Metode contemporane PENTRU AMELIORAREA managementulUI productiei industriale

1 MetodA Kanban (metoda etichetelor)

Aceasta metoda este folosita in Japonia, indeosebi dupa cel de-al doilea razboi mondial, fiind elaborata de M.Ohana si aplicata cu bune rezultate incepand cu anul 1958 in cadrul firmei TOYOTA MOTOR COMPANY.

Autorul metodei a pornit de la constatarea ca, in general, salariatii firmei au tendinta de a realiza totdeauna supraproductie. De aceea in aceste conditii trebuiau cautate si gasite acele mijloace, care sa permita continuarea productiei in urmatoarele conditii: productia sa fie comandata (ceruta); productia sa se realizeze la termenul cerut de beneficiar; productia sa fie fabricata in cantitatea solicitata. Aceste conditii solicita ca un loc de munca, un atelier etc. din amonte, sa ceara unui loc de munca din aval, sa realizeze numai o anumita productie care lui ii este necesara si la randul sau el sa realizeze acea productie, care ii este ceruta de locul de munca urmator, adica de cel din amontele sau pentru care el ocupa pozitia de aval, iar acesta din urma sa produca numai ceea ce este cerut de clienti. Trebuie, deci, gasit un sistem informatic care poate transmite rapid si eficient, nevoile (cererile) din aval spre amonte. Un astfel de sistem este tocmai Metoda Kanban (a etichetelor). Desi metoda nu este dificila, totusi, implementarea ei ridica unele probleme.

Descrierea metodei

Productiei industriala este organizata pe locuri de munca asezate succesiv unul in continuarea celuilalt, pe fluxul tehnologic, orientate de la stanga la dreapta. In aceasta situatie, reperele trec succesiv de la un loc de munca la altul (fig. 1)

Paralel acestui flux, metoda presupune crearea unui flux informational in sens invers, de la locul de munca in amonte spre locul de munca din aval (fig. 2)

Analiza fluxului tehnologic si informational arata ca locul de munca nr. 2 prelucreaza reperele uzinate la locul de munca nr.1. De fiecare data ele se afla intr-un container, din care locul de munca nr. 2 ridica o eticheta denumita Kanban pe care o returneaza locului de munca din aval, adica nr. 1. Aceasta eticheta constituie pentru locul de munca nr. 1un ordin, o dispozitie de a fabrica - de a executa un container de repere. Cand locul de munca nr. 1 - din aval - a terminat executarea reperelor ce constituie continutul containerelor, ataseaza acestuia o eticheta (un Kanban), iar containerul impreuna cu eticheta este trimis spre locul de munca din amonte, adica nr. 2.

Conform acestui rationament intre doua locuri de munca consecutive, circula un numar definit de etichete (de Kanban-uri), deci un numar limitat de containere. Deci, etichetele se pot afla in doua situatii fie atasate containerelor care se afla cu piese fabricate de la locul de munca nr. 1 si merg spre locul de munca nr. 2 , fie conform planului de fabricatie la locul de munca nr. 1 unde asteapta ca reperele sa fie executate aici. In conditiile in care, la locul de munca nr. 1, conform planului, toate etichetele sunt atasate la containere si trimise la locul de munca nr. 2, atunci locul de munca nr. 1 are productia stagnata, asteptand o comanda de productie - deci o eticheta (un Kanban) - de la locul de munca din amonte, nr. 2. Asadar, fabricatia din amonte dirijeaza productia din aval, conform nevoilor din amontele sau (fig. 3).

Acest sistem de fabricatie si de transmitere a informatiei se realizeaza intre toate locurile de munca situate pe fluxul tehnologic, cu precizarea ca fiecare eticheta (Kanban) este individualizata in sensul ca este specificat pe aceasta atat adresa locului de munca din amonte, cat si din aval, adica aceasta circula intre cele doua locuri de munca succesive. O astfel de eticheta (Kanban) este denumita eticheta (Kanban) de productie. Folosirea acestei etichete presupune ca locurile de munca sa fie consecutive pe fluxul tehnologic si sa existe spatii de depozitare pentru containere atat la fiecare loc de munca, cat si intre doua locuri de munca succesive.

Atunci cand locurile de munca sunt situate la distanta unul de altul, in ateliere diferite, de exemplu, este necesar sa se efectueze o operatie suplimentara pentru transportul containerelor cu reperele fabricate insotite de Kanban-uri (fig. 4).

Atunci cand locul de munca nr. 2 foloseste un container cu repere, el retine eticheta (Kanban) de transport, iar unitatea de deservire (de transport) va cauta sa aduca un nou container cu piese, din depozitul de stocaj al locului de munca nr. 1, conform planului de transport, retinand eticheta (Kanban) de productie, care este plasata in planul de productie al locului de munca nr. 1. Containerul astfel pregatit este transportat la depozitul de stocaj al locului de munca nr. 2, unde i se va atasa o eticheta (Kanban) de transport.

Deci, etichetele (Kanban) sunt separate pentru activitati de productie si pentru activitati de transport, iar atunci cand un loc de munca realizeaza mai multe tipuri de repere, se va stabili in planul acestuia cate un tip de etichete (Kanban) pentru fiecare tip de reper, dispecerul trebuind sa aleaga fiecare tip de reper pentru a fi introdus in fabricatie.

Daca planul de productie al unui loc de munca cuprinde mai multe repere, deci, mai multe tipuri de etichete (Kanban), problema principala a dispecerului productiei este de a alege acel tip de repere ce se va introduce in fabricatie cu prioritate.

Sa presupunem ca pe un loc de munca, se fabrica trei tipuri de repere in urmatoarea structura:

reperul R₁ cu 8 etichete in circulatie;

reperul R₂ cu 5 etichete in circulatie;

reperul R₃ cu 3 etichete in circulatie.

Conform circuitului etichetelor exista doua variante:

nu exista in planul de productie al locului de munca etichete, deci aceasta are productie sistata, nefiind cerere din partea locului de munca urmator;

in planul de productie al locului de munca exista trei etichete pentru fiecare reper. Deci, pentru reperul R₁ vor fi in stocaj 8-3=5 containere, pentru reperul R₂ vor fi in stocaj 5-3=2 containere, pentru reperul R₃ vor fi in stocaj  3-3=0 containere. Este, deci, urgenta pentru lansarea preferentiala in fabricatie, a reperului R₃.

Rationamentul este ca de fiecare data cand lansam in fabricatie un container cu repere, prioritate va avea acel reper pentru care cantitatea stocata este cea mai mica, dispecerului revenindu-i sarcina de a preciza in planul de productie printr-un indice numarul total de etichete pentru fiecare reper de fabricat.

Pentru a evita aparitia rupturilor in fluxul de productie - in situatia unor avarii, de exemplu - se poate decide constituirea unui stoc minim de containere pentru fiecare reper fabricat, folosindu-se pentru fiecare eticheta un al doilea indice, care sa precizeze nivelul de alerta la care trebuie lansata productia reperului respectiv. Deci, fiecare eticheta cuprinsa in planul de productie al locului de munca respectiv va avea doi indici unul al productiei totale, celalalt al nivelului de alerta la care trebuie lansata in fabricatie productia reperului respectiv. In aceasta situatie, se vor depune toate eforturile pentru lansarea cu prioritate in fabricatie a reperelor a caror productie este mai aproape de zona de alerta. Sub acest aspect, sistemul se apropie de metoda gestiunii stocurilor cu punct de comanda, dar se diferentiaza de aceasta prin faptul ca, cererea de productie se materializeaza prin indicele de alerta, care in Occident reprezinta productia pe cateva saptamani, iar in Japonia doar pe cateva ore.

Stabilirea numarului de containere

Containerele, care transporta reperele intre doua locuri de munca consecutive, sunt insotite intotdeauna de o eticheta in forma dreptunghiulara de marime mica, care trebuie sa contina un numar minim de informatii de identificare adica: referinte despre piesele de fabricat; capacitatea containerelor; adresa postului din amonte si separat din aval etc..

Principala problema a aplicarii acestei metode consta in determinarea marimii containerului si a numarului de etichete - deci de containere - puse in circulatie. Marimea containerelor trebuie stabilita astfel incat fiecare sa contina acelasi numar de piese, dar sa nu fie nici prea mare, nici prea mica pentru a nu impiedica fluiditatea productiei.

Pentru stabilirea numarului de etichete - de containere - in circulatie, nu exista o metoda bine pusa la punct, folosindu-se de fapt un procedeu empiric conform caruia se calculeaza la inceput un numar mai mare, care apoi este diminuat succesiv in raport cu necesitati, astfel incat, sa nu se afecteze fluiditatea fluxului de productie. Se poate folosi cu bune rezultate, totusi, urmatoarea formula:

unde: n reprezinta numarul de etichete (containere);

- numarul mediu de repere solicitat in unitatea de timp;

R_f - cadenta de fabricatie (intervalul de timp la care trebuie pus la dispozitie un container);

C_c - capacitatea containerului;

k - coeficient de corectie (calculat sub 10 % din produsul ).

Conform opiniei lui Shiega Shinga expusa la lucrarea "Managementul productiei si metoda Kanban" , problema principala nu este cum determinam numarul de containere, ci cum imbunatatim sistemul de productie pentru a folosi un numar minim de containere. Raspunsul la aceasta intrebare va avea in vedere: diminuarea timpilor necesari pentru schimbarea seriei in fabricatie; reducerea neritmicitatilor din productie; asigurarea suprematiei stocurilor de securitate atunci sunt corect dimensionate, pentru a se asigura fluiditatea procesului tehnologic in conditiile aparitiei unor neritmicitati in productie.

In aceasta conditie, se va asigura folosirea ritmica a unui numar mic de containere.

Implementarea metodei etichetelor (Kanban)

Desi simpla aceasta metoda necesita folosirea unui sistem informational care sa evidentieze toate problemele dificile cu care se confrunta managementul productiei la locurile de munca respective. Este necesara o fluiditate mare in circulatia produselor, deoarece orice perturbatie a circulatiei produselor se va amplifica prin aplicarea acestei metode, generand neritmicitati atat la locurile de munca din aval, cat si la cele din amonte.

Implementarea acestei metode porneste de la cerintele impuse de piata produsului respectiv, cu precizarea ca aplicarea metodei in conditii nefundamentate temeinic atrage dupa sine disfunctionalitati mai mari decat in cazul organizarii productiei prin metode traditionale. De regula, aceasta se aplica bine in atelierele care necesita un timp scazut al schimbarii seriei in fabricatie, elimina hazardul, dezvolta relatii privilegiate si asigura un veritabil parteneriat cu furnizorii.

Totusi, implementarea ei necesita realizarea unor conditii minime si anume: formarea polivalenta a personalului, care sa fie capabil sa-si schimbe locul de munca si sa participe cu bune rezultate la reglarea si intretinerea utilajelor, atunci cand este nevoie; cresterea continua a nivelului calitativ al produselor standardizate, fapt ce va diminua numarul de serii in fabricatie; existenta unor comenzi glisante etc..

Principalul avantaj al acestei metode decurge din faptul ca este relevata pentru cunoasterea problemelor atelierului, in sensul ca orice perturbatie in sistem, ridica nivelul stocurilor pentru a realiza o ameliorare a ritmului fluxului de productie. Japonezii sustin ca cel mai bun mijloc de combatere a perturbatiilor - atunci cand ele apar - este diminuarea nivelurilor stocurilor si deci ameliorarea in final a debitului din fluxul de productie.

In orice unitate structurala de productie care utilizeaza aceasta metoda se poate constata: circulatia rapida a informatiilor intre locurile de munca cu privire la utilaje, defectiuni, piese rebutate; dezvoltarea unor legaturi coerente intre locurile de lucru cu dependenta intre ele; o buna adaptare a produsului la cerere; ameliorarea activitatii de service propusa clientilor; descentralizarea si simplificarea gestiunii de productie; policalificarea executantilor; realizarea unei gestiuni financiare facile; etc. Exista si cateva deficiente ale acestei metode si anume: corespunde numai gestiunii pe termen scurt; nu poate folosi informatii previzionale; nu permite lansarea aprovizionarii sau productiei atunci cand gradul de aprovizionare este ridicat etc.

Folosirea metodei este caracteristica firmelor a caror productie are un grad mare de repetitivitate, nefiind implementata cu bune rezultate acolo unde productia are un grad scazut de repetitivitate, situatie in care se aplica cu bune rezultate metoda MRP (Managementul Resurselor de Productie). Totusi, exista posibilitatea ordonantarii productiei prin folosirea simultana a celor doua metode, in sensul ca montajul sa fie organizat dupa metoda etichetelor (Kanban) pentru a respecta cererea, iar fabricarea pieselor standard sa fie organizata dupa metoda MRP. Poate exista deci o complementaritate intre cele doua metode.

2. OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY (METODA O.P.T. )

O.P.T. (Technologie Production Optimisee) este o metoda utilizata in managementul productiei industriale de data relativ recenta, folosita pentru prima data in SUA de catre fratii Goldrath, a carei esenta a fost aplicata in lucrarea "Le but, l'exellence en production" autori E. Goldrath si J. Cox. Metoda permite folosirea unei scheme logice G.P.I., care sa integreze in algoritmul sau de calcul, fiecare model al sistemului firma industriala.

Toate variantele acestei metode s-au aplicat in firme industriale pentru a elimina posibilele intrari strangulate, concretizate in resurse, masini, utilaje, ateliere a caror capacitate reala (nu teoretica) de productie este inferioara cererii pe piata. Metoda precizeaza ca astfel de strangulari definesc in totalitate conditiile de productie din firma si ca de ele trebuie tinut cont pentru organizarea mai buna a productiei in firma.

Pentru inceput, specialistii au cautat sa cunoasca adevaratele intrari, nestrangulate, din firma, care privite prin prisma intreprinzatorului inseamna realizarea unor castiguri banesti reflectate in rentabilitate, trezorerie si in beneficiul net.

Deoarece legaturile intre intrarile nestrangulate si astfel de indicatori sunt influentate de cresterea unora in detrimentul altora, adeptii metodei au decis folosirea si a unor alti indicatori, care sa releve performantele firmei ca de exemplu: valoarea vanzarilor (adica sumele incasate de firma din vanzarea produselor finite); marimea stocurilor (sumele imobilizate de firma in stocuri de materii prime si materiale din magazie sau aflate intre sectii sau faze ale procesului tehnologic); cheltuielile de exploatare (salariile, impozitele, amortizarea masinilor si utilajelor) ocazitionate de prelucrarea materiilor prime si a materialelor in vederea realizarii produselor finite.

Activitatea organizata conform acestei metode are ca obiective: reducerea stocurilor, cresterea productiei vandute, diminuarea cheltuielilor de exploatare cu precizarea ca, in cele mai multe situatii, nivelul stocurilor conditioneaza atat realizarea productiei, cat si nivelul cheltuielilor de exploatare.

Aplicarea acestei metode se face respectand unele reguli, care reprezinta in acelasi timp restrictii si anume:

regula nr. 1: trebuie echilibrat fluxul tehnologic si nu capacitatile de productie, deoarece din obisnuinta, firma industriala este preocupata de realizarea unor linii de productie echilibrate sub aspectul capacitatilor diferitelor masini si utilaje folosite. Fiecare loc de munca poate fi influentat atat de defectarea masinilor si utilajelor, cat si de calitatea materiilor prime care se prelucreaza si a procesului tehnologic, fapt ce poate conduce la acumularea si cresterea unor intarzieri in productie a respectivului loc de munca. Deci, trebuie sa nu cautam echilibrarea capacitatilor de productie sau variatia acestora in functie de cererea de pe piata, ci sa utilizam masinile si utilajele existente la fiecare loc de munca, astfel incat sa cream un flux adaptat la cererea pietii;

regula nr. 2: nivelul de utilizare a unor intrari strangulate nu se stabileste folosind propriu sau potential, ci prin folosirea celorlalte restrictii ale sistemului, care este firma industriala, pentru ca in orice firma deosebim doua tipuri de resurse si anume: resurse a caror capacitate este inferioara sau egala cu cererea pietei si resurse a caror capacitate este superioara cererii existente pe piata.

Sa presupunem ca un atelier de productie foloseste doua resurse x₁ (resursa insuficienta) in cantitate 100 unitati pe zi si x₂ (resursa excedentara) in cantitate de 120 unitati pe zi si ca resursa excedentara poate fi folosita numai dupa prelucrarea resursei insuficiente, iar productia finita ce trebuie realizata este de 100 unitati pe zi.

Intrare resursa	Capacitatea resursei X1		Capacitatea resursei X2		Produs finit
X1	Teoretic 100 Practic 100		Teoretic 120 Practic 100

In aceasta situatie, deoarece resursa x₁ conditioneaza prelucrarea resursei x₂ in vederea realizarii produsului finit, desi teoretic putem prelucra 120 unitati din x₂, totusi nu se pot transfera si prelucra decat 100 unitati din x₁;

regula nr. 3: utilizarea si folosirea deplina a unei resurse sunt notiuni diferite, deci nu sunt sinonime. Sa presupunem ca intr-un atelier sunt folosite patru resurse excedentare x₁, x₂, x₃, x₄ in cantitatiile 200, 120, 100, 150 unitati pe zi conform fluxului tehnologic de prelucrare (fig. 5)

Daca hotaram ca fiecare masina prelucreaza o singura resursa, dar nu intr-o cantitate mai mare decat cea care trece prin fluxul tehnologic, atunci situatia asteptarilor intre doua locuri de munca succesive este cea din fig. 6.

Deci, in prima zi se creeaza un stoc de 80 de unitati din resursa x₂ si 20 de unitati din resursa x₃ in amonte. Aceste stocuri nu vor putea fi absorbite niciodata de masinile de la locurile de munca, fiind de fapt strangulari, fapt pentru care este recomandabil ca ele sa nu fie create niciodata;

regula nr. 4: o ora pierduta in situatia unei resurse insuficiente (strangulate) este de fapt o ora pierduta pentru intregul sistem de resurse. Daca presupunem ca in fluxul tehnologic precedent are loc o reducere a unei resurse de la 100 de unitati la 90 de unitati, atunci atat in aval cat si in amontele postului de lucru, care prelucreaza respectiva resursa, nu pot trece la prelucrare pe intreg fluxul tehnologic decat 90 unitati;

regula nr. 5: o ora castigata prin folosirea unei resurse neinsuficiente nu este decat o amagire. Sa presupunem ca postul de lucru, care prelucreaza resursa x₄ poate sa-si sporeasca productia la 150 de unitati prin eliminarea unor defectiuni si opriri accidentale ale masinilor si utilajelor si sa-si reduca timpul pentru schimbarea seriei de fabricatie. Totusi, la acest post nu se va manifesta un astfel de interes, deoarece cantitatea care se poate prelucra aici este influentata de cantitatea care se prelucreaza la postul de lucru din aval, adica de prelucrarea lui x₃, care este de numai 100 de unitati (fig. 7).

regula nr. 6: resursele insuficiente determina atat nivelul intrarilor la fiecare locul de munca, cat si nivelul stocurilor initiale si intermediare;

regula nr. 7: de cele mai multe ori lotul de transfer se considera egal cu lotul de productie, deoarece, deseori, firmele au tendinta de a confunda sub aspectul marimii, lotul de transfer cu lotul de productie, desi lotul de transfer reprezinta cantitatea care se transporta de la o operatie la alta conform fluxului tehnologic, iar lotul de productie reprezinta cantitatea produsa dintr-o anumita resursa intre doua schimbari succesive de serie. De regula, pentru a se evita cresterea nivelului unor stocuri in parcurs, lotul de transfer trebuie sa fie mai mic comparativ cu lotul de productie.

Respectarea acestor reguli conduce la realizarea obiectivului acestei metode, adica suma optimurilor locale nu este egala cu optimul global al sistemului. Astfel, daca eficacitatea maxima pentru un atelier este producerea de piese de calitate cat mai repede posibil (cu minimul de schimbari de serie) tinand cont de cererea atelierului din aval, pentru firma se concretizeaza in livrarea la timp a unor produse de calitate si la pret cat mai convenabil.

Aplicarea in practica a acestei metode este insotita de cresterea calitatii, de imbunatatirea fiabilitatii masinilor, de reducerea timpului de schimbare a seriei etc. Folosirea metodei trebuie privita separat la nivelul atelierelor de productie si respectiv la nivelul firmei. Aceasta deoarece si conditiile concrete existente in fiecare firma organizatoare sunt diferite adica: formarea si informarea personalului, schimbarea conceptiei traditionale asupra firmei, cautarea si eliminarea resurselor insuficiente, cresterea calitatii, reducerea timpului de constituire si de schimbare a seriei etc.

3. SINGLE MINUTE EXCHANGE DIE (METODA SMED)

Aceasta metoda manageriala face parte din familia metodelor "Timpi justi (reali)", care reprezinta, de fapt, o stare de spirit a diferitelor servicii din firma, potrivit careia fiecare cauta sa puna in aplicare acele structuri, care permit sa se produca nu numai ce se vinde, ci si ce se va vinde intru-un timp real, just, adica nu va ramane in stoc. Ea permite firmei sa intretina o politica de parteneriat cu furnizorii si antreprenorii sai.

Prima actiune ce trebuie realizata pentru aplicarea acestei metode consta in realizarea unor masuri rationale, care sa conduca la amplasarea functionala a masinilor si utilajelor de productie. Potrivit acestei amplasari, masinile care realizeaza acelasi tip de operatie vor fi regrupate dupa criterii geografice in ateliere ca de exemplu: turnatorie, montaj etc. Ca regula generala, montajul va fi total separat de receptia materiilor prime si subansamblelor lor componente, fiind organizat in mod centralizat intr-un loc unic. Este de fapt o organizare dupa modelul Taylor, care face ca operatiile cu grad mare de repetabilitate sa fie executate de personalul specializat in fiecare sector si are ca efect maximizarea traseelor de circulatie a materiilor prime si produselor finite (fig. 8).

Reperele parcurg succesiv traseul turnatorie, frezare, montaj. Deplasarea este, deci, lunga si costisitoare si poate fi optimizata numai daca se utilizeaza fabricatia pe loturi, fapt ce conduce la aparitia intarzierilor in fabricatie si la cresterea nivelului stocurilor. Deosebirile intre organizarea pe lanturi de fabricatie si respectiv pe loturi de transport este evidentiata in fig. 9.

Loturi

Productie cu transport

Sfarsitul productiei

Productie in lant

Inceputul productiei

Sfarsitul productiei

Timp

Fig. 9 Evidentierea diferentelor in organizarea productiei pe loturi de fabricatie si respectiv de transport.

Din analiza graficului rezulta necesitatea fluidizarii traficului pieselor in atelier, iar pentru evitarea transporturilor inutile este recomandabil sa se amplaseze locurile de munca unul langa altul si sa se efectueze operatii succesive. O astfel de organizare conduce la minimizarea operatiilor de transport si la eliminarea costurilor aferente, la reducerea stocurilor intermediare din parcurs, la simplificarea fluxului reperelor, la imbunatatirea in sensul cresterii vitezei de circulatie in flux, la usurarea urmaririi fabricatiei. Se poate realiza astfel ceea ce se denumeste punerea in linie a operatiilor, folosind drept mijloace de lucru crearea celulelor de fabricatie in ateliere, separarea geografica si punerea in linie a fabricatiei diferitelor produse, descentralizarea activitatii de receptie, stocare si expeditie etc.

Punerea in linie a operatiilor depinde in primul rand de timpul de atelier. Se cunosc urmatoarele tipuri:

ateliere pe flux (Flow shop) in care fluxul pieselor este un flux evident, adica materiile prime intra pe de o parte si produsele finite ies pe de alta parte, iar masinile sunt in general specializate (valabil pentru productia de serie mare, industria chimica, alimentara etc);

ateliere pe operatii (Job shop) cum sunt atelierele de mecanica generala, in care trebuie apelat la tehnologia de grupare a pieselor pentru a se putea transforma in final un astfel de atelier in atelier in flux;

ateliere - celule flexibile de fabricatie reprezinta un set de masini capabile sa realizeze un ansamblu de piese trecand foarte repede de la fabricarea uneia la alta. Daca regruparea pieselor a fost corect facuta atunci se poate regasi intr-o celula flexibila un flux principal, care sa permita amplasarea masinilor intr-o anume ordine incat deplasarea reperelor sa fie reduse la minim (fig. 10).

Separarea geografica se aplica cu bune rezultate in situatia firmelor, care realizeaza un singur tip de produs, dar in versiuni diferite. Organizarea mai rationala in aceasta situatie poate conduce la separarea diferitelor variante de produse pe centre de subproductie, in care sa se realizeze punerea in linie a masinilor.

Deoarece orice deplasare a reperelor reprezinta si o plata, care nu aduce valoare adaugata produsului, este recomandabila descentralizarea activitatilor de stocare, receptie si expeditie, ceea ce va conduce la inlaturarea unor deplasari inutile (fig. 11).

Realizarea descentralizarii acestor activitati conduce la diminuarea distantelor de transport si presupune schimbarea caracterului relatiei cu furnizorii, a naturii controlului si autocontrolului de calitate cerand din partea acestuia realizarea unei politici de crestere a calitatii productiei.

Aplicarea metodei SMED, inventata de Shigu Schingo, are ca obiectiv reducerea timpilor de schimbare a seriei la mai putin de 10 minute sau chiar la realizarea automata a acestei schimbari.

Obstacolul principal al productiei organizata pe loturi mici consta in existenta unor timpi mari de schimbare a seriei. Aplicarea metodei deosebeste la schimbare seriei doua tipuri de operatii: operatii interne (IED Input Exchange Die) care nu pot fi efectuate decat atunci cand masinile si utilajele sunt oprite; operatii externe (OED Output Exchange Die), care trebuie efectuate in timpul functionarii masinilor si utilajelor.

Implementarea metodei SMED presupune parcurgerea mai multor etape si anume:

stabilirea distincta a operatiilor IED si OED; Astfel, este necesara studierea atenta a procesului tehnologic si identificarea clara a celor doua tipuri de operatii. Daca este posibil, operatiile OED trebuie efectuate in afara timpilor de schimbare a seriei. Simpla diferentiere a celor doua categorii de operatii permite rationalizarea activitatii de schimbare a seriei si reducerea timpului aferent cu circa 30% fara a fi efectuate modificari importante;

transformarea operatiilor IED in OED daca este posibil, ea este principalul aport de eficienta al metodei, cand printr-o mai buna organizare a muncii, operatiile interne pot fi transformate in operatii externe;

aplicarea unor standarde de functiuni in sensul ca pentru schimbarea rapida a seriei trebuie eliminata pe cat posibil reglarea masinilor, fapt pentru care este necesara standardizarea functiilor ce trebuie sa fie schimbate pe masini;

adoptarea unor restrangeri functionale. Se cauta prin intermediul tuturor tehnicilor posibile optimizarea timpului in care masinile si utilajele sunt oprite pentru schimbarea seriei;

adoptarea unor masuri pentru sincronizarea lucrului. Astfel, o nesincronizare a lucrului antreneaza deplasari inutile si pierderi de timp, iar o sincronizare corespunzatoare a acesteia conduce la realizarea unei activitati bune a operatorului;

suprimarea reglajelor. Se recomanda reglarea unei masini numai daca ea este realmente indispensabila. Acest lucru este posibil de realizat prin folosirea gabaritelor, adica elementele sa fie intotdeauna in acelasi loc in momentul schimbului si prin fixarea pozitiilor utile;

folosirea mecanizarii. Deoarece costul reducerii timpilor de schimbare a seriei devine foarte important se vor efectua calcule de rentabilitate, desi aportul reducerii schimbarii de serie la cresterea rentabilitatii este dificil de estimat. De aceea, in aceste conditii se recomanda pe cat posibil folosirea mecanizarii.

Aplicarea acestei metode este mai mult decat necesara in situatia unor durate mari ale schimbarii de serie care presupune totdeauna obstacole serioase in fluidizarea circulatiei. Utilizarea acestei metode a condus la reduceri de circa 100-200 ori ale timpului de schimbare a seriei in cazul firmelor Toyota, Mitsubishi, Fichet-Bauche etc.

4. MANAGEMENT DES RESSAURCES DE PRODUCTION (METODA MRP)

Aceasta metoda a fost pusa la punct pentru prima data in SUA si cunoaste mai multe variante:

MRP - 0, folosita pentru planificarea necesarului, pornindu-se de la elementele componente ale nomenclatorului de fabricatie;

MRP - 1, serveste pentru planificarea necesarului, avand drept punct de pornire elementele componente realizate in bucla inchisa pe baza notiunii de prioritate;

MRP - 2, apreciaza gestiunea de ansamblu a Planului Industrial si Comercial sau de urmarire a productiei;

MRP - 3, este recomandabila pentru o gestiune pe termen scurt, integrand conceptele de tip just (real)stabilite de firmele japoneze.

Metoda scoate in evidenta, potrivit opiniei profesorului Joseph Orlicky, doua categorii fundamentale de necesar si anume: necesarul independent, care constituie granita intre firme si mediul sau exterior (produse finite, piese de schimb etc) si necesarul dependent, determinat de necesarul independent si calculat pornind de la descompunerea produselor finite in elementele lor componente, determinandu-se pe aceasta baza necesarul de materiale, piese, subansamble etc.

Diferentierile intre cele doua categorii de necesar, desi aparent nesemnificatife, prezinta o importanta foarte mare, iar identificarea acestor diferentieri constituie esenta conceptului MRP. Astfel, daca necesarul independent nu poate fi estimat prin masuri previzionale, necesarul dependent poate sa fie si trebuie astfel calculat.

MRP se aplica cu succes in situatia firmelor industriale, care produc produse finite complexe formate din foarte multe elemente componente (electronica, mecanica, textile etc). Firmele in care se aplica cu succes aceasta metoda acopera o paleta larga a economiei nationale.

Intre variantele MRP putem considera ca pentru economia noastra se poate aplica cu succes MRP -2, care permite glisarea productiei de pe termen lung pe termen scurt. Ea este in egala masura si o metoda de simulare a activitatii industriale, care permite obtinerea unui raspuns pentru urmatoarele intrebari: capacitatea de productie este suficienta? Care comanda este in intarziere? Care pot fi consecintele acestei situatii? Ce se intampla in situatia unei comenzi urgente? Este de fapt o metoda care permite tuturor serviciilor firmei, tuturor angajatilor angrenati in productie sa foloseasca acelasi limbaj.

Schema logica a acestei metode (fig. 12) evidentiaza inlantuirea functiunilor cheie ale metodei. Se poate preciza ca schema poseda bucle de retro-actiune, este deci un sistem de pilotaj buclat. Deciziile si actiunile sunt controlate in aval, cu posibilitatea de a le modifica atunci cand apar unele incompatibilitati.

Planul industrial si comercial are drept obiectiv principal stabilirea prioritatilor viitoare ale firmei pentru lunile care vor urma. El se intocmeste pe familii de produse tinand cont de cererea vanzarilor si nivelul stocurilor pentru o perioada variabila in functie de tipul fabricatiei (intre 1 si 5 ani).

Productia previzionata prin plan se va obtine insumand vanzarile previzionate cu nivelul dorit al stocurilor si scazand nivelul actual al stocurilor.

Programul director de productie defineste productia firmei pentru saptamanile sau lunile viitoare. El este de fapt instrumentul de dialog indispensabil intre activitatea comerciala si productie. Nivelul productiei astfel stabilit are in vedere vanzarile produselor previzionate, comenzile clientilor si stocul previzionat de produse finite.

Fig. 12 Schema logica MRP - 2.

Calculele de incarcare globala permit sa se verifice in general daca necesarul planificat este in concordanta cu capacitatea firmei. In esenta, el arata daca exista pericolul iminent sau mai indepartat ca prevederile din Planul industrial si comercial si cele din Programul director de productie sa nu poata fi realizate de firma. Deciziile se iau deci la acest nivel. Calculul necesarului dependent se face pornind de la productia planificata prin Programul director de productie pentru a satisface necesarul independent rezultand, deci, astfel, prin calcul necesarul dependent.

Calculul detaliat al incarcarii are in vedere faptul ca verificarea incarcarii globale permite eliminarea in mare parte a problemei incarcarii posturilor de executie. Totusi, pot fi substituite, astfel, unele probleme locale constante la nivelul strangularii unor posturi. Trebuie verificat daca incarcarea rezulta din necesarul calculat nu este superioara capacitatii de productie a postului considerat, situatie in care piesele ce se prelucreaza la postul respectiv de productie, se vor aranja intr-un sir de asteptare, deci vor fi in intarziere.

Urmarirea si controlul fluxului de incarcare permite controlul pe posturile cele mai importante care stabileste daca intervalul de timp scurs intre momentul sosirii piesei la postul respectiv si momentul in care ea paraseste respectivul post nu este sensibil diferit de cel rezultat din calculul necesarului.

Controlul executiei (prioritatilor) permite a se stabili daca ansamblul ordinii de fabricatie, care trebuie sa soseasca pe un post de lucru la un moment dat este acelasi cu momentul prevazut de MRP. Aceasta urmareste punerea in evidenta a unei eventuale reordonantari a productiei.

Metoda MRP - 2, fiind o inlantuire ierarhica de functiuni, este de fapt un sistem buclat, care permite reglarea activitatii. Se disting de fapt trei bucle de reglare si anume: prima bucla de reglare permite remarca ca exista imposibilitatea respectarii angajamentelor luate prin Programul director de productie; a doua bucla apare ca urmare a diferentelor intre controlul de executie a incarcarii si controlul detaliat al incarcarii; bucla a treia apare intre controlul de executie al prioritatilor si calculul necesarului.

Aceste bucle sunt foarte importante pentru aplicarea in practica industriala a metodei, deoarece permit introducerea in calcul a datelor obtinute din practica (de pe teren). Aceasta permite reglarea sistemului, introducand in calcule subincarcarile sau supraincarcarile, intarzierile sau avansurile si stabilirea capacitatii posturilor de productie in conditiile acestor restrictii.

Metoda MRP - 2 este, deci, un ansamblu de utilitati destinate prezentarii tuturor aspectelor managementului productiei industriale si care permite elaborarea unei viziuni globale asupra activitatii firmei industriale.