Creeaza.com - informatii profesionale despre


Simplitatea lucrurilor complicate - Referate profesionale unice
Acasa » referate » management
Evaluarea performantei angajatilor in cadrul companiei "A"

Evaluarea performantei angajatilor in cadrul companiei "A"




Evaluarea performantei angajatilor in cadrul companiei "A"

Introducere

Evaluarea performantelor este activitatea de baza a managementului resurselor umane, desfasurata in vederea determinarii gradului in care angajatii unei organizatii indeplinesc efficient sarcinile sau responsabilitatile ce le revin.



In general, performanta desemneaza realizarea obiectivelor organisationale, oricare-ar fi natura si varietatea acestora.

Managementul Resurselor Umane are o contributie importanta in realizarea obiectivelor organizatiei. Un obiectiv esential pentru orice organizatie il constituie atingerea standardelor de performanta stabilite pentru angajatii sai.

Este foarte important sa facem distinctia intre notiunile de performanta si competenta. Daca prima este asociata unui proces sau rezultat, cea de-a doua este sinonima cu potentialul. Cu toate acestea, diferenta dintre cele doua notiuni este adesea imperceptibila.

Compania multinationala pe care o voi numi in aceasta lucrare « A », sub rezerva contractului de confidentialitate, are ca activitate principala vanzarea directa de produse cosmetice prin intermediul reprezentantilor de vanzari. Acestia nu sunt salariati ai companiei, ci castiga un procentaj din vanzarile realizate. In spatele activitatii propriu-zise de vanzare compania numara insa peste 280 de angajati in departamentele: Marketing, Sales Suport, Training & Development, Customer Service, Logistic, Financial, HR, IT. Departamentele consacrate vanzarilor reprezinta deci 63% din efectivul total si constituie ponderea principala in sistemul de evaluare a performantelor.

Eficienta Departamentului Resurse Umane se bazeaza pe o buna colaborare pe orizontala si verticala, atat intre departamentul Resurse Umane si celelalte departamente, cat si la nivel superior.

Specialistii isi desfasoara activitatea coordonati de Directorul Resurse Umane. Rolul Directorului Resurse Umane este extreme de important deoarece:

  • Trebuie sa asigure pentru companie forma de organizare optima realizarii obiectivelor;
  • Prin intreaga sa activitate trebuie sa asigure contiunua dezvoltarea potentialului angajatilor, concomitent cu imbunatatirea microclimatului;
  • Trebuie sa formuleze si sa creeze un sistem de recrutare si de selectie care sa duca la cresterea eficientei si eficientizarii muncii;
  • Trebuie sa evalueze corect performanta angajatilor pentru a-i motiva si recompesa.

Departamentul de resurse umane are in primul rand un rol de sprijin pentru manageri. Astfel, echipele sunt constituite in jurul unui responsabil care trebuie sa gestioneze toate aspectele manageriale ale grupului. Cuvantul de ordine este : « managerul este primul responsabil pentru resursele umane ». Rolul managerului este de a favoriza dezvoltarea competentelor angajatilor, asigurandu-le cel mai bun loc de munca si urmarind cresterea performantei lor. Pentru aceasta, el are nevoie de sprijin din partea departamentului de resurse umane, insa el este cel care ia deciziile curente in ceea ce priveste echipa sa. De exemplu, managerul este cel care conduce interviurile de evaluare, care trebuie sa identifice nevoile de training ale colaboratorilor sai, sa aprecieze modalitatile de dezvoltare a performantei fiecaruia in parte.

Importanta factorului uman in cadrrul organizatiei este deci o evidenta. Deciziile privind recrutarea de personal, planul de cariera, ocuparea posturilor sau identificarea nevoilor de training sunt capitale atat pentru companie cat si pentru fiecare angajat in parte. In acest domeniu, greselile se platesc scump in timp, in energie si in bani. Ele pot reprezenta de asemenea o cauza majora de demotivare si insatisfactie.

In prima parte voi prezenta motivele care determina organizatia sa desfasoare proceduri de evaluare a performantei, apoi in partea a doua a lucrarii voi prezenta diferitele metode de evaluare folosite.

APRECIEREA PERFORMANTELOR

A. Recompensele

Pentru ca deciziile luate in materie de salarizare sa fie corecte si echitabile, patru conditii trebuiesc indeplinite :

- angajatul trebuie sa cunoasca modalitatile de masurare a contributiei sale

- angajatul trebuie sa-si poata ameliora constant performanta

- legatura intre importanta muncii prestate si salariu trebuie sa fie explicita

- salariatul trebuie sa sa perceapa salariul meritat

Salariul de performanta ia in considerare nu doar postul ocupat (salariul de incadrare) ci si modul in care este realizata activitatea in timp. Astfel, salariul este individualizat.

Individualizarea salariului se poate face in functie de :

retribuirea imediata a rezultatelor obtinute prin diverse bonus-uri si prime

modularea personala a salariului plecand de la o evaluare a performantei pe o plaja de progres determinata pentru fiecare post.

1. Prima si bonus-ul

a) Primele individuale:

In contextul actual, compania « A » urmareste sa recunoasca si sa valorizeze anumite comportamente. Introducerea criteriilor comportamentale ca si criterii de retribuire rezulta, astfel, din convingerea ca reusita si performanta depind de capacitatea salariatilor de a se comporta de o maniera adecvata intr-un mediu concurential, exigent si complex.

Majoritatea angajatilor primeste un salariu fix, la care se pot adauga prime individuale. Cuantumul acestora este dat de evaluarea gradului de implicare in atingerea obiectivelor organizationale, ca si de aprecierea comportamentului angajatilor de-a lungul desfasurarii activitatii.

b) Primele colective :

Primele colective tin cont de particularitatile diverselor activitati si se adreseaza indeosebi echipelor angajate in proiecte de dezvoltare. Prima pentru « Best Team » este alocata echipei al carui aport in indeplinirea obiectivelor organizationale a fost determinant pentru companie intr-un context definit.

c) « Bonus-ul » din vanzari :

Pentru « comerciali » toate bonus-urile, primele si in general avantajele ce decurg din realizarea si mai ales din depasirea obiectivelor sunt esentiale. Sistemul de apreciere a performantelor fortei de vanzari se bazeaza pe comisionul variabil, proportional cu realizarea obiectivelor.

Angajatii din vanzari primesc un comision variabil, proportional cu atingerea si mai ales cu depasirea planului de vanzari. Managerii primesc in plus bonus-uri in functie de cuantum-ul depasirii obiectivelor de catre echipa, precum si in functie de nivelul managerial ocupat.

Caci proportia nu este aceeasi pentru managerii debutanti, de nivel executiv si top-management.

Tabelul de mai jos prezinta combinatia fix-variabil in functie de criterii cantitative si calitative, colective si individuale:

2. Retribuirea individualizata

Vizand a recunoaste performanta angajatului si cresterea cotei de piata a companiei « A », majorarile de salariu sunt motivate prin instaurarea unui sistem de performanta. In cadrul baremelor de salarii, in general, este definita o plaja de progresie astfel incat, conform unei grile de referinta, angajati ce ocupa acelasi post au retributii diferite. Aceasta permite deci personalizarea salariilor.

Grila de tratament in functie de performanta :



 

Maxim

Mediu

Minim

 

Exceptional : Aceasta zona este rezervata persoanelor care si-au indeplinit obiectivele de o maniera remarcabila, cu mult peste rezultatele scontate (« Angajatul anului »)

Superior : Zona privind angajatii sau managerii care isi indeplinesc sarcinile foarte bine, implicandu-se de o maniera superioara in atingerea obiectivelor organizatiei.

Satisfacator : Zona privind angajatii care isi indeplinesc sarcinile de serviciu regulat, fara implicatii deosebite.

Insuficient : Zona de ameliorare, intermediara intre nivelul mediocru si satisfacator. Reprezinta un semnal de alarma cu privire la performanta angajatului.

Mediocru : Zona provizorie in care se regasesc de obicei angajatii care nu isi indeplinesc corespunzator atributiile de serviciu. Ei trebuie sa-si amelioreze performanta sau sa paraseasca organizatia intr-un timp relativ scurt.

B. Mobilitate si plan de cariera

1. Filiera promovarilor

Filierele de promovare indica succesiunea de posturi care permit acumularea unei calificari in continua crestere si obtinerea unei promovari.

N + 2

 

N + 1

 

N

 


Pentru a ocupa un post de nivel N+1 angajatul trebuie sa cunoasca si sa indeplineasca sarcinile grupate in seria A1 - A4. De asemenea, pentru un post de nivel N+2, cunoasterea fiecarui post si competentele necesare pentru a-l ocupa permit organizatiei construirea planurilor de dezvoltare si de evolutie in cariera.

2. Mobilitatea in promovare

Imperativul mobilitatii a determinat compania « A » sa creeze un dispozitiv adaptat obiectivelor organizationale. A devenit din ce in ce mai evident faptul ca disponibilitatea pentru schimbarea functiei/pozitiei este maniera cea mai eficienta de a obtine ori o promovare ori o crestere de salariu. Astfel, in politica de mobilitate a organizatiei se pot distinge doua modalitati de promovare :

promovarea "pas cu pas"

promovarea planificata

In primul caz, problema promovarii nu se pune decat in momentul in care un post se elibereaza. Managerul, impreuna cu responsabilul de resurse umane, cauta sa vada daca unul dintre angajatii de nivel inferior poseda competentele necesare ocuparii postului liber. In acest caz, absenta instrumentelor de evaluare adecvate ar putea duce la esec, iar promovarile ratate se pot dovedi extrem de costisitoare.

In al doilea caz, promovarea organizata/planificata presupune o gestionare previzionala a posturilor si un sistem de evaluare a personalului. Trecerea unui angajat de la nivelul de subordonat la cel de responsabil sau manager face obiectul unei atentii deosebite in cadrul acestui proces.

3. Platoul carierei

Un cadru superior se afla in situatie de « platou de cariera » cand in cadrul organizatiei perspectivele sale de promovare sunt limitate, chiar daca nivelul sau de competenta este ridicat.

Nivel de performanta

Perspective de promovare

slabe



puternice

scazut

« Crengi uscate »

« Sperante »

ridicat

« Seniori »

« Vedete »

Reducerea perspectivelor de promovare poate transforma vedetele in seniori. Pentru aceasta, Departamentul de Resurse Umane este pus in fata unei dileme, pe doua niveluri :

- Cum sa mentina un nivel inalt de performanta la seniori ?

- Cum sa creasca nivelul de performanta al crengilor uscate si sa ii transforme in seniori ?

C. Analiza necesitatilor de training

In general "necesitate de training" inseamna orice carenta in performanta unui angajat sau o potentiala performanta care poate fi remediata printr-un training corespunzator.

Necesitatea de training poate aparea din mai multe motive:

Analiza necesitatilor de training se concentreaza pe diferenta dintre ceea ce angajatii stiu si pot sa realizeze si ceea ce ei ar trebui si sunt capabili sa realizeze.

Nevoile de training pot fi identificate la diferite nivele din organizatie; de exemplu: la nivel de organizatie, la nivel de departament, de echipa si individual.

Nevoile organizatiei se transpun in nevoile departamentelor, echipelor de lucru si in final se imbina cu nevoile individuale ale angajatilor.

Avand un rol important in cresterea performantei, investitia in training este un factor cheie al competitivitatii.

2. EVALUAREA PERFORMANTELOR

OBIECTIVE

A.  EVALUAREA : Gestionarea performantei si a carierei

Orice decizie privind un individ presupune o evaluare a aptitudinilor sale, a cunostintelor asimilate, adesea a personalitatii sale si a calitatilor relationale. In acest domeniu, justetea unei decizii depinde de calitatea evaluarii.

Evaluarea nu este numai treaba organizatiei care urmareste ameliorarea performantei angajatilor sai, ci in aceeasi masura este si treaba « evaluatilor » insisi.

Viata angajatului in companie este jalonata de multiple evaluari de-a lungul carierei sale. Evaluarea incepe o data cu procesul de recrutare si continua cu evaluarea inainte de fixare pe post, de o promovare sau de oreorientare, dar si cu evaluarea in vederea revizuirii salariului.

Evaluarea priveste intotdeauna direct sau indirect evolutia angajatului in companie si, implicit, priveste functia de control pe care orice superior ierarhic trebuie sa o exerseze. Dar aceasta functie, pentru ca ea sa fie cu adevarat exersata in procesul evaluarii, presupune si un sistem de sanctiuni.

In cadrul companiei « A » evaluarea performantei angajatilor urmeaza o procedura clar definita si echitabila, care are un rol important in evolutia angajatilor in cadrul organizatiei.

Atat in mod constient cat si inconstient, un superior evalueaza performantele angajatilor zilnic. Pentru a-si organiza mai bine observatiile despre activitatea angajatilor, evaluatorul foloseste evaluarea in forma scrisa. Aceasta constituie o oportunitate pentru superior:

sa exprime aprecierea unei activitati eficiente;

sa discute deficientele in mod deschis si sa stabileasca metodele de a contracara orice minus;

sa treaca in revista, sau sa actualizeze descrierea postului;

sa clasifice cerintele postului;

sa stabileasca standardele pentru activitate;

sa serveasca ca o baza pentru cresterile salariale;

sa stabileasca daca un angajat si-a trecut cu succes perioada de proba.

Evaluarea vizeaza trei aspecte esentiale : Competenta, Performanta, Potentialul.

Aceste trei obiective sunt abordate in cursul unei intalniri de evaluare, pe care o voi detalia in continuare si analizate pe baza Planului de Dezvoltare a Performantei, document prezentat in anexa.



B. Interviul de evaluare

Interviul de evaluare este intalnirea anuala intre angajat si superiorul sau N+1. Este un prilej de a face analiza anului incheiat, de a defini impreuna obiectivele anului urmator si da ocazia angajatului sa-si prezinte asteptarile in ceea ce priveste evolutia sa profesionala. In plus, managerul ofera feedback cu privire la realismul obiectivelor angajatului si asupra potentialului sau. Pe scurt, aceasta intalnire permite dialogul, ascultarea, evaluarea, aprecierea precum si planificarea si construirea unui proiect de dezvoltare profesionala.

Intalnirea are ca obiective :

Analiza rezultatelor din anul incheiat si a obiectivelor si rezultatelor din anul in curs

Comunicarea aprecierilor privind activitatea desfasurata in ansamblu si pe puncte cheie, abordate in formularul PDP (vezi anexa)

Discutarea necesitatilor de training si a oportunitatilor de cariera

Interviul de evaluare se face o data pe an, iar pentru angajatii noi cu perioada de proba evaluarea se face la sfarsitul perioadei de proba.

Desi in mod normal, evaluarea se face o data pe an, superiorul poate initia o evaluare a rezultatelor oricand crede ca poate fi de ajutor, sau se poate face la intervale rezonabile la cererea angajatului.

Dupa ce s-a facut o prima evaluare scrisa pe baza responsabilitatilor, cerintelor si obiectivelor din fisa postului, se stabilesc standarde de performanta care arata ce trebuie sa faca un angajat si cat de bine.

Standardele de performanta sunt definite prin indicatori de: calitate, cantitate, cost, utilizarea resurselor, mod de utilizare si sunt exprimate prin trei calificative:

1 = Obiective intrecute

Angajatul contribuie din plin la atingerea obiectivelor organizationale. Rezultatele muncii sale depasesc sistematic asteptarile : competentele sale sunt de exceptie , toate obiectivele sunt in mod constant depasite, performanta este exceptionala. 

2 = Obiective  atinse

Angajatul contribuie intr-o maniera satisfacatoare la atingerea obiectivelor organizationale. Rezultatele sale intrunesc asteptarile: competentele sale sunt conforme postului, isi atinge obiectivele, iar performanta sa corespunde exigentelor postului ocupat.

3 = Obiective  neatinse

Angajatul nu contribuie la atingerea obiectivelor organizationale. Rezultatele muncii sale sunt sub exigentele minimale ale postului : competentele sale sunt insuficiente, obiectivele nu sunt atinse iar performanta activitatii este sub asteptari.

Aceste calificative se dau criteriilor de performanta: aptitudini, comportament, cunostinte, disponibilitate, orientarea spre performanta, adaptabilitate, comunicare, spirit de echipa, etc.

Datele evaluarii se analizeaza si se completeaza formularele de evaluare, dupa care are loc interviul de evaluare pentru comunicarea rezultatelor angajatului.

Orice angajat trebuie sa aiba oportunitatea de a vedea si comenta evaluarea activitatii sale. Superiorul trebuie sa comunice concluziile evaluarii in decurs de o saptamana de la completarea formularului.

Comunicarea trebuie sa fie in ambele sensuri:

superiorul trebuie sa foloseasca oportunitatea de a transmite evaluarea privind munca angajatului si sa-l incurajeze sa-si imbunatateasca activitatea;

angajatul are prilejul de a solicita sugestii despre imbunatatirea performantei.

Pe formular se lasa un spatiu pentru comentarii si semnatura. Semnatura angajatului certifica faptul ca a vazut si a discutat despre propria evaluare. In cazul unui interviu nesatisfacator, superiorul trebuie sa programeze un nou interviu in limita a 3 luni.

IMPORTANTA SISTEMULUI DE EVALUARE A PERFORMANTEI

PENTRU ORGANIZATIE :

PENTRU ANGAJAT :

Sa inteleaga

care este rolul lui;

la ce foloseste munca lui;

cum il apreciaza "seful";

unde si cum trebuie sa se imbunatateasca

Evaluarea performantelor nu se rezuma doar la aprecierea bruta a rezultatelor obtinute. Performanta unui individ nu este o cifra exacta ci suma competentelor sale si a implicarii sale atat in activitatea organizatiei cat si mediului in care actioneaza.

Astfel, rezultatele unui director regional de vanzari sunt consecinta nu doar a competentelor sale profesionale si a efortului depus, a implicarii sale in activitatea de coordonare a echipei sale de vanzari, ci de asemenea a naturii zonei comerciale, a concurentei existente in regiunea respectiva, precum si a situatiei economice specifice fiecarei regiuni. De aceea este esential ca metodele de evaluare sa raspunda unei exigente de calitate psihometrica si unor conditii practice de utilizare.







Politica de confidentialitate







creeaza logo.com Copyright © 2024 - Toate drepturile rezervate.
Toate documentele au caracter informativ cu scop educational.


Comentarii literare

ALEXANDRU LAPUSNEANUL COMENTARIUL NUVELEI
Amintiri din copilarie de Ion Creanga comentariu
Baltagul - Mihail Sadoveanu - comentariu
BASMUL POPULAR PRASLEA CEL VOINIC SI MERELE DE AUR - comentariu

Personaje din literatura

Baltagul – caracterizarea personajelor
Caracterizare Alexandru Lapusneanul
Caracterizarea lui Gavilescu
Caracterizarea personajelor negative din basmul

Tehnica si mecanica

Cuplaje - definitii. notatii. exemple. repere istorice.
Actionare macara
Reprezentarea si cotarea filetelor

Economie

Criza financiara forteaza grupurile din industria siderurgica sa-si reduca productia si sa amane investitii
Metode de evaluare bazate pe venituri (metode de evaluare financiare)
Indicatori Macroeconomici

Geografie

Turismul pe terra
Vulcanii Și mediul
Padurile pe terra si industrializarea lemnului



Evolutia opiniilor cu privire la asigurarea calitatii
Actualizarea indicatorilor de eficienta economica a investitiilor in capital fix
Pregatirea materiala si organizatorica a fabricatiei noilor produse
Notiuni de baza privind calitatea
DIAGNOSTIC SI STRATEGIILE FIRMEI
COMUNICAREA
Costul productiei industriale
Abordarea istorica - concept de calitate



Termeni si conditii
Contact
Creeaza si tu