Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte

1. Cadrul managemetului prin prin proiecte

2. Elemente cheie care opereaza in managementul proiect

3. Definirea proiectului

1.Cadrul managemetului prin prin proiecte (fig.1.)

¡    Aspecte esentiale:

Ø proiectele in general sunt multiorganizationale

Ø sunt in general de lunga durata

Ø prezinta o problematica larga care se impune a fi rezolvata

¡    Elemente care pot influenta negativ proiectul

a definirea lui incorecta sau dezvoltata incorect

a mediul exterior (politica, cond. Economice, geografice,disponibilitati financiare, fazele si durata)

a atitudinea negativa a persoanelor implicate in proiect

Elemente cheie care opereaza in managementul proiect

Performanta

Timp Costuri

Fig.2 Triunghiul obiectivelor proiectului

¡    Managementul proiectului presupune ca cele 3 elemente sa fie echilibrate si in armonie

¡    Intrebari esentiale inainte de a opera o schimbare:

a daca performanta este prioritara, putem utiliza mai multe resurse sau lungim durata?

a daca costul este prioritar, putem reprograma obiectivele sau putem reduce nivelul de performanta al rezultatelor?

a daca elementul timp este prioritar, putem utiliza mai mult resurse sau putem modifica obiectivele?

Mediul extern  Plasamentul Pozitia geografica Comunitatea Economia Politica Mediul financiar Cost beneficiu Posibilitatea de finantare Aspecte temporale Fazele Suprapuneri partiale Durata

Atitudini

Fig.1 Cadrul managementului prin proiecte

3.Definirea proiectului

3.1. Obiectivele

3. Strategii

3.3. Standarde

3.4. Tehnologii

3.5. Proiectare

3.1. Obiectivele

¡    Obiectivele se stabilesc functie de coordonatele majore ale fiecarui tip de proiect

Ø obiectivele cu privire la parametrii de performanta si calitate

Ø obiectivele cu privire la buget

Ø obiectivele cu privire la duratele de timp pentru finalizare

Aristotel "Definirea problemei inseamna jumatate din solutie"

Barry Turner: "Schimbarile nepercepute in obiective sau deviatia de la obiective, reprezinta

principala cauza a nereusitei

3. Strategii

¡    Fiecarui proiect sau program ar trebui sa i se dezvolte un plan strategic care sa stabileasca tipul proiectului si care sa-l ajute pe proprietarul acestuia sa inteleaga mai bine implementarea planificatorului, pregatindu-l pentru provocarile competitionale pe care le va avea

¡    Strategia trebuie scrisa si comunicata persoanelor cheie implicate in proiect si care vor fi responsabile de implementarea lui

¡    Unde apar aspecte strategice considerate ca fiind riscante, trebuie gindita si o strategie posibila de intoarcere

¡    Schema generala a unui plan strategic este data in fig.3

Continutul documentului strategic:

identificarea clara a sponzorului si a obiectivelor proiectului;

formulari specifice pentru atingerea obiectivelor proiectului;

aspecte legate de mediu si strategia de compatibilizare a proiectului cu acesta;

politica si programul care vizeaza calitatea;

politica de siguranta;

rolul proprietarului si a partilor terte (ex. Consultanti si contractori)

obiectivele financiar - economice, strategia financiara;

strategia fondurilor de finantare, planificarea costurilor;

aspecte si strategii legale de asigurare;

strategia tehnica, politica tehnica, filozofia proiectarii;

structura arborescenta proiect / sarcina;

programarea punctelor de hotar / nivel inalt;

strategia managementului riscului;

stratgia de contactare / aprovizionare;

politica logistica;

strategia relatiilor industriale si a angajatiilor;

politica de comunicare, in particular politica externa;

strategia tehnologiei informationale.

3.3. Standarde

Daca oamenii nu sunt concisi in ceea ce doresc, daca increderea este absenta sau riscul este incorect alocat, atunci specificatiile probabil ca nu vor fi bine stabilite sau corecte, iar dificultatiile de implementare vor rezulta aproape cu siguranta" Morris

Definirea standardelor de performanta constituie problema esentiala a conducerii intregului proiect

Standardele se refera la intregul sir de performante al sistemului si nu doar la cele tehnice

La sfirsitul anilor '80 a aparut notiunea de TQM in industria constructoare de tehnologie dar ulterior s-a dezvoltat si in sectorul serviciilor

Dorinta de obtinere a performantelor totale a dus la aparitia si dezvoltarea "Parteneriatului"

In prezent esenta TQM este reprezentata de temele de focalizare pe cerintele consumatorului, de imbunatatirea continua a performantelor, de lucrul in echipa si de Comitetul

3.4.Tehnologii

¡    La inceput managementul prin proiecte a fost o disciplina destinata cu predilectie industriei, unde dezvoltarea tehnologica ocupa un loc central

¡    Marile proiecte - ex. programele nucleare - au condus la urmatoarele concluzii

sistemul sa fie definit in mod corect

sa se evalueze si sa se stabileasca foarte clar si cuprinzator riscul tehnologic

sa se dezvolte strategii de depasire a riscurilor rezultate

l     Experienta de pina in prezent a determinat pe Turner, Perrow si Collingridge sa concluzioneze

" Pastreaza proiectele cit de mici si de modular este posibil, evalueaza si stabileste intru totul riscurile in avans, tsteaza inainte de implementare, fixeaza-ti un management competent pentru dimensiunile si complexitatea sistemului precum si pentru gradul de turbulenta asociat cu acesta"

Morris concluzioneaza si el:

" Definirea atenta, planificarea cuprinzatoare, analizele celui mai patrunzator risc, utilizarea mai buna a prototipurilor, progresul atent al dezvoltarii, testarea timpurie profunda, atentie sporita in managementul concurentei, dezvoltarea simultana, relatii stabile dar provocatoare cu furnizorii, comunicatii bune, conflicte coordonate ca surse de idei si dezvoltare - toate aceste lectii dureroase invatate, sunt acum acceptate ca strategii, la modul general, pentru coordonarea tehnologica eficienta"

3.5. Proiectare

¡    Eficienta managementului prin proiecte este determinata, cu prioritate de masura in care se realizeaza proiectarea si planificarea in concordanta cu bugetul stabilit,tehnologia cea mai adecvata si incadrarea intr-un anumit orizont de timp.

¡    La baza managementului proiectarii, sta planificarea activitatilor si controlul schimbarilor, bazat pe ciclul de viata al proiectului.

¡    Tinta proiectarii o reprezinta:

a evolutia ordonata a proiectarii proiectuluisi a bazelor tehnice care sa parcurga secventa stagiilor necesare de revizuire;

a nivelul detaliului sa devina progresiv tot mai mare in coccordanta cu progresele proiectului, sa cuprinda un control strict al interfetelor tehnice si sa acopere toate schimbarile propuse

¡    Schema din fig.4. sintetizeaza ingineria proiectarii in cadrul managementului prin proiecte

¡    Trebuie sa fie relevata cantitatea uriasa de munca in "coordonarea, cit mai eficienta a interactiunii dintre definirea proiectului si constringerile exterioare"

Fig .4. Ingineria proiectarii

4. Factori externi, financiari si temporali

4.1. Caracteristicile de plasament si geografice

4. Caracteristici politice

4.3.Aspecte ale mediului inconjurator

4.4. Mediul economic

4.5. Mediul financiar

4.6 Aspecte temporale. Faze si durate

Definirea proiectului este afectata de mediul exterior si in plus ea poate afecta la rindul ei mediul exterior.

Citiva factori externi implicati in definirea proiectului sunt:

a caracteristicile de plasament si geografice;

a caracteristici politice;

a caracteristici ale mediului inconjurator, mediul economic

4.1. Caracteristicile de plasament si geografice

¡    Aspectele legate de clima si relief pot fi favorabile sau ostile proiectarii necesare atingerii scopului proiectului;

¡    Natura impactului proiectului cu comunitatea locala, procesele politice, implementarea acestuia si provocarile de planificare (scheduling) trebuie foarte bine armonizate cu locul si aspectele geografice ale acestuia;

4. Caracteristici politice

¡    O dificultate destul de pronuntata pe care au intimpinat-o managerii de proiect a fost aceea in a recunoaste raspunsul socio-politic pentru proiectul propus

¡    Practic, chiar in domeniul intra-organizational, managerul de proiect trebuie sa se asigure de un suport "politic"pentru proiectul sau;

Concluzie:

Managerul de proiect trebuie sa se modeleze continuu, dupa schimbarile politice care au loc in jurul sau

4.3.Aspecte ale mediului inconjurator

¡    Mediul inconjurator are o influenta majora asupra proiectului sau macar asupra unor componente ale acestuia;

¡    In ultimul timp multe comitete de pilotajde proiect au ajuns la concluzia ca sunt situatii in care trebuie gasita o cale de implicare si a comunitatii locale, in mod pozitiv, pentru a-si dezvolta proiectele;

¡    Dialogul si planificarea pentru a asigura o intelegere corecta si pentru a cistiga incuvintarea, trebuie sa fie foarte cuprinzatoare, facind legaturi cu alte sectoare si proiecte conexe (altfel planificarea mediului se poate dovedi ineficienta datorita neconcordantelor schemelor din vecinatati)

¡    Procesul impactului mediului, ar trebui utilizat, ca o cale de planificare si explicare a proiectelor din punct de vedere strategic

4.4. Mediul economic

¡    Schimbari in circumstantele economice afecteaza sensibil atit datele de intrare ale proiectului precum si cele de iesire;

¡    In momentul actual proiectele sufera severe cresteri de costuri datorita inflatiei;

¡    Datorita celor de mai sus proiectele trebuie discutate (cel putin la noi in tara) in termeni de scenarii variate, utilizind analize de sensibilitate si preturi din umbra, trebuie examinat riscul si acoperit in mod adecvat, iar contractele trebuie realizate si semnate in avans

¡    In lumina celor prezentate mai sus sintetic se prezinta fig 5.

Fig. 5. Identificarea riscului in procesul de finantare a proiectului

4.5. Mediul financiar

¡    Ingineria finantarii a devenit un ingredient necesar pentru aproape majoritatea proiectelor;

¡    Disciplina finantarii private imbunatateste practica definirii proiectului;

¡    Coordonarea calculului de pre-fezabilitate si fezabilitate a patruns practic in toate sectoarele in care se aplica proiecte implicit in cel public;

¡    Pentru a aprecia in mod corect influenta mediului financiar in cazul unui proiect, se impune evaluarea si aprecierea anumitor aspecte si parametrii

¡    Aspecte si parametrii necesari a fi studiati pentru a identifica influenta mediului financiar:

Ø o descriere schematica in termeni cuantificati a proiectului, care sa contina caracteristicile performantelor pe care acesta trebuie sa le atinga;

Ø costurile totale estimate pentru managementul unui proiect pina in momentul realizarii primului produs rezultat sau a unei structuri utilizabile;

Ø data calendaristica estimata in care se preconizeaza ca produsul si / sau structura rezultata din proiect sa fie utilizate in mod eficient;

Ø previziuni pentru toate costurile aditionale de operare si mentenanta, aparute datorita noului produs sau structura;

Ø estimarea costurilor de operare si mentenanta datorita anumitor spatii, structuri,capacitati de productie, care vor fi eliminate datorita implementarii proiectului aferent;

Ø valoarea estimata in urma revinzarii spatiilor, structurilor, capacitatilor de productie eliminate;

Ø estimarea ciclului de viata economic pentru noul produs sau structura;

Ø consideratii financiare (rate bancare, dobinzi, previziuni asupra nivelului inflatiei, previziuni pentru rata de schimb valutar, etc)

Ø consideratii fiscale (impozite, taxe)

Ø o planificare calendaristica pentru toate cheltuielile estimate (cash outflows);

Ø o planificare calendaristica pentru toate veniturile estimate (cash inflows;

Ø o planificare calendaristica a beneficiului estimat

4.6 Aspecte temporale. Faze si durate

¡    Determinarea duratelor de timp pentru realizarea proiectului este vitala pentru a se putea aprecia riscul precum si dinamica implementarii acestuia

¡    Din studiul istoriei managementului prin proiecte W.Morris sugereaza citeva solutii de rezolvare a problemelor care apar in coordonarea proiectelor urgente, in mod particular atunci cind tehnologia si proiectarea nu sunt inca fixate:

a) asigurarea claritatii obiectivelor

stabilirea unui planificator de dezvoltare strategic

lipsa oricarei omisiuni din fazele de realizare a proiectului

b) Trebuie formata o echipa de proiect competenta care sa lucreze pentru atingerea obiectivelor proiectului, inclusiv specialisti ai fluxului de productie in cadrul grupului de proiectare (design group

c) Realizarea unei analize profunde a riscului utilizind tehnologia cunoscuta si / sau standardizarea, evitind pe cit posibil tot ceea ce nu este necesar din punct de vedere tehnic si alte riscuri

d) Testarea tehnologiei inainte de realizarea prototipului;

Evitarea concurarii cu exteriorul daca acest lucru comporta un risc foarte mare, dar bineinteles explorarea posibilitatilor unei Dezvoltari Simultane / ingineria concurenta

e) evitarea efectuarii de schimbari tehnice sau de proiectare, din momentul in care a inceput implementarea. Alegerea parametrilor de proiectare sufucient de largi, care sa permita dezvoltarea si detalierea fara schimbari succesive. Exercitarea managementului de control / configurare cu schimbari stricte

f) Realizarea prefabricatului si / sau a constructiei intr-un mediu pe cit posibil predictibil; directionarea factorilor organizationali (inclusiv relatiile de munca) direct spre productivitate cu un suport optim;

g) Obtinerea unui "leadership", a unui management puternic, care sa asigure integrarea corecta a timpului potrivit a actiunilor care trebuie desavirsite pentru succesul proiectului, lucrul in echipa, luarea decizilor in functie de planificator

Ø Este foarte important pentru succesul proiectului ca la nivelul ierarhic superior ap personalului implicat in proiect sa se ajunga la intelegeri, la conventii si suport reciproc.

¡    Oricit de mare ar fi deschiderea spre critica, proiectele viabile trebuie sa incurajeze comunicarea deschisa care sa aibe distorsiuni minime. Comunicarea deschisa este de fapt o parte esentiala a TQM

¡    Pentru succesul proiectului doua aspecte ale managementului au devenit tot mai importante:

CALITATEA SI SIGURANTA

5.ORGANIZAREA PROIECTULUI

¡    In trecut procesul de implementare a managementului prin proiecte consta in

planificare (scheduling)

control

munca in echipa

structura organizatorica

conducerea (leadership)

In managementul prin proiecte actual se impune in prealabil

Definirea strategica a proiectului

a definirea proiectului

a relatiile cu toti factorii externi

a studiul de fezabilitate

¡    Trebuie luat in considerare faptul ca din momentul in care se da decizia de implementare a proiectului managementul acestuia devine tot mai dinamic, avind in vedere ca toate aspectele definite in faza anterioara tebuie sa fie total absorbite de catre structurile organizatorice in care evolueaza proiectul.

¡    Acestor structuri li se impun urmatoarele repere:

Ø Reperul 1: derularea eficienta a proiectului de-a lungul ciclului sau de dezvoltare

Ø Reperul 2: integrarea proiectului;

Ø Reperul 3: rolul proprietarului;

Ø Reperul 4: contractarea;

Ø Reperul 5: echipa de conducere I;

Ø Reperul 6: echipa de conducere II;

Ø Reperul 7: sisteme, unelte de control al proiectului

¡    Reperul 1: Derularea eficienta a proiectului de-a lungul ciclului sau de dezvoltare

se prezinta in fig.7.

Fiecare proiect are un ciclu de viata adica diferite tipuri de activitati au loc in perioade diferite ale eleborarii si implementarii proiectului.

% Finalizari

100 %

Moment in care

contractele majore

sunt semnate

Decizia de lansare

a proiectului

I II III IV

0 %

Faza I Faza II Faza III Faza IV

Definirea proiectului Implementarea Derularea si monitorizarea Testarea finala

Studii de fezabilitate Proiectarea planificatorului Livrarea

Concepera strategiei Planificarea Evaluarea abaterilor de la Evaluarea finalizarii

- termenelor planificator proiectului

- costurilor Managementul riscului

Termene si integrat

conditii Actualizarea planificatorului

contractuale

Fig 6. Ciclul de dezvoltare al proiectului

¡    Exista 4 etape esentiale in procesul de elaborare si de derulare a proiectelor care pot fi sintetizate astfel:

a identificarea problemelor si analiza solutiilor posibile - nasterea ideii de proiect;

a conceperea (scrierea / planificarea) proiectului si scrierea cererilor de finantare;

a implementarea si monitorizarea;

a evaluarea.

a) identificarea problemelor si analiza solutiilor constituie cea mai importanta etapa din intrgul proiect Acum se stabileste ceea ce urmeaza a fi facut - obiectivul concret al proiectului si modalitatile practice de realizare ale lui.

¡    Activitatile care se desfasoara in aceasta etapa includ:

analiza situatiei existente;

identificarea si analiza problemelor / nevoilor;

identificarea de solutii alternative;

stabilirea scopului proiectului;

stabilirea obiectivelor generale;

stabilirea prioritatilor;

determinarea fezabilitatii proiectului;

rezumatul preliminar al proiectului;

consultari cu beneficiarii proiectului.

¡    In faza de identificare elementele cele mai importante sunt

¢ identificarea principalei justificari a proiectului

¢ descrierea grupurilor tinta potentiale

¢ descrierea factorilor externi care pot influenta proiectul

Ceea ce intereseaza mai mult este justificarea, contextul si efectele anticipate ale proiectului nu proiraectul insusi (resursele, activitatile sau rezultatele lui.

Este necesar sa fie luate in considerare urmatoarele aspecte pentru a convinge finantatorul:

problema abordata in cadrul proiectului este reala, aminarea rezolvarii ei putind avea repercursiuni asupra unui grup semnificativ

propunerea de proiect corespunde cu obiectivele stabilite;

proiectul aduce beneficii comunitatii (sicietatii) sau anumitor grupuri sociale, prin atingerea scopului si implicit rezolvarea problemei (proiectele care nu aduc un beneficiu major, raportat la costuri, nu sunt luate in considerare)

organizatia solicitanta este in masura sa abordeze problema respectiva si sa duca proiectul la bun sfirsit.

a.1. Problema in discutie

Pentru a avea certitudinea ca problema este bine aleasa si ca este clar definita este necesar sa fie puse urmatoarele intrebari:

Problema identificata este reala sau doar un simptom (sau o solutie) a unei probleme care trebuie inca identificata?

Cum a fost identificata problema? Poate fi ea sustinuta prin rezultatele unor studii si / sau cercetari?

este organizatia initiatoare a proiectulu capabila sa abordeze si sa rezolve aceasta problema?

In ce stadiu se va afla problema la terminarea proiectului?

Rezultatele preconizate trebuie cuantificate

a. Scopul proiectului

Scopul este stadiul in care dorim sa ajunga problema in urma derularii proiectului

Recomandari:

Enuntul scopului trebuie sa fie clar si concis;

In formularea scopului proiectului nu trebuie sa apara necesitatea de a folosi conjuctia "si"pentru a desparti doua propozitii. Daca se intimpla acest lucru, s-ar putea sa fie vorba de 2 scopuri.

a.3. Obiectivele proiectului

Un obiectiv include un rezultat scontat

Obiectivele reprezinta elemente prin care este construita o punte peste prapastie" fig7

Stadiul actual al situatiei Ob.1 Ob. 2 Stadiul final la care

(problema) se doreste sa se ajunga

(scopul proiectului)

Fig.7.

¡    Enuntarea obiectivelor trebuie facuta cu atentie pentru a nu se confunda obiectivele proiectului cu activitatile acestuia. Activitatile descriu modalitatile prin care se indeplinesc obiectivele. Daca obiectivele reprezinta o destinatie, activitatile (metodele) reprezinta drumul. Cea mai buna regula de deosebire a lor este urmatoarea: daca exista un singur mod de a realiza ceea ce a fost enuntat ca un obiectiv, probabil ca de fapt, a fost enuntata o activitate (actiune)

Un obiectiv nu este ceea ce vrei sa faci, ci ceea ce vrei sa obtii prin ceea ce faci.

¡    O metoda de a verifica daca ceea ce se enunta este un obiectiv sau nu, este folosirea initialelor unor cuvinte care reprezinta conditiile pe care trebuie sa le intruneasca obiectivele - initiale care compun cuvintul SMART (istet)

S - specific specific=este obiectivul clar: cine, ce, cind, unde, cum, grup-tinta?)

M - measurable masurabil= sunt rezultatele masurabile?)

A - archievable tangibil / realizabil=este un obiectiv care poate fi, in general,atins?)

R - realistic realist =are organizatia resursele necesare pentru atingerea lui in timpul dat?)

T - timely incadrabil in timp=este specificat un termen limita?)

¡    Enuntarea obiectivelor:

Obiectivele trebuie formulate in termenii rezultatelor asteptate. Fiecare obiectiv trebuie sa raspunda la intrebarea

CINE trebuie sa faca, CE si CAT, CIND si UNDE?

CINE - arata grupurile (sau indivizii) care trebuie sa se schimbe.

CE - actiunea (sau schimbarea) asteptata in comportament

CIT (in ce masura) - dimensiunea asteptata a schimbarii

CIND - cind vor fi indeplinite conditiile dorite (schimbarile)

UNDE - locul in care se va observa schimbarea

¡    Reperul 2: Integrarea proiectului

Proiectul trebuie organizat corect ,atit intern cit si cu concursul factorilor externi Partile esentiale ale organizarii proiectului sunt urmatoarele:

a managerul de proiect sa fie "singurul care poarta responsabilitatea integrativa";

a sa existe un grup de planificare si conttrol independent care sa coordoneze planificarre proiectului si sa furnizeze informatii de stare independente;

a descentralizarea sarcinilor proiectului sa se realizeze pe grupuri functionale;

Nu trebuie trecut usor peste aspectele in care apar anumite diferente, iar distinctiile trebuie mentinute si chiar accentuate. (Vezi Fig. 8 )

¡    Exista 3 interferente majore tipice:

intre proiectanti si constructori;

intre specificatori si implementatori;

intre proprietari si manageri de proiect.

¡    Reperul 3: Rolul propietarului

Proprietarul fiind cel care realizeaza investitia in proiect trebuie sa fie capabil sa influenteze in mod semnificativ felul in care se deruleaza costurile. De multe ori supraestimeaza profesionalismul companiilor de implementare a proiectelor considerindu-I adevarati profesionisti. Practic foarte rar s-au gasit companii cu formatie "profesionista" de manager de proiect (dupa anii "80)

Concluzie practica: Trebuie realizata o clarificare a interfetei proprietar - implementator. In primul rind proprietarul trebuie sa stie foarte clar ce trebuie sa solicite

(toate specificatiile), iar in al 2-lea rind, trebuie sa fie numita o singura organizatie responsabila sa livreze aceste cerinte

¡    Ca rol minim proprietarul ar trebui sa se concentreze asupra pietrelor de hotar - punctele de revizie - sunt punctele in care se evalueaza daca derularea proiectului si-a atins stagiul la parametrii stabiliti. El trebuie sa programeze aceste puncte de hotar corect si sa revizueasca proiectul in mod cuprinzator, pe masura ce acesta a evoluat de-a lungul fiecarui stagiu.

¡    Daca acest lucru se realizeaza in final trebuie sa rezulte pareri critice pentru toate aspectele planului, din partea tuturor persoanelor implicate.

¡    Reperul 4: Contractarea

Contractele trebuie sa reflecte in mod adecvat obiectivele proiectului, sa fie motivate si sa evidentieze clar riscurile implicate precum si abilitatea partilor de a suporta aceste riscuri. Istoria managementului prin proiecte a aratat ca "Cheia unei contractari cit mai bune consta intr-o cit mai buna evaluare si alocare a riscurilor"

Principiile esentiale de contractare sunt urmatoarele:

Ø Riscurile sa fie nascute de catre cei mai capabili sa le suporte

Ø Riscurile trebuie astfel alocate incit sa fie motivate;

Ø Toate partile contractului trebuie sa depuna efortul necesar in identificarea tintelor de legatura pentru respectivul proiect;

Ø Contractarea cu preturi fixe, furnizeaza o maximizare a stimularii si flexibilitatii contractorului si o minimizare pentru proprietar (fig. 9)

Max Riscul proprietarului Min

Metoda costurilor rambursabile

Metoda costurilor tinta

Ratele unitare

Metoda preturilor fixe