Creeaza.com - informatii profesionale despre


Evidentiem nevoile sociale din educatie - Referate profesionale unice



Acasa » referate » management
Management strategic si rolul strategic al relatiilor publice

Management strategic si rolul strategic al relatiilor publice





Management strategic si rolul strategic al relatiilor publice

1. Managementul strategic al relatiilor publice

In capitolele anterioare, am argumentat ideea conform careia relatiile publice ar trebui sa fie concepute strategic, prin aceasta intelegand, printre alte sensuri, separarea lor de alte domenii precum marketingul sau resursele umane si pozitionarea lor ca functie a managementului strategic. Practicienii acestei meserii, in special cei americani, au sustinut seminarii si au editat publicatii pe tema relatiilor publice strategice. Cele mai multe dintre aceste discutii despre relatiile publice strategice au la baza ideea potrivit careia relatiile publice ar trebui sa fie planificate, conduse de obiective clare, evaluate si asociate intr-un fel cu misiunea si obiectivele organizatorice.

Citat de J. Grunig (1992, p.117), Philip J. Webster este de parere ca, „pentru a fi strategice, relatiile publice trebuie sa treaca un test minim: tot ceea ce se intreprinde trebuie sa se alinieze, cel putin la un nivel minim, la misiunea si viziunea corporatiei – ratiunea de a fi a companiei – si trebuie sa contribuie in mod substantial la indeplinirea obiectivelor organizatiei. La modul ideal, relatiile publice ar trebui sa fie parte din echipa care sprijina crearea misiunii organizatiei si stabilirii obiectivelor sale.” Bennett (1996) descrie strategia ca fiind „directia pe care organizatia alege sa o urmeze pentru a-si indeplini misiunea”



„Misiune” si „mediu” sunt doua cuvinte care strabat teoriile si cercetarile din managementul strategic. Impreuna, sugereaza ca organizatiile trebuie sa faca alegeri strategice pe termen lung si acestea sa fie realizabile in mediile in care  isi desfasoara activitatea.

Cateva dintre sinonimele termenului „strategic” (www.thesaurus.com/dictionary) sugereaza, in cea mai mare parte, conotatii pozitive. Publicurile strategice, conform acestor sinonime, sunt acele audiente de o importanta critica, cruciala, esentiala, importanta sau vitala pentru o organizatie. Publicurile importante pot fi cele care ameninta organizatia. „Strategia” este o abordare, schema sau sistem. Relatiile publice gestionate (managed) strategic sunt, asadar menite sa construiasca relatii cu cele mai importante publicuri ale organizatiei.

Higgins ( 1979), de exemplu, a definit managementul strategic ca find „procesul prin care se urmareste indeplinirea misiunii organizatiei, conjugat cu gestionarea relatiilor organizatiei cu mediul sau” (p.1). Intr-un mod similar, Greene, Adam si Ebert ( 1985) au definit managementul strategic ca „procesul de intelegere a misiunii organizatiei, a conditiilor pe care le ofera mediul organizational, si conjugarea acestor elemente stabilind un ghid pentru deciziile si rezultatele viitoare ale organizatiei” (p.536). Potrivit lui Steiner, Miner si Gray (1982), „managementul strategic” se diferentiaza de „managementul operational” prin „semnificatia crescanda a impactului mediului asupra organizatiei si nevoia managerilor de a reactiona in conformitate cu acesta.” (p.6). Citat de Prof. Constantin Bratianu (Management Strategic, 2000, p.53), Thompson considera managementul strategic ca fiind procesul prin care o organizatie isi determina scopul, obiectivele fundamentale si nivelul de realizare a lor; decide asupra actiunilor care trebuie intreprinse pentru realizarea acestor obiective intr-o anumita perioada de timp si intr-un mediu extern schimbator.

Managerii care gestioneaza conduc intr-un mod strategic, fac acest lucru echilibrand misiunea organizatiei (ce este, ce doreste sa fie, si ce vrea sa faca organizatia) cu ceea ce mediul ii permite sau o incurajeaza sa faca. Pearce si Robinson (1982) a descris aceasta echilibrare dintre mediile intern-extern ca fiind o „analiza a oportunitatilor interactiva” (p. 65): 'Scopul sau este de a oferi posibilitatea imbinarii obiectivelor pe termen lung si a strategiei organizatiei, sprijinind pozitionarea optima a firmei in mediul extern ca instrument ce poate ajuta la indeplinirea misiunii organizatiei' (p.65).

Conceptul de mediu in managementul strategic al relatiilor publice

 

Ca si misiunea, conceptul de mediu domina literatura din domeniul managementului strategic. Pearce si Robinson (1982) au definit mediul ca fiind „suma totala a tuturor conditiilor si fortelor care afecteaza optiunile strategice ale unei afaceri, dar care sunt in afara controlului acesteia.” (p.62). Acesti specialisti mentioneaza multe componente ale mediului precum clientii, furnizorii, investitorii, competitorii. De asemenea, mentioneaza conditiile economice si culturale. Cei mai multi dintre specilistii care au contribuit la literatura de specialitate mentioneaza insa publicurile traditionale, asa-zisii „stakeholders” cu care relatiile publice dezvolta relatii: guvernele, comunitatile, actionarii si angajatii.

Desi teoreticienii din domeniul managementului strategic analizeaza conceptul de mediu si diseca toate componentele acestuia, rareori descriu cine, din cadrul organizatiei, ar trebui sa se angajeze in aceasta operatiune de „scanare” si diagnosticare a mediului. James Grunig si colaboratorii sai, in „Excelenta in relatii publice si managementul comunicarii” subliniaza faptul ca teoria relatiilor publice ii ajuta pe manageri sa sa identifice cele mai importante componente ale mediului organizational

Teoreticienii in management strategic disting doua categorii de medii: mediul economic sau orientat catre obiective si mediul social sau orientat catre institutii. Mediul economic cuprinde grupuri formate din consumatori, concurenti, furnizori si investitori. Aceste grupuri furnizeaza organizatiei anumite resurse necesare si achizitioneaza sau folosesc produsele si serviciile acesteia. Mediul social sau institutional este alcatuit din grupuri care doresc sa contribuie la stabilirea misiunii unei organizatii – asa cum sunt guvernele, anumite comunitati (colectivitati, cercuri), grupurile cointeresate, angajatii si grupurile activiste.

 

Diferenta dintre cele doua categorii de mediu contribuie la separarea relatiilor publice de marketing, cele doua functii de management.

Conform lui J. Grunig (1992), functia de marketing lucreaza in esenta cu mediul economic in timp ce functia de relatii publice lucreaza cu mediul social. Marketingul ajuta organizatia sa schimbe bunuri si servicii pe pietele de consum.  Categoriile de public sunt diferite. Pietele sunt alcatuite din indivizi care doresc sa achizitioneze bunuri si servicii. Categoriile de public constau in grupuri sociale care reactioneaza la atentia pe care le-o acorda organizatia si incearca sa ia parte la deciziile de management, urmandu-si propriile interese.

 

Profesionistii de relatii publice sunt experti in construirea de relatii, folosindu-se de comunicare. De aceea, ei pot colabora cu departamentele de marketing pentru a dezvolta o buna relatie cu consumatorii. Daca specialistii in relatii publice  vor fi plasati in intregime in departamentul de marketing, in mod tipic, acestia vor comunica numai cu consumatorii si nu cu toate categoriile de public. Rezultatul consta in incapacitatea organizatiei de-a construi anumite legaturi si cu mediul social la fel cum o face cu cel economic.

 

Initial, oamenii de stiinta din managementul strategic au zugravit mediul organizatiei in termeni negativi – ca o constrangere pentru misiunea si deciziile organizatiei. Citat de J. Grunig (Taipei, Taiwan, 12 mai, 2001), Michael Porter a aratat ca mediul poate aduce organizatiei un avantaj strategic.  De exemplu, M. Porter  considera ca multinationalele sunt in mediul extern competitori puternici tocmai datorita concurentei puternice din tara de provenienta. El noteaza totodata ca aceste corporatii multinationale presate  de guverne sau clienti pentru imbunatatirea calitatii si sporirea sigurantei produselor sau diminuarea nivelului de poluare au un avantaj pe plan extern datorita faptului ca stiu cum sa lucreze cu categoriile de public care le constrang competitorii.

 

J. Grunig, impreuna cu Djean Vercic (1992) au extins teoria lui Porter pentru a include si relatia cu stakeholderii in cadrul mediului social. Cei doi specialisti considera ca o corporatie care isi rezolva cu succes, de exemplu, problema poluarii, la presiunea anumitor grupuri din mediul social, va avea un avantaj fata de organizatiile competitoare care refuza colaborarea cu acesti activisti. Relatiile proaste cu grupuri precum sunt stakeholderii, angajatii, guvernul si media vor aduce corporatiei pierderi insemnate de bani. In acelasi mod, este mult mai probabil ca o agentie guvernamentala care va raspunde pozitiv presiunii membrilor ei sa obtina sprijinul acestora decat daca ar concura pentru fondurile publice limitate.

Conceptul de „public” versus „stakeholder”

In lucrarea sa, The Effects of Organization-Public Relationships on Organizational Reputation from The Perspective of Publics”, elaborata sub coordonarea lui James Grunig si a unui consiliu de cercetatori americani, Doctorul in Filozofie, Sungun Yang a conceptualizat publicurile strategice ca fiind “acele publicuri care mentin un comportament de comunicare activa cu scopul de a-si solutiona problemele, si cu care o organizatie trebuie sa dezvolte relatii” (2005, p.31).

Potrivit lui J. Grunig si L. Grunig (2000), si lui J. Grunig si Repper (1992), termenii de “stakeholders” si “publicuri” sunt deseori folositi ca sinonime in literatura din domeniul relatiilor publice. Citati de S. Yang, J. Grunig si Repper (1992) sunt de parere ca exista o diferenta subtila intre acesti termeni care „ajuta la intelegerea planificarii strategice a relatiilor publice” (p. 125).

J. Grunig si Hunt (1984) au definit publicul ca fiind “un grup de oameni care se confrunta cu o problema, nu convin asupra solutionarii ei si se organizeaza pentru discutarea ei” (p. 145). Aceste grupuri devin „stakeholders” datorita interdependentei cu organizatia.

“Oamenii devin stakeholders pentru ca se incadreaza intr-o categorie afectata de deciziile unei organizatii, sau deciziile lor afecteaza organizatia. Multi dintre cei aflati in categoria stakeholder-ilor (ex. angajati sau membrii ai comunitatii locale) sunt pasivi. Stakeholder-ii care sunt sau devin constienti de o anumita problema si se manifesta active pot fi descrisi ca public.” (J. Grunig si Repper, 1992, p. 125)

De altfel, J. Grunig si Repper (1992, p.124) au identificat trei nivele ale managementului strategic al relatiilor publice in modelul creat de acestia:

 

  1. Nivelul stakeholder-ilor: O organizatie dezvolta o relatie cu stakeholderi atunci cand comportamentul organizatiei sau al stakeholderilor are consecinte unul asupra altuia.
  2. Nivelul publicului: Publicurile se formeaza atunci cand stakeholderii identifica una sau mai multe din consecinte ca fiind o problema, iar organizatia ia masuri cu privire la problema sau la publicurile respective.
  3. Nivelul crizei: publicurile se organizeaza si creeaza/genereaza o situatie de criza din problema cu care se confrunta.



In concluzie, publicurile sunt diferite de stakeholderi in privinta comportamentului de comunicare activ pe care il adopta pentru a-si rezolva problemele cu organizatiile, si de aceea incurajeaza construirea de relatii dintre organizatie si publicuri, tovmai datorita acestei comunicari “repetate” cu organizatia (S. Yong, 2005, p. 34)

2. Rolul strategic al relatiilor publice in cadrul organizatiei

 

In Studiul de Excelenta IABC, James Grunig si grupul de cercetatori din Maryland au ajuns la concluzia ca includerea relatiilor publice in strategia de management este singura caracteristica ce face diferenta intre excelenta in relatii publice si relatiile publice asa cum sunt practicate in mod curent. In organizatiile in care departamentele de relatii publice sunt cele mai apreciate, Senior PR Manager–ul, de obicei coordonatorul intregului departament de relatii publice,  este considerat unul dintre cei mai puternici manageri din organizatie, avand acces la cei mai puternici conducatori. (coalitia dominanta).

Contributia pe care relatiile publice o pot avea in cadrul procesului de elaborare a strategiilor in cadrul organizatiei are doua valente: prima ar fi suportul acordat pentru colectarea si interpretarea informatiilor din mediul social, oferind fundamentul pentru luarea deciziilor strategice, iar a doua, este comunicarea viziunii strategice catre publicuri.

Profesionistilor de relatii publice le revine rolul de a aduna informatii atat din mediul intern, cat si din cel extern. In primul rand, profesionistii de relatii publice trebuie sa fie in permanenta conexiune cu statusul mediului, la nivel macro. In al doilea rand, ei sunt cei care sunt constienti in permanenta de atitudinile si comprtamentele diferitelor publicuri ale organizatiei care populeaza acest mediu, deoarece ei sunt in permanent dialog cu aceste publicuri.

In lucrarea sa „The Public Relations Handbook” (2004, p. 51), Alison Theaker, identifica trei directii clare ale rolului strategic al relatiilor publice in cadrul organizatiei: “scanarea mediului”, “cunoasterea publicurilor” si “managementul riscului”. „Scanarea mediului” se refera la colectarea informatiilor despre mediul organizational, la nivel macro. Specialistul de relatii publice va identifica informatiile relevante despre mediul politic, social, tehnologic, si alte aspecte (ex. legislatie, protectia mediului incojurator) cu scopul de a identifica acei factori cheie care au impact asupra organizatiei.

„Nu exista raspunsuri standard; factorii cheie difera, in dependenta de tara, sector si organizatie. Este vitala, insa, identificare relatiilor intre acestia. Factorii economici pot influenta deciziile politice, iar cei tehnologici pot afecta stilul de viata si interactiunile sociale. Analiza mediului n-ar trebui sa se rezume la o ocazie anume, ci ar trebui sa includa proiectii pe termen lung, astfel incat organizatiile sa poata planifica o varietate de solutii viitoare pe care acestea vor trebui sa le adapteze sau sa se conformeze lor.” (Alison Theaker, 2004, p.52)

Sandra Oliver, membru al Institutului de Relatii Publice, identifica si completeaza, la randul sau, cu alte trei arii ale strategiei de relatii publice: strategia de comunicare a organizatiei (business communication strategy); strategia de comunicare interna sau strategia resurselor umane; si strategia integrata de marketing si comunicare.

Atunci cand se iau decizii de o importanta capitala, profesionistul in relatii publice aduce in atentia celorlalti manageri problemele si punctele de vedere ale celor doua categorii de public – publicul intern, reprezentat de angajati si publicul extern. Acesta va accentua consecintele anumitor decizii asupra acestor categorii de public.

Atunci cand un manager de strategie de relatii publice isi propune sa examineze mediul in care opereaza organizatia sa, el trebuie, intai de toate, sa identifice categoriile de grupuri cointeresate. Ulterior, apeland la un model al comunicarii de masa, el va trebui sa distinga grupurile active, pasive si latente de acea categorie a grupurilor cointeresate care nu poate fi considerata public.

Segmentarea categoriilor de public active (stakeholders) este deosebit de importanta deoarece ele sunt cele care transforma in subiecte de dezbatere consecintele deciziilor luate in cadrul organizatiilor. Uneori, grupurile de public reactioneaza negativ la anumite consecinte negative ale actiunilor companiilor, cum ar fi, spre exemplu, poluarea sau discriminarea. Alteori, ele reactioneaza pozitiv tocmai pentru a incuraja un anumit tip de comportament al unei organizatii care le-a adus beneficii. Sunt situatii in care aceste grupuri de public colaboreaza cu organizatiile pentru ca impreuna sa construiasca situatii reciproc avantajoase.

Institutul de Relatii Publice a identificat 8 categorii de publicuri in relatii publice care necesita atentie folosind instrumentele si tehnicile de comunicare strategica (S. Olivier, p.5):

  1. Comunitatea sau populatia afectata de activitatea organizatiei;
  2. angajatii, managerii si sindicatele;
  3. clientii – fosti, actuali, potentiali;
  4. furnizorii de materiale sau servicii non-financiare
  5. piata financiara, incluzand actionarii, bancile, asiguratorii si investitorii;
  6. distribuitorii, agentii, vanzatorii angrosisti si detailisti;
  7. potentialii angajati, consultantii si agentii;
  8. liderii de opinie, in special canalele de radio, TV, presa si alti profesionisti din media, incluzand aici si lobbistii, grupurile de presiune in apararea mediului.

Ca urmare a studiului de Excelenta IABC, James Grunig si grupul sau de colaboratori au elaborat un Model al Managementului Strategic al Relatiilor Publice, care ilustreaza componenta de strategie de management a unui program de relatii publice si rolul pe care l-ar putea juca un bun departament de relatii publice in  managementul unei organizatii. Modelul a fost prezentat in cadrul conferintei de la Taipei, Taiwan, 12 mai 2001, cand James Grunig a tinut un discurs pe tema rolului relatiilor publice in management si contributia acestora la functionarea eficienta a organizatiilor si societatii.

In cadrul Modelului Managementului Strategic al Relatiilor Publice, principalele notiuni sunt: decizii luate la nivel de management (caseta de sus), grupuri cointeresate (stakeholders) si grupuri de public (publics) (caseta din dreapta) si rezultatul raporturilor dintre management si PR (caseta din stanga). Interdependenta dintre o organizatie si mediul ei creeaza nevoia de relatii publice. De aici necesitatea de a conecta managementul si relatiile publice.

Schema_1.jpg


James Grunig explica faptul ca intr-o organizatie cei care decid trebuie sa interactioneze cu grupurile cointeresate (cele doua sageti care fac legatura intre deciziile de management si grupurile cointeresate, in partea dreapta a imaginii). Dialogul, realizat prin intermediul relatiilor publice, este necesar deoarece, pe de o parte, deciziile luate de organizatii influenteaza publicul acestora si, pe de alta parte, organizatiile au nevoie de sprijinul publicului lor pentru a-si implementa deciziile si pentru a-si atinge obiectivele. La randul lor, grupurile cointeresate incurajeaza astfel de relatii cu organizatia pentru a dezbate anumite subiecte de interes pentru acestea si pentru a-si rezolva anumite probleme. Negestionate corect, aceste subiecte pot insa declansa crize. Atunci cand aceste teme sunt discutate sau negociate cu categoriile respective de public, se creeaza premisa unei relatii imbunatatite cu acestea.


In centrul procesului de elaborare a unei strategii de PR, reprezentat in figura 1 printr-o figura ovala, sunt reprezentate programele de comunicare – programe gandite pentru a construi si mentine o buna relatie cu categoriile de public dar si pentru a gestiona conflictele. Inainte ca aceia care au putere de decizie sa ia vreo hotarare, trebuie avuta in vedere comunicarea cu publicul potential al organizatiei. Comunicarea trebuie initiata si intretinuta nu doar in momentele de criza, ci si inainte de potentialele crize sau probleme.

 

In partea de jos a figurii sunt reprezentate nivelele de ”management al crizelor” sau ”management al problemelor” (issues management) si ”comunicare de criza” (issues communication”). Conform figurii 1, comunicarea cu publicul inaintea luarii deciziilor este calea cea mai eficienta de rezolvare a problemelor si crizelor, deoarece acest lucru permite managerilor sa evite acele decizii care duc la consecinte negative ce pot genera crize. In situatia in care departamentul de relatii publice nu comunica inainte ca o criza sa ia nastere, sansele de rezolvare a conflictului sunt reduse.

 

Figura ovala din centrul figurii 1 descrie procesul de management strategic al programelor de relatii publice ca element distinct de ideea de implicare a relatiilor publice in cadrul abordarii generale a managementului strategic. Programele de comunicare ar trebui sa inceapa cu o cercetare prealabila, apoi sa dezvolte obiective realiste si masurabile, sa implementeze programul si sa se incheie cu o evaluare.

 

Ultimul segment al procesului de comunicare reprezentat in figura 1 este ilustrat prin linia punctata care porneste de la ”deciziile de management” si se opreste la elementele ”reputatia organizatiei” si ”rezultatul relatiei dintre management si PR” – o portiune denumita ”fara consecinte”. Conform teoriei lui J. Grunig, aceasta portiune sugereaza ideea dupa care mesajele pozitive despre deciziile de management – cele mai multe comunicate prin intermediul mass media – pot prin ele insele sa creeze o imagine buna organizatiei. Aceasta directie duce la ceea ce Grunig a denumit ”relatie bazata pe reputatie”.

James Grunig este de parere ca o organizatie poate avea relatii bazate pe reputatie numai cu acele grupuri din ale caror relatii cu ea nu pot fi generate probleme sau crize. Pe masura ce o organizatie sau un grup de public poate afecta o organizatie, creste sansa de a se dezvolta mai degraba o relatie comportamentala, generatoare de decizii, decat una reputationala ce presupune o implicare redusa. Acesta este criteriul care face ca un grup de indivizi sa devina un grup strategic si activ de public mai degraba decat un grup auditor pasiv.

Considerand observatiile de mai sus, se poate concluziona ca relatiile publice detin cu adevarat un rol strategic major in cadrul organizatiilor. In calitate de „supravheghetori” ai granitei dintre organizatie si mediul sau (publicurile sale), asa cum le denumea James Grunig, profesionistii de relatii publice pot juca un rol cheie in „coalitia dominanta” prin colectarea si interpretarea informatiilor din mediul intern si extern, si prin livrarea acestora ca inteligenta strategica (Alison Theaker, 2004, p. 65). Pe baza acestora, organizatiile pot adapta, schimba sau initia un dialog astfel incat sa-si asigure suportul din partea publicurilor lor strategice.

De aceea, atunci cand este redus la rolul de technician, profesionistul de relatii publice nu vor putea sa-si exercite functia astfel incat sa aduca organizatiei beneficiile maxime care pot deriva din practica relatiilor publice, cum ar fi o intelegere adecvata a atitudinilor si comportamentelor publicurilor cheie, prevenind situatiile de criza si raspunzand proactiv la schimbarile mediului.

„Pledoaria este pentru intelegere, recunoastere si respect reciproc, si, nu in ultimul rand colaborare cu profesinistii din celelalte departamente din organizatie, spre beneficiul acesteia. Pe scurt, este un apel la integrarea relatiilor publice de calitate in contextul managementului strategic.” (Alison Theaker, 2004, p. 65)

 Valoarea creata prin relatii publice

Expertii in relatii publice, atat cei din zona academica, cat si practicienii acestei profesii au incercat nu numai sa construiasca un corp teoretic pe care sa se sprijine dezvoltarea aceastei profesii, dar mai ales sa identifice conceptul care ar putea sa defineasca cel mai bine valoarea pe care relatiile publice o genereaza pentru organizatie. Expertii academici au identificat conceptul de „relatie” ca fiind valoarea critica pe care relatiile publice o produc pentru o organizatie, in timp ce profesionistii care practica acesasta meserie au desemnat “reputatia” ca fiind conceptul esential care demonstreaza valoarea functiei de comunicare.

Pe website-ul Institutului de Reputatie (www.reutationinstitute.com ), Fombrun (fondatorul acestui institut) a definit trei caracteristici ale reputatiei:

·         Reputatia unei organizatii este o reprezentare cognitiva a capabilitatii companiei de a raspunde asteptarilor stakeholderilor sai.

·         Reputatia unei organizatii descrie legaturile rationale si emotionale pe care stakeholderii le dezvolta cu organizatia.

·         Reputatia unei organizatii descrie imaginea “neta” pe care o dezvolta o companie cu toti stakeholderii sai.

In lucrarea “The Effect of Relationships on Reputation and Reputation on Relationships: A Cognitive, Behavioral Study” (2002), James Grunig si colaboratorul sau, Chun-ju Flora Hung, afirma ca reputatia se defineste prin „ceea ce publicul gandeste despre o organizatie (p.3). In acest sens, cei doi cercetatori observa ca aceeasi idee este asociata si cu termenul de „echitate de brand”, si ca cei doi termeni sunt interschimbabili. Bazandu-se pe un studiu efectuat de agentia Jeffries-Fox Associates, cei doi specialisti, impreuna cu expertii care au realizat studiul afirma ca, de regula, managerii de relatii publice sunt mai inclinati sa folosesca termenul de reputatie, pe cand managerii din marketing folosesc conceptual de echitate de brand (“brand equity”). Ca rezultat al acestui studiu, au recomandat adoptarea termenului de reputatie pentru a distinge relatiile publice de marketing.  

Citat de Grunig si Chun-ju Flora Hung (2002, p.5), Huey (2002), intr-o scrisoare adresata editorului revistei PR Week, a incercat sa clarifice diferenta dintre reputatie si brand, afirmand ca termenul de brand poate fi mai usor folosit ca definind o actiune (ca in “branding”), in timp ce reputatia este mai folosit pentru a defini un substantiv (“a reputa” nu este inca un termen care sa exprime sensul). Reputatie, explica el, este bazat mai mult pe performanta, in timp ce “imaginea de brand” se bazeaza mai mult pe efectele comunicarii decat pe actiunea in sine”. Grunig concluzioneaza, insa ca, „in oricare dintre variante, conceptele de reputatie, imagine sau brand, toate se refera la reprezentarile cognitive din mintea publicurilor”.

Pentru a intelege valoarea reputatie, ca principal beneficiu generat de relatiile publice, este necesara o explicatie legata de doua principale aspecte – “cum “ si “de ce” relatiile publice adauga valoare organizatiei. Citat de J. Grunig si Hung, in studiul dezvoltat de Consiliul Agentiilor de Relatii Publice, Jeffries-Fox Associates aduce clarificari referitoare la valoarea pe care reputatia – creata si consolidata prin relatii publice, o aduce pentru organizatie, clarificari desprinse din studiul literaturii de specialitate (business, relatii publice si marketing). Iata mai jos o lista a beneficiilor generate de reputatie (2002, p.10):

·         O cota de piata crescuta.

·         Costuri de piata scazute.

·         Costuri de distributie scazute.

·         Posibilitatea de a aplica tarife pentru produse premium.

·         Posibilitatea de a evita un exces de conditii regulatoare (over-regulation).

·         Posibilitatea de „a se pune la adapst” in vremuri dificile.

·         O mai mare productivitate din partea angajatilor.



·         Posibilitatea de a atrage si pastra talente.

·         Posibilitatea de a atrage investitori.

·         Posibilitatea de a obtine acces catre noi piete globale.

·         Atragerea unei acoperir in presa favorabila.   


Aceste beneficii ale reputatiei identificate de Jeffries-Fox Associates prin studiul lor sunt similare cu valoarea generata de dezvoltarea relatiilor, identificata de L. Grunig, J. Grunig si Dozier (2002) in cercetarea pe tema excelentei in relatii publice relizata pentru IABC Research Foundation, despre care am mentionat in capitolele anterioare. Echipa de cercetatori care s-a ocupat de studiul excelentei a cercetat literatura referitoare la teoria eficientei organizationale in scopul identificarii ideilor care ar putea explica valoarea relatiilor publice (L. Grunig, J. Grunig, & Ehling, 1992). Cercetatorii au considerat ca este necesara intelegerea corecta a ceea ce inseamna pentru o organizatie sa fie eficienta inainte de a oferi o explicatie despre cum ar putea relatiile publice sa determine o organizatie sa fie mai eficienta, clarificari prezentate in capitolele anterioare ale acestei lucrari.

Pe scurt, concluziile studiului demonstreaza ca organizatiile eficiente sunt cele care isi indeplinesc obiectivele, dar ca exista un conflict permanent in cadrul organizatie, si intre aceasta si constituentii exteriori, de care se leaga obiectivele sale. Organizatiile sunt eficiente atunci cand aleg si ating obiective care urmaresc interesele organizatiei precum si interesele categoriilor de public din mediul inconjurator. Departamentele de relatii publice construiesc relatii speciale cu acele categorii de public care pot influenta organizatia sau pot fi influentate de activitatile acesteia, sprijinind astfel organizatiile pentru a deveni mai eficace.

In discursul sau sustinut in Taipei, Taiwan, 12 mai 2001 , J. Grunig afirma ca, chiar daca o organizatie care intretine bune relatii cu aceste grupuri strategice va trebui sa integreze in misiunea sa si obiectivele acestora, pe termen lung ea va fi capabila sa urmareasca propriile obiective intr-un mod mai eficace decat daca ar fi ales sa ignore sau sa combata obiectivele acestor categorii de public. Ca urmare, excelenta in relatii publice ajuta efectiv organizatia sa obtina profit, permitand acesteia sa vanda produse si servicii unor clienti multumiti, sa obtina fonduri de la investitori sau donatori, sa dezvolte noi produse sa-si sporeasca vanzarile. De asemenea, printr-o strategie proactiva de relatii publice se pot economisi sume mari de bani care, altfel, ar fi cheltuite de catre companii in cazul conflictelor cu comunitatile, in cazul proceselor costisitoare, boicoturilor ori pentru instruirea noilor angajati ce iau locul celor care pleaca.

Atunci cand departamentul de relatii publice ajuta organizatia sa-si consolideze relatiile cu diferitele categorii de public, acesta va oferi valoare atat organizatiei cat si societatii in ansamblu. Organizatiile devin responsabile social atunci cand iau in considerare asteptarile grupurilor cointeresate si reusesc sa puna aceste interese pe acelasi nivel cu ale lor. Cand organizatiile nu reusesc sa faca acest lucru si ignora sau se impotrivesc acestor interese, diferitele categorii de public se organizeza in grupuri activiste ce au scopul de infrunta si provoca organizatia. Rezultatul va fi conflictul. Relatiile publice aduc un beneficiu societatii incercand sa creeze mecanisme de rezolvare a acestor posibile conflicte.

In finalul studiului sau despre excelenta, Grunig concluzioneaza ca prin relatii publice se creeaza valoare nu doar pentru organizatiile insele, ci si pentru societate in ansamblul ei, demonstrata de teoriile de responsabilitate sociala corporatista, de etica si solutionare a conflictelor.

Cu toate acestea, unele dintre cele mai recente cercetari (Chun-ju Flora Hung, 2002; Sungun Yang, 2005) se indreapta catre a demonstra nu numai faptul ca reputatia organizatiei este produsul dezvoltarii relatiilor eficiente cu publicurile strategice, si ca relatiile publice au un rol covarsitor in acest proces, adaugand valoare organizatiei, dar si ca relatiile, la randul lor au impact asupra organizatiei.

In general, rezultatele studiilor demonstreaza ca, desi nu se poate dovedi clar un befeiciu financiar al relatiilor publice pentru organizatie, relatiile publice genereaza valoare pentru organizatie si pentru societate atunci cand cultiva relatii de calitate cu publicurile organizatiei, construind o reputatie favorabila acesteia. De fapt, in opinia acestor specialisti, profesionisii de relatii publice ar trebui sa se concentreze mai putin asupra reputatiei ca masura a valorii relatiilor publice, cat asupra dezvoltarii relatiilor cu publicurile strategice, ca rezultat si masura a eficientei muncii lor.

Insa, nu in ultimul rand, teoriile dezvoltate recent spun ca relatiile publice au efect maxim asupra reputatiei organizatiei atunci cand acestora li se permite influentarea comportamentului managerial, participand la procesul de management strategic al organizatiei, si sustin ca reprzentarile cognitive despre comportamentul organizatiei sunt esenta reputatiei acesteia.  


Bibliografie

J.E. Grunig, Rolul relatiilor publice in management si contributia acestora la functionarea eficienta a organizatiilor si societatii, discurs tinut in Taipei, Taiwan, 12 mai, 2001.

Constantin Bratianu, Management strategic, Suport de curs pentru invatamantul deschis la distanta, Editura Bucuresti 2000

Higgins H. M. ( 1979). Organizational policy and strategic management: Texts and cases. Hinsdale, IL: Dryden.

Greene C. N., Adam E. A., Jr., & Ebert R. J., Management for effective performance, 1985.

Steiner G. A., Miner J. B., & Gray E. R. (1982). Management policy and strategy (2nd ed.).

Pearce J. A., II, & Robinson R. B., Jr. ( 1982). Strategic management: Strategy formulation and implementation. Homewood, IL: Irwin.

Sungun Yang , The Effects of Organization-Public Relationships on Organizational Reputation from The Perspective of Publics, 2005.

Alison Theaker, The Public Relations Handbook, 2004.

Grunig, L. A., Grunig, J. E., & Dozier, D. M. (2002). Excellent public relations and effective organizations: A study of communication management in three countries. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

Grunig, L. A., Grunig, J. E., & Dozier, D. M. (2002). Excellent public relations and effective organizations: A study of communication management in three countries. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates

Sandra Oliver, Public Relations Strategy, Published in association with the Institute of Public Relations, 2001

Capitolul 4. Locul relatiilor publice in marile companii in Romania – Studii de caz









Politica de confidentialitate

.com Copyright © 2019 - Toate drepturile rezervate.
Toate documentele au caracter informativ cu scop educational.


Proiecte

vezi toate proiectele
 PROIECT DE LECTIE Clasa: I Matematica - Adunarea si scaderea numerelor naturale de la 0 la 30, fara trecere peste ordin
 Proiect didactic Grupa: mijlocie - Consolidarea mersului in echilibru pe o linie trasata pe sol (30 cm)
 Redresor electronic automat pentru incarcarea bateriilor auto - proiect atestat
 Proiectarea instalatiilor de alimentare ale motoarelor cu aprindere prin scanteie cu carburator

Lucrari de diploma

vezi toate lucrarile de diploma
 Lucrare de diploma - eritrodermia psoriazica
 ACTIUNEA DIPLOMATICA A ROMANIEI LA CONFERINTA DE PACE DE LA PARIS (1946-1947)
 Proiect diploma Finante Banci - REALIZAREA INSPECTIEI FISCALE LA O SOCIETATE COMERCIALA
 Lucrare de diploma managementul firmei “diagnosticul si evaluarea firmei”

Lucrari licenta

vezi toate lucrarile de licenta
 CONTABILITATEA FINANCIARA TESTE GRILA LICENTA
 LUCRARE DE LICENTA - FACULTATEA DE EDUCATIE FIZICA SI SPORT
 Lucrare de licenta stiintele naturii siecologie - 'surse de poluare a clisurii dunarii”
 LUCRARE DE LICENTA - Gestiunea stocurilor de materii prime si materiale

Lucrari doctorat

vezi toate lucrarile de doctorat
 Doctorat - Modele dinamice de simulare ale accidentelor rutiere produse intre autovehicul si pieton
 Diagnosticul ecografic in unele afectiuni gastroduodenale si hepatobiliare la animalele de companie - TEZA DE DOCTORAT
 LUCRARE DE DOCTORAT ZOOTEHNIE - AMELIORARE - Estimarea valorii economice a caracterelor din obiectivul ameliorarii intr-o linie materna de porcine

Proiecte de atestat

vezi toate proiectele de atestat
 Proiect atestat informatica- Tehnician operator tehnica de calcul - Unitati de Stocare
 LUCRARE DE ATESTAT ELECTRONIST - TEHNICA DE CALCUL - Placa de baza
 ATESTAT PROFESIONAL LA INFORMATICA - programare FoxPro for Windows
 Proiect atestat tehnician in turism - carnaval la venezia

ANALIZA CONTRACTULUI DE LEASING LA SC PIN SRL
CONDUCEREA ECHIPELOR DE CERCETARE SI DEZVOLTARE
Management strategic si rolul strategic al relatiilor publice
LUCRARE DE DIPLOMA MANAGEMENT
Comunicarea intr-o organizatie
TIPURI DE PROIECTE SI FINANTARI EUROPENE
Cultura ca constrangere: o abordare emancipatorie
Propuneri de perfectionare a calculului si urmaririi costurilor de productie in intreprinderile constructoare de masini



Termeni si conditii
Contact
Creeaza si tu