PERFECTIONAREA SISTEMULUI MOTIVATIONAL

1. Schimbarea sistemului motivational: necesitate si posibilitate

Orice organizatie exista si se manifesta, prin oameni. Intrebarea 'de ce muncesc oamenii intr-o organizatie?', pe cat de simpla in aparenta, da mari probleme conducatorilor. Pentru a intelege motivele reale ale oamenilor este necesar ca managerul sa cunoasca si sa explice felul in care evenimentele externe se intrepatrund cu comportamentul salariatului ifluentandu-1 si orientandu-1. Cunoasterea, dincolo de elementele de suprafata, trebuie sa descopere punctul de plecare al motivatiei. Potrivit specialistilor, acesta este dat de valori, asteptari, credinte acumulate prin traditie, educatie sau experienta. Aceste elemente influenteaza perceptiile, respectiv selectarea, ordonarea si interpretarea realitatii.

Atacate sau sustinute de experiente, emotii si nevoi, perceptiile ne conduc la anumite concluzii. Adesea, nevoile intense ne conduc la concluzii eronate, deoarece perceptiile, noastre influentate de nevoi ne determina sa percepem ceea ce dorim, ceea ce avem nevoie sa percepem. Concluziile, corecte sau nu, indue anumite sentimente care, la randul lor, declanseaza si orienteaza comportamentele. Ceea ce este vizibil pentru manager este comportamentul, ceea ce ramane adesea greu de prins; chiar si pentru cel aflat in cauza, sunt valorile, asteptarile, aspiratiile.

Un manager capabil sa cunoasca asteptarile si ierarhia valorilor celor cu care lucreaza roate influenta comportamentul in sensui dorit. Daca va raspunde insa la un comportament de refulare cu un alt comportament de pedeapsa, in mod sigur motivatia reala nu se va produce.

Motivatia indivizilor, ca si motivatia echipelor reprezinta o preocupare majora a managerilor.

Schimbarea organizationala, in general, nu poate fi realizata fara o motivatie pentru schimbare. A crea motivele pentru schimbare, a le corela cu asteptarile personalului este un proces subtil si complex.

Schimbarea sistemului motivational poate fi ceruta de numeroase situatii:scaderea generala a performantelor angajatilor, schimbarea sistemului de valori si a principiilor, schimbarea structurii organizatorice, promovarea unor noi metode si tehnici de management, schimbarea culturii organizationale etc.

In sine, schimbarea sistemului motivational nu poate avea sens. Acest tip de schimbare este necesar ca suport al altor schimbari declansate in organizatie.

De aceea, schimbarile majore trebuie insotite de crearea nevoii de schimbare, de asimilarea motivelor schimbarii de catre personal si, in prealabil, de proiectarea si promovarea factorilor motivationali adecvati tipurilor de nevoi si intensitatii cu care se manifesta.

Schimbarea sistemului motivational este, asadar, o necesitate impusa de miscarea continua a nevoilor, aspiratiilor indivizilor si grupurilor; este in acelasi timp o posibilitate creata de diversitatea si diferentierea nevoilor de la un individ la altul. Cea mai mare pare managerilor constata, aproape peste tot in lume, ca meseria lor ii obliga sa faca fata la trei categorii de salariati: o parte alcatuita din persoane foarte motivate, o alta parte de nemotivati si ultima categorie alcatuita din nehotarati. Strategia lor de motivare consta in imaginarea mijloacelor si metodelor de implicare a treimii aflate "in balotaj', astfel incat forta de antrenare a celorlalte doua treimi motivate sa o aspire pe cea de-a treia .

2. Etapele studiului de perfectionare a sistemului motivational

Etapa I - Pregatirea cercetarii

Faza 1.1. Stabilirea necesitatii si oportunitatii schimbarii sistemului motivational

Aceasta faza presupune culegerea si sistematizarea unor date de ilustrare dificultatilor cu care s-a confruntat organizatia respectiva in domeniul asigurarii utilizarii resurselor umane. Colectarea acestor date presupune discutii cu angajatii, interviuri cu factori de management in special managementul resurselor umane, observatii de teren, studierea unor rapoarte pe o perioada de 2 - 3 ani.

Lista dificultatilor legate de resursele umane ale societatii

Tabelul 1

Faza 1.2. Stabilirea tipului de diagnostic

Evident, diagnosticul sistemului motivational este nu diagnostic specializat. Efectuarea corecta a cercetarii impune insa stabilirea:

. obiectivelor cercetarii: investigarea starii de sanatate si/sau functionalitate a sistemului motivational ori capacitatea de a se adapta in perspective la unele schimburi previzibile la nivelul organizatiei a suprasistemului din care face parte ori a mediului;

sferei de cuprindere: avand in vedere informatiile fazei anterioare care pot indica dificultati la nivelul intregii organizatii sau doar a unor subdiviziuni (unitati de productie structura operationala sau doar cea functionala, compartimente din cadrul acestora etc.).

pozitiei elaboratorului: echipa de cercetare alcatuita din specialisti din interior, sau din afara organizatiei.

Faza 1.3. Constituirea si organizarea echipei de cercetare

In functie de obiective, sfera de cuprindere a cercetarii, timpul si resursele disponibile va fi stabilit numarul de persoane incluse in echipa, compartimentele sau institutiile din care provin, seful de proiect de cercetare, termenul de finalizare a cercetarii.

Etapa a Il-a - Prezentarea si analiza sistemului motivational al organizatiei

Faza 2.1. Prezentarea generala a organizatiei

Analiza sistemului motivational nu este posibila decat in stransa legatura cu cunoasterea identitatii si particularitatilor economice, organizationale si functionale ale organizatiei respective.

2.1.1. Caracteristicile tipologice ale organizatiei

Sursa de culegere a datelor: Compartimentele Management, Tehnic, Aprovizionare, Desfacere

2.1.2. Evolutia principalilor indicatori economico-financiari in perioada ultimilor

trei ani

Tabelul 3

2.1.3. Identificarea simptomelor semnificative

Tabelul 4

Faza 2.2. Prezentarea resurselor umane ale organizatiei

Aceasta faza are ca obiectiv culegerea si prelucrarea datelor si informatiilor semnificative pentru politica resurselor umane practicata de organizatie. In acest sens vor fi urmarite aspectele legate de componenta personalului pe grupe de varsta, nivel de pregatire profesionala, sexe, precum si modalitatile de formare, promovare, protectie sociala utilizate de organizatie.

2.2.1. Prezentarea resurselor umane pe sexe si grupe de varsta

Prelucrarea datelor va scoate in evidenta categoria de varsta cu ponderea cea mai ridicata si, respectiv, cea mai scazuta, ca si utilizarea preferentiala sau echilibrata a barbatilor si/sau a femeilor. Aceasta prima analiza poate sugera si ierarhia unor nevoi solicitate de incluse in analiza.

2.2.2. Analiza resurselor umane dupa nivelul pregatirii profesionale

Analiza datelor culese in aceasta faza va evidentia nu numai calitatea fortei de munca utilizate, ci si concordanta dintre structura, pe domenii de pregatire, si specificul obiectului de activitate al firmei.

2.2.3. Analiza resurselor umane pe sexe si natura functiilor ocupate

Tabelul 7

In afara de a evidentia ponderea personalului de conducere in total personal, datele acesteu faze reflecta coordonatele politicii resurselor umane privind femeile si barbatii tendintele discriminatorii in promovarea unei categorii, concordanta cu specificul activitatii de baza.

2.2.4. Analiza formarii si perfectionarii personalului in perioada ultimilor trei ani

Prin interviuri desfasurate cu manageri de nivel superior, precum si cu managerul departamentului Resurse Umane este necesar sa se elucideze:

- obiectivele urmarite prin cursurile organizate (noile tehnologii, reorganizare etc.);

- criteriile de selectie a personalului cuprins in cursurile de formare si respectiv perfectionare;

- obligatiile unitatii si ale cursantului si modul de exprimare formala (contract scris,
intelegere verbala, act aditional la contractul individual de munca etc.);

- locul de desfasurare (in unitate sau in afara ei);

- provenienta formatorilor (specialistii unitatii sau unitati specializate).

Tabelul 8

2.2.5. Analiza promovarii personalului in ultimii trei ani

Discutiile cu specialistii compartimentului 'Resurse umane' ca si cu managerii de nivel superior trebuie directionate spre culegerea unor informatii privind:

- criteriul (sau criteriile si, in acest caz, ierarhia lor) utilizate in promovarea
personalului;

- masura in care personalul cunoaste ceea ce se asteapta pentru a fi promovat;

- legatura dintre performanta, experienta, vechime, loialitate etc. urmarite in promovare;

- elemente suplimentare generate de cultura organizatiei (credinte, ritualuri practicate, mituri

Tabelul 7.9

2.2.6. Analiza timpului de munca si de odihna

Tabelul 10

2.2.7. Analiza utilizarii timpului de munca al personalului muncitor in perioada ultimilor trei ani

Tabelul 11

Faza 2.3. Analiza sistemului motivational

Aceasta faza are ca obiectiv identificarea componentelor sistemului motivational, factori motivationali si nevoi, analiza lor in mod corelat, tinand cont de particularitatile organizatiei.

2.3.1. Identificarea factorilor motivationali utilizati in cadrul organizatiei

Tabelul 12

2.3.2. Identificarea si ierarhizarea nevoilor

Derularea acestei faze presupune intocmirea si difuzarea unui chestionar in randul salariatilor, atat a celor care detin posturi de conducere, cat si a executantilor. De asemenea, un aspect foarte important este legat de consultarea esantionului, astfel incat raspunsurile sa poata fi considerate reprezentative pentru comunitatea investigata. Prezentam in continuare un model de chestionar ce poate fi adaptat.

CHESTIONAR PRIVIND MOTIVATIA IN MUNCA

Varsta:  Sex: Vechimea in intreprindere (ani):

Studii: - superioare;

- medii;

- profesionale;

- generale;

- necalificat.

Postul ocupat: conducere sau executie.

Ce v-a determinat sa va angajati in aceasta firma (organizatie)?

q         salariul;

q         stabilitatea locului de munca;

q         prestigiul unitatii;

q           colectivul din care urma sa fac parte;

q           familia;

q           intamplarea;

q           alte motive.

Considerati ca, fata de alte intreprinderi, salariul dumneavoastra este:

q           mai mic;

q           la fel;

q           mai mare;

q           nu cunosc.

Sunteti de parere ca acordarea primelor se face in mod echitabil?

q      da;

q      nu;

q      oarecum;

q         nu stiu.

Credeti ca acordarea primelor ar trebui sa se faca dupa:

q         vechime;

q         rezultatul in munca;

q         in mod egal;

q         indiferent cum, dar sa fie mai dese.

Pe ce baza credeti ca se fac promovarile?

q           rezultate (competenta);

q           vechime;

q           relatii personale;

q           lucru peste program;

q           altele.

q          

Cum caracterizati relatiile cu sefii dumneavoastra?

q         foarte bune;

q         bune;

q         satisfacatoare;

q         proaste.

7. Credeti ca interesele personale se regasesc in interesele firmei?

q         da, in intregime;

q         doar partial;

q         deloc;

q         nu ma intereseaza.

8. Ierarhizati urmatoarele elemente in ordinea in care ati dori sa fie realizate dand note de la 1 la 9 (1, cel mai important; 2, urmatorul ca important etc.):

q         salariul;

q         continutul muncii;

q         siguranta muncii;

q         promovarea;

q     relatiile interpersonale;

q     perfectionarea profesionala;

q     conditiile de munca;

q     competenta conducatorulilor;

q     realizarea profesionala

Ierarhizati urmatoarele elemente in functie de insatisfactia pe care o produc daca nu sunt indeplinite (dati note de la 1 la 10; notati cu 1 elementul cel mai important etc.):

q      continutul muncii;

q      promovarea;

q      asumarea responsabilitatii;

q         performantele profesionale;

q         relatii interpersonale; 

q         competenta sefilor; 

q         conditii de munca;

q      siguranta muncii;

q         salariu;

q         prestigiu.

Ce credeti ca v-ar determina sa munciti mai bine, sa obtineti rezultate mai bune?

q         prima;

q         avansare in functie fara modificarea salariului;

q      promovare intr-un post mai bine platit;

q      lauda sefului;

q      un salariu mai mare pe acelasi post;

q         critica sefului;

q         nimic.

Ce v-ar descuraja cel mai mult?

q   desconsiderarea din partea colegilor si a sefului; o penalizare platita pentru o neglijenta personala;

q    avansarea unuia dintre colegi;

q    un salariu mai mic comparativ cu un coleg care depune acelasi efort si are aceleasi rezultate.

q    destituirea, ca urmare a unor esecuri repetate;

q    ignorarea dumneavoastra ca persoana si a rezultatelor pe care le obtineti;

Considerati ca munca dumneavoastra este rasplatita la adevarata valoare?
da;

nu;

partial;

nu m-am gandit.

Daca ar trebui sa optati ati alege un loc de munca?

q            sigur,

q            cu un salariu mic;

q            nesigur, cu un salariu mai mare.

Conditiile de lucru si dotarea firmei cu echipamente moderne si tehnologii sunt:

q           foarte bune;

q         bune;

q     satisfacatoare;

q     nici nu intra in discutie.

Ati primit din partea sefului anumite sarcini sub forma delegarii?

da, destul de des;

rar;

niciodata.

16. V-ar placea sa fiti delegat al sefului pentru anumite sarcini?

q      foarte mult, indiferent de sarcini;

q      depinde de sarcinile transmise;

q        numai daca sarcinile ar fi usoare;

q        nu mi-ar placea pentru ca am destule sarcini pe cap.

17. Care ar fi suma neta care ar reprezenta un salariu echitabil?

18. Considerati ca produsele (lucrarile) executate de firma dumneavoastra sunt de calitate:

q      foarte buna;

q      buna;

q      medie;

q      slaba;

q        n-are importanta pentru mine.

Va afecteaza daca auziti pareri negative despre intreprinderea in care lucrati?

q      da, foarte mult;

q      oarecum;

q      nu, deloc;

q        pur si simplu, nu ma intereseaza intreprinderea dupa ce-mi termin programul

Ce atitudine au sefii in legatura cu propunerile dumneavoastra?

q         sunt receptivi

q         se arata interesati, dar nu le aplica;

q         si le insusesc si le prezinta drept ideale lor;

q         nu-i intereseaza.

Prelucrarea statistica a datelor furnizate de chestionar va permite ordonarea nevoilor in functie de intensitatea cu care sunt reclamate de subiectii cuprinsi in colective. Totodata, aceste nevoi vor putea fi corelate si explicate prin caracteristicile si particularitatile resurselor umane prezentate in faza 2.2. In acelasi timp, vor putea fi identificate unele dintre insatisfactiile personalului, ca si legatura lor cu evolutia de ansamblu a firmei.

2.3.3. Analiza concordantei nevoi - factori motivationali

Aceasta faza va permite o functiune intre componentele sistemului motivational: factori motivationali asa cum au fost identificati in faza 2.3.1 si nevoi - din faza 2.3.2.

Tabelul 13

Faza 2.4. Concluzii privind organizarea si functionarea sistemului motivational

Aceasta faza permite coroborarea informatiilor obtinute anterior, stabilirea unor concluzii referitoare la aspectele anterioare si stabilirea unor concluzii referitoare la aspectele forte si cele negative ce caracterizeaza sistemul motivational analizat.

2.4.1. Aspecte pozitive

Tabelul 14

2.4.2. Aspecte negative

Tabelul 1

Etapa a Ill-a - Reproiectarea sistemului motivational

Faza 3.1. Creatia

In aceasta faza colectivul de cercetare va culege solutii de perfectionare a sistemului motivational, utilizand metode de stimulare a creativitatii: brainstorming, sintectica, tehnica Little, 'cutia ideilor'.

Sansele de schimbare a sistemului motivational sunt cu atat mai mari cu cat solutiile vin din partea celor vizati.

Faza 3.2. Elaborarea solutiilor de schimbare

Avand in vedere concluziile privind organizarea si informarea sistemului motivational, solutiile emise de participant la sedintele de stimulare a creativitatii, ca si propriile solutii, echipa de cercetare va sintetiza caile schimbarii sub forma unor recomandari adresate managementului de varf al organizatiei.

Tabelul 16

Faza 3.3. Aplicarea si controlul schimbarii

Supuse avizarii managementului de varf, recomandarile se vor transforma in decizii : a caror aplicare poate fi urmarita si corectata pe parcurs. Pentru sintetizare si sistematizare, echipa de cercetare va intocmi, in urma consultarii managementului de varf, urmatorul program de implementare:

Tabelul 17

3. Metode si tehnici utilizate in stimularea motivatiei de munca

In vederea cresterii nivelului de motivatie in munca pot fi utilizate, in mod direct sau prin adaptare, o serie de metode si tehnici promovate de managementul modern. Dintre cele mai evidente prin prisma efectelor imediate putem cita managementul prin obiective delegarea, imbogatirea posturilor.

Astfel, managementul prin obiective poate fi folosit atat ca stimulare a motivatiei extrinseci, cat si intrinseci. Stabilirea obiectivelor proprii in functie de performantele posibile de atributele si competenta profesionala, reprezinta o etapa a aplicarii managementului prin obiective care stimuleaza motivatia intrinseca si cognitiva, interesul pentru continutul muncii dorinta de valorizare, legarea propriilor interese cu cele ale organizatiei. Etapa acordarii. recompenselor in functie de nivelul performantelor stimuleaza motivatia extrinseca sau afectiva.

Delegarea este metoda prin care se stimuleaza mai ales motivatia pozitiva si intrinseca, intrucat pune in valoare cunostintele profesionale, aptitudinile, abilitatile subordonatilor, contribuind la cresterea prestigiului profesional,dar delegarea stimuleaza mai mult decat alte metode motivatia afectiva.

Imbogatirea posturilor este utilizata mai ales in scopul cresterii motivatiei intrinseci. Combinarea sarcinilor intre angajati, care poate conduce la cresterea si diversificarea aptitudinilor, stabilirea de relatii directe cu clientii, precum si cu persoane din interiorul organizatiei, reducerea supravegherii si dependentei fata de altii, reprezinta tot atatea directii in care se poate actiona pentru a stimula interesul pentru munca, satisfactia fata de munca si rezultatele ei.