Elemente teoretico - metodologice privind managementul pe baza centrelor de profit

I.1. Istoricul instrumentului managerial

Termenul de centru de profit a aparut prima data, folosit de unul dintre specialistii in managementul organizatiilor, Peter Drucker care sustinea ca[1] "in cadrul intreprinderilor de afaceri exista numai costuri. Termenul de "centru de profit", pe care l-am inventat chiar eu este eronat. In interiorul unei intreprinderi exista doar centre de cost. Profit exista numai atunci cand clientul a cumparat produsul sau serviciul si a platit pentru el".

Centrul de profit sau "centrele de profit" sunt instrumente create special pentru a se urmari mai "riguros" costurile unei organizatii. De aici, se sugereaza descentralizarea unor entitati decizionale pentru a se putea urmari mai bine executia bugetara la nivelul unor subdiviziuni organizatorice.

Practic, obiectivul principal al acestor centre efectorii, sunt de a minimiza costurile unei organizatii care are ca obiectiv maximizarea profitului. Se exclud din start organizatiile non- guvernamentale, fundatiile etc, fara scop lucrativ. Se doreste o corecta dimensionare a costurilor intreprinderii care sa nu contina "influente artificiale", obtinerea costului just.

Descentralizare economico- manageriala

Pornind de la idea de centru de cost, literatura de specialitate in domeniu a formulat/ gasit alte moduri de a exprima practic acelasi lucru:

CENTRU DE RESPONSABILITATE[2] cu trei sisteme de implementare si dezvoltare:

• Sistemul centrelor de cost
• Sistemul centrelor de profit natural
• Sistemul centrelor de profit artificial

Sau potrivit altor autori:

• Centru de venituri: functiunea comerciala- departamentul marketing- compartimentul vanzari
• Centru de cost luat la nivelul intregului sistem de productie- intreprinderea
• Centru de profit veriga organizatorica care prin intermediul bugetarii realizeaza efectiv profitul
• Centru de investitie functiunea de cercetare- dezvoltare- departamentul cercetari tehnologice, pentru fabricatia altor tipuri de produse

I.2. Locul sau in economie si afaceri

Functionalitatea unui centru de responsabilitate este identica cu cea a centrului de profit, in sensul in care ambele vizeaza descentralizarea la nivelul organizatiei si "schimbarea de fond". Pregatirea tuturor factorilor implicati este cheia succesului si a anvergurii pe care proiectul o va avea- rezistenta la schimbare este principalul obstacol in calea infaptuirii noii structuri organizatorice. Persoanele direct implicate in derularea procesului managerial realizeaza gestiunea acestuia si, in fapt, pregatesc ceea ce va fi in plan strategico- tactic managementul pe baza centrelor de profit.

Managementul centrelor de profit este o mixtura[3] intre trei sisteme sau metode manageriale ale firmei: este vorba, in primul rand, de managementul pe baza de obiective, managementul pe baza de bugete si sistemul cost-ora- productie. Cuplajul dintre cele trei, fiecare intercorelat, conduce la crearea acestui elaborat flexibil capabil sa raspunda in orice moment exigentelor mediului concurential.

In conditiile in care alti autori apreciaza ca, centrul de cost este similar celui de responsabilitate (ca terminologie), managementul pe baza centrelor de responsabilitate are aproximativ aceiasi substanta economica in cadrul metodologiei sale de functionare.

Se urmaresc doua tinte strategice:

• Integrarea in cadrul structurii organizatorice a firmei
• Flexibilitatea elaboratului

In conditiile implementarii centrelor de profit in structura organizatorica si folosirea pentru obtinerea "costului economic" a metodelor de conducere prin costuri (clasice si evoluate), intelegerea terminologiei cuvantului cost este esentiala pentru o buna cunoastere a mecanismelor functionale ale metodei (lor).

Evident, trebuie facuta precizarea ca, costul nu este similar cu, cheltuiala. Datorita confuziei se poate considera ca, centrele de cost sunt similare cu centrele de cheltuieli, ceea ce este eronat. Un exemplu tipic pentru intelegerea diferentei dintre cele doua concepte il reprezinta activitatea de aprovizionare cu materii prime si materiale. Daca ne aprovizionam, de exemplu, in luna martie cu materiile prime necesare activitatii de productie din prima decada a lunii aprilie, plata acestora reprezinta o cheltuiala. In momentul in care materiile prime scoase din depozit si aduse pe santier sunt transpuse in opera, prin actiunea combinata a fortei de munca si a mijloacelor de munca, aceasta cheltuiala devine cost de productie.

Un alt element care deosebeste cele doua concepte este sfera in care se realizeaza. Cheltuiala apare in sfera aprovizionarii si desfacerii, iar costul numai in sfera productiei. Ca urmare, folosirea sintagmei ,,cheltuieli de productie" in sensul de cost de productie nu este corecta.

In schema nr.1 se prezinta mecanismul formarii cheltuielilor si al costurilor.

Costul este unul din elementele de baza care stau la baza formarii preturilor. De fapt, prin influentele pe care le exercita acesta poate fi considerat un factor declansator al competivitatii organizatiei[4]. Un management eficace si eficient al centrelor de cost presupune minimizarea acestora, in primul rand, si pe acest fond al gasirii costului economic care elimina variatii nejustificate din punct de vedere al substantei economice.

Astfel,la nivelul unei organizatii cat si la nivelul centrelor de gestiune (de profit) apare nevoia stringenta de descentralizare si de creare a unei autonomii subdiviziunii organizatorice, care se bazeaza pe conducerea pe baza de bugete. Bugetul este cel care aduce un plus de rigurozitate in calculatia costurilor, a procedeelor utilizate; se considera un buget prevazut (in anumite limite de variatie) si se constata abaterile (variatiile, cauzele perturbatoare) fata de aceste limite; evident, abaterile sunt in plus (+) sau minus (-) fata de obiectivele date.

Elemente de rigurozitate pe care bugetul le aduce la nivelul centrului de gestiune, pot fi din cele enumerate[5]:

• Planificare si coordonare- vizand obiective generale pe termen lung si detalierea acestora, pe planuri operationale corespondente diverselor sectoare si verigi organizatorice ale intreprinderii;
• Autoritate si responsabilitate- aceasta presupune faptul ca fiecare manager cu buget atribuit va avea responsabilitatea alocarii cotelor- parti din el catre diferitele activitati care se deruleaza in cadrul firmei;
• Comunicare- prevederea circulatiei informatiilor pe diferitele paliere ale managementului, cu precadere urmarind obiectivele propuse si punerea in practica a acestora;
• Control- cel mai des intalnit aspect al bugetarii, acest lucru vizand estimarea abaterilor fata de limitele prestabilite prin "controlul bugetar";
• Motivatie- crearea unor colective de elaborare, lansare si executie a bugetelor, sunt premisele mobilizatoare in contextul organizational respectiv.

PREVIZIUNI  DE

VANZARI