Creeaza.com - informatii profesionale despre


Cunostinta va deschide lumea intelepciunii - Referate profesionale unice



Acasa » referate » management
Organizatiile si conducerea organizatiilor

Organizatiile si conducerea organizatiilor





Organizatiile si conducerea organizatiilor

·       1Organizatiile din perspectiva psihosociala: definitie, clasificare, caracteristici structurale, functii;

·       2 Conducerea organizatiilor: definitie, caracterizare generala, functii, stilul organizational de conducere.

1. Organizatiile ca sisteme psihosociale.

Definire, caracterizare generala, clasificare.


La nivelul organizatiilor se fixeaza obiectivele concrete prin care se asigura functionarea sistemului social global, dar care corespund si intereselor membrilor care le compun; aceste interese pot fi: materiale sau spirituale, directe sau indirecte, explicite sau implicite, imediate sau de perspectiva, de natura economica, politica, educationala, morala, religioasa, culturala, de aparare e.t.c..

La nivelul organizatiilor se elaboreaza strategiile care sa asigure realizarea obiectivelor, sistemele de plenificare, coordonare si control ale activitatilor desfasurate, normele care regleaza interactiunile dintre membri si statutul acestora, criteriile de eficienta si modelele care intruchipeaza valorile promovate de organizatie.

Conceptul de organizatie poate fi abordat si definit din trei perspective:

1.Dimensiunea logic principala- releva regulile de rationalitate care fundamenteaza activitatile sistematice ale colectivitatilor umane.

-consta din principii de rationalitate (principii organizationale), pe baza carora oamenii interactioneaza intr-un mod sistematic si coerent realizand fixarea, planificarea, coordonarea si finalizarea activitatilor.

2.Dimensiunea functional-procesuala- reflecta dinamica desfasurarii in timp a sistemului de interactiuni prin intermediului carora organizatiile se formeaza, se dezvolta si se manifesta activ in viata sociala.

-desfasurarea procesuala a interactiunilor pe baza unor reglementari explicite constituie continutul activitatilor de organizare cat si activitatile de fond prin care acestea isi vor indeplini obiectivele constitutive care sunt ratiunea lor de a fi.

-organizarea ca proces reprezinta atat factorul generativ al oricarei structuri organizationale cat si conditia necesara pentru functionarea acesteia.

3.Dimensiunea structural-obiectuala- exprima sistemul concret si stabil de interactiuni dintre elementele ansamblului (persoane, grupuri).

-din acesta perspectiva, organizatiile sunt obiecte sociale, adica subsisteme concrete, compuse dintr-un numar de membrii si grupuri care interactioneaza sistematic dupa anumite reguli, in vederea realizarii in comun a unor obiective specifice care sunt ratiunea lor de a fi.

Definitie: Organizatiile ne apar ca un ansamblu de persoane care interactioneaza sistematic, pe baza unor reguli concrete care sa asigure eficienta activitatii comune de atingere a obiectivelor propuse.

Caracterizarea organizatiilor:

·       ansambluri umane construite in care se desfasoara interactiuni sistematice si ordonate pe baza unui model explicit (organigrama);

·       au obiective bine formulate la care adera toti membrii organizatiei, acestea avand rol constitutiv si de legitimare atat pentru procesul de structurare interna, cat si pentru activitatea organizatorica aferenta realizarii sarcinilor;

·       dezvolta o structura interna care reflecta pozitiile, ierarhiile si relatiile functionale dintre acestea (organigrama: anterioara constituirii organizatiei/rezultata ca urmare a desfasurarii in timp a interactiunilor functionale si a activitatilor specifice);

·       prezinta o diferentiere interna a pozitiilor, functiilor, atributiilor, rolurilor si activitatilor prin care se realizeaza diferitele componente ale obiectivului comun; diferentierea se manifesta atat pe orizontala in raporturile de coordonare a partilor, cat si pe verticala, in raporturile de subordonare;

·       manifesta o dinamica structurala si functionala in stransa legatura cu gradul de realizare a obiectivelor constitutive, a evolutiei raporturilor impersonale interne si a raporturilor cu mediul social extern;

·       poseda anumite grade de libertate in raport cu starile pe care le poate adopta, atat in plan intern, cat si extern (autonomie organizationala);

·       pastreaza raporturi dinamice cu mediul extern (institutii, alte organizatii, grupuri sau persoane), pe fondul unei autonomii organizatorice si functionale

·       dezvolta multiple mecanisme de autoreglare interna si externa, ceea ce le confera calitatea de sisteme cibernetice adaptative.

Clasificarea organizatiilor:

1) dupa natura obiectivului urmarit: economice (intreprinderi industriale si comerciale); financiare (banci, fonduri mutuale sau de investitii); politice (partide, grupuri ideologice militante); religioase (biserica nationala, sectele religioase); culturale (uniuni artistice, teatre, asociatii de promovare a valorilor culturale); educationale (sistemul de scoli, universitati); militare (armata, politia, garzi nationale, grupuri paramilitare); juridice (judecatorii, tribunalele); umanitare; sportive; civice; administrative e.t.c;

2) in functie de gradul de structurare interna si de modul in care se realizeaza aceasta: formale (grad inalt de structurare pe baza unor reglementari stricte provenite de la o instanta superioara sau eleborate de organizatorii sistemului; ex: organizatiile militare, politice, juridice, politice); informale (grad redus de structurare, caracteristic lor fiind  raporturile si activitatile spontane; flexibilitatea relatiilor interne si externe este mult mai mare, exista un grad de libertate mai mare in evolutia sistemului, in prezenta unei normativitati reglatoare; ex: organizatiile umanitariste, de sprijin reciproc sau loisir);

3) dupa directia de structurare a raporturilor functionale dintre membri: pe orizontala (raporturi de coordonare reciproca: organizatiile civice); pe verticala (structuri piramidale ierarhice, fiecare nivele ste subordonat functional celui superior: structuri administrative, economice, militare);

4) in functie de relatiile cu mediul social extern: inchise (obiectivele, reglementarile si normele de functionare sunt elaborate exclusiv in perimetrul organizatiei, selectarea si adeziunea membrilor fiind controlata din interior: serviciile de informatii); deschise (adeziunea membrilor este libera, pe fondul unor obiective si reglementari care deriva dintr-un spatiu organizational mai larg decat cel strict organizational: organizatiile civice); nu exista organizatii absolut inchise sau deschise – se poate vorbi de un anumit grad de deschidere;

5) dupa durata de functionare: temporare (existenta lor este legata de un proiect care odata realizat se va desfiinta: cazul Fondului Proprietatii de Stat); permanente (nu au inclus in proiectul de infiintare un anumit termen de functionare: statul, partidele politice, sectele religioase);

6) dupa gradul de transparenta in ceea ce priveste obiectivele si normele de functionare: transparente (org. administrative, civice); semitransparente (serviciile de informatii, unele secte religioase); oculte (Masoneria);

7) in functie de temeiurile pentru care oamenii accepta legitimitatea autoritatii:

a) organizatia orientata pe lider: exercitarea aurotitatii se bazeaza pe calitatile personale ale liderului (trasaturi deosebite de personalitate, carisma, inteligenta sociala, intuitie, capacitatea de decizie spontana, experienta);

b) organizatiala patriarhala: autoritatea este acceptata in virtutea traditiei si datinilor unanim acceptate de membrii colectivitatii ( rangul, pozitia sociala, relatiile de rudenie si cutuma);

c) organizatia birocratica: sistem de autoritate rational-legala in care regulile, normele si criteriile de functionare sunt riguros si explicit formulate in vederea eficientizarii activitatii specifice;

8) in functie de alte criterii:

a) relatia de dependenta fata de structuri organizatorice (autonome sau dependente);

b) raportul cu sustemul legislativ al tarii unde functioneaza (organizatii legale si ilegale);

c) gradul de marime (mici -100 membri; mijlocii intre 100 si 1000 membri; mari peste 1000 membri);

d) pozitia in cadrul unui ansamblu organizational (primare sau “de baza”; secundare sau supraordonate).

Functiile psihosociale ale organizatiilor (in calitatea lor de componenta a sistemului social global, dar si de veriga de legatura intre macrosocial si microsocial):

·       in plan macrosocial, organizatiile operationalizeaza si asigura indeplinirea obiectivelor generale ale unei societati care evolueaza in conditii naturale si istorice determinate; ac, ob. tin de asigurarea conditiilor materiale, spirituale necesare supravietuirii si evolutiei societatii, conservarea si promovarea valorilor socioculturale, impunerea normelor si modelelor prin care se regleaza raporturile generale din cadrul comunitatii respective;

·       in plan microsocial, organizatiile asigura conditiile formarii si integrarii sociale a membrilor societatii, oferind atat un sistem coerent de valori, norme si medele si repere existentiale, cat si conditiile necesare integrarii, participarii si afirmarii individuale la viata sociala, pe fondul satisfacerii diferentiate  a trebuintelor psihoindividuale (materiale, spirituale, de securitate si recunoastere sociala, de manifestare creatoare a propriei personalitati);

·       in plan intern, organizatiile racordeaza bilateral si dinamic imperativele generale ale societatii, particularizate, obiectivate in sarcini concrete de activitate, cu cerintele si trebuintele psihoindividuale si de grup ale membrilor organizatiilor respective.

Paralel cu indeplinirea acestor functii derivate din imperativele sociale si trebuintele psihoindividuale si de grup, organizatiile dezvolta pe parcursul functionarii lor si anumite functii specifice de autoconservare, mentinerea limitelor si dezvoltare.

Principale functii ale organizatiilor intelese ca subsisteme sociale dinamice:

·       ordoneaza si structureaza viata sociala pe diferitele ei coordonate: civice, juridice, politice, educationale, militare, sportive, culturale, religioase;

·       asigura formularea si indeplinirea unor categorii de obiective sociale, in termeni de realism si eficienta;

·       racordeaza problematica macrosociala la cea microsociala, realizand puntea de legatura dintre imperativele generale ale sociatatii si trebuintele, aspiratiile si particularitatile psihosociale ale grupurilor si mebrilor societatii;

·       influenteaza sistemul institutional in sensul optimizarii acestuia pe criteriile oferite de realitatea vietii sociale si in functie de trebuintele psihosociale ale membrilor si grupurilor;

·       asigura cadrul integrarii sociale si modelarii psihosociale a membrilor societatii, oferind si impunand un ansamblu de valori, norme si modele comportamentale si actionale, paralel cu asigurarea mecanismelor psihosociale prin intermediul carora aceste elemente sunt invatate, interiorizate si exercitate in plan individual si de grup;

·       dezvolta mecanisme psihosociale specifice prin care se realizeaza autoconservarea, mentinerea limitelor sistemului si dezvoltarea adaptativa a organizatiilor.

Analiza structural-functionala a organizatiilor:

Etape:

a) evidentierea si caracterizarea elementelor si subsistemelor componente: persoane, grupuri, ateliere, sectii si sectoare; spatii, dotari, tehnologii;

b) relevarea relatiilor dintre elementele si subsistemele componente, relatii care pot fi: de natura materiala, energetica sau informationala; temporare sau permanente;

c) identificarea functiilor/rolurilor indeplinite de fiecare dintre componentele sistemului organizational; acestea pot fi : principale sau secundare; de realizare a obiectivelor constitutive ale organizatiei, de mentinere a limitelor acesteia sau de satisfacere a trebuintelor psihosociale ale membrilor; temporare sau permanente;

d) evidentierea si analiza mecanismelor de planificare, coordonare si control a activitatilor specifice organizatiei respective;

e) identificarea si caracterizarea mecanismelor de instituire si exercitare a puterii in cadrul organizatiei si in afara acesteia, corelativ cu analiza stilului general de conducere;

f) analiza mecanismelor de automentinre si autocorectie, atat la nivelul sistemului organizational global, cat si la nivelul subsistemelor componente.

            Structura interna a organizatiilor.

Indiferent de natura si marimea sa, orice organizatie presupune existenta a doua categorii de unitati componente:

1)     unitati structurale de natura psihosociala: persoane, grupuri primare si secundare, configuratii interpersonale diadice/poliadice;

2)     unitati functionale: ateliere, sectii, sectoare si servicii.

In forma sa cea mai generala, structura functionala a unei organizatii implica urmatoarele componente principale: sistemul de conducere, compartimentele de servicii tehinice, financiare si administrative, compartimentele activitatilor de baza.

            Modul de structurare si functionare al diferitelor compartimente  va fi diferit in cazul unei organizatii structurate pe verticala, cu subordonari ierarhice precise (institutiile militare), in raport cu organizatiile structurate preponderent pe orizontala, in care prevaleaza raporturile de coordonare si colaborare si in care functiile de conducere sunt distribuite sau pleaca direct de la nivelul diferitelor sectoare (organizatiile civice/ecologiste).

Caracteristicile structurale ale organizatiilor, W. Ouchi si altii:

1.     Marimea:

-influenteaza complexitatea, formalizarea si extinderea org.

-dilema organizationala- cu cat numarul membrilor unei organizatii este mai mare, cu atat complexitatea acesteia va creste, existand tendinta unei accentuate structurari pe verticala paralel cu o diferentiere si specializare functionala tot mai mare la nivelul compartimentelor si subcompartimentelor. Specializarea determina o mai mare autonomie in luarea deciziilor ceea ce va ingreuna comunicarea pe orizontala

-o consecinta este puterea reala si virtuala

-pentru evaluarea marimii se folosesc atat indicatori cu valoare absoluta cat si cu valoare relativa

2.     Complexitatea:



-este data de gradul de diferentiere structurala si specializare functionala in raport cu natura obiectivelor constitutive

-prestigiul intern si extern se afla in stransa legatura cu gradul de complexitate si dificultate a sarciniilor pe care le are de rezolvat-

-controlul social este mai greu de realizat asupra acestor organizatii

-modalitatile de evaluare a complexitatii introduc in calcul indicatorii de marime, caracteristicile, dificultatea relativa a sarcinii, distributia geografica a activitatilor, densitatea relatiilor introrganizationale impuse de realizarea obiectivelor sale.

3.     Formalizarea

-exprima masura in care activitatea organizationala este reglata explicit de un sistem formal de reglementari si reguli comportamentale, corelativ cu modalitatile de impunere a acestora.

-atunci cand organizatia este puternic formalizata poate capata caracteristicile negative ale unui sistem birocratic

4.     Intensitatea administrativa

-depinde de marime si de nivelul de formalizare organizationala, cat si de natura functiilor profesionale si sociale ale sistemului

- indicatorul care exprima intensitatea administrativa este dat de raportul dintre marimea personalului de conducere, cel administrativ si cel de executie.

5.     Centralizarea

-exprima nivelul si gradul de concentrare a puterii, deciziei si controlului, in functie de configuratia structurala a organizatiei

-in org. descentralizate deciziile se iau la nivelul unitatilor structurale componente, in org. centralizate deciziile se iau la nivelul ierarhic cel mai inalt; responsabilitatile sunt dispersate in primul caz si concentrate in al doilea caz

-in cadrul org. descentralizate  coerenta, continuitatea si eficienta generala sunt reduse fiind compensate de un grad mai inalt de implicare personala, o mai puetrnica motivatie, creativitate si flexibilitate organizationala

-in cadrul org. puternic centralizate se asigura o puternica coerenta actionala, o mai buna coordonare a eforturilor, o prompta concentrare pe sarcinile imediate

6.     Extinderea

-exprima gradul de acoperire spatiala a unui teritoriu in care o organizatie este indrituita sa-si desfasoare activitatea.

7.     Activismul

-exprima proportia si intensitatea activitatilor specifice desfasurate de personalul unei organizatii in cadrul acesteia

-cunoasterea acestui indicator este importanta pentru deciziile privind organizarea si desfasurarea diferitelor categorii de activitati in cadrul unei organizatii

8.     Deschiderea

-reprezinta un indicator calitativ al tipului de relatii existente intre organizatie si mediul social extern

-gradul de deschidere al unor organizatii poate varia intre limite largi, in functie de natura lor si de legile care le reglementeaza functionarea.

Dinamica organizationala.

Organizatiile au o dinamica specifica manifestata atat la nivelul formarii si evolutiei in timp, cat si la nivelul proceselor si fenomenelor psihosociale pe care le implica functionarea, in planul diferitelor sunsisteme componente si pe diferitele trepte ale structurarii si evolutiei acestora.

            Etape parcuse de organizatie: proiectare, cristalizare, evolutie, functionare matura, transformare, destructurare sau dizolvare.

            Principiul reproducerii organizationale: institutiile si organizatiile supraordonate tind sa-si transfere caracteristicile la nivelul tuturor formelor de organizare pe care le initiaza sau pe care le controleaza.

·       etapa cristalizarii: se asigura conditiile materiale ale desfasurarii activitatilor, se selecteaza si se formeaza personalul in raport cu organigrama, se elaboreaza regulamente interne de functionare si incep sa se precizeze principalele directii functionale ale organizatiei, in conditiile particulare oferite de o anumita situatie politica, economica si sociala. Aceste configurari initiale au loc prin intermediul unui nucleu de personal, selectat si numit de la un nivel ierarhic superior;

·       etapa de evolutie: va incheia definitivarea activitatii de completare si foemare a personalului pentru toate compartimentele, paralel cu desfasurarea progresiva a activitatilor specifice, conforme obiectivelor respectivei organizatii. Se vor forma, pe coordonatele lor principale, structurile informale la nivelul intregului sistem, existand tendinta ca acestea sa reproduca structurile informale nucleare, aparute in etapa cristalizarii organizatiei. Disfunctionalitatile aparute in aceasta perioada vor fi greu de inlaturat datorita ascendentei morale, structurale si functionale  pe care o vor capata microgrupurile formate de la inceput in cadrul organizatiei.

·       Etapa functionarii mature: activitatile organizatiei vor fi orientate aproape exclusiv pe directia realizarii obiectivelor constitutive, pe fondul existentei unui echilibru relativ stabil intre structurile formale si cele informale, dupa ce in prealabil s-a reusit satisfacerea diferentiata a trebuintelor psihoindividuale si psihosociale ale membrilor.

·       Etapa reorganizarii sau dizolvarii: ca urmare a evolutiilor si mutatiilor aparute in planul general al vietii sociale, a efectelor inertiei si conservatorismului organizational asupra eficientei interne, organizatiile ajung intr-o situatie care impune cu necesitate reorganizarea sau dizolvarea; acest moment este precedat de o etapa involutiva in care apar si se amplifica performantele profesionale, apar frecvent situatii de criza institutionala, cu efecte in plan economic, politic si social.

Procese psihosociale implicate in dinamica organizationala.

a)     procese psihosociale fundamentale: procese de realizare a sarcinii, , de comunicare, de influenta, socioafective, motivational-atitudinale si participativ-axiologice;

b)     procese si fenomene psihosociale secundare: de integrare si participare, de coeziune, de conflictualitate, de stil de conducere, de climat psihosocial;

Aceste procese psihosociale ale organizatiilor sunt legate de actiunea a doua categorii de factori:

1)     modul de structurare a grupurilor conexe (gr. secundare);

2)     influenta directa a institutiilor sun incidenta carora s-au format organizatiile respective, precum si modul de exercitare a controlului social asupra lor.

Procesul de realizare a sarcinii.

 Structura relatiilor de conexitate dintre compartimente depinde d natura sarcinii.

Categorii de sarcini (3 dimensiuni complementare):

a) dimensiunea fizico-substantiala – reflecta natura elementelor materiale si a transformarilor fizico-mecanice pe care le implica realizarea sarcinii ;

b) dimensiunea structurala – modul optim de de divizare a sarcinii care pot fi realizate independent in cadrul compartimentelor ;

c) dimensiunea functionala – configuratia necesara a relatiilor fnctionale dintre membrii grupurilor si dintre compartimente  care asigura realizarea optima a sarcinilor generale si particulare.

        In functie de natura sarcinii generale si a tehnologiilor folosite, intre sarcinile particulare distribuite spre realizarea diferitelor compartimente vor aexista anumite relatii functionale  de tip : aditiv, convergent, conjunctiv, disjunctiv, compensator. Pentru fiecare tip de sarcina, performanta potentiala a organizatiei va depinde de anumite raporturi optime intre componenetele sistemului de relatii functionale solicitate de realizarea obiectivelor generale.
Tipul sarcinii :
·       aditiva : relatii functionale independente, de acelasi tip ; ex : asamblarea paralelela a unor dipsozitive – activitati similare desfasurate paralel in mai multe sectoare (compartimente) ;
·       complementare : r.f. independente de tip diferit ; ex : sectoare mixte care permit diviziunea muncii, fiecare sector actionand specializat ;
·       convergente: r.f. prin interconditionare, converg catre acelasi obiectiv; ex: sectoare de proiectare sau de creatie orientate pe subansambluri ; unitati militare cu diferite specialitati ;
·       conjunctive : r.f. dispuse in lant ; ex : lucrul la rulanta ; sectoare care prelucreaza produse semifinite oferite de alte sectoare ;
·       disjunctive : r.f. au mai multe puncte succesive de convergenta ; ex : organizatii cu structuri functionale dispuse ierarhic ; servicii de informatii ;
·       compensatorii : r.f. complexe, bilaterale, cu bucle circulare si feed-back permitand corectii ; ex : activitati de proiectare si creatie in grup ; executie de prototipuri ; elaborare de strategii.
Pornind de la analiza sarcinii, parametrii conexit[tilor, a caracteristicilor tehnologiilor folosite pentru realizarea sarcinii si a capacitatilor profesionale ale membrilor grupurilor se poate determina o structura functionala optima pentru un anumit sistem organizational. 
         Procesele de comunicare.
         Desfasurarea tuturor activitatilor din cadrul unei organizatii este conditionata in mod esential de calitatea proceselor comunicatioale care au loc la nivel interdepartamental, intergrupal si interpersonal. Informatia vehiculata in cadrul unei organizatii poate de fi de mai multe tipuri : tehnologica, organizatorica, de evaluare si control, de coordonare sociala si de consum psihologic ; pentru fiecare tip de organizatie se se statueaza in mod formal sau se formeaza spontan in mod informal anumite retele de circulatie a informatiei .
Parametrii retelei : forma de structurare, capacitatea informationala, gradul de centralitate, viteza de transmitere, fidelitate si capacitatea de corectie a erorilor de mesaj. 
·       forma de structurare : sub forma de lant, cerc, stea, ramificata sau mixta ; la nivelul organizatiilor se intalnesc mai ales configuratiile in forma de stea, cele ramificate si cele mixte ;
·       gradul de centralitate : configuratia sursei de informatii ; poate fi o singura persoana in cazul unor structuri ierarhice rigide sau poate fi constituita din mai multe persoane sau grupuri in cazul organizatiilor descentralizate ; 
·       capacitatea informationala : raportul dintre cantitatea de informatie transmisa si receptionata in unitatea de timp ; viteza de transmitere (indicator complementar) indica timpul necesar pentru ca o informatie sa ajunga la destinatar, fara distorsiuni care sa depaseasca redundanta mesajului ;
·       fidelitatea informationala : gradul de similitudine dintre informatia transmisa si cea receptionata ; distorsionarea mesajului poate fi cauzata de natura tehinica, organizatorica, psihosociala sau psihoindividuala ; standardizarea mesajelor, eliminarea verigilor informationale inutile, o pregatire profesionala superioara, verificarea prin feed-back a mesajelor receptionate, eliminarea incongruentelor structurilor de grup, asigurarea unei motivatii superioare sunt modalitati care asigura fidelitatea mesajelor.
·       Capacitatea de corectie a erorilor : este conditionat de raportul dintre numarul de conexiuni directe si cele inverse, luandu-se in calcul si nivelurile ierarhice intre care se realizeaza feed-back-urile. 
Procesele de influenta. 
               Orice forma de organizatie presupune intotdeauna si in mod necesar un sistem de autoritate, care sistem consta din ansamblul factorilor psihosociali prin care se orienteaza, cotroleaza si influenteaza comportamentele, atitudinile, motivatiile si sentimentele membrilor unei organizatii. Acest sistem poate fi : formal/informal, concentrat/difuz, personalizat/impersonal, material/spiritual, real/invocat, cu actiune permanenta sau pemporara, cu autoritate exrcitata direct sau prin mandat. 
               Sistemul de autoritate implica 3 componente principale : 
a) o componenta functionala rezultata din necesitatea obiectiva de coordonare a actiunilor persoanelor implicate in realizarea unei sarcini comune, in conditii determinate de ordin material, tehnologic sau social ;
b) o componenta psihosociala determinata de mecanismul interactional (interpersonal si intergrupal) declnsat de de imperativele actiunii in comun pentru realizarea unei sarcini;
c) o componenta psihologica constand din ansamblul vectorilor motivationali care pot fi satisfacuti prin participarea la viata unei organizatii.
* implicarea in realizarea unor obiective prin intermediul unei organizatii presupune acceptarea unui sistem de coordonare si control a carei rigoare este in stransa dependenta de natura obiectivelor, semnificatia si importanta acestora in plan individual si social; aceasta componenta a sistemului de autoritate are in general un caracter impersonal; cu cat sarcina este mai dificila, cu cat aceasta are o semnificatie sociala este mai inalta, si cu cat este mai concordanta cu activitatile individuale si de grup, cu atat persoanele din sistemul de conducere au o mai mare autoritate de ordin functional, perceputa de membrii organizatiei ca o conditie a obiectivelor urmarite.
* cadrl organizational creeaza premisele structurarii microgrupurilor sociale a caror componente socioafective si de influenta informala vor interactiona dinamic cu elementele functionale ale autoritatii mentionate anterior; autoritatea se personalizeaza, liderii formali intra intr-un sistem de relatii socioafective si de comunicare interpersonala care va constitui fundalul exercitarii atributiile legate de coordonarea si controlul activitatilor de baza. 
* orice organizatie, prin obiectivele pe care le propune, prin valorile pe care le promoveaza, si prin cadrul psihosocial pe care il creeaza face posibila satisfacerea nor trebuinte psihoindividuale: de integrare, de control si de relationare sociala; trebuinte socioafective; de protectie, de recunoastere sociala si valorizare sociala; capacitatea de satisfacere a acestor trebuinte confera sistemului de autoritate o dimensiune psihoindividuala importanta: organizatia capata o semnificatie anume in sistemul personal de valori, putandu-se ajunge la o totala identificare a persoanei cu organizatia ca entitate sociala, cu obiectivele, normele si valorile sale; apar si factori motivationali secundari: apartenenta la o organizatie cu un inalt prestigiu social poate exercita o mare forta de atractie care sa minimalizezez chiar si nesatisfacerea unor vectori motivatinali primari; anumite organizatii au capacitatea de a-si crea o aura care le confera un prestigiu deosebit, iar aceasta aura se transfera si asupra membrilor organizatiei si este cu atat mai vizibil cu cat pozitia ocupata in organizatiei este mai inalta. 
               Procesele socioafective. 

Personalul unei organizatii se structureaza functional ca un grup secundar, format din mai multe grupuri  primare, aflate in raporturi de conexitate. Prin intermediul metodelor clasice se poate stabili statutul sociometric al fiecarui membru, iar acesta se raporteaza la statutul formal din structura autoritatii sau la cel strict functional, derivat din structura activitatilor de realizare a sarcinii; performantele, climatul psihosocial, nivelul de conflictualitate vor fi determinate de congruenta dintre aceste structuri, in corelatie cu structurile de conducere practicate de liderii formali.



            Este necesara determinarea configuratiei sociometrice la nivelul grupului secundar structurat pe compartimente de rang superior: sectii, sectoare, servicii; grupul secundar rezulta in urma conexarii functionale a mai multor grupuri primare, prin intermediul unor puncte de articulatie care, la randul lor, sunt caracterizate de indicele de conexitate.Calitatile profesionale si psihosociale ale zonelor de conexare dintre mai multe grupuri primare sunt cele sunt cele ce vor conditiona in mod esential prformantele in cadrul respectivului compartiment.

            Procesele motivationale.

            In cadrul organizatiilor interfereaza si se conditioneaza reciproc trei categorii de factori motivationali:

a) factori specifici structurii motivationale individuale, cu valoare infrastructurala, intre care vom gasi trebuintele, motivele, interesele si aspiratiile care ii sunt specifice unei persoane formate in ontogeneza in afara cadrului organizational;

b) factori motivationali de grup, generati si modelati prin intermediul proceselor psihosociale de grup, care se manifesta exclusiv in acest cadru;

c) factori motivationali generati exclusiv ca urmare a apartenentei la o anumita organizatie, cu o valoare suprastructurala in raport cu celelalte doua categorii, pe care le influenteaza selectiv, in functie de pozitia ocupata la un moment dat in cadrul sistemului.

            Corelativ vectorilor motivationali se manifesta si atitudinile interpersonale fata de activitate si organizatie ca intreg, astfel ca se poate vorbi si de o structura motivational-atitudinala care exprima cu fidelitate raporturile intra si intergrupale, capacitatea sarcinii de a  polariza eforturile membrilor, functionalitatea sistemului de conducere, coeziunea organizationala, potentialitatea de conflict intern.

            Procesele participativ-axiologice.

            Dinamica constituirii organizatiei se desfasoara in doua planuri distincte dar interdependente: un plan care evidentiaza evolutia sistemului organizational in ansamblu si un plan care evidentiaza procesul integrarii individuale  a membrilor in cadrul sistemului organizational aflat pe o anumita treapta a evolutiei sale.

            T.M. Mills spune ca dinamica integrarii si participarii la viata de grup implica 5 niveluri calitativ distincte, interdependente functional:

1) nivelul comportamental: constituirea spontana si progresiva a unui sistem de interactiuni, in care fiecare membru participant desfasoara un rol strict comportamental-actional, derivat din natura sarcinii asumate, impusa grupului spre rezolvare;

2) nivelul emotional: aparitia si manifestarea unor emotii si sentimente de grup, pe fondul interactiunilor comportamentale; starile afective se structureaza in raport cu ceilalti membri, cat si in ceea ce priveste obiectivele activitatii, conditiile desfasurarii acesteia, rezultatele obtinute sau evenimentele care pot aparea in acest context;

3) nivelul normativ: cuprinde un ansamblu organizat de reprezentari, idei si reguli, impartasite de membri, despre tot ceea ce constituie aspecte ale vietii de grup si organizatie (ce trebuie facut, cum trebuie reactionat in anumite imprejurari, ce norme trebuie sa regleze raporturile interpersonale si activitatile comune, criteriile de acordare a recompenselor si sanctiunilor, sentimentele care sunt considerate firesti fata de situatii, evenimente, persoane, alte grupuri sau organizatii);

4) nivelul teleologic: aparitia si adoptarea unui set de reprezentari si idei despre ceea ce constituie obiectivele si scopurile fundamentale ale grupurilor si organizatiei de apartanenta, precum si despre modul in care aceste obiective trebuie indeplinite pentru a justifica existenta, afirmarea si recunoasterea publica a respectivelor structuri sociale;

5) nivelul axiologic: set de interpretari despre ceea ce este grupul sau organizatia, despre ceea ce ar fi de dorit sa devina, despre ceea ce ar trebui facut pentru a atinge acest ideal valoric.

2. Conducerea organizatiilor: definitie, caracterizare generala, functii, stilul organizational de conducere.

    Definitie: conducerea este un ansamblu de activitati, procese si functii, constand din informare, organizare, planificare, coordonare si control, fundamentate pe acte de decizie, prin care se asigura functionarea precisa, coerenta, operativa si eficienta a diferitelor structuri sociale: institutii, organizatii si grupuri umane.

    Caracteristicile sistemului de conducere:

-numarul de persoane implicate in activitati de conducere (decizii, coordonare, control)

-dispunerea pe nivele ierarhice si pe compartimente a respectivelor persoane, cu specificarea relatiilor dintre ele

-diferentierea pe compartimente distincte a activitatilor specifice conducerii (luarea deciziilor, planificarea activitatilor etc)

    Functiile conducerii:

-functii specifice- legate de activitatile prin care se indeplinesc obiectivele generale ale organizatiei: organizare, planificare, coordonare, control

-functii nespecifice- colaterale activitatilor de baza pe care le sustin indirect prin intermediul unor procese psihosociale pe care le genereaza: reprezentare, dezvoltare, motivare

Toate acestea au un element comun, fundamental pentru orice activitate de conducere: luarea deciziilor.

    Functii specifice:

1.Organizarea- Implica urmatoarele aspecte:

-stabilirea coordonatelor formale ale sistemului, a cadrului general in care va functiona si a suportului normativ necesar desfasurarii activitatii

-delimitarea compartimentelor functionale, precizarea sarcinilor acestora

-distribuirea responsabilitatilor, resurselor financiare, informationale, umane si materiale, stabilindu-se normele generale de folosire si criteriile de performanta

-configurarea retelelor de transmitere a informatiilor, a sistemului de evidenta, codificare si utilizare a datelor, pe orizontala si pe verticala

-asigurarea coerentei logice si functionale a intregului ansamblu, prin raportarea sa atat la conditiile concrete in care se desfasoara activitatile, cat si la sistemul de relatii extraorganizationale in care este implicat

-demersul organizatoric presupune abordarea interdisciplinara a unei game largi de probleme de ordin tehnologic, psihosocial, informational, financiar si material

    Principii fundamentale pe care se bazeaza activitatea organizatorica:

1.     Principiul orientarii prioritare pe sarcina- organizatia trebuie construita pornind de la obiective precis formulate si de la activitatile pe care le implica realizarea acestora.

2.     Principiul coerentei si completitudinii cadrului normativ din puncte de vedere logic si cu un grad de extensiune care sa acopere toate compartimentele structurale si functionale.

3.     Principiul complementaritatii functionale- sarcinile si atributile trebuie sa aiba un caracter complementar evitandu-se suprapunerile.

4.     Principiul feed-back-ului- trebuie sa existe un sistem de conexiuni inverse care sa permita o informare prompta  asupra efectelor deciziilor, masurilor si actiunilor intreprinse.

Planificarea:

-asigura esalonarea in timp a actiunilor, eforturilor si resurselor astfel incat obiectivele sa fie realizate intr-un moment de maxima oportunitate, cu costuri minime in concordanta cu o serie de exigente extraorganizationale

-conditioneaza eficienta activitatilor interne, calitatea rapoturilor cu alte organizatii

    Coordonarea:

-asigura sincronicizarea activitatilor, adecvarea reciproca a obiectivelor si a actiunilor fiecarui compartiment, precum si adaptarea dinamica a eforturilor profesionale pentru realizarea cu maxima eficenta a sarcinilor organizatiei

-principala dimensiune a acestei functii este data de intervalul de control prin care se intelege numarul de persoane, compartimente si activitati pe care le poate controla si coordona in mod eficient un conducator

-marimea intervalului de control afecteaza direct configuratia structurala a organizatiei: un interval mic implica o piramida inalta cu multe niveluri ierarhice si mai multe compartimente functionale; un interval mare induce o forma piramidala mai plata, cu mai putine niveluri ierarhice si compartimente.

            Controlul: este complementara aceleia de organizare, prin care se asigura respectarea cadrului normativ intern si extern, tehnologiilor prescrise, termenele de realizare si caracteristicile tehnice ale produselor activitatii; este inteles ca o activitate de feed-back prin care se adecveaza activitatile la obiectivele vizate, se corecteaza erorile si disfunctionalitatile in fazele lor primare de manifestare si se asigura respectarea legalitatii. Principala dimensiune a acestei functii este data de intervalul de control, prin care se intelege numarul de persoane, compartimente si activitati pe care le poate controla si coordona  eficient un conducator; marimea intervalului de control afecteaza direct configuratia structurala a organizatiei  (interval mic=piramida ierarhica inalta; interval mare=piramida ierahica mai plata, putine niveluri ierarhice si compartimente); valoarea optima a intervalului de control este data de tipul organizatiei, structura interna, caracteristicile obiectivelor de realizat si trasaturile generale ale situatiei sociale si profesionale organizationale; un interval mic de control faciliteaza o urmarire detaliata, continua si eficienta a activitatii subordonatilor, insa poate general la nivelula acestora un sentiment de insatisfactiei din cauza limitarii libertatii, initiativei si responsabilitatii personale; un interval de control mare poate determina o supra solicitare a conducatorului, fie o activitate superficiala din partea acestuia, fie tendinta de a delega subordonatii cu o mai mare autoritate si responsabilitate.

    Functii nespecifice:

4.Reprezentarea:

-este o functie care se manifesta pe plan extern, in contextul relatiilor cu alte grupuri si in raport cu opinia publica si persoane semnificative

-prin conducator organizatia se personalizeaza, el devenind marca sau simbol pentru intreaga organizatie; si invers, o organizatie prestigioasa transfera asupra conducatorului aceasta aura sociala.

Mentinerea si dezvoltarea organizatiei- este o atributie implicita pentru conducator, ca o conditie de baza pentru indeplinirea obiectivelor asumate.

6.Motivarea- diferentiata a membrilor este o functie corelativa aceleia de mentinere si dezvoltare a organizatiei care revine conducerii ca o conditie de baza pentru indeplinirea obiectivelor acestuia.

7.Decizia- este componenta esentiala si indispensabila a oricarei activitati de conducere prin care se fundamenteaza exercitarea tuturor celorlalte functii.

    Definitia deciziei: o activitate intelectuala prin care un actor social alege dintre mai multe solutii ale unei probleme cu care se confrunta, aceea care pare cea mai avantajoasa in imprejurarile date.

In teoria de inspiratie economica decizia este rezultatul necesar al unui riguros rationament logic.

In teoria de inspiratie psihosociala  decizia este un proces social desfasurat in timp, la care participa mai multi actori, relativ autonomi unul fata de celalalt, insa legati strategic intre ei.

La H.A. Simon apare termenul de strategie decizionala simplificata in care se adopta prima solutie care este apreciata ca satisfacatoare.

In viziunea lui procesul de luare a deciziilor are mai multe etape:

1.     Formularea problemei.

2.     Explorarea posibilului actional si relevarea solutiilor alternative

3.     Analiza, evaluare si ierarhizarea solutiilor alternative

4.     Luarea deciziei

5.     Implementarea deciziei

6.     Evaluarea postdecizionala

    Tipuri de decizii:



-decizii strategice care pot da directii rezolutive si solutii concrete

-decizii tactice

Datorita impactului sau asupra unor categorii largi din personalul organizatiei activitatea decizionala implica cateva aspecte psihosociale deosebite:

-legitimitatea- reflecta gradul de recunoastere formala a pozitiei si atributiilor celor care ia decizia de catre restul membrilor grupului

-consensualitatea- exprima gradul de convergenta a opiniilor colectivului asupra corectitudinii si adecvarii deciziei la situatia problematica

-participarea-releva gradul de implicare a membrilor fara functii de conducere in activitatea de luare a deciziilor.

Stilul organizational de conducere.

Din perspectiva functionalista organizatiile sunt sisteme sociale orientate spre performanta tehnica (realizarea eficienta a unor obiective specifice prin care se legitimeaza forma) si performanta sociala (capacitate de a  dezvolta raporturi sociale pozitive).

Factorul esential care conditioneaza performanta il constituie sistemul de conducere a carei expresie este data de stilul de conducere practicat de lider.

    Particularitati ale contextului organizational:

·       In plan organizational stilul de conducere se structureaza si se manifesta preponderent la nivelul unor grupuri secundare.

·       Factorii care tin de pozitia in cadrul structurii generale a societatii, de sistemul de relatii interorganizationale institutionale in care este implicata organizatia au o pondere mare in structurarea stilului de conducere la nivel microgrupal.

Profilul comportamentului de conducere al liderului unei organizatii poate fi definit pe trei dimensiuni principale:

1.     Resursele pe care se sprijina:

-resurse ce tin de puterea formala

-resurse derivate din competenta profesionala

-resurse ce tin de competenta interpersonala

La nivelul acestei dimensiuni profilul stilului de conducere este dat de ponderea pe care fiecare tip de resursa o are in structurarea comportamentului de conducere.

2.     Modul de structurare a actului de conducere- este ponderea pe care diferitele functii ale conducerii sunt asumate si exercitate sistematic de catre un anumit lider.

3.     Stilul atributional- desemneaza modul si gradul de concentrare-distribuire a puterii, autoritarii si responsabilitatii intre conducator si subalternii aflati pe diferite niveluri ierarhice.

Variantele sunt:

-concentrarea autoritatii la nivelul conducatorului

-dedublare- manifestarea autoritatii fara asumarea responsabilitatilor aferente, care sunt transferate asupra unor persoane subalterne

-delegare

-dezimplicare

    Modele ale stilului de conducere:

R. Likert:

1.  Sistemul autoritar-exploatator:

-puterea de decizie si control la varful ierarhiei

-sistem de comunicare slab structurat

-comportamente arbitrare ale liderilor

-performante scazute, insatisfactie ridicata

2. Sistemul autoritar-binevoitor- tot de mai sus pus atentie sporita, formala, pentru problemele umane.

3.     Sistemul consultativ- sensibil la ceea ce tine de membrii dar cu pastrarea autoritatii.

4.     Sistemul participativ:

-        membrii sunt antrenati in luarea deciziilor si asumarea responsabilitatilor

-        liderul acorda o atentie prioritara grupului

-        se obtin performante profesionale si satisfactii superioare.

R. Blake si J. Montan:Grila manageriala, un alt model al stilului de conducere:

a)     centrarea prioritara pe sarcina- liderul este orientat preponderent spre realizarea eficienta a sarcinii.

b)     Centrarea orientata pe oameni: liderul orientat pe stimularea relatiilor pozitive umane si satisfacerea trebuintelor psihologice ale membrilor.

Concluzie: stilul de conducere reprezinta unul dintre factorii care afecteaza in mod esential organizatiile, deci in urma analizei stilului de conducere corelativ cu factorii determinanti ai acestuia si ai celor care se refera la perceperea subiectiva a comportamentului liderului se poate realiza o prognoza asupra organizatiei.

Strategii de optimizare a proceselor psiho-organizationale.

Prin strategie de optimizare se intelege algoritmul unei actiuni organizate de interventie intr-un sistem, in raport cu unele obiective formulate.

Elaborarea unei strategii de interventie implica 3 categorii de exigente:

a) relevarea unui ansamblu de dimensiuni care definesc sistemul pe coordonatele lui esentiale, precum si a indicatorilor prin acre acestea se definesc;

b) cunoasterea relatiilor de principiu care exprima interconditionarile dintre aceste dimensiuni, factori si indicatori, precum si aproceselor prin intermediul carora aceste conexiuni se produc, avandu-se in vedere atat sensul, cat si intensitatea respectivilor parametri de relatie;

c) precizarea modelelor si tehnicilor prin intermediul carora se evalueaza parametrii sistemului in diferite momente ale existentei sale si care vor permite dirijarea actiunii in raport cu obiectivele de optimizare propuse.

            Interventiile optimizatoare pornesc de regula de la parametru functional numit “performanta”, atat cea profesionala, cat si la cea sociala, parametru  care trebuie maximizat; se pot elabora strategii de optimizare a climatului psihosocial, a stilului de conducere sau a sistemului relational si functional din cadrul grupurilor primare si secundare; se incepe cu elaborarea unui model grafic al interactiunilor dintre principalele procese si fenomene psihosociale, evidentiindu-se modul cum acestea conditioneaza parametrul de referinta (performanta); se evalueaza factorii care au cea mai mare pondere in influentarea obiectivului urmarit: cresterea performantei, imbunatatirea relatiilor interpersonale si a climatului, reducerea gradului de conflictualitate; modificarea factorilor vizati trebuie sa se faca in etape, cu urmarirea efectelor obtinute si corectarea din mers a unor eventale efecte negative; membrii grupurilor trebuie sa fie informati asupra sensului modificarilor care urmeaza a fi facute, incercandu-se motivarea lor in acest sens.

Optimizarea stilului de conducere.

Stilul de conducere are o influenta considerabila asupra performantelor grupurilor si organizatiilor; multe din strategiile de optimizare a performantelor vizeaza o interventie asupra aspectelor disfunctionale ale stilurilor de conducere, complementar interventiilor asupra calitatii relatiilor interpersonale, asupra climatului psihosocial si congruentei structurilor de grup; se abordeaza analitic corelatiile dintre factorii implicati la nivelul unui anumit proces sau fenomen psihosocial, cu influenta cea mai semnificativa asupra performantei stilului de conducere; se evidentiaza relatiile implicative dintre factorii determinanti ai stilului de conducere, factorii prin care se configureaza profilul acestuia si factorii care exprima modul de percepere de catre membrii companiei.

            Efectele stilului de conducere asupra organizatiei ca sistem: performanta profesionala, climatul psihosocial, conflicte intra si extra-grupale, coeziunea grupurilor, calitatea relatiilor interpersonale.

            Modul de percepere subiectiva a stilului de conducere de catre membrii organizatiei: increderea in lider, statutul sociometric al liderului.

            Caracteristicile stilului de conducere: autoritarismul, directivitatea, relatiile lider-membri, orientarea liderului in raport cu problemele grupului si ale organizatiei, tehnici personale de conducere si motivare a subalternilor.

            Factorii determinanti ai stilului de conducere: puterea pozitiei, structurarea sarcinii, importanta activitatii, compozitia grupurilor, traditia organizatiei, competenta profesionala si interpersonala a liderului, structura temperamental-caracteriala a liderului.

            Optimizarea climatului psihosocial din cadrul organizatiilor.

            Se constata o pondere crescuta a factorilor tinand de dimensiunile proiectiva, instrumental-executiva si cognitiv axiologica.

            Informatiile obtinute prin intermediul analizei climatului pihosocial se impart in mai multe categorii:

a) referitoare la gradul de maturizare sociala a grupurilor primare si secundare din cadrul organizatiei, evidentiate prin intermediul profilului de climat;

 b) care vizeaza existenta si modul de actiune a unor factori disfunctionali in cadrul diferitelor compartimente si asupra unor aspecte determinate ale activitatilor in curs de desfasurare;

c) pe baza carora se pot face predictii asupra performantelor, comportamentului organizational si gradului de conflictualitate latenta;

d) privind potentialul social al organizatiei, asupra capacitatii de a exercita influente pozitive in exterior, prin intermediul membrilor sai.

            Pentru elaborarea strategiei de optimizare a climatului psihosocial se porneste de la analiza profilului de climat conform urmatorului model:

1) Climat organizational pozitiv : asigurarea evolutiei organizatiei ca sistem coerent si integrat pe linia performantelor si prestigiului; accentuarea dimensiunilor executive si instrumentale in cadrul activitatii grupurilor componente – dezvoltarea controlului reciproc dintre membri, implicarea in actul de decizie, valorizare psihosociala superioara a activitatii si a organizatiei ca intreg.

2) Climat organizational negativ: determinarea in scop diagnostic a profilului organizational, sectoraila si grupal – identificarea factorilor cu ponderea cea mai mare in producerea unor efecte negative (la nivelul climatului si in plan instrumental executiv), determinarea cauzelor.

            Dimensiuni deficitare:

·       dimensiunea socioafectiva: alegerea unor lideri cu statut sociometric ridicat, promovarea relatiilor simpatetice pozitive, restructurarea grupurilor pe criterii sociometrice sau in sensul asigurarii unui indice de congruenta superior, contracararea micilor coalitii, organizarea de actiuni extraprofesionale in comun;

·       dimensiunea motivational-atitudinala: promovarea unor interese, aspiratii si preocupari convergente (interpersonal si intergrupal), cointeresarea in realizarea obiectivelor comune, crearea unor situatii generatoar de satisfactii rezultate din activitatea comuna, contracararea atitudinilor negativiste si individualiste, initierea unor actiuni care genereaza cresterea prestigiului grupurilor, sectoarelor si organizatiei in ansamblu;

·       dimensiunea cognitiv axiologica: asigurarea unor canale eficiente de comunicare interpersonala si intergrupala, discutarea in grup a unor probleme, conceptii sau opinii generatoare de tensiuni si controverse, facilitatea procesului de cunoastere interpersonala (activitati extraprofesionale), promovarea normelor de grup cu valoare pozitiva (valorizarea comportamentelor prosociale);

·       dimensiunea instrumental executiva: asigurarea conditiilor materiale necesare desfasurarii optime a activitatii, ajutor extern pentru rezolvarea situatiilor problematice, alegerea unor lideri competenti profesional si social, prezenta discreta a unui control extern eficient, distributia echitabila a sarciniilor si atributiilor, impunerea unui stil de conducere participativ, evitarea sau aplanarea situatiilor conflictuale;

·       dimensiunea proiectiva: discutarea in grupuri a proeictelor comune, informarea exacta si prompta a membrilor asupra problemelor si obiectivelor, evitarea starilor de incertitudine personala si colectiva, facilitarea discutarii in grup a problemelor vietii de organizatie si de grup, valorizarea superioara a obictivelor si activitatilor comune, precum si a rezultatelor obtinute.









Politica de confidentialitate

.com Copyright © 2019 - Toate drepturile rezervate.
Toate documentele au caracter informativ cu scop educational.


Proiecte

vezi toate proiectele
 PROIECT DE LECTIE Clasa: I Matematica - Adunarea si scaderea numerelor naturale de la 0 la 30, fara trecere peste ordin
 Proiect didactic Grupa: mijlocie - Consolidarea mersului in echilibru pe o linie trasata pe sol (30 cm)
 Redresor electronic automat pentru incarcarea bateriilor auto - proiect atestat
 Proiectarea instalatiilor de alimentare ale motoarelor cu aprindere prin scanteie cu carburator

Lucrari de diploma

vezi toate lucrarile de diploma
 Lucrare de diploma - eritrodermia psoriazica
 ACTIUNEA DIPLOMATICA A ROMANIEI LA CONFERINTA DE PACE DE LA PARIS (1946-1947)
 Proiect diploma Finante Banci - REALIZAREA INSPECTIEI FISCALE LA O SOCIETATE COMERCIALA
 Lucrare de diploma managementul firmei “diagnosticul si evaluarea firmei”

Lucrari licenta

vezi toate lucrarile de licenta
 CONTABILITATEA FINANCIARA TESTE GRILA LICENTA
 LUCRARE DE LICENTA - FACULTATEA DE EDUCATIE FIZICA SI SPORT
 Lucrare de licenta stiintele naturii siecologie - 'surse de poluare a clisurii dunarii”
 LUCRARE DE LICENTA - Gestiunea stocurilor de materii prime si materiale

Lucrari doctorat

vezi toate lucrarile de doctorat
 Doctorat - Modele dinamice de simulare ale accidentelor rutiere produse intre autovehicul si pieton
 Diagnosticul ecografic in unele afectiuni gastroduodenale si hepatobiliare la animalele de companie - TEZA DE DOCTORAT
 LUCRARE DE DOCTORAT ZOOTEHNIE - AMELIORARE - Estimarea valorii economice a caracterelor din obiectivul ameliorarii intr-o linie materna de porcine

Proiecte de atestat

vezi toate proiectele de atestat
 Proiect atestat informatica- Tehnician operator tehnica de calcul - Unitati de Stocare
 LUCRARE DE ATESTAT ELECTRONIST - TEHNICA DE CALCUL - Placa de baza
 ATESTAT PROFESIONAL LA INFORMATICA - programare FoxPro for Windows
 Proiect atestat tehnician in turism - carnaval la venezia

Modalitati de atragere a resurselor umane in procesul schimbarii sistemului informational
Analiza rezultatelor intreprinderii
Sablon pentru realizarea proiectului la disciplina Managementul proiectelor
Tipologia stocurilor materiale pentru productie
Consideratii generale privind asigurarea fiabilitatii
Evolutia sistemologiei / ingineriei sistemelor
Strategia si Planificarea Strategica
Evaluarea performantei angajatilor in cadrul companiei “A”



Termeni si conditii
Contact
Creeaza si tu