noteaza ideile pe flip-chart

Nu e permisa critica ideilor

Oricine poate sa construiasca pe o idee expusa imbunatatind-o

Dupa epuizarea ideilor se aleg criteriile de evaluare

Se prioritizeaza ideile

Se inregistreaza ideile alese.

5.Sedinta de motivare

In timpul sedintelor de motivare trebuie sa ghidezi grupul sa impartaseasca idei si experienta. Cand adopti o atitudine de genul „ Lasa-ma sa-ti arat cum se face” poti limita dezvoltarea abilitatilor oamenilor din echipa si ii poti face dependenti de tine.

Sedintele de motivare se pot continua cu discutii individuale in cadrul carora puteti face coaching, adica, sa le acordati sprijinul necesar fiecaruia dintre ei, astfel incat acestia sa-si foloseasca cat mai eficient cunostintele si abilitatile pentru a-si imbunatati performanta.

Coachingul se bazeaza pe ideea ca orice persoana este capabila sa rezolve orice problema. Solutia pentru problema pe care o are un anumit vanzator se gaseste chiar la acesta. Managerul sprijina procesul prin care persoana respectiva gaseste solutia, utilizand intrebari de genul: ”Cum consideri tu ca ar fi bine sa actionezi?”, “Unde crezi tu ca este problema?” etc.

6. Sedintele de instruire (minitraininguri)

Directiile de analiza a nevoilor de instruire pot fi: obiectivele firmei si ale participantilor, sugestii facute de manageri.

Ca metode de analiza puteti folosi interviuri, chestionare si teste, analiza documentelor, observare personala.

In timpul sedintei puteti folosi instrumente cum ar fi suporturi audio-vizuale, materiale scrise, studii de caz, jocuri de rol.

Ca instrumente de evaluare a instruirii puteti folosi teste de verificare a cunostintelor pe care sa le administrati periodic imediat dupa sau la o anumita perioada de la sedintele de instruire.

Sedinte eterogene

Printre problemele care pot aparea in activitatea managerilor se numara si cele datorate amestecului diferitelor tipuri de sedinte de o maniera mai putin fericita. Astfel, combinarea unei sedinte de adoptare a unor decizii – unde toti participantii comunica solutii si se implica in alegerea celor mai bune - cu o sedinta de tip briefing – unde managerul transmite proceduri de lucru pe care oamenii trebuie sa le urmeze fara sa aiba un cuvant de spus poate crea participantilor confuzii in ceea ce priveste influenta, rolurile si puterea de care dispun. De aceea, organizarea unui anumit tip de sedinta trebuie sa se lege de necesitatile participantilor,obiective la care se adauga si strategia de abordare.

Iata o serie de posibilitati de a aborda o reuniune functie de sase moduri de a gandi

Sase palarii - sase moduri de a gandi

Sase palarii

'Sase palarii' este metoda cea mai simpla de a pune in practica gandirea paralela. Palariile si culorile sunt create pentru a face din gandirea paralela un proces simplu de memorat si utilizat.

Sunt sase palarii imaginare care au culori diferite. Fiecare palarie reprezinta un anumit mod de gandire. Cand pui o palarie pe cap intram in rolul indicat de palarie. Cand schimbam o palarie cu alta, schimbam modul de gandire indicat de prima cu modul de gandire indocat de cea de-a doua palarie.

Sase moduri de a gandi

Jucatorii de golf au diferite crose cu care lovesc mingea. Unele sunt pentru lovituri lungi, alte pentru lovituri scurte cand lovim mingea pentru a intra in gaura. In acelasi mod, cele sase palarii au cate o functie specifica. Exact asa cum se selecteaza o crosa de golf, asa se selecteaza si o palarie.

Cele 'Sase palarii' nu sunt categorii sau tipologii de persoane. Fiecare persoana trebuie sa fie capabila sa foloseasca fiecare palarie exact asa cum un jucator de golf foloseste toate crosele. Este adevarat ca fiecare persoana poate folosi mai bine una dintre palarii sau ca exista preferinte pentru folosi una sau alta dintre palarii, dar palariile nu reprezinta descrierea unor categorii de persoane. Fiecare palarie ne arata o anumita directie si concentre pentru a gandi.

Palaria alba vine de la albul hartiei si are legatura cu informatiile si datele.

Intrebari pe care ni le punem cand avem pe cap palaria alba:

Care sunt informatiile pe care le avem la dispozitie?

Ce informatii am dorii sa avem?

Ce informatii avem nevoie?

Cum vom obtine informatiile care ne lipsesc?

Punctele principale ale palariei albe:

Ia in considerare diversele puncte de vedere cand exista un conflict de interese

Analizeaza relevanta si acurateatea informatiilor

Separa faptele de speculatii

Puncteaza actiunile de care avem nevoie pentru a ajunge in situatia dorita

Palaria rosie are legatura cu caldura, pasiunea si intuitia.

Intrebari pe care ni le punem cand avem pe cap palaria rosie:

Ce simt acum?

Ce-mi spune intuitia?

Care este reactia, atitudinea mea?

Punctele principale ale palariei rosii:

Nu trebuie sa dureze mai mult de 30 de secunde

Ne da posibilitatea de a ne exprima emotiile, intuitiile, ceea ce simtim

Nu este nevoie sa explicam sau sa justificam de ce simtim asa

Poate fi o parte a unui proces in care luam o decizie

Poate fi folosit si dupa ce se ia decizia

Ceea ce simtim se bazeaza pe ani de experienta si nu poate fi totdeauna analizat, dar poate fi un argument util intr-o discutie. In mod normal se exclude o asemenea abordare deoarece nu sunt nici fapte si nici nu au legatura cu logica. Sistemul celor 'Sase palarii' ofera sentimentelor un loc in explorarea unui subiect.

Palaria neagra are legatura cu roba judecatorului. Rolul palariei negre este de a scoate in evidenta slabiciunile pe care le avem in gandire. Accentueaza in primul rand grijile si precautile. Este una din cele mai folositoare palarii in luarea unei decizii.

Intrebarile pe care ni le punem cand avem palaria neagra pe cap:

Care sunt posibilele probleme?

Care sunt dificultatile?

Care sunt punctele de precautie?

Care sunt riscurile?



Punctele principale ale palariei negre sunt:

Ne ajuta sa luam decizii bune.

Evidentieaza dificultatile.

Investigheaza de ce nu va merge.

Ne ofera motive rationale pentru grijile pe care le avem.

Ne ofera informatii care de multe ori apar sub palaria alba.

Este un instrument util de evaluare dupa utilizare palariei galbene.

Poate fi o cale de imbunatatire daca este folosita inaintea palariei verzi.

Este foarte usor sa abuzam de palaria neagra (de obicei palariile sunt negre). Acest lucru apare si datorita traditiei europene de a accentua gandirea critica. Unii oameni cred ca este de ajuns sa fi precaut tot timpul. Cand ne vine o idee, ei se gandesc doar la dificultati. 'Palaria neagra' este o palarie foarte utila si trebuie folosita cat mai mult posibil, dar este util sa folosim si celelalte palarii.

Ganditi-va la mancare! Mincarea este esentiala pentru supravietuire.

Supra-alimentarea insa conduce la grave probleme de sanatate.

Palaria galbena ne face sa ne gandim la soare si optimism. Galbenul reprezinta logica, aspectele pozitive. 'Palaria galbena' este in cautarea beneficiilor, valorii si fezabilitatii.

Intrebarile pe care ni le punem cand avem palaria galbena pe cap:

Care sunt beneficiile?

Care sunt lucrurile pozitive?

Care este valoarea?

Este ceva atractiv in aceasta idee?

Poate sa mearga?

Punctele principale ale palariei galbene sunt:

Necesita efort.

Este mai putin naturala decat palaria neagra.

Este complementara cu palaria neagra.

Intareste ideile creative si noile directii.

Gaseste motive pentru care o idee poate functiona.

Este un instrument foarte puternic cand este folosita cu palaria neagra.

Palaria verde este legata de vegetatie, energie si crestere. Ganditi-va la germinare si variante. Palaria verde este palaria creativitatii.

Intrebarile pe care ni le punem cand avem palaria verde pe cap:

Sunt si alte modalitati de a face acest lucru?

Ce altceva putem face?

Care sunt posibilitatile?

Cum putem trece peste obstacole?

Punctele principale ale palariei verzi sunt:

Incurajeaza cautarea de noi idei si alternative.

Incearca sa mofice si sa indeparteze greselile in idele existente.

Creeaza o cultura a creativitatii.

Aloca timp si spatiu pentru 'efort' creativ.

Ne permite sa echilibram dominanta palariei negre.

In contradictie cu palaria neagra nu are nevoie de o baza logica, perimitand abordari care nu sunt bine fondate. Valoarea ideilor poate fi verificata mai tarziu. Cand folosim aceasta palarie asteptarile sunt ca fiecare sa fie creativ.

Palaria albastra ne sugereaza cerul si se concentreaza pe controlul procesului. Palaria albastra conduce procesul de gandire. In termeni prsihologici putem spune ca palaria albastra este preocupata cu 'metacunoasterea'. Exact asa cum un sef de orchestra incearca sa scoata ce este mai bun de la toate instruimentele, palaria albastra incearca sa scoata cei mai bun de la toti participantii.

Intrebarile pe care ni le punem cand avem palaria albastra pe cap:

Care este agenda noastra?

Care este urmatorul pas?

Ce palarie folosim acum?

Ce concluzie putem trage pana acum?

Care este decizia noatra?

Punctele principale ale palariei albastre sunt:

Este rolul facilitatorului.

Poate fi purtata de oricare membru al grupului.

Concetraza si recentreaza procesul.

Gestioneaza cererea pentru un anumit tip de gandire.

Elimina comentariile neadecvate.

Solicita un o sumarizare a ceea ce s-a gandit.

Solicita concluzii.

Palaria albastra si abilitatile de facilitare

Disciplina focalizarii: Ce s-a gandit pana acum? Ce doriti sa obtinem la sfarsitul procesului de gandire?

Disciplina palariilor: Ce palarie purtam acum? Purtam inca aceasta palarie?

Disciplina timpului: Cat timp vom dedica acestei palarii? Cine va fi responsabil cu timpul?

Rezumat

Palaria alba: informatii

Palaria rosie: intuitie si sentimente

Palaria neagra: precautie

Palaria galbena: beneficii

Palaria verde: alternative si idei creative

Palaria albastra: conducerea proceselor de gandire

Unde si cum putem folosi metoda?

Folosire singulara

Se poate folosi o palarie o data care necesita un anumit tip de gandire. Dupa ce este folosita palaria se poate trece la discutie libera.

Folosire sistematica

Se pot folosi palariile intr-o anumita ordine stabilita din timp pentru a explora un subiect.

Cum putem folosi metoda?

Palaria galbena

Explorarea unei noi idei

Cand avem o idee noua este nevoie de palaria galbena pentru a evidentia beneficiile.

Evaluarea unei idei

Cand o idee este analizata este util ca la inceput sa foloseasca palaria galbena. Daca nu poate fi gasit nici un beneficiu, atunci nu este cazul sa mai folosim palaria neagra. In general, este util sa fim pozitiv inainte de a fi negativi.

Compensarea negativitatii

Sunt momente in care suntem intr-un univers al negativitatii, de aceea folosirea palariei galbene ne ajuta sa nu renuntam la o idee inainte de a gasi eventualele beneficii.

Schimbari majore

Cand avem de-a face cu schimbari majore, acestea trebuie totdeauna examinate cu palaria galbena. Chiar si cand analizam schimbari extrerne putem aplica acest principiu. Exemplu: miscari ale unui competitor. Aceasta schimbare aduce posibile beneficii pentru organizatia noastra? Cand ceva rau se intampla, nu se poate transforma intr-o oportunitate? De aceea exista nevoia utilizarii palariilor verzi si galbene.

Identificarea valorii

Cand suntem convinsi ca este o idee rea, atunci este bine sa folosim palaria galbena pentru a vedea daca nu sunt si ceva beneficii. Putem descoperi valori care nu apar la prima vedere.

Palaria rosie

Evaluarea grupului

Se poate folosi cand sunt idei controversate pentru a se afla opinia membrilor.

Explorarea emotiilor potentiale

Cand analiza unei idei ne sugereaza opozitie (sau entuziasm) care se pare ca nu este sprijinita suficient de logica, atunci este bine sa folosim palaria rosie pentru a vedea care sunt sentimentele fundamentale.

Luarea unei decizii

Dupa luarea unei decizii, putem folsi palaria rosie pentru a vedea daca oamenii sunt multumiti cu decizia. Cand este greu sa luam o decizie deoarece alternativele par echilibrate sau deoarece nu avem informatii suficiente, atunci ne putem baza pe fler si intuitie.

Anticiparea acceptarii unei decizii

Folosirea palariei rosii este utila si in momentul in care dorim sa vedem cum va fi perceputa sau acceptata o idee.

Palaria neagra

Evitarea greselilor

Inainte de a pune in practica o propunere, este nevoie de precautia palariei negre. Este mai bine sa evitam greselile decat sa invatam din ele. Orice propunere trebuie sa reziste folosirii palariei negre.

Evaluarea schimbarilor

Cand dorim sa facem o schimbare, este nevoie de palaria neagra pentru a raspunde la intrebarile: Care sunt pericolele? Care sunt potentialele riscuri?

Verificarea din punct de vedere pragmatic

Cand o idee pare atractiva, precautia palariei negre ne ajuta ca euforia sa nu ne orbeasca.

Ideile creative care au multe beneficii necesita folosirea palariei negre. De multe ori ideile creative sunt asa de atractive incat uitam de partea practica a ideii.

Negociere

Intr-o negociere, cand cealalta parte pare sa ne faca o oferta atractiva, atunci este nevoie de prudenta palariei negre. De cele mai multe ori lucrurile nu sunt ceea ce par a fi.

Palaria verde

Provocarea automultumirii

Cand lucrurile stationeaza avem nevoie de alternative. Exsita o alta modalitate de a face lucrurile?

Imbunatatirea situatiei

Putem face acest lucru intr-un alt mod. Exsita alternative verzi?

Fortarea altenativelor si gasirea de noi concepte

Cand exista un efort formal pentru a gasi alternative, trebuie sa folosim palaria verde. Sunt alte alternative? Care sunt ideile noi in acest domeniu?

Pentru a ne debloca

Cand exista nevoia de a schimba perceptia ne putem intreba: Putem privi dintr-o alta perspectiva?

Palaria alba

Analiza unei situatii noi

Cand apare o situatie noua este bine sa facem eforturi pentru a colecta cat mai multe informatii posibile.

Influentarea deciziilor

Cand are loc o selectie, alegere sau decizie folositi palaria alba pentru a fi sigur ca toate informatiile disponibile sunt parte a procesului de decizie si ca am luat decizia optima.

Compensarea unor opinii nerealiste

Daca procesul se pare ca devine nerealist si neconectat cu lumea actuala, atunci palaria alba ne aduce cu picioarele pe pamant.

Preplanificare

Palaria alba este necesara inainte de planificare pentru a lua in considerare ce este disponibil si ce este posibil.

Diferente de opinii

Palaria alba este utila pentru a rezolva diferentele de opinii prin obtinerea informatiilor relevante.

Negociere

Inainte de a face (sau accepta) oferte in negociere, este bine sa verificam informatiile. Care sunt ultimele cifre si ce mi se ofera?

Palaria albastra

Urmarirea unei structuri in timpul dezbaterilor

Cand procesul gandirii a degenerat intr-un conflict sau lupta, palaria albastra ne ajuta sa revenim la procesul de explorare si poate indruma sa urmam modelul celor 'Sase palarii'.

Explorarea unui subiect

Folosirea palariei albastre ne ajuta sa avem o structura de explorare.

Mentinerea pe directia initiala

Gandirea devine de multe ori foarte dezordonata si se poate indeparta de la un punct la altul in speranta ca inspiratia va oferiiun raspuns. Disciplina palariei este utila pentru a mentine grupul concentrat pe subiect.

Folosirea de limite de timp

Daca avem doar o perioada limitata de timp pentru un subiect, folosirea palariei albastre ne ajuta sa fim productivi. Obiceiurile normale de gandire nu ne-ar ajuta sa facem acelasi lucru.

Exercitii

Palaria alba: informatii

Ce informatii doriti sa aflati?

Suntem in cautarea unui candidat pentru departamentul nostru

Alta tematica

Palaria rosie: intuitie si sentimente

Cum vi se pare sa fiti platiti 50% functie de realizarile colegilor

Palaria neagra: precautie

Implementarea unui program de munca de 4 zile

Plata de datorie la un supermarket

Alta tematica

Palaria galbena: beneficii

Doar absolventii de liceu vor putea da examen pentru carnet de sofer

Ceva care este perceput ca negativ: va primi contract de munca orice persoana, fara selectie si fara sa fie instruita

Alta tematica

Palaria verde: alternative si idei creative

Crearea unei noi emisiuni pe teme politice sau a unui unui nou serial de televiziune

Cum sa 'vinzi' un curs

Alta tematica

Palaria albastra: conducerea proceselor de gandire

Introducerea unui nou sistem de selectie

Alta tematica

Concluzionand putem spune ca, pentru ca o sedinta sa fie o reusita, trebuie ca fiecare participant:

Sa stie de ce se afla acolo

Sa inteleaga ce se urmareste sa retina

Sa fi citit toate documentele inainte

Sa fie pregatit (mental si practic)

Sa-si aduca o contributie pozitiva

Sa asculte

Sa se concentreze constant asupra problemei

La final, sa ramana cu o imagine clara asupra tuturor problemelor , in care ar trebui sa actioneze personal

SUCCES!

Anexa 1

Lista de verificare a pregatirii unei sedinte

Citeste documentatia pentru sedinta

Citeste materialele referitoare la sedinta precedenta

din dosarul cu sedinte__________ ______ ____ ____

Aduna informatiile suplimentare necesare____________________

Intocmeste agenda__________ ______ ____ _______

Repartizeaza timpul necesar fiecarui punct din agenda__________

Stabileste participantii__________ ______ ____ ____

Pregateste cadrul__________ ______ ____ ________

Anexa 2

Chestionar de evaluare a eficacitatii unei sedinte

Considerati ca ati reusit .  

Da Nu

Sa incepeti la timp _____ _______ ______ _________ □ □

Sa-i puneti la curent pe cei intarziati__________ □ □

Sa - i prezentati pe cei noi __________________ □ □

Sa prezentati agenda _____ _______ ______ _______

Sa implicati participantii in discutie ____________ □ □

Sa cereti feedback asupra agendei ___________

Sa fixati regulile de desfasurare ______________ □ □

Sa fixati roluri si responsabilitati

legate de desfasurarea sedintei________________

Sa abordati situatiile de conflict________________□ □

Sa rezolvati neintelegerile___________________ □ □

Sa faceti o sinteza a sedintei__________________

Sa repartizati sarcini _____ _______ ______ ________  □ □

Sa terminati sedinta la timp__________________  □ □

Sa intocmiti minuta _____ _______ ______ _________

Anexa 3

Chestionar de evaluare a sedintei

V-a fost utila sedinta intr-un fel? DA / NU

Ati reusit sa spuneti tot ce ati dorit? DA / NU

Sunteti multumit de felul in care a fost

condusa sedinta? DA / NU

Stiti ce aveti de facut ca rezultat al

acestei sedinte? DA / NU

Sedinta vi s-a parut o pierdere de timp? DA / NU

V-a fost clar scopul sedintei? DA / NU

Aveti alte comentarii?_____ _______ ______ _____________





loading...





Politica de confidentialitate

.com Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate.
Toate documentele au caracter informativ cu scop educational.


Proiecte

vezi toate proiectele
 PROIECT DE LECTIE Clasa: I Matematica - Adunarea si scaderea numerelor naturale de la 0 la 30, fara trecere peste ordin
 Proiect didactic Grupa: mijlocie - Consolidarea mersului in echilibru pe o linie trasata pe sol (30 cm)
 Redresor electronic automat pentru incarcarea bateriilor auto - proiect atestat
 Proiectarea instalatiilor de alimentare ale motoarelor cu aprindere prin scanteie cu carburator

Lucrari de diploma

vezi toate lucrarile de diploma
 Lucrare de diploma - eritrodermia psoriazica
 ACTIUNEA DIPLOMATICA A ROMANIEI LA CONFERINTA DE PACE DE LA PARIS (1946-1947)
 Proiect diploma Finante Banci - REALIZAREA INSPECTIEI FISCALE LA O SOCIETATE COMERCIALA
 Lucrare de diploma managementul firmei “diagnosticul si evaluarea firmei”

Lucrari licenta

vezi toate lucrarile de licenta
 CONTABILITATEA FINANCIARA TESTE GRILA LICENTA
 LUCRARE DE LICENTA - FACULTATEA DE EDUCATIE FIZICA SI SPORT
 Lucrare de licenta stiintele naturii siecologie - 'surse de poluare a clisurii dunarii”
 LUCRARE DE LICENTA - Gestiunea stocurilor de materii prime si materiale

Lucrari doctorat

vezi toate lucrarile de doctorat
 Doctorat - Modele dinamice de simulare ale accidentelor rutiere produse intre autovehicul si pieton
 Diagnosticul ecografic in unele afectiuni gastroduodenale si hepatobiliare la animalele de companie - TEZA DE DOCTORAT
 LUCRARE DE DOCTORAT ZOOTEHNIE - AMELIORARE - Estimarea valorii economice a caracterelor din obiectivul ameliorarii intr-o linie materna de porcine

Proiecte de atestat

vezi toate proiectele de atestat
 Proiect atestat informatica- Tehnician operator tehnica de calcul - Unitati de Stocare
 LUCRARE DE ATESTAT ELECTRONIST - TEHNICA DE CALCUL - Placa de baza
 ATESTAT PROFESIONAL LA INFORMATICA - programare FoxPro for Windows
 Proiect atestat tehnician in turism - carnaval la venezia




CONTROLUL CALITATII PRIN GRUPE MICI DE LUCRU
Analiza cantitativa
Definirea conceptului de automatizare sub raportul organizarii productiei
MANAGEMENTUL STRESULUI
Negocierea - Climatul negocierii
Echilibrul intre costul calitatii si valoarea calitatii
ELEMENTE FUNDAMENTALE DE MANAGEMENT
PROIECTAREA PROCESELOR TEHNOLOGICE


loading...

Termeni si conditii
Contact
Creeaza si tu