Creeaza.com - informatii profesionale despre


Cunostinta va deschide lumea intelepciunii - Referate profesionale unice



Acasa » referate » management
Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte



Managementul prin proiecte

1. Cadrul managemetului prin prin proiecte

2. Elemente cheie care opereaza in managementul proiect

3. Definirea proiectului

1.Cadrul managemetului prin prin proiecte (fig.1.)

¡    Aspecte esentiale:

                        Ø proiectele in general sunt multiorganizationale

                         Ø sunt in general de lunga durata


                         Ø prezinta o problematica larga care se impune a fi rezolvata

¡    Elemente care pot influenta negativ proiectul

                         a definirea lui incorecta sau dezvoltata incorect

                         a mediul exterior (politica, cond. Economice,  geografice,disponibilitati financiare, fazele si durata)

                         a atitudinea negativa a persoanelor implicate in proiect

 Elemente cheie care opereaza in managementul proiect

                                          Performanta

                

 

                 Timp                                                    Costuri

Fig.2 Triunghiul obiectivelor proiectului

¡    Managementul proiectului presupune ca cele 3 elemente sa fie echilibrate si in armonie

¡    Intrebari esentiale inainte de a opera o schimbare:

                        a daca performanta este prioritara, putem utiliza mai multe resurse sau lungim durata?

                        a daca costul este prioritar, putem reprograma obiectivele sau putem reduce nivelul de performanta al rezultatelor?

                        a daca elementul timp este prioritar, putem utiliza mai mult resurse sau putem modifica obiectivele?

Mediul extern                                                                               

Plasamentul

Pozitia geografica

Comunitatea

Economia

Politica

Mediul financiar

Cost beneficiu

Posibilitatea de

finantare

Aspecte temporale

Fazele

Suprapuneri partiale

Durata

 
                                                                                                            Atitudini   


      Fig.1 Cadrul managementului prin proiecte

3.Definirea proiectului

3.1. Obiectivele

            3. Strategii

            3.3. Standarde

            3.4. Tehnologii

            3.5. Proiectare

3.1. Obiectivele

¡    Obiectivele se stabilesc functie de coordonatele majore ale fiecarui tip de proiect

                        Ø obiectivele cu privire la parametrii de performanta si calitate

                        Ø obiectivele cu privire la buget

Ø obiectivele cu privire la duratele de timp pentru finalizare

Aristotel          “Definirea problemei inseamna jumatate din solutie”

Barry Turner:  “Schimbarile nepercepute in obiective sau deviatia de la obiective, reprezinta

                       principala   cauza a nereusitei

3. Strategii

¡    Fiecarui proiect sau program ar trebui sa i se dezvolte un plan strategic care sa stabileasca tipul proiectului si care sa-l ajute pe proprietarul acestuia sa inteleaga mai bine implementarea planificatorului, pregatindu-l pentru provocarile competitionale pe care le va avea

¡    Strategia trebuie scrisa si comunicata persoanelor cheie implicate in proiect si care vor fi responsabile de implementarea lui

¡    Unde apar aspecte strategice considerate ca fiind riscante, trebuie gindita si o strategie posibila de intoarcere

¡    Schema generala a unui plan strategic este data in fig.3

Continutul documentului strategic:

            identificarea clara a sponzorului si a obiectivelor proiectului;

            formulari specifice pentru atingerea obiectivelor proiectului;

            aspecte legate de mediu si strategia de compatibilizare a proiectului cu acesta;

            politica si programul care vizeaza calitatea;

            politica de siguranta;

            rolul proprietarului si a partilor terte (ex. Consultanti si contractori)

            obiectivele financiar – economice, strategia financiara; 

strategia fondurilor de finantare, planificarea costurilor;

            aspecte si strategii legale de asigurare;

            strategia tehnica, politica tehnica, filozofia proiectarii;

            structura arborescenta proiect / sarcina;

            programarea punctelor de hotar / nivel inalt;

strategia managementului riscului;

            stratgia de contactare / aprovizionare;

            politica logistica;

            strategia relatiilor industriale si a angajatiilor;

politica de comunicare, in particular politica externa;

            strategia tehnologiei informationale.

Text Box: Revizia sponzoruluiText Box: Raport al fiecare 4 saptaminiText Box: Ÿ Decizii
Ÿ Orientari


Ÿ
Text Box: ImplementareaText Box: Scheme proiectText Box: Proiect schematic de bazaText Box: Plan de costText Box: ProgramatorText Box: Strategia de executie si planul contractualText Box: Specificatii functionaleText Box: Primele schite proiecteText Box: Plan de managementText Box: Plan de activitati si de sigurantaRectangular Callout: VerificareRectangular Callout: Aprobare initialaRectangular Callout: Aprobarea implementaiiRectangular Callout: Receptia proiectuluiText Box: Fig.3.Schema generala a unui plan strategic Rectangular Callout: Verificare,Rectangular Callout: Aprobare initiala,Rectangular Callout: Aprobarea implementaii,Rectangular Callout: Receptia proiectului


3.3. Standarde

Daca oamenii nu sunt concisi in ceea ce doresc, daca increderea este absenta sau riscul este incorect alocat, atunci specificatiile probabil ca nu vor fi bine stabilite sau corecte, iar dificultatiile de implementare vor rezulta aproape cu siguranta” Morris

Ÿ Definirea standardelor de performanta constituie problema esentiala a conducerii intregului proiect

Ÿ Standardele se refera la intregul sir de performante al sistemului si nu doar la cele tehnice

Ÿ La sfirsitul anilor ’80 a aparut notiunea de TQM in industria constructoare de tehnologie dar ulterior s-a dezvoltat si in sectorul serviciilor

Ÿ Dorinta de obtinere a performantelor totale a dus la aparitia si dezvoltarea “Parteneriatului”

Ÿ In prezent esenta TQM este reprezentata de temele de focalizare pe cerintele consumatorului, de imbunatatirea continua a performantelor, de lucrul in echipa si de Comitetul

3.4.Tehnologii

¡    La inceput managementul prin proiecte a fost o disciplina destinata cu predilectie industriei, unde dezvoltarea tehnologica ocupa un loc central

¡    Marile proiecte – ex. programele nucleare – au condus la urmatoarele concluzii

                        sistemul sa fie definit in mod corect

                        sa se evalueze si sa se stabileasca foarte clar si cuprinzator riscul tehnologic

                        sa se dezvolte strategii de depasire a riscurilor rezultate

l     Experienta de pina in prezent a determinat pe Turner, Perrow si Collingridge sa concluzioneze

            “ Pastreaza proiectele cit de mici si de modular este posibil, evalueaza si stabileste intru totul riscurile in avans, tsteaza inainte de implementare, fixeaza-ti un management competent pentru dimensiunile si complexitatea sistemului precum si pentru gradul de turbulenta asociat cu acesta”

Morris concluzioneaza si el:

            “ Definirea atenta, planificarea cuprinzatoare, analizele celui mai patrunzator risc, utilizarea mai buna a prototipurilor, progresul atent al dezvoltarii, testarea timpurie profunda, atentie sporita in managementul concurentei, dezvoltarea simultana, relatii stabile dar provocatoare cu furnizorii, comunicatii bune, conflicte coordonate ca surse de idei si dezvoltare – toate aceste lectii dureroase invatate, sunt acum acceptate ca strategii, la modul general, pentru coordonarea tehnologica eficienta”

3.5. Proiectare

¡    Eficienta managementului prin proiecte este determinata, cu prioritate de masura in care se realizeaza proiectarea si planificarea in concordanta cu bugetul stabilit,tehnologia cea mai adecvata si incadrarea intr-un anumit orizont de timp.

¡    La baza managementului proiectarii, sta planificarea activitatilor si controlul schimbarilor, bazat pe ciclul de viata al proiectului.

¡    Tinta proiectarii o reprezinta:

           

a evolutia ordonata a proiectarii proiectuluisi a bazelor tehnice care sa parcurga secventa stagiilor necesare de revizuire;

            a nivelul detaliului sa devina progresiv tot mai mare in coccordanta cu progresele proiectului, sa cuprinda un control strict al interfetelor tehnice si sa acopere toate schimbarile propuse

¡    Schema din fig.4. sintetizeaza ingineria proiectarii in cadrul managementului prin proiecte

¡    Trebuie sa fie relevata cantitatea uriasa de munca in “coordonarea, cit mai eficienta a interactiunii dintre definirea proiectului si constringerile exterioare


Fig .4. Ingineria proiectarii

4. Factori externi, financiari si temporali

4.1. Caracteristicile de plasament si geografice

4. Caracteristici politice

4.3.Aspecte ale mediului inconjurator

4.4. Mediul economic

4.5. Mediul financiar

4.6 Aspecte temporale. Faze si durate

Definirea proiectului este afectata de mediul exterior si in plus ea poate afecta la rindul ei mediul exterior.

            Citiva factori externi implicati in definirea proiectului sunt:

            a caracteristicile de plasament si geografice;

            a caracteristici politice;



            a caracteristici ale mediului inconjurator, mediul economic

4.1. Caracteristicile de plasament si geografice

¡    Aspectele legate de clima si relief pot fi favorabile sau ostile proiectarii necesare atingerii scopului proiectului;

¡     Natura impactului proiectului cu comunitatea locala, procesele politice, implementarea acestuia si provocarile de planificare (scheduling) trebuie foarte bine armonizate cu locul si aspectele geografice ale acestuia;

4. Caracteristici politice

¡    O dificultate destul de pronuntata pe care au intimpinat-o managerii de proiect a fost aceea in a  recunoaste raspunsul socio-politic pentru proiectul propus

¡    Practic, chiar in domeniul intra-organizational, managerul de proiect trebuie sa se asigure de un suport “politic”pentru proiectul sau;

Concluzie:

            Managerul de proiect trebuie sa se modeleze continuu, dupa schimbarile politice care au loc in jurul sau

4.3.Aspecte ale mediului inconjurator

¡    Mediul inconjurator are o influenta majora asupra proiectului sau macar asupra unor componente ale acestuia;

¡    In ultimul timp multe comitete de pilotajde proiect au ajuns la concluzia ca sunt situatii in care trebuie gasita o cale de implicare si a comunitatii locale, in mod pozitiv, pentru a-si dezvolta proiectele;

¡    Dialogul si planificarea pentru a asigura o intelegere corecta si pentru a cistiga incuvintarea, trebuie sa fie foarte cuprinzatoare, facind legaturi cu alte sectoare si proiecte conexe (altfel planificarea mediului se poate dovedi ineficienta datorita neconcordantelor schemelor din vecinatati)

¡    Procesul impactului mediului, ar trebui utilizat, ca o cale de planificare si explicare a proiectelor din punct de vedere strategic

4.4. Mediul economic

¡    Schimbari in circumstantele economice afecteaza sensibil atit datele de intrare ale proiectului precum si cele de iesire;

¡    In momentul actual proiectele sufera severe cresteri de costuri datorita inflatiei;

¡    Datorita celor de mai sus proiectele trebuie discutate (cel putin la noi in tara) in termeni de scenarii variate, utilizind analize de sensibilitate si preturi din umbra, trebuie examinat riscul si acoperit in mod adecvat, iar contractele trebuie realizate si semnate in avans

¡    In lumina celor prezentate mai sus sintetic se prezinta fig 5.


Fig. 5. Identificarea riscului in procesul de finantare a proiectului

4.5. Mediul financiar

¡    Ingineria  finantarii a devenit un ingredient necesar pentru aproape majoritatea proiectelor;

¡    Disciplina finantarii private imbunatateste practica definirii proiectului;

¡    Coordonarea calculului de pre-fezabilitate si fezabilitate a patruns practic in toate sectoarele in care se aplica proiecte implicit in cel public;

¡    Pentru a aprecia in mod corect influenta mediului financiar in cazul unui proiect, se impune evaluarea si aprecierea anumitor aspecte si parametrii

¡    Aspecte si parametrii necesari a fi studiati pentru a identifica influenta mediului financiar:

                         Ø o descriere schematica in termeni cuantificati a proiectului, care sa contina caracteristicile performantelor pe care acesta trebuie sa le atinga;

                         Ø costurile totale estimate pentru managementul unui proiect pina in momentul realizarii primului produs rezultat sau a unei structuri utilizabile;

                         Ø data calendaristica estimata in care se preconizeaza ca produsul si / sau structura rezultata din proiect sa fie utilizate in mod eficient;

                         Ø previziuni pentru toate costurile aditionale de operare si mentenanta, aparute datorita noului produs sau structura;

             Ø estimarea costurilor de operare si mentenanta datorita anumitor spatii, structuri,capacitati de productie, care vor fi eliminate datorita implementarii proiectului aferent;

                         Ø valoarea estimata in urma revinzarii spatiilor, structurilor, capacitatilor de productie eliminate;

                         Ø estimarea ciclului de viata economic pentru noul produs sau structura;

                         Ø consideratii financiare (rate bancare, dobinzi, previziuni asupra nivelului inflatiei, previziuni pentru rata de schimb valutar, etc)

                         Ø consideratii fiscale (impozite, taxe)

                         Ø o planificare calendaristica pentru toate cheltuielile estimate (cash outflows);

                         Ø o planificare calendaristica pentru toate veniturile estimate (cash inflows;

                         Ø o planificare calendaristica a beneficiului estimat

4.6 Aspecte temporale. Faze si durate

¡    Determinarea duratelor de timp pentru realizarea proiectului este vitala pentru a se putea aprecia riscul precum si dinamica implementarii acestuia

¡    Din studiul istoriei managementului prin proiecte W.Morris sugereaza citeva solutii de rezolvare a problemelor care apar in coordonarea proiectelor urgente, in mod particular atunci cind tehnologia si proiectarea nu sunt inca fixate:

                        a) Ÿ asigurarea claritatii obiectivelor

                            Ÿ stabilirea unui planificator de dezvoltare strategic

                            Ÿ lipsa oricarei omisiuni din fazele de realizare a proiectului

                        b) Trebuie formata o echipa de proiect competenta care sa lucreze pentru atingerea obiectivelor proiectului, inclusiv specialisti ai fluxului de productie in cadrul grupului de proiectare (design group

c) Realizarea unei analize profunde a riscului utilizind tehnologia cunoscuta si / sau standardizarea, evitind pe cit posibil tot ceea ce nu este necesar din punct de vedere tehnic si alte riscuri

                        d) Ÿ Testarea tehnologiei inainte de realizarea prototipului;

                  Ÿ Evitarea concurarii cu exteriorul daca acest lucru comporta un risc foarte mare, dar bineinteles explorarea posibilitatilor unei Dezvoltari Simultane / ingineria concurenta

                        e)  evitarea efectuarii de schimbari tehnice sau de proiectare, din momentul in care a inceput implementarea. Alegerea parametrilor de proiectare sufucient de largi, care sa permita dezvoltarea si detalierea fara schimbari succesive. Exercitarea managementului de control / configurare cu schimbari stricte

f) Realizarea prefabricatului si / sau a constructiei intr-un mediu pe cit posibil predictibil; directionarea factorilor organizationali (inclusiv relatiile de munca) direct spre productivitate cu un suport optim;

                        g) Obtinerea unui “leadership”, a unui management puternic, care sa asigure integrarea corecta a timpului potrivit a actiunilor care trebuie desavirsite pentru succesul proiectului, lucrul in echipa, luarea decizilor in functie de planificator

Ø Este foarte important pentru succesul proiectului ca la nivelul ierarhic superior ap personalului implicat in proiect sa se ajunga la intelegeri, la conventii si suport reciproc.

¡    Oricit de mare ar fi deschiderea spre critica, proiectele viabile trebuie sa incurajeze comunicarea deschisa care sa aibe distorsiuni minime. Comunicarea deschisa este de fapt o parte esentiala a TQM

¡    Pentru succesul proiectului doua aspecte ale managementului au devenit tot mai importante:

                CALITATEA SI SIGURANTA

5.ORGANIZAREA PROIECTULUI

¡    In trecut procesul de implementare a managementului prin proiecte consta in:

                       

                        planificare (scheduling)

                        control

                        munca in echipa

                        structura organizatorica

                        conducerea (leadership)

            In managementul prin proiecte actual se impune in prealabil

                        Definirea strategica a proiectului

                                    a definirea proiectului

                                    a relatiile cu toti factorii externi

                                    a studiul de fezabilitate

¡    Trebuie luat in considerare faptul ca din momentul in care se da decizia de implementare a proiectului managementul acestuia devine tot mai dinamic, avind in vedere ca toate aspectele definite in faza anterioara tebuie sa fie total absorbite de catre structurile organizatorice in care evolueaza proiectul.

¡    Acestor structuri li se impun urmatoarele repere:

            Ø Reperul 1: derularea eficienta a proiectului de-a lungul ciclului sau de dezvoltare;

            Ø Reperul 2: integrarea proiectului;

            Ø Reperul 3: rolul proprietarului;

            Ø Reperul 4: contractarea;

            Ø Reperul 5: echipa de conducere I;

            Ø Reperul 6: echipa de conducere II;

            Ø Reperul 7: sisteme, unelte de control al proiectului

¡    Reperul 1: Derularea eficienta a proiectului de-a lungul ciclului sau de dezvoltare

            se prezinta in fig.7.

            Fiecare proiect are un ciclu de viata adica diferite tipuri de activitati au loc in perioade diferite ale eleborarii si implementarii proiectului.

% Finalizari

        100 %

Text Box: Rata de realizare  a proiectului


                                         Moment in care

                                         contractele majore

                                         sunt semnate


       

                              Decizia de lansare

                              a proiectului


                                             I          II                                 III                           IV

          0 %

                               Faza I          Faza II                       Faza III                     Faza IV

                    Definirea proiectului     Implementarea          Derularea si monitorizarea         Testarea finala

                        Studii de fezabilitate     Proiectarea                planificatorului                         Livrarea

                        Concepera strategiei     Planificarea               Evaluarea abaterilor de la           Evaluarea finalizarii

                                                             - termenelor               planificator                                  proiectului

                                                             - costurilor                 Managementul riscului

                                                              Termene si                integrat

                                                              conditii                     Actualizarea planificatorului

                                                              contractuale

          

Fig 6. Ciclul de dezvoltare al proiectului

¡    Exista 4 etape esentiale in procesul de elaborare si de derulare a proiectelor care pot fi sintetizate astfel:

            a identificarea problemelor si analiza solutiilor posibile – nasterea ideii de proiect;

            a conceperea (scrierea / planificarea) proiectului si scrierea cererilor de finantare;

            a implementarea si monitorizarea;

            a evaluarea.

            a) identificarea problemelor si analiza solutiilor constituie cea mai importanta etapa din intrgul proiect Acum se stabileste ceea ce urmeaza a fi facut – obiectivul concret al proiectului si modalitatile practice de realizare ale lui.

¡    Activitatile care se desfasoara in aceasta etapa includ:

            analiza situatiei existente;

            identificarea si analiza problemelor / nevoilor;

            identificarea de solutii alternative;

            stabilirea scopului proiectului;

stabilirea obiectivelor generale;

            stabilirea prioritatilor;

            determinarea fezabilitatii proiectului;



            rezumatul preliminar al proiectului;

            consultari cu beneficiarii proiectului.

¡    In faza de identificare elementele cele mai importante sunt:

             ¢ identificarea principalei justificari a proiectului

             ¢ descrierea grupurilor tinta potentiale

             ¢ descrierea factorilor externi care pot influenta proiectul

            Ceea ce intereseaza mai mult este justificarea, contextul si efectele anticipate ale proiectului nu proiraectul insusi (resursele, activitatile sau rezultatele lui.

           

            Este necesar sa fie luate in considerare urmatoarele aspecte pentru a convinge finantatorul:

            Ÿ problema abordata in cadrul proiectului este reala, aminarea rezolvarii ei putind avea repercursiuni asupra unui grup semnificativ

propunerea de proiect corespunde cu obiectivele stabilite;

             Ÿ proiectul aduce beneficii comunitatii (sicietatii) sau anumitor grupuri sociale, prin atingerea scopului si implicit rezolvarea problemei (proiectele care nu aduc un beneficiu major, raportat la costuri, nu sunt luate in considerare)

             Ÿ organizatia solicitanta este in masura sa abordeze problema respectiva si sa duca proiectul la bun sfirsit.

           

a.1. Problema in discutie

            Pentru a avea certitudinea ca problema este bine aleasa si ca este clar definita este necesar sa fie puse urmatoarele intrebari:

            Ÿ Problema identificata este reala sau doar un simptom (sau o solutie) a unei probleme care trebuie inca identificata?

             Ÿ Cum a fost identificata problema? Poate fi ea sustinuta prin rezultatele unor studii si / sau cercetari?

             Ÿ este organizatia initiatoare a proiectulu capabila sa abordeze si sa rezolve aceasta problema?

             Ÿ In ce stadiu se va afla problema la terminarea proiectului?

            Rezultatele preconizate trebuie cuantificate

a. Scopul proiectului

            Scopul este stadiul in care dorim sa ajunga problema in urma derularii proiectului

Recomandari:

Ÿ       Enuntul scopului trebuie sa fie clar si concis;

Ÿ       In formularea scopului proiectului nu trebuie sa apara necesitatea de a folosi conjuctia “si”pentru a desparti doua propozitii. Daca se intimpla acest lucru, s-ar putea sa fie vorba de 2 scopuri.

a.3. Obiectivele proiectului

Ÿ       Un obiectiv include un rezultat scontat

Ÿ       Obiectivele reprezinta elemente prin care este construitao punte peste prapastie” fig7

Stadiul actual al situatiei                      Ob.1                  Ob. 2           Stadiul final la care

(problema)                                                                                            se doreste sa se ajunga

                                                                                                               (scopul proiectului)

Fig.7.

¡    Enuntarea obiectivelor trebuie facuta cu atentie pentru a nu se confunda obiectivele proiectului cu activitatile acestuia. Activitatile descriu modalitatile prin care se indeplinesc obiectivele. Daca obiectivele reprezinta o destinatie, activitatile (metodele) reprezinta drumul. Cea mai buna regula de deosebire a lor este urmatoarea: daca exista un singur mod de a realiza ceea ce a fost enuntat ca un obiectiv, probabil ca de fapt, a fost enuntata o activitate (actiune)

            Un obiectiv nu este ceea ce vrei sa faci, ci ceea ce vrei sa obtii prin ceea ce faci.

¡    O metoda de a verifica daca ceea ce se enunta este un obiectiv sau nu, este folosirea initialelor unor cuvinte care reprezinta conditiile pe care trebuie sa le intruneasca obiectivele – initiale care compun cuvintul SMART (istet)

            S – specific (specific=este obiectivul clar: cine, ce, cind, unde, cum, grup-tinta?)

            M – measurable (masurabil= sunt rezultatele masurabile?)

            A – archievable ( tangibil / realizabil=este un obiectiv care poate fi, in general,atins?)

            R – realistic (realist =are organizatia resursele necesare pentru atingerea lui in timpul dat?)

            T – timely (incadrabil in timp=este specificat un termen limita?)

¡    Enuntarea obiectivelor:

            Obiectivele trebuie formulate in termenii rezultatelor asteptate. Fiecare obiectiv trebuie sa raspunda la intrebarea

            CINE trebuie sa faca, CE si CAT, CIND si UNDE?

            CINE – arata grupurile (sau indivizii) care trebuie sa se schimbe.

            CE – actiunea (sau schimbarea) asteptata in comportament

            CIT (in ce masura) – dimensiunea asteptata a schimbarii

            CIND – cind vor fi indeplinite conditiile dorite (schimbarile)

            UNDE – locul in care se va observa schimbarea

¡    Reperul 2: Integrarea proiectului

            Proiectul trebuie organizat corect ,atit intern cit si cu concursul factorilor externi Partile esentiale ale organizarii proiectului sunt urmatoarele:

                        a managerul de proiect sa fie “singurul care poarta responsabilitatea integrativa”;

                        a sa existe un grup de planificare si conttrol independent care sa coordoneze planificarre proiectului si sa furnizeze informatii de stare independente;                

a descentralizarea sarcinilor proiectului sa se realizeze pe grupuri functionale;

            Nu trebuie trecut usor peste aspectele in care apar anumite diferente, iar distinctiile trebuie mentinute si chiar accentuate. (Vezi Fig. 8 )

¡    Exista 3 interferente majore tipice:

                        intre proiectanti si constructori;

                        intre specificatori si implementatori;

                        intre proprietari si manageri de proiect.

¡    Reperul 3: Rolul propietarului

            Proprietarul fiind cel care realizeaza investitia in proiect trebuie sa fie capabil sa influenteze in mod semnificativ felul in care se deruleaza costurile. De multe ori supraestimeaza profesionalismul companiilor de implementare a proiectelor considerindu-I adevarati profesionisti. Practic foarte rar s-au gasit companii cu formatie “profesionista” de manager de proiect (dupa anii “80)

            Concluzie practica: Trebuie realizata o clarificare a interfetei proprietar – implementator. In primul rind proprietarul trebuie sa stie foarte clar ce trebuie sa solicite

(toate specificatiile), iar in al 2-lea rind, trebuie sa fie numita o singura organizatie responsabila sa livreze aceste cerinte

¡    Ca rol minim proprietarul ar trebui sa se concentreze asupra pietrelor de hotar – punctele de revizie – sunt punctele in care se evalueaza daca derularea proiectului si-a atins stagiul la parametrii stabiliti. El trebuie sa programeze aceste puncte de hotar corect si sa revizueasca proiectul in mod cuprinzator, pe masura ce acesta a evoluat de-a lungul fiecarui stagiu.

¡      Daca acest lucru se realizeaza in final trebuie sa rezulte pareri critice pentru toate aspectele planului, din partea tuturor persoanelor implicate.

¡    Reperul 4: Contractarea

                        Contractele trebuie sa reflecte in mod adecvat obiectivele proiectului, sa fie motivate si sa evidentieze clar riscurile implicate precum si abilitatea partilor de a suporta aceste riscuri. Istoria managementului prin proiecte a aratat ca “Cheia unei contractari cit mai bune consta intr-o cit mai buna evaluare si alocare a riscurilor”

                        Principiile esentiale de contractare sunt urmatoarele:

                        Ø Riscurile sa fie nascute de catre cei mai capabili sa le suporte

                        Ø Riscurile trebuie astfel alocate incit sa fie motivate;

                        Ø Toate partile contractului trebuie sa depuna efortul necesar in identificarea tintelor de legatura pentru respectivul proiect;

                        Ø Contractarea cu preturi fixe, furnizeaza o maximizare a stimularii si flexibilitatii contractorului si o minimizare pentru proprietar (fig. 9)

                                               

                               Max                        Riscul proprietarului                         Min

                    Metoda costurilor rambursabile

                        

                                                Metoda costurilor tinta

            Ratele unitare

  

                              Metoda preturilor fixe

 
                   Max                                                                                                          Min


Flexibilitatea                                                                                                               Riscul                                                                                proprietarului                                                                                                          contractorului


                 Min                                                                                                         Max

                             Min                       Stimularea contractului                      Max

 

Fig. 9. Relatia riscului contractarii dintre proprietar si contractor

Ø In situatia costurilor rambursabile, proprietarul trebuie sa fie pregatit sa-si exerseze in mod activ implicarea in management;

             Ø In situatia cu risc ridicat , un contract cu pret fix ar trebui sa atraga un premiu de risc ridicat (un pret garantat care sa fie substantial);

             Ø  Exista o varietate de contracte de tip “stimulativ” care deriva din modelul “costurilor tinta” sau “rate unitare”;

             Ø Atit contractele cu “pret fix”  precum si cele de “tip stimulativ” sunt bine respectate si acceptate acolo unde domeniul proiectului, partea tehnica a acestuia, precum si alte riscuri, pot fi evaluate relativ bine;

             Ø  Tipul contractelor poate fi schimbat pe parcursul proiectului. Exista frecvente cazuri de comutare de la tipul “costuri rambursabile” la tipul “pret fix” pe masura ce domeniul proiectului sau riscurile acestuia devin tot mai mari

Ø Competitia trebuie sa conduca spre o eficienta selectare a contractorului; in acest sens trebuie rezervat sufucient timp pentru pregatirea licitatiei, iar proprietarii nu trebuie sa fie superficiali in evaluarea licitatiilor;

             Ø Exista citeva dimensiuni pentru evaluarea licitatiilor:

                        pretul;

                        calitatea propunerii tehnice;

                        experienta;

                        volumul de munca;

                        calitatea managementului.

             Ø A aparut o noua filozofie a contractelor “Partenariatul”.

            Partenariatul implica stabilirea relatiilor pe termen lung intre furnizori si clienti, avind ca tinta realizarea continua a imbunatatirii performantelor prin intermediul identitatii strinse a intereselor si a programelor inlantuite, care au ca tinta imbunatatirea productivitatii

¡    Reperul 5 Echipa de conducere I (Manager de proiect, Director de proiect, Conducator, Campion)

¡    Proiectele trebuie conduse de oameni puternici cu experienta si abilitati, oameni care sa poata manageria eficient proiecte indiferent de gradul lor de dificultate. Celor implicati in conducerea proiectelor li se impune un standard ridicat al aptitudinilor de conducere, atit din punct de vedere al administrarii proiectelor, precum si din punct de vedere al entuziasmului cu care sunt implicati impreuna cu echipa de proiect, in relatiile de colaborare cu toti factorii interni si extereni, in vederea atingerii scopurilor proiectelor

¡    In prezent se pot distinge citeva roluri functionale ale managerilor prin proiecte, roluri care in anumite situatii pot fi indeplinite de catre aceeasi persoana. Acestea sunt:

1. Managerul de proiect – cel care ii face pe altii sa realizeze ceea ce este imposibil organizational care le da altora sa faca ceea ce trebuie facut la momentul potrivit, pentru ca tintele sa fie atinse in mod eficient

 Directorul de proiect – apare din necesitatea evitarii potentialului conflict intre doi sau mai multi angajati din compartimente diferite.

3. Leadership-ul (Conducatorul)

            De multe ori conducerea (leading-ul) este confundata cu managementul. In fapt cele doua concepte sunt diferite:

                        Conducerea reprezinta procesul de influentare a oamenilor si relatiilor interumane, pentru ca proiectul sa strabata un drum corect

                        Managementul reprezinta procesul de coordonare a resurselor proiectului pentru ca acesta sa-si strabata drumul in mod corect.

4. Campionul – este cel care adopta cauza proiectului, obtinind resursele necesare pentru desavirsirea proiectului.

Ÿ       Geoffrey Morton – “Un campion are nevoie sa formeze perceptii, sa creeze valori”

Ÿ       P.W.G. Moris – “Rolul campionului este clar si politic; actiunile simbolice sunt utilizate pentru a comunica perceptiile. Munca campionilor va fi atit externa precum si interna”

           

            Echipa de conducere a proiectului trebuie sa promoveze proiectul. Acestia se vor intilni periodic sa revizuiasca si sa discute progresele proiectului, sa-I faca schimbari, sau chiar sa-l opresca daca este cazul

            Concluzie: un lider de proiect experimentat trebuie sa poata gasi solutiile de succes in cele mai critice momente (sa restabileasca directia proiectului, sa ia decizii cruciale, sa organizeze resursele, sa-I motiveze pe cei implicati

 

¡    Reperul 6 Echipa de conducere II Managementul echipei

¡    Avind in vedere ca sunt parti diferite ale contractului la un anumit grad, performantele tehnice, costurile si planificarea sunt in general in conflict. Mangerii prin proiecte trebuie sa evite efectele daunatoare ale diferentelor de opinii si sa stabileasca un climat de cooperare. La proiectele mari conflictele sunt inevitabile si paradoxal practica demonstreaza beneficitatea lor pentru maximizarea eficientei echipei

¡    Pentru obtinerea unui climat pozitiv si cooperant este necesar:

            a sa se incurajeze comunicarea deschisa;

            a sa se stimuleze confruntarea obiectiva a aspectelor

¡    Din studiul comportamentului organizational au fost identificate urmatoarele cauze conflictuale intre membrii echipelor de proiect:

                        sisteme diferite de recompensare;

                        diferente de statut;

                        diferite nevoi individuale;

                        relatii interpersonale;

                        resurse limitate;

                        interdependenta sarcinilor;



                        limbajul.

            Atitudinile pe care le prefera managerii de proiect, dupa Thamhain si Wilemon sunt reprezentate in fig 10

            Caractristicile unei echipe de proiect dupa sugestiile lui Meredith Belbin sunt prezentate in tab. 1.

Procentajul managerilor de proiect al caror stil pare sa refuze acest mod de rezolvare a conflictului

 

Procentajul managerilor de proiect al caror stil pare sa favorizeze acest mod de rezolvare a conflictului

 


70   60       50       40       30       20       10        0        10       20       30        40       50       60   70

 

Confruntare


Compromis


Trecerea lina


Fortarea


Retragerea

Fig 10. Metode ale Managementului Conflictului

Tab.2 Tipuri de echipe

Tipul

Caracteristici tipice

Calitati pozitive

Slabiciuni permise

Muncitori din companii (firma)

– conservator

– simtul datoriei

– predictibil

– abilitati de organizare

– simt practic

– capacitate mare de lucru

– disciplinat

– lipsa e flexibilitate

– indiferenta fata de ideile novatoare

Managerul echipei

– calm

– increzator in sine

– controlat

– abilitate de atragere a potentialilor contribuabili 

– un puternic simt obiectiv

– nu trebuie sa fie un om mai mult decit obisnuit in termeni de intelect

Supervizorul

– capacitate de concentrare

– dinamic

– sa conduca si sa fie oricind gata sa-si invinga inertia, ineficienta, complacerea sau autodeceptia (psihoze)

– inclinatie spre provocare, iritare, neliniste

Tehnicianul

– individualist

– hotarit

– abilitate de a improviza solutii de moment

– imaginatie

– cunostinte

– cu capul in nori

Recrutorul de resurse umane

– entuziast

– politicos

– comunicativ

– capacitate de contactare a membrilor echipei si explorare a potentialului lor utilizabil in cadrul echipei

– abilitate de conducere a unui “interviu”

– poate fi dispus sa-si piarda interesul odata ce fascinatia initiala a trecut

Monitorizor – evaluator

– sobru

– neemotiv

– prudent

– judecata, discretie

– fara compromisuri

– lipsa de inspiratie

– abilitate de a-I motiva pe altii

Membru al echipei

– sociabil

– linistit

– sensibil

– abilitate sa raspunda oamenilor si situatiilor si sa promoveze spiritul de echipa

– nehotarire in momente de criza

Evaluatorul final

– silitor

– ordonat

– constiincios

– anxios

– capacitate de a urmari directia data

– perfectionist

– tendinta de a face mici greseli in privinta lucrurilor mici

– retinere de a da drumul la proiect

Reperul 7 Sisteme: Unelte de control ale proiectului

¡    Instrumentele de planificare, monitorizare si raportarea performantelor proiectului trebuie sa fie foarte accesibile utilizatorilor

¡    Conducerea proiectelor va fi imbunatatita prin intermediul unui management solid, avind un control ferm al tendintelor perfoemantelor

¡    Se pot utiliza tehnicile clasice de planificare si control, capabile sa raspunda la urmatorul tip de intrebari:

                       

Ÿ ce trebuie facut?

                        Ÿ cine urmeaza si ce sa faca?

                        Ÿ cind urmeaza a fi startate si finalizate actiunile?

                        Ÿ care este necesarul de cheltuieli planificate?

                        Ÿ cit s-a cheltuit?

                        Ÿ cit inca se va mai cheltui?

¡    Raspunzind la intrebarile de mai sus, prin aplicarea metodelor si tehnicilor clasice ale managementului prin proiect se pot obtine urmatoarele 8 rapoarte desfasurate conform secventei prezentate in fig 11.

                         Ÿ definirea detaliata a obiectivelor proiectului;

                         Ÿ descompunerea progresiva a sarcinilor (WBS)

                         Ÿ inlantuirea organizationala a partilor;

                         Ÿ fixarea jaloanelor (evenimente si date cheie);

                         Ÿ estimarea duratelor si a costurilor;

                         Ÿ stabilirea retelei;

                         Ÿ optimizarea retelei;

                         Ÿ pilotarea proiectului.

Planul program

 


                                                                                     Cine?

                                                                                                                    Cit de mult?

Estimarea costurilor si manoperei

 

Matricea

 

Structura arborescenta de lucru

Workbreakdown

 
                                                 Ce?


Fig.11. Organizarea proiectelor cu ajutorul tehnicilor clasice de planificare si control

Un loc centrl al acestei secvente il ocupa Structura Arborescenta de Împartire a Sarcinilor (Work Breakdown Structure – WBS) care reprezinta o structura tip arbore orientat pentru necesarul de hardware, software, servicii si alte sarcini de lucru

            Structura WBS permite:

            Ÿ furnizarea logica si coerenta a cerintelor cuprinse in proiect;

           

Ÿ dezvoltarea unui sistem de codificare care sa asigure identificarea costurilor, planificarilor, a datelor tehnice si a altor date care sa permita o analiza de ansamblu a intregului proiect;

            Ÿ dezvoltarea unui sistem de codificare al interdependentelor dintre unitatile de munca si produsul final;

            Ÿ reflectarea modului in care se va realiza munca

            In fig 12 se remodeleaza secventele in functie de variantele scenariilor emise pina cind in final se obtine forma complete

                                                                      Pasul 1


            Pasul 2                                              Pasul 3                                                   Pasul 4


                                             Pasul 5


            Pasul 7                                                            Pasul 6


Fig 12  Secventele proiectului in functie de variantele scenariilor emise

           

La ora actuala exista o serie de criterii care pot sta la baza dezvoltarii unei structuri a activitatilor proiectului, dintre care se pot aminti:

            Ÿ produs

            Ÿ functii

            Ÿ gradele de dificultati tehnice

            Ÿ faze de timp

            Ÿ rapoarte de cost

            Ÿ activitati cheie

            Ÿ resurse

            Ÿ arii geografice









Politica de confidentialitate

.com Copyright © 2019 - Toate drepturile rezervate.
Toate documentele au caracter informativ cu scop educational.


Proiecte

vezi toate proiectele
 PROIECT DE LECTIE Clasa: I Matematica - Adunarea si scaderea numerelor naturale de la 0 la 30, fara trecere peste ordin
 Proiect didactic Grupa: mijlocie - Consolidarea mersului in echilibru pe o linie trasata pe sol (30 cm)
 Redresor electronic automat pentru incarcarea bateriilor auto - proiect atestat
 Proiectarea instalatiilor de alimentare ale motoarelor cu aprindere prin scanteie cu carburator

Lucrari de diploma

vezi toate lucrarile de diploma
 Lucrare de diploma - eritrodermia psoriazica
 ACTIUNEA DIPLOMATICA A ROMANIEI LA CONFERINTA DE PACE DE LA PARIS (1946-1947)
 Proiect diploma Finante Banci - REALIZAREA INSPECTIEI FISCALE LA O SOCIETATE COMERCIALA
 Lucrare de diploma managementul firmei “diagnosticul si evaluarea firmei”

Lucrari licenta

vezi toate lucrarile de licenta
 CONTABILITATEA FINANCIARA TESTE GRILA LICENTA
 LUCRARE DE LICENTA - FACULTATEA DE EDUCATIE FIZICA SI SPORT
 Lucrare de licenta stiintele naturii siecologie - 'surse de poluare a clisurii dunarii”
 LUCRARE DE LICENTA - Gestiunea stocurilor de materii prime si materiale

Lucrari doctorat

vezi toate lucrarile de doctorat
 Doctorat - Modele dinamice de simulare ale accidentelor rutiere produse intre autovehicul si pieton
 Diagnosticul ecografic in unele afectiuni gastroduodenale si hepatobiliare la animalele de companie - TEZA DE DOCTORAT
 LUCRARE DE DOCTORAT ZOOTEHNIE - AMELIORARE - Estimarea valorii economice a caracterelor din obiectivul ameliorarii intr-o linie materna de porcine

Proiecte de atestat

vezi toate proiectele de atestat
 Proiect atestat informatica- Tehnician operator tehnica de calcul - Unitati de Stocare
 LUCRARE DE ATESTAT ELECTRONIST - TEHNICA DE CALCUL - Placa de baza
 ATESTAT PROFESIONAL LA INFORMATICA - programare FoxPro for Windows
 Proiect atestat tehnician in turism - carnaval la venezia




Elemente operationale ale sistemului calitatii
Evolutia opiniilor cu privire la asigurarea calitatii
AUDITUL PERFORMANTEI - INSTRUMENT AL MANAGEMENTULUI CALITATII
CONCEPTELE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUI
NOTIUNI GENERALE DESPRE CALITATE
PROCESUL DECIZIONAL DE CUMPARARE AL TELEFONULUI MOBIL LG KU990
Metode de analiza calitatii produselor si productiei
Evolutia opiniilor cu privire la asigurarea calitatii


Termeni si conditii
Contact
Creeaza si tu