Creeaza.com - informatii profesionale despre


Evidentiem nevoile sociale din educatie - Referate profesionale unice



Acasa » referate » management
PROIECT APLICATIV MANAGEMENTUL CALITAȚII CU TEMA : STUDIEREA ȘI IMBUNATAȚIREA SERVICIILOR DE CALITATE LA HOTEL CENTRAL TIMIȘOARA

PROIECT APLICATIV MANAGEMENTUL CALITAȚII CU TEMA : STUDIEREA ȘI IMBUNATAȚIREA SERVICIILOR DE CALITATE LA HOTEL CENTRAL TIMIȘOARA



UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

PROIECT APLICATIV MANAGEMENTUL CALITAȚII CU TEMA : STUDIEREA ȘI IMBUNATAȚIREA SERVICIILOR DE CALITATE LA HOTEL CENTRAL TIMIȘOARA


CAPITOLUL.1

INTRODUCERE

     Aceasta lucrare isi propune sa descopere caile de imbunatatire a calitatii serviciului de cazare al hotelului Central.

              Definirea politicii de marketing are in vedere , in prealabil , produsul turistic pe piata si orientarea dorita in viitor pentru activitatea firmei turistice.

Intreprinderea turistica trebuie sa ’’ gandeasca ’’ ca nu produce servici sau bunuri , ci ca ea cumpara clienti. Prin urmare , ea trebuie sa faca tot efortul pentru ca oamenii sa doreasaa sa-i devina clienti . Una din regulile de baza ale marketingului este aceea ca un produs nu se va vinde daca nu corespunde nevoii pietei .

Produsele sau serviciile au o durats de viata mai mare sau mai mica , ele se uzeaza fizic si moral . De aceea el trebuie sa se adapteze continuu la cerintele clientilor , chiar daca acest proces necesita noi resurse financiare , noi strategii comerciale , alte structuri sau alti oameni. Nici un produs nu este ferit de procesul de imbatranire si daca firma turistica nu se protejeaza impotriva acestei amenintari , concurenta ii va accelera disparitia.[15.

                    Calitatea serviciilor este morala si estetica ; ea depinde de perceptia altora si numai uneori este subiectiva .Ea implica necesitatea de a furniza oamenilor produse si servicii care merg in intimpinarea sperantelor acestora , prezentand acel mic detaliu care aduce zambetul clientului.Calitatea este nivelul de ‘excelent ‘ pe care organizatia si l-a propus ca obiectiv de atins pentru a satisface clientul cel mai exigent si in acelasi timp este masura in care serviciul practic raspunde la obiectivul propus.

Obiectivul calitatii este de a satisface necesitatile exprimate si implicite.

Aceste necesitati pot fi :

- cele ale cerintelor societatii

-   cele ale cerintelor unui produs sau serviciu

-   cele ale unui bun management intern al unui organism

              Acest obiectiv se traduce prin implemenarea prevederilor destinate :

- produsului sau serviciului , pentru traducerea acestor necesitatiiiin specificatii necesare realizarii    lor si pentru a se asigura respectarea acestor cerinte

-  unei bune gestiuni interne , pentru implementarea instrumentelor manageriale potrivite

-  cerintele societatii sau celor reglementare , pentru a asigura respectarea acestor cerinte. ( bernard froman mqm )

                    Un serviciu atinge nivelul sau de ’’excelent’’ cand raspunde asteptarilor clientului si fiecare nivel de ’’excelent’’ trebuie sa raspunda la o anumita valoare pe care clientul este gata sa o plateasca functie de dorinaele, necesitaaiile si posibilitatiile sale. Calitatea serviciului este functie de gradul de cultura si educatie. (Antonescu I ,Cucu V , Tanase L )

                   Serviciul este ansamblul de prestatii pe care clientul le asteapta in functie de pret, imagine si reputatie.Serviciul este ceva mai mult decat amabilitate si gentilenta ,dar nu inseamna servilism.La pret egal clientul alege cea mai ridicata cota a clitatii serviciului.

                   Managerii organizatiilor prestatoare de servicii trebuie sa acorde o atentie particulara (in cadrul relatiei client cu strategia conducerii, cu structura sistemului si cu personalul conform ISO 9004-2) caracteristicilor serviciilor ,care sunt :intangibilitatea, indivizibilitatea ,variabilitatea,perisabilitatea,diferentiere,calitate si productivitatea.

   ‘Serviciul este fabricat’ in prezenta clientului care este implicat in procesul de realizare a acestuia si nu poate staca.

                 Clientul trebuie sa constituie punctul de plecare a unei strategii a serviciilor.Obiectul unei bune strategii a serviciilor trebuie sa pastreze clientii existentii si sa castige clienti potentiali. (Antonescu I ,Cucu V , Tanase L )

                                         

                                 

                                                 1.1 Obiectivele lucrarii

            Un serviciu este reprezentat de rezultatele generate de avtivitati la care interfata dintre furnizor si client precum si de activitati interne ale furnizorului , pentru satisfacerea necesitatiilor clientului. Furnizorul sau clientul poate fi reprezentat la interfata prin personal sau echipamente. Activitatiile clientului la interfata cu furnizorul pot fi esentiale pentru prestarea serviciului.Livrarea sau utilizarea produselor materiale poate face parte din prestarea serviciului. Un serviciu poate fi legat de fabricarea si furnizarea produselor materiale.Serviciul este ansamblul de prestatii pe care clientul le asteapta in functie de pret ,  imagine, reputatie.

         Clientii considera din ce in ce mai mult calitatea serviciului ca un criteriu important de alegere.Calitatea perceputa de client reprezinta un concept care sintetizeaza caracteristicile subiective si obiective ale unui serviciu. Definitia data de Philip Crosby este :’’Calitatea este conformitatea cu necesitatiile’’, din care rezulta ca pentru realizarea unui nivel al calitatii trebuiesc stabilite mai intai necesitatile specifice segmentului de consumatori,caruia ii este destinat serviciul si apoi intreaga activitate se subordoneaza atingerii acestui scop.

 Astazi conceptul de calitate a unui serviciu cuprinde ansamblul de caracteristici ale unui serviciu care ii confera acestuia aptitudinea de a satisface atat necesitati exprimate cat si necesitati implicite.

          Asteptarile clientiilor in materie de servicii sunt multiple si variate dupa imaginea serviciilor care le sunt produse. De regula clientul este dispus sa plateasca in plus pentru a beneficia de o calitate foarte buna.

           In actuala piata in care concurenta este acerba , multe organizatii ofera pe scara larga aceleasi sortimente de produse sau servicii. Calitatea serviciilor sau a produselor este esentiala , dar acest lucru se constituie intr-o cerinta minima , ceea ce conteaza cu adevarat este calitatea relatiilor totale cu clientii.

       Exista patru asteptari principale :

-                  nivelul de performanta a serviciului

-                  nivelul relational

-                  reactivitatea in caz de aparitie a unei probleme

-                  previzibilitatea calitatii serviciului ( aplicata primelor trei asteptari)

         Clientii care  sunt satisfacuti de un serviciu se fidelizeaza , dar daca nu sunt satisfacuti isi povestesc deceptiile celor din  jur si se indreapta catre cuncurenta , fara a-si manifesta nemultumirile directe furnizorului de servicii.Este cunoscut faptul ca un procent redus de clienti nemultumiti transmit spontan o reclamatie. Anchetele realizate privind comportamentul clientilor indica o cifra situata intre 3% si 10% astfel incat numai reclamatiile singure ne pot constitui o masura a calitatii unui serviciu. (Bellaiche M.)

        Calea de neocolit este cautarea unui nivel durabil al calitatii serviciului, tinand cont ca aceasta se prevede , se masoara , se imbunatateste , se coordoneaza si chiar se asigura in timp. Deci exista numeroase puncte comune cu metodele utilizate pentru calitatea produselor industriale, abordarile calitatii serviciului tin cont de specificitatea majora a serviciului , dimensiunea relationala. (Bellaiche M.)

         Crearea si mentinerea calitatii intr-o organizatie sunt dependente de abordarea sistematica a managementului calitatii , cu scopul de a se asigura ca necesitatiile clientului sunt intelese si satisfacute. Realizarea calitatii necesita o angajare fata de principiile calitatii la toate nivelurile organizatie , precum si o analiza si o imbunatatire continua ale sistemului stabilit de managementul calitatii , ’’ scoate’’ pe feed-back la perceperea de catre client a serviciului prestat.

          Aplicarea cu succes a managementului calitatii pentru un serviciu creaza posibilitati importante pentru :

-                  imbunatatirea prestarii serviciului si cresterea satisfactiei clientului

-                  imbunatatirea productivitatii , eficentei si reducerea costului

-                  imbunatatirea segmentului de piata.

  Pentru a obtine aceste avantaje, un sistem al calitatii pentru servicii ar trebui sa raspunda si aspectelor umane implicate in prestarea unui serviciu prin :

-                  managementul proceselor sociale implicate intr-un serviciu

-                  considerarea relatilor umane ca o parte esentiala a calitatii serviciului

-                  recunoasterea importantei perceperii de catre un client a imaginii, a  culturii si a realizarilor organizatiilor

-                  dezvoltarea calificarii si capacitatii personalului

-                  motivarea personalului pentru imbunatatirea calitatii si satisfacerea asteptarilor clientului

    Pornind de la aceste considerente, aceasta lucrare isi propune studierea calitatii serviciilor de cazare ale hotelului ‘CENTRAL  cu urmatoarele obiective :

-extinderea din punct de vedere teoretic a elementelor de management al calitatii serviciilor , care ar putea conduce la implementarea unui sistem al calitatii bazat pe standardul SR ISO 9004-2 in intreaga activitate a hotelului

-prezentarea serviciilor din domeniul de cazare , rezultate in urma aplicarii instrumentelor calitatii.

1.2      Prezentarea generala HOTEL CENTRAL

               Este o societate cu raspundere limitata care are un singur asociat. Hotelul ’’Central” a inceput sa activeze in domeniul turismului din anul 1968. La inceput a fost inclus in cadrul restrans, functionand ca hotel de partid al vechiului regim , cu circuit inchis. Mai tarziu a trecut in custodia Ministerului Turismului , in cadrul O.J.T.-ului, intrand in circuitul hotelier de masa.

In urma calitatii serviciilor pe care le ofera clientilor hotelul Central se incadreaza in categoria celor de 2**.

      Fiind amplasat central (Str. Lenau Nr. 6 ) , constitutia sa a fost pe verticala iar spatiile pentru alimentatie au fost dispuse la parter, subsol si la ultimul etaj. La inceput , hotelul a beneficiat de patru spatii de alimentatie publica  (autoservire , crama , braserie si restaurant ), iar in prezent activand doar doua (braseria ,crama) , restul fiind inchiriate. S-au amenajat si s-au marit celelalte doua spatii de alimentatie publica ,acestea functionand ca restaurant si crama.

      Schema tipica dupa care este conceput un hotel este cea uzuala unui spatiu public , cu zona publicului , cea a personalului si cea a marfurilor . Un alt punct de plecare il constituie modul de functionare : receptie , cazare , alimentatie publica ,alte servicii.

     Imaginea tipica a unui hotel este sustinuta de masa corpului principal de cazare cu un aspect ordonat , tratand in fatada ritmicitatea camerelor , accesul marcat deosebit pentru a sublinia ospitalitatea si atractivitatea sa.

      Primul spatiu al hotelului este zona de receptie . Functiunile sale sunt de primire , de reprezentare , atat pentru institutia gazda , cat si pentru oaspetii sai care au tendinta de a deveni , la randul lor gazde. Legaturile sale sunt in primul rand cu spatiile de cazare , ascensoarele fiind amplasate in cel mai vizibil punct. Intrarea in hotel se bucura in multe cazuri de o tratare deosebita din punct de vedere arhitectural si decorativ.

    

          Definirea conceptului de cazare

Compartimentul de cazare este acel compartiment al hotelului inteles ca forma reprezentativa de structura de primire turistica care presteaza unul din principalele procese turistice de baza si anume cazarea , alaturi de produsul hotelier complementar , alcatuit din servicii hoteliere suplimentare.

      Caracteristicile serviciului de cazare , inteles ca necesitate de adapost intr-o unitate ospitaliera specializata , dicteaza structura organizatorica a comportamentului :

-        siguranta personala si a bunurilor , prin oficializarea calitatii de client duce la necesitatea existentei unui subcompartiment de receptie

-        igiena , confortul , estetica adapostului dicteaza existenta subcompartimentului etajul

-        functionalitatea constructiei , instalatiilor si inventarului se asigura prin compartimentul tehnic

                 In plus este vorba de un sistem non-stop efectuat de toate sectoarele , subcumpartimentele si lucratorii hotelului si care devine corect numai in prezenta clientului.

          Urmand structura pe nivele , putem spune ca avem :

-subsol : crama ,spalatorie, centrala termica proprie, magazie de aprovizionare si alte spatii de depozitare

 -parter : restaurant , receptie , bucatarie , bar, grupuri sanitare , birouri TESA , centrala telefonica

 -etaje 1-5 : camere destinate pentru cazarea clientilor

 -etaj 6 : restaurant care este destinat inchirierii.

       Corpul de cazare cuprinde : holurile de etaj – prevazute cu fotolii si masute joase , culoarele , oficiile de etaj (al cameristelor ) , oficiul room-service. Serviciul front-office si etajul formeaza departamentul de cazare . Activitatiile destinate serviciului de front-office se desfasoara la nivelul holului de primire (de intrare).

     Spatiile de cazare sunt imartite in :

-doua apartamente

 -camere matrimoniale

 -camere cu pat dublu pe mijloc

La etajul 1 exista doua apartamente si 12 camere matrimoniale , iar la etajele 2-5 exista 18 camere duble

In total, hotelul are 84 de camere si 2 apartamente.

   Mobilierul camerei se compune din piese fixe si piese mobile ( patul care fiind prevazut cu role la cele 2 picioare de la perete , permit efectuarea curenta a curateniei ). Noptiera de la capataiul patului dispune de polite , nu de sertare . Patul tip hotelier dispune de mai multe ’’invelitori” succesive : somiera si / sau saltea tip relaxa , salteluta – husa de protectie lavabila , cearsaf , cearsaf plic sau un cearsaf de mari dimensiuni , plet (patura ) si cuvertura .

Un loc aparte in intretinerea si curatenia camereil ocupa schimbarea lenjeriei si a prosoapelor.

     Holul hotelului este spatios avand in compunere urmatoarele:

-receptie

-centrala telefonica

-3 lifturi (2 pentru turisti si unul de serviciu )

-scara pentru turisti

-grup sanitar

-birou manager

       Receptia efectueaza primirea clientilor si atribuirea camerelor. Clientul primeste un tichet-legitimatie , in baza caruia receptionierul ii va elibera cheia camerei. Informatiile cu privire la modul de cazare trebuie sa fie in limba romana si 2 limbi de circulatie internationala.

       Camerele sunt situate de o parte si de alta a hotelului (fata-spate) si au in compunerea lor urmatoarele 

-baie cu cabina de dus in camerele cu pat dublu

-baie cu cada in camerele matrimoniale

- cada cu instalatie jacuzzi in apartamente

-iluminatul este pe baza de senzori

-garderoba

-2 paturi  in camerele duble

-un pat mare in camerele matrimoniale

-televizor conectat la reteaua de cablu

-2 fotolii

-1 masa

-2 noptiere

-2 lampi de citit

-aer conditionat

-frigider

-calculator conectat la reteaua de internet in apartamente

       Toate camerele au usa de la intrare pe baza de cartela magnetica , iar geamurile sunt termopan

In holul hotelului , in perspectiva se va amenaja un bar de zi.

    Personalul unitatii hoteliere este format din :

-cameriste

-guvernanta

-4 receptionieri

-2 curiei

-4 centraliste

              La hotel Central , fiind un hotel de categoria de 2** , personalul responsabil cu curatenia    ( cameristele) sunt obligate sa schimbe lenjeria si prosoapele dupa plecarea fiecarui turist. In cazul unei persoane cazate la hotel , lenjeria de pat va fi schimbata la fiecare 4 zile , iar prosoapele la 3 zile. Daca lenjeria de pat se murdareste mai devreme , este obligatoriu sa fie schimbata ori de cate ori este nevoie. Personalul este angajat de catre manager in urma analizei unui C.V. si a unui interviu.

          Numarul maxim de clienti ce pot fi cazati este de 164 persoane.

          Serviciile suplimentare gratuite in cadrul hotelului Central **   trebuie sa fie in numar de 10 , aceste servicii sunt : informatiile cu privire la mijloacele de transport, spectacole , starea vremii , desteptarea la ora comandata , existenta ziarelor si a revistelor in holuri , pastrarea obiectelor uitate , oferirea unor informatii sub forma de brosuri , comenzi de taxi , etc.

                 Clientii restaurantului provin din clienti hotelului care sunt oameni de afaceri romani si straini  , grupuri de sportivi , actori , turisti in tranzit , populatia reziduala .

    In figura 1.1 este prezentata organigrama S.C. CENTRAL S.R.L, iar in Anexa 2 este prezent un exemplu de fisa a postului.


                                                  

 

                                                                                                                                                    

Aprovizionare

 

Administrativ

 

Personal

 

Comercial

 

Financiar-contabil

 

Marketing

 
                                                                            

                                                                    

                                                                                                     

                                                                                                     

Cazare

 

Restaurant

 


           

                                       Fig.1.1   Organigrama S.C. CENTRAL S.R.L.

 

 

                 Norme privind calitatea intr-un hotel de 2** :

-        nu se admit organizarea unor jocuri distractive , sau de noroc in holurile hotelului .Acest lucru este permis doar in spatiile prevazute cu intrari separate

-        in unitatiile de cazare este obligatoriu sa se asigure : alimentarea cu apa (rece ,calda ), iluminatul corespunzator al spatiilor comune si al camerelor , precum si functionarea permanenta a ascensoarelor

-        personalul care functioneaza in hotel va purta imbracamintea specifica , stabilita de agentul economic in mod diferentiat pe categorii. Fiecare angajat va avea un ecuson continand prenumele numele si functia pe care o indeplineste.

-        in unitatea hoteliera  , sunt obligatorii : pastrarea ordinii , a linistei publice si a curateniei , precum si respectarea normelor sanitare si a celor de prevenire si stingere a incendiilor.

             Stabilirea preturilor si a tarifelor

Tarifele sunt proprii servicilor. Un produs hotelier este o combinatie de produse si servicii , caruia de regula i se asociaza un pret forfetar (global).

De regula , tarifele de cazare reprezinta pretul inchirierii unei camere pentru 24 de ore. Pentru o camera dubla , tarifele afisate pot fi diferentiate dupa cum se face inchirierea la una sau doua persoane. Pentru o camera cu 2 paturi utilizata de o singura persoana , tariful nu va depasi 80% din tariful camerei (fara mic dejun ) , iar tariful pentru un pat suplimentar nu va fi mai mare de 50% din tariful aferent unui loc in camera respectiva . Aceasta diferenta este menita sa acopere si pretul micului dejun servit suplimentar ( daca  nu este inclus in tariful de cazare afisat ).

Tarifele sunt afisate la receptia hotelului in lei , $, si cuprind sau nu tva..Exceptie de tarif fara TVA fac serviciile prestate in tara sau in strainatate , a caror contravaloare se incadreaza in valuta , cota taxei pe valoarea adaugata este zero.

Tarifele se stabilesc si in functie de dotariile de care dispune camera , de etaj , vedere , suprafata , perioada de timp (sezon , extrasezon ) etc.

Tarifele practicate la hotel CENTRAL ** sunt unice nediscriminatorii atat pentru turistii straini cat si pentru cei romani .Ele sunt considerate maximale si sunt afisate in mod vizibil la receptie.

         Modalitatiile de plata a turistilor se pot efectua in numarar , in moneda nationala cu , card-uri (carti de plata ), cu cecuri de calatorie , prin sistemul cecurilor bancare si postale , viramente bancare sau postale ( utilizate in cazul incasarii voucherului ).  

              

                                                  

1.3          Harta serviciului de cazare la S.C. CENTRAL S.R.L.

Asa cum s-a aratat , serviciile sunt livrate in timpul procesului interactiv care implica participarea consumatorului. Din acest motiv , conducatorul intreprinderii prestatoare de servicii trebuie sa aiba o perspectiva clara asupra fiecarei activitati . Una dintre cele mai utilizate tehnici in activitatea de conducere a firmei de servicii o reprezinta schitarea activitatiilor care compun un serviciu , sub forma unei harti. Aceasta este foarte utila in analiza si coordonarea fluxului de activitati desfasurate in scopul prestarii serviciului. Schitarea unuei astfel de harti reprezinta instrumentul de lucru care permite managerului sa cunoasca si sa inteleaga activitatiile vizibile si invizibile ale consumatorului.

Proiectarea unei harti in cadrul hotelului Central incepe cu identificarea fiecarui punct de interferenta a personalului firmei cu consumatorii. Tot in aceasta etapi trebuie si se distinga serviciul de baza de cele suplimentare. Al doilea pas il reprezinta ordonarea activitatiilor intr-un flux logic si stabilirea interactiunilor dintre ele .Pentru fiecare punct de legatura trebuie sa se cunoasca atat cerintele consumatorului , cat si partile slabe ale firmei in acest punct.

Ca in cazul multor altor servicii , primul contact al consumatorului cu holul necesita prestarea unor servicii suplimentare . El este precedat , pentru cei mai multi vizitatori , de rezervarea camerei , care se poate face fie printr-o agentie , fie direct , prin telefon , fax , internet , etc. La sosire , cei care calatoresc cu masina au nevoie de un loc de parcare la hotel sau in apropiere . Urmatoarea etapa consta in verificarea si inregistrarea vizitatorului la receptia hotelului Central **, dupa care acesta primeste cheia ( este condus in camera si ajutat de unul dintre angajatii hotelului sa duca bagajul ). Deja 4 servicii suplimentare au fost indeplinite pana ce vizitatorul sa ajunga in camera , adica pana sa cunoasca serviciul de baza. Inainte de a se retrage in camera , vizitatorul poate alege intre mai multe servicii oferite de hotel , sa se duca la bar, sau sa serveasca masa la restaurantul hotelului. Cand se trezeste , poate cere sa i se aduca micul dejun in camera.  La plecare , trece pe la receptie pentru a lasa cheia si a achita , daca este cazul , tarife suplimentare (convorbiri telefonice , vizionarea unui canal TV cu circuit inchis care se plateste suplimentar, etc.) In sfarsit , cere sa i se comande un taxi , daca nu este cu masina sa personala , si plateste hotelul.

Dupa cum reiese si din figura 1.3 , exista o serie de activitati vizibile vizitatorului , precum si activitati pe care acesta nu le vede , dar care sunt indispensabile desfasurarii in bune conditii a prestarii serviciilor. Fiecarei activitate vizibile ii corespunde una sau mai multe activitati pe care consumatorul nu le observa.

Avantajul principal al proiectarii unei harti a serviciului consta in capacitatea sa de a evidentia fiecare detaliu al prestarii acestuia , intr-un mod eficient , intangibil si util conducerii hotelului.

          In continuare este prezentata proiectarea  serviciu de cazare al hotelului Central , fig.2.1


                           

Sosirea si

plecarea

 

Intretinerea parcarii

 


                                                         


Intretinerea parcarii

 

Accesul la evidentele interne

 

Aducerea masinii din parcare si plecarea

 

Verificarea la recetie

 
                                                 

Fig.2.1 Proiectarea serviciului de cazare

                                                                                   la hotel Central


                                              

                                                      CAPITOLUL.  2

                        Elemente de management al calitatii serviciilor turistice

 Odata cu dezvoltarea productiei de mare serie si a comertului international de la inceputul sec.XX , a aparut si necesitatea organizarii activitatii privind calitatea produselor in intreprindere. Din analiza acestor modalitati de organizare au rezultat 5 etape importante cu caracteristici specifice (controlul calitatii si inspectia , sistemul de asigurare a calitatii , sistemul de management al calitatii ,managementul calitatii totale TQM ).

        Managementul reprezinta ansamblul tehnicilor puse in opera pentru planificarea , dirijarea  si controlul activitatiilor unei firme ( organizatii ). Marketingul este ansamblul activitatiilor care privesc cunoasterea pietei si punerea in opera a mijloacelor de ’’cucerire’’ a acesteia.

In figura 1.2 ne este prezentata evolutia modalitatilor de organizare a calitatii si a gradului de implicare a angajatilor.

   


Managementul calitatii totale TQM

 
           X


                                                                                                    

Inspectia

 


                                                                                                                         timp          Y

              

                                     Fig.1.2 Evolutia modalitatiilor de organizare a calitatii si a gradului de                                                                                        impilcare a anagatilor

                                                            (dupa Stanciu  Ion - Calitologia)

  X=Componenta sociala:                                                Y= Componentele economice ale calitatii :                                             

  - gradul de implicare a personalului                                     - imaginea organizatiei

                                                                                                -reducerea costurilor calitatii

                                                                                                -imbunatatirea continuua a calitatii               

                              

          Calitatea este ’’ansamblul de caracteristici ale unei entitati care ii confera aptitudinea de a satisface necesitatiile exprimate si implicite (ISO 8402 /1995 )’’. Termenul de entitate cuprinde nu numai un produs sau un serviciu ci si un proces , o activitate , o organizatie sau o persoana. Termenul produs , considerat ca rezultatul activitatiilor sau proceselor poate cuprinde materii prime , materiale, softuri, servicii , etc .Satisfacerea diverselor necesitati implica deci ca aceasta calitate sa fie urmarita pe tot parcursul procesului industrial (pentru produse ) sau tertial (pentru comert, administratie ) sau mai mult , pe tot parcursul intregului ciclu de viata al unui produs (proiectare ,realizare, mentenanta ,etc ) .

       Calitate ceruta de scopurile noastre este strans legata de necesitati.  Cel mai bun nivel al calitatii este acela care satisface exact necesitatiile noastre si care ofera cea mai buna valoare pentru banii cheltuiti. In concluzie este esential ca in calitate de producatori , furnizori sau prestatori de servicii sa determinam necesitatiile clientilor nostri si sa le satisfacem la pretul pe care ei vor sa-l plateasca . Atunci si numai atunci putem spune ca livram cea mai buna calitate.

       De aici rezulta ca , calitatea este aptitudinea de utilizare potrivita si valoarea oferita pentru banii cheltuiti si mai presus de toate acestea , satisfacerea necesitatiilor clientilor.

In conceptia unor recunoscuti manageri – calitatea reprezinta cea mai buna polita de asigurare a fidelitatii clientilor si de castigare a altora noi , cea mai eficace aparare contra concurentei straine , si singura cale de dezvoltare si de permanetizare a castigurilor.

      Obiectul calitatii este de a satisface necesitatiile exprimate si implicite. Aceste necesitati pot fi : - cele ale utilizarilor unui produs sau serviciu ;

- cele ale cerintelor societatii ( legi, reglementari , coduri, protectia mediului, sanatate , etc.) ;

- cele ale unui bun management intern al unui organism. Acest obiectiv se traduce prin implementarea prevederilor destinate produsului sau serviciului, implementarea prevederilor sau a celor reglementare , unei bune gestiuni interne.

       In cursul ultimelor decenii se vorbea doar , si mai ales intre tehnicieni, de calitatea produselor si de ’’controlul calitatii’’.

Calitatea este ’’aptitudinea unui ansamblu de caracteristici intrinseci de a satisface cerintele’’ (ISO 9000-2000).

       Controlul calitatii si inspetia. Controlul calitatii este definit dupa cum urmeaza ’’tehnici si activitatii cu caracter operational utilizate pentru satisfacerea conditiilor referitoare la calitate’’. Este vorba de actiuni operationale care permit atat monitorizarea unui proces cat si eliminarea neconformitatiilor sau deviatiilor fata de ceea ce a fost prevazut , de-a lungul intregului proces. Inspectia este o operatie de tinere sub control a calitatii la un anumit stadiu al procesului luat in considerare , care are drept scop de a determina daca rezultatele obtinute la acest stadiu sunt conforme cu cerintele specificate.

          Asigurarea calitatii . Reprezinta ansamblul activitatiilor planificate si sistematice implementate in cadrul sistemului calitatii si demonstrate atat cat este necesar pentru furnizarea increderii corespunzatoare ca o entitate va satisface cerintele referitoare la calitate :

a)     este vorba de un ansamblu de actiuni avand drept scop :

- in interiorul organizatiei de a avea incredere in obtinerea calitatii

- fata de exterior , de a da incredere clientilor in obtinerea calitatii

b)     este vorba de actiuni planificate si sistematice.

Pentru a da incredere ( asigurarea calitatii externa organizatiei , implicand audituri externe) trebuie intai sa ai incredere ( asigurarea calitatii interna a organizatiei , implica audituri interne).

Desi anumite activitatii de controlul calitatii si de asigurarea calitatii sunt legate intre ele ,nu trebuie sa existe confuzii intre aceste aspecte :

- controlul calitatii priveste satisfacerea cerintelor referitoare la calitate

 - asigurarea calitatii urmareste sa dea incredere in aceasta satisfactie , atat in interiorul organizatiei ( asigurarea calitatii interne) cat si in exterior fata de clienti sau autoritati ( asigurarea calitatii externe).

    Managementul calitatii .Reprezinta ’’ansamblul activitatiilor functiei generale de management care determina politica in domeniul calitatii , obiectivele si responsabilitatiile si care le implementeaza in cadrul sistemului calitatii prin mijloace cum ar fi : planificarea calitatii , controlul calitatii, asigurarea calitatii, imbunatatirea calitatii ’’(cf.SR. ISO 8402/1995). Managementul calitatii se aplica tuturor fazelor unui proces sau cuiclu de viata ale unui produs sau serviciu .Este implementat in cadrul sau de catre o organizatie prin constructia unui sistem al calitatii.

Sistamul calitatii .Este  ’’ansamblul structurilor organizatorice , proceduri ,  procese si resurse necesare pentru implementerea managementului calitatii’’ ( cf.SR. ISO 8402/1995). Este constituit din toate deciziile referitoare la calitate care pot fi aplicate unei organizatii , in totalitate sau partial , precum si pe intregul ciclu de viata al unui produs . Astfel se poate spune ca managementul calitatii ’’ opereaza in tot sistemul calitatii’’.

Managementul total al calitatii TQM .Este o extensie a conceptului de management al calitatii in sensul participarii si motivarii tuturor membrilor unei organizatii in interesul propriu si in cel al madiului sau. Acest concept poate lua forme si dimensiuni diverse in functie de sectoarele si de diferitele culturi ca de exemplu aceea de :

- calitatea totala de ’’control al calitatii extinse la intreaga intreprindere’’ (CWQC)

- sau ’’ management prin calitate totala ’’

 - sau ’’premii de calitate’’ (Malcom Baldrige ,Premiul European EFQM , Premiul Francez al Calitatii , etc.).

TQM –concept al calitatii totale a aparut in ani ’70-’80 in SUA avandu-i ca promotori pe Feigenbaum , Crosby, Deming, Juran. Ishikawa se delimiteaza de teoriile americane , denumind conceptul japonez astfel : ’’Company Wide Quality Central’’ (CWQC)  pe care il pastaam si azi.

  TQM este un sistem centrat pe calitate , bazat pe participarea tuturor membrilor sai , prin care se urmareste asigurarea succesului pe termen lung , prin satisfacerea clientului si obtinerea de avantaje pentru toti membri organizatiei si pentru societate.

Elementele componente ale TQM sunt :

-adaptarea produselor la nevoile clientului

-performante

-competitivitate

-termenele respectete

Principii de baza ale TQM sunt :

-concentrarea asupra clientului

-imbunatatirea continua a calitatii

-prevenirea defectelor

-responsabilitatea universala pentru calitate

    Tot mai multe firme au creat in structura lor postul de vicepresedinte pentru probleme de calitate , responsabil cu introducerea si extinderea unui sistem de management al calitatii totale.

Acest lucru presupune intelegerea urmatoarelor principii :

-                                                                                                                                                                                                                                                calitatea trebuie sa fie perceputa de clienti

-                                                                                                                                                                                                                                                calitatea nu se limiteaza numai la produs , ci trebuie sa se regaseasca in orice activitate a firmei

-                                                                                                                                                                                                                                                cal itatea necesita implicarea tuturor angajatiilor

-                                                                                                                                                                                                                                                calitatea presupune colaborarea cu parteneri de inalta calitate

-                                                                                                                                                                                                                                                calitatea poate fi intotdeauna imbunatatita

-                                                                                                                                                                                                                                                imbunatatirea calitatii necesita uneori ’’ realizarea unor salturi’’

-                                                                                                                                                                                                                                                calitatea nu presupune cheltuieli suplimentare

-                                                                                                                                                                                                                                                calitatea este necesara , dar uneori nu si suficienta

-                                                                                                                                                                                                                                                efortul orientat spre calitate nu poate salva un produs slab.

 

 Reltiile de interconditionare dintre proprietatiile marfurilor.

Au fost studiate de japonezul Ishikawa care le-a redat sub forma unei diagrame numita ’’cauza-efect’’, prezentata in figura 2.2 . :


 

                                                                             

   Puritate                                  Precizie                          Calificare cointeresarea

Docume-ntatia de obtinere

 

Produs

 
                                                                                                                                                

                                 


                  Amplasarea                                            Prevenirea

                                                                               

            masinilor                                                    defectelor

                                                                           

Metode de organizare

 

Managementul calitatii

 


     

                                         fig.2.2 Diagrama cauza-efect

Aprecierea calitatii produselor si serviciilor se face prin intermediul caracteristicilor de calitate care sunt cele mai importante proprietati care evalueaza la un moment dat , gradul de satisfacere a nevoilor clientilor .

Calitologul american J.M.Juran defineste caracteristicile de calitate ca fiind ’’ proprietatiile care confera produsului atributul de a fi corespunzator pentru utilizare’’.

O alta definitie mai apropiata de conceptia moderna o gasim in standardele franceze : ’’Caracteristicile reprezinta proprietatiile care faciliteaza identificarea sau diferentierea entitatilor si care pot fi descrise sau masurate pentru a determina conformitatea sau neconformitatea cu cerintele’.

In standardul ISO 9000-2000 caracteristica de calitate este definita succint ca fiind o ’’trasatura distincta a unui proces sau sistem referitor la o cerinta de calitate’.

Ipostazele calitatii

Oval:    B


Oval:   A                                        

Oval:     C
                                                                    Fig . Ipostazele calitatii

  Relatiile dintre calitatea solicitata , cerinte (I), caliate specificatia (II) si calitatea realizata (III) inainte si dupa imbunatatirea calitatii.

 Zona 1

X

X

X

Calitatea

 Zona 2

X

X

O

Neconformitate

cerintele clientului prevazute in documentatiea tehnica dar nerealizate in productie

 Zona3

O

X

X

Superficialitate

Supracalitatea nesolicitate de client , prevazuta in documentatie si realizata in productie

 Zona 4

X

O

X

Intamplare

Calitate solicitata de client neprevazuta in documentatie , dar realizata in productie

 Zona A

X

O

O

Insatisfactie

Cerintel ale clientului nerealizate

 Zona B

O

X

O

Inutilitate

Supracalitate in productie , nesolicitata de client

 Zona C

O

O

X

Risipa

Supracalitate in productie nesolicitata de client si nespecificata in documentatie

                  

                                           2.1 Caracteristicile serviciilor

Este necesara definirea clara a conditiilor aferente unui serviciu sub forma de caracteristici observabile si susceptibile sa fie evaluate de catre client. Este necerasa definirea  proceselor prin care se presteaza un serviciu , sub forma de caracteristci care nu intotdeauna pot fi observabile pentru client , dar care influenteaza direct realizarea serviciului.

O caracteristica a serviciului sau prestarii serviciului poate fi cantitativa (masurabila) sau calitativa (comparabila) , in functie de modul in care aceasta este evaluata si dupa cum evaluarea este efectuata de catre organizatia prestatoare de servicii sau de catre client.

2.1.1      Ce sunt ‘serviciile’ ?



      

              Natura activitatilor economice cunoscute sub termenul genetic de ’’serviciu’’ , distinctia lor fata de bunurile materiale , precum si problema evaluarii lor in raport cu productia totala in cadrul unei economi sunt tot atatea aspecte care au fost dezbatute inca de la inceputurile stiintei economice moderne si , desigur, in anumite privinte , de-a lungul veacurilor.

In aceste conditii , observatia lui Stigler din anul 1959 , ca :’’nu exista un consens autorizat nici in privinta granitelor si nici in privinta clasificarii ramurilor de servicii’’ isi pastreaza pe deplin validitatea si in zilele noastre.

O incursiune in istoria variantelor de definire a serviciilor care s-au impus in literatura economica de specialitate pana in prezent conduce la concluzia ca ele pot fi reduse schematic la 2 abordari de baza :

-prima este structurata in jurul rezultatului procesului de productie si sublineaza natura intangibila a produselor  ’’servicii’’.

-a duoa pune accentul pe metoda de productie, definind serviciile in mod rezidual (negativ).

Numerosi teoreticieni de marca ai problematicii serviciilor , incearca sa raspunda la intrebarea ’’Ce sunt serviciile ?’’. Raspunsul pa care ni-l dau este ca singura solutie satisfacatoare o reprezinta acceptarea unei descrieri vagi : un grup extrem de eterogen de activitatii economice care in realitate , nu au altceva in comun decat faptul ca nu sunt activitati prelucratoare si  , respectiv , ca productia lor principala constituie cu precadere produse intangibile.

Termenul de ’’servicii’’ este amorf , acoperind o sfera larg si dispererata de activitati economice , de la cele mai simple si mai vechi servicii si aana la cele mai sofisticate servicii.

Definitia data de Asociatia Americana de Marketing are avantajul de a emana de la o prestigioasa institutie stiintifica , potrivit careia ’’serviciile reprezinta activitati , beneficii sau utilitati care sunt oferite pe piata sau prestate in asociere cu vanzarea unui bun materia’’.

Philip Kotler defineste serviciile ca fiind ’’ orice activitate sau beneficiu pe care o parte o poate oferi alteia , care este in general intangibil si al carei rezultat nu presupune dreptul de proprietate asupra unui bun material’’.

                         2.1.2. Caracterul serviciilor, ca determinant al

                                        unui management particular.

       

                Cerintele unui serviciu trebuie sa fie clar definite sub forma unor caracteristici observabile si susceptibile de-a fi evaluate de catre client . La fel si prestarea unui serviciu trebuie sa fie definita sub forma unor caracteristici care influenteaza direct executarea serviciului , desi aceste caracteristici nu sunt intotdeauna direct observabile de catre client. O caracteristica a serviciului sau a prestarii de servicii poate fi cantitatea sau calitatea in functie de modul in care ea este evaluata sau de autorul evaluarii (organizatia de servicii sau clientul).

Dupa definitia data de Philip Kotler caracteristicile serviciilor sunt :

a) intangibilitatea                                                                              

Serviciile ca output nu pot fi incercate , palpate , apreciate calitativ inainte de a fi cumparate. Intrucat cele mai multe servicii nu pot fi probate sau evaluate fizic , testarea pe loc este inlocuita de experienta sau de recomandari.

               b) concomitenta sau inseparabilitatea consumului si productiei

In cazul serviciilor se exprima prin aceea ca productia lor are loc simultan cu comercializarea si consumul , in timp si chiar in spatiu. Serviciul nu poate exista , deci separat de prestatorul , realizatorul sau spre deosebire de produsul material. De aici rezulta ca , calitatea serviciului este inseparabila de calitatea prestatorului , ceea ce inseamna ca in situatia in care factorul uman este preponderent , sa se acorde atentia deosebita recrutarii si promovarii acestuia.

                c) variabilitatea serviciilor sau eterogenitatea

Variabilitatea serviciilor este determinata de complexitatea lor , a factorilor lor  si rezulta din imposibilitatea repetarii acestora ,in mod identic , de la o prestatie la alta , deoarece ele depind de o multitudine de elemente.

Eterogenitatea semnifica diversitatea tertialului intr-atat incat uneori intre 2 categorii de servicii exista diferente mai mari dacat intre anumite servicii si productia materiala .Aceasta diversificare se accentueaza pe masura cresterii specializarii lor , a numarului lor si pe masura innoirii conditiilor de prestare.

d) complexitatea servicilor

Permite o mai buna adaptare la nevoile clientului. Servirea clientului este foarte importanta si , in plus , costisitoare , ca urmare trebuie sa i se acorde o importanta deosebita.

e) perisabilitatea serviciilor

O data prestate si ’’consumate’’ concomitent ele ’’dispar’’ , nu pot ramane ca atare , precum produsele materiale . Serviciile nu pot fi stacate sau inventariate , sau stocate .Se poate spune ca o prestatie e mai degraba efemeraa, serviciile aparand ca ’’perisabile’’ si nerepetabile.

f) serviciile nu pot fi masurate in unitati fizice sau masurate precum bunurile materiale.

g) participarea consumatorului la prestarea serviciului

Este vorba de prezenta sa fizica, de interventia sa  de coparticiparea activa.

           In unele cazuri clientii prefera sa se ocupe ei insisi de o parte a serviciului , decat numai sa observe prestatia.

Rolul pe care-l indeplineste consumatorul in procesul prestarii serviciului are atat un caracter pozitiv cat si un caracter negativ. Decizia managerului se va face de la caz la caz in functie de situatia concreta si de precumpanirea argumentelor ce pledeaza pantru cresterea rolului clientului sau a celor ce fac preferabila o participare mai redusa a acestuia.

             h) ponderea mare a personalului in raport cu dotarile materiale

Fata de factorul capital , factorul munca se aflaiin mod obisnuit in proportii mai mari in servicii dacat in industrie. In servicii intervin: actiunea prestatorului , mijloacele materiale utilizate ,si destinatarul

              i) imposibilitatea mecanizarii si automatizarii serviciilor.

In majoritatea cazurilor ,mentinerea sub control a caracteristicilor si a prestarii serviciilor nu se poate obtine dacat daca este mentinut sub control procesul care furnizeaza serviciul. Masurarea si mentinerea sub control a rezultatelor procesului sunt deci esentiale pentru a obtine si mentine calitatea ceruta a serviciului .Deci uneori , sunt posibile actiunile corective pe parcursul prestarii serviciului, in general este imposibila utilizarea inspectiei finale tn scopul influentarii calitatii serviciului la inerfata cu clientii , in plus de regula, clientul sesizeaza orice neconformitate.

             Procesul prestarii unui serviciu poate fi fie mecanizat la inalt nivel , fie puternic personalizat. Cu cat un proces este mai precis definit-indiferent daca e vorba de o mecanizare avansata sau de proceduri detailate- cu cat el se preteaza mai bine la aplicarea principiilor structurale si disciplinate ale unui sistem al calitatii

2.1.2      Functiile serviciilor in economie

        

         Daca analizam functiile clasice ale intreprinderii , in cazul firmelor de servicii , putem releva ca acestea se manifesta in forme specifice.Implinirea obiectului activitatii intreprinderii de servicii , de prestare a serviciilor specifice , implica realizarea unui mare si variat numar de activitati. Dintre acestea , unele sunt usor de identificat , fiind strans legate de  ’’produsul’’ prestat , altele au caracter indirect , de pregatire a conditilor pentru realizarea celorlalte.

Constituirea functiilor are la baza natura activitatiilor desfasurate de intreprindere , elemente comune acestora.

Avand o astfel de premiza , in literatura de specialitate sunt identificate urmaroarele functii :

-de cercetare –dezvoltare

-de productie

-comerciala

-financiar-contabila

-de personal

-de marketing

    Existenta functiilor are un caracter obiectiv pentru oricare intreprindere. De aici rezulta ca in analiza diagnostic a eficentei conducerii unei intreprinderi trebuie pornit de la identificarea gradului in care functiile sunt prezentate in activitatea desfasurata de aceasta.

In cadrul intreprinderilor de turism , functia de cercetare-dezvoltere are o importanta mai mica decat in cadrul unei intreprinderi producatoare, iar functia de productie este mai importanta in turism , fiind exprimata atat de activitatii clasice (in productia culinara ) cat si de activitati specifice (in cadrul prestatiilor hoteliere , de agrement ,etc.).

Problema definirii functiilor serviciilor in literatura de specialitate face referire la trei functii importante in cadrul serviciilor:

-        functia economica

-        functia sociala

-        functia de protectie a mediului inconjurator

                      Functia economica a serviciilor exprima printre altele prin contributia acestora la dezvoltarea economica trebuie evidentiata mai ales printr-o stransa corelatie cu productia materiala pe care o stimuleaza mobilizand-o prin modernizare , verificare superioara.

Functia economica a serviciilor in economia mondiala imbraca valente- tendinte cu importante consecinte si implicatii asupra comertului international cu servicii :

a)     globalizarea  pietei internationale

b)     tertializarea tot mai accentuata a economiei nationale ale lumii

c)     crearea de servicii intermediare

O alta modalitate de exprimare a functiei economice a serviciilor o reprezinta contributia lor  la cresterea eficientei intregii activitati economice.

Functia sociala face referire la contributie respectiv aportul serviciilor la cresterea calitativa a fortei de munca , la implicatiile si consecintele acestora asupra calitatii vietii ca si in crearea conditiilor pentru folosirea intr-un mod benefic a timpului liber. Functia sociala a serviciilor isi gaseste exprimarea si in conceptul de calitate a vietii.

O imortanta a calitati vietii si implicit a functiei saciale o are timpul liber ca rezultat al dezvoltarii sociale si tehnice a societatii .

Mentionand faptul ca ideile despre timpul liber imbraca o paleta extrem de larga , in ceea ce priveste utilizarea lui din punct de vedere al implicarii serviciilor el poate fii :

-        timpul liber destinat odihnei , recrearii , turistului

-        timpul liber destinat autoinstruirii educatiei

-        timpul liber destinat unor pasiuni (hobby-uri)

-        timpul liber destinat practicarii unor ocupatii

Functia de protectie a mediului inconjurator presupune mentinerea calitatii mediului inconjurator , respectiv protejarea mediului natural si cel creat de om.

2.2            Consideratii generale privind managementul  calitatii

  In cursul timpului , industrializarea si dezvoltarea diferitelor ramuri industriale au facut ca intrprinderea producatoare de bunuri materiale sa atinga niveluri de calitate ce asigura ca doar un mic procent din productia realizata sa constituie rebuturi. In domeniul serviciile este insa mult mai dificila atingerea unei calitati uniforme , din cauza ca intervin o multime de factori care pot determina erori in activitatea de servire. Calitatea poate fi afectata de diferite categorii de personal , de echipamente , sistemul de productie , client. Chiar daca se asigura o optimizare din punct de vedere tehnic a produsului , care sa permita atingerea unor calitati inalte , din cauza participarii preponderente a clientului a personalului de contact , calitatea serviciilor este supusa riscului defectelor , intervenind o serie de factori care nu se intalnesc in sistemele mecanizate si autorizate din fabricile traditionale.In special acele etape ale servirii care necesita contactul direct cu clientul trebuie pregatite cu multa grija si concepute astfel incat sa ramana cat mai putin loc pentru situatii neprevazute , neorganizate optim.

Clientul este interesat tocmai de acele etape ale procesului servirii care prezinta cele mai multe probleme si , spre deosebire de ce se intampla in uzine , perceptia pe care o are el asupra rezultatelor poate adesea sa conteze mai mult decat rezultatul insusi. Calitatea unui produs sau serviciu este judecata dupa promisiuni , asteptari,etc.

2.2.1    Calitatea serviciilor  , calitatatea    perceputa de clienti

Startegia caliatii este o strategie castigatoare . Prin realizarea ei , toata lumea castiga : consumatorii , producatorii , managerii , intr-un cuvant intreaga societate.

Un serviciu bine prestat reprezinta o strategie profitabila pentru firma si ofera totodata satisfactie mai mare consumatorilor. Un serviciu de calitate are ca rezultat atragerea de noi clienti , un volum sporit de afaceri cu cei actuali si pierderea a cat mai putini clienti . Calitatea este principalul element care creaza consumatorii fideli , consumatorii multumiti ca au ales firma respectiva dupa ce au experimentat serviciile lor , consumatorii care vor apela si in viitor la serviciile firmei si pe care o vor recomanda si altora [2].

Calitatea , in industria serviciilor , este cea care diferenteaza o firma de alta , calitatea prestarii fiind cel mai important element concurential.

Un serviciu de calitate superioara este o strategie profitabila pentru ca asigura o stabilitate mai mare a preturilor intr-o competitie stransa si pentru ca impiedica prestarea gresita a multor servicii , al caror cost cu ’’prestare’’ ar fi mai mare.

Daca serviciul este prestat la un nivel calitativ superior , profitul va fi pe masura . Serviciul de buna calitate constituie si o satisfactie pentru ca pe baza lui se construieste o cultura in firma restectiva.

Calitatea unui serviciu se poate defini ca fiind rezultatul comparatiei dintre ceea ce consumatorul a dorit de la firma respectiva si ceea ce a primit , sau masura in care serviciul prestat corespunde asteptarilor comsumatorilor. Cuvintele – cheie ale definirii calitatii sunt ’’dorintele’’ si ’’asteparile’’ consumatorilor , managerii trebuie sa cunoasca factorii care pot infuenta aprecierea in procesul de cumparare a unui serviciu.

Nu este suficient ca o firma sa isi declare atasamentul fata de prestarea unui serviciu de calitate , sa recunoasca importanta calitatii in fata consumatorilor . Calitatea serviciilor trebuie conturata , exprimata , definita.

Reprezentantii scolii suedeze de marketing al serviciilor, propun sase criterii pentru determinarea calitatii serviciilor :

-        profesionalismul si calificarea corespunzatoare a angajatiilor firmei

-        atitudinea si comportamentul personalului , interesul pe care il manifesta in rezolvarea problemelor consumatorului

-        accesibilitatea sediului firmei si flexibilitatea programului de functionare

-        siguranta si increderea ca serviciul va fi indeplinit conform promisiunilor firmei

-        capacitatea firmei de a solutiona o problema neprevazuta aparuta pe parcursul prestarii serviciului

-        reputatia si credibilitatea firmei , convingerea consumatorului ca firma presteaza servicii de valoare.

O firma nu reprezinta nimic daca nu sa bazeaza pe increderea consumatorilor, ’’Increderea este samburele serviciilor’’[2].

 Calitatea serviciilor este strans legata de toate etapele prestatiei , incepand cu comanda initiala , pana la vanzarea si perioada urmatoare ei. Tinand cont de intangibilitatea serviciilor ,aceste caracteristici pot fi numite de ’’prestatia calitatia permanenta ’’ si ele constituie tot mai mult un element central pentru conducerea in servicii si deci un factor cheie in strategia de marketing.

Calitate in servicii mai poate fi definita drept conformitatea cu exigentele clientului sau crearea de avantaje pentru client, sau plusul calitativ al procesului fata de calitatea elementelor folosite.

Calitatea in domeniul serviciilor are 2 componente :

a)     calitatea procesului servirii

b)     nivelul de calitate al efectului servirii , serviciul real oferit

Conceptul de calitate include desfasurarea caliativa a activitatii , conform structurii sistemului de servuctie si organizarii de intreprindere , care determina efectele de servire .In acest sens un rol central are imaginea pe care si-o formeaza clientela asupra calitatii (subiective) ,poate mai mult decat efectul obiectiv , firmele de servicii trebuie sa actioneze pentru atingerea efectului real si a celui subiectiv , atat pentru calitate cat si pentru perceptia de calitate.

Managerii in economia de servicii  trebuie sa mizeze puternic pe calitatea subiectiva . Managerul trebuie sa se asigure de atingerea parametrilor obiectivi de calitate doriti, corespunzatori nivelurilor propuse , preturilor practicate , exigenielor segmentului de clientela avute in vedere , pentru a  asigura trainicia afacerii si soliditatea sanselor de pastrare a pozitiei pe piata . Calitatea trebuie masurata in mod obiectiv, chiar daca ea nu poate fi controlata inainte ca serviciul sa fie consumat , tocmai pentru a marii sansele atingerii calitatii dorite.

Daca se doreste atingerea unei calitati exceptionale , managerul trebuie sa aiba in vedere ca oferta trebuie sa corespunda nevoilor segmentului de clientela vizat , servirea sa fie excelenta , atat in ceea ce priveste serviciul central, cat si pentru serviciile periferice. Serviciul trebuie sa fie uniform , sa se adreseze unui segment de piata precis si sa fie prestat pe toata durata corespunzatoare . Calitatea buna este aceea care , intr-o situatie data satisface clientul.

       Caracteristica principala a calitatii este acea de a fi intotdeauna relativa ; relativa la loc ,i n timp ,in context , prestator, prestatia propri-zisa , si mai ales relativa la receptor. Calitatea este deci o problema  de echilibru , insa mai complexa , pe mai multe planuri , inclusiv in sensul ca ,desi ea necesita unele costuri , non-calitatea poate costa mai mult.

Pentru a-si putea asigura elementele de cunoastere concrete , suficiente pentru aprecierea serviciilor , clientii ar trebui sa utilizeze servicii de acelasi tip , comparabile sau asemanatoare inainte de a  beneficia de serviciul respectiv , rezultand faptul ca serviciile sunt intangibile , imateriale , irepetabile strict la fel.

Perceptiile de calitate ale clientului privesc aspecte legate de cadrul desfasurarii activitati, dar si de gesturile prestatorului , in legatura si independent de prestatia respectiva. Clientul isi da seama foarte rar ca este bine servit si exteriorizeaza (face cunoscut) acest lucru si mai rar . Odata platit serviciul , prestatiile de calitate tind spre perfectiune.

In figura 4.2 este prezentat punctul de vedere al clientului in ceea ce priveste calitatea serviciului 

 

Dimensiunili

   calitatii

serviciului :

-tangibilitate

-incredere

-sensibilitate

-competenta

-curtoaziere

-credibilitate

-protectie

-acces

-comunicare

-intelegerea

clientului

 

Comunicari verbale

 

     Nevoi

personale 

 

Experienta in domeniu

 

Comunicari externe

 


                                                                                                                               

                                                                                                                                    

                                         


                                                                                                        

Servicii asteptate de client

 
                                                          

      Calitatea

    serviciului

    inregistrat

 
                                                                                                                   

           

                                                                                                            


                                   

                  

                                  Fig.4.2 Punctul de vedere al clientului in ceea ce                                                    priveste calitatea serviciului

                      

                          2.2.1.1  Evaluarea calitatii serviciului prestat

Unul din principalele obiective ale managementului dintr-o firma prestatoare de servicii trebuie sa fie cuantificarea calitatii prestarii si cunoasterea raspunsului consumatorului la serviciul primit. Programele de imbunatatire a calitatii serviciilor care nu au definit si cuantificat clar scopurile propuse au mari sanse de a degenera intr-un ’’ exercitiu de cosmetica’’, in care obiectivele sunt definite in termeni generali , cum ar fii :’’imbunatatirea’’ , ’’maximizarea’’, etc.

Principiul de baza al unui manager trebuie sa fie urmatorul :’’daca nu poti masura , nu poti evalua. Si daca nu poti evalua nu poti conduce’’.

Daca am definit calitatea serviciilor ca fiind capacitatea firmei de a indeplini sau depasind asteptarile consumatorilor , prin termenul ’’asteptari’’ desemnam ceea ce consumatorii isi imagineaza , isi doresc de la un serviciu. Cu alte cuvinte , calitatea serviciilor este apreciata in termenii si la nivelul la care prestarea este perceputa de catre consumatorii , masura prestatiei, este masura perceptiei acesteia de catre consumatorul final. Mai mult chiar , in unele cazuri , intelegerea serviciului are o importanta mai mare decat prestatia insasi.

Din cele de mai sus rezulta relatia:          

                                                                    intelegerea prestatiei

                                Calitatea serviciului =---------------------------- x 100

                                    asteptarea dorita

                O calitate acceptabila este in toate cazurile obligatorie .Dar daca o firma isi propune sa exceleze in domeniul serviciilor , o calitate acceptabila a prestarii nu este suficienta . Obtinerea unei calitatii foarte bune ar trebui sa fie obiectivul oricarei firme care doreste o reputatie solida. In cazul in care calitatea serviciului nu este apreciata la nivelul dorit de firma , prima problema este sa se determine cauzele.

Deoarece firmele de servicii infuenteaza nivelul asteptarilor prin promisiunile implicite si / sau explicite pe care le fac ,un punct important in atingerea echilibrului dintre oferta firmei si asteptarile consumatorilor este respectarea promisiunilor. Firmele au o sansa mai mare de reusita atunci cand promisiunile lor reflecta calitatea reala a serviciului pe care-l pot presta , si nu o imagine idealizata a lui.

Consumatorul trebuie sa aiba acces la servicii , sa stie pe cine si cum sa contracteze in caz de necesitate. Consumatorii apreciaza mai mult reactiile cu firma cand aceasta face eforturi sa mentina cu contact permanent , iar indeplinirea asteptarilor consumatorilor deschide calea spre depasirea lor.

2.2.1.2        Cauzele prestarii unor servicii de slaba calitate

In sectorul serviciilor , unde in majoritatea cazurilor nu exista un control al calitatii antre-prestare , clientul experimenteaza o data cu serviciul si eventualele erori.

Managerii trebuie sa identifice cauzele care pot impiedica desfasurarea activitatilor firmei sub semnul calitatii . Principalele greseli care trebuie evitate de catre firmele din sectorul serviciilor sunt :

-                        neidentificarea sau identificarea gresita a nevoilor consumatorilor

-                        erori in formularea standardelor de calitate

-                        erori in proiectarea serviciului

-                        motode de conducere neadecvate

Firmele care ofera servicii , desi presteaza aceleasi activitati nu livreaza aceeasi calitate. Serviciile prestate de o anumita firma , chiar daca par asemanatoare cu cele prestate de o alta firma , nu sunt percepute in acelasi mod. Din aceasta cauza identificarea nevoilor consumatorilor este primul si cel mai important pas in livrarea unui serviciu de calitate .Orice eroare inseamna pierdere de timp , de bani si de energie. A gresi datorita lipsei de cunoastare inseamna de fapt a nu fi capabil sa supravietuiesti intr-un madiu de piata competitiv . A nu cunoaste ceea ce se cere inseamna a lua decizii gresite sau in neconcordanta cu interesele firmei.

Erori se pot face si in procesul de pregatire al angajatilor. Multi manageri insista numai pe anumite aspecte ale pregatirii angajatilor si  omit elemente esentiale pentru consumatori.

Chiar daca simpa ascultare a clientilor nu este suficienta pentru a intelege pe deplin dorintelor lor , aceasta poate constitui o parte importanta a procesului de cunoastere a nevoilor , a mentinerii legaturii cu consumatorii. Cea mai importanta cauza a neidentificarii nevoilor consumatorilor este lipsa de comunicare intre manager si personalul firmei , pe de o parte , si intre manager si consumator , pe de alta parte. Uneori managerii nu asculta pentru ca nu intreaba , si nu intreaba deoarece cred ca stiu raspunsul , iar altii asculta dar nu continuu , iar uneori managerii asculta consumatorii dar nu si personalul firmei. [2]

Procesul de imbunatatire a calitatii serviciului este dificil de inceput si sustinut .Fara o directie clara de actiuni nu sunt posibile schimbari esentiale.

O data ce managerii au inteles dorintele , se confrunta cu urmatoarea problema : stabilirea unor standarde de calitate , care sa corespunda cat mai bine acestor cerinte , si totodata formarea si mentinerea in randul personalului firmei a vointei si capacitatii de a presta serviciile la standardele cerute. Activitatea de standardizare nu trebuie absolutizata si in nici un caz exagerata ; ea trebuie utilizata cu discernamant , cand si unde este cazul , in functie de specificul prestatiei si mai ales nu trebuie trecut in extrema ’’robotizarii serviciului’’.

Un instrument util pentru evitarea erorilor in proiectarea serviciului este ’’harta serviciului’’(prezentata in capitolul 1 figura 2.1 ) care permite analiza si coordonarea fluxului de activitati desfasurate in timpul prestarii serviciului . O harta corect proiectata trebuie sa raspunda intrebarilor ’’Ce sunt serviciile ?’’ si ’’Ce activitati presupune prestarea unui serviciu ?’’.

De asemenea , intrebuintarea calitatii serviciului implica nu numai cunosterea si intelegerea consumatorului , ci si punctul de vedere , harta serviciului fiind un instrument de cunoastere a acestuia , oferind atat o viziune globala asupra lui , cat si o descriere detaliata a activitatilor care-l compune.

               2.3   Principiile generale ale managementului calitatii      

             Managerului calitatii i-au fost identificate 8 principii , pentru a fi utilizate de catre managementul la varf al unei organizatii  , in scopul obtinerii unor performante superioare.Aceste principii sunt :

a) orienterea catre client : organizatiile sunt dependente de clienti lor , de aceea trebuie sa le cunoasca necesitatiile actuale si potentiale in vederea satisfacerii lor si se straduiesc sa le depaseasca asteptariile

Avantajele cheie :

-        cresterea incasarilor si a segmentelor de piata , ca rezultat al flexibilitatii si vitezei de reactie fata de oportunitatile pietei

-        eficacitatea crescuta in utilizarea resurselor organizatiei pentru cresterea satisfactiei clientului

-        o loialitate mai mare a clientilor care conduce la reanoire a relatiilor de afaceri

      Aspecte care rezulta din aplicarea principiului:

-        discernarea si intelegerea necesitatilor si asteptarilor clientului

-        asigurarea ca obiectivele organizatiei sunt corelate cu necesitatile si asteptarile clientilor

-        comunicarea necesitatilor si asteptarilor clientului in intreaga organizatie

-        masurarea satisfactiei clientului si intreprinderea de actiuni pe baza rezultatelor

-        managementul metodic al relatiilor cu clientul

-        asigurarea , in demersul vizand satisfacerea clientelei , a unei abordari echilibrate a necesitatilor si asteptarilor clientilor cu cele ale altor parti interesate.

   b)  leadership : echipa de conducere trebuie sa stabileasca o unitate intre obiectivele propuse si orientarile organizatiei ; trebuie sa creeze si sa mentina un mediu intern in care personalul sa poata fi total implicat in realizarea obiectivelor organizatei

      Avantaje cheie:

-        scopurile si obiectivele organizatiei sunt intelese de personal si il motiveaza

-        activitatile sunt evaluate , aliniate si implementate intr-un mod unificat

-        defectele de comunicare intre diferitele niveluri ale unei organizatii sunt reduse la minimum.

               Aspecte care rezulta din aplicarea principiului :

-        luarea in consideratie a necesitatilor tuturor partilor interesate , in special , ale clientilor , angajatilor , furnizorilor , organismelor financiare , colectivitatilor locale si ale societatii in ansamblul sau

-        stabilirea unei viziuni clare a viitorului organizatiei

-        definirea unor obiective si tinte realizabile

-        crearea si intretinerea unor valori comune si a unor modele de comportament bazat pe echitate si etica la toate nivelurile organizatiei

-        construirea increderii si eliminarii fricii

-        asigurarea personalului cu resurse si formarea necesarului  cu libertetea de a actiona intr-un mod responsabil

-        suscitarea , incurajarea si recunoasterea contributiilor personalului.

c)     implicarea personalului : este esential ca personalul de la toate nivelurile sa se implice total pentr a da posibilitatea ca aptitudinile sale sa fie utilizate in beneficiul organizatiei

   Avantaje cheie :

-        personal motivat , implicat si angajat pentru organizatie

-        inovarea si creativitate pentru indeplinirea obiectivelor organizatiei

-        membrii personalului responsabili de performantele individuale ale lor

-        personal preocupat de a participa si de a contribui la imbunatatirea continua

                Aspecte care rezulta din aplicarea principiului :

-        personalul intelege importanta comtributiei sale si a rolului sau in organizatie

-        personalul identifica ceea ce ii franeaza performantele

-        personalul accepta sa fie responsabilizat si sa isi asume partea sa de responsabilitate in rezolvarea problemelor

-        personalul isi evalueaza performanta in raport cu scopurile si obiectivele individuale

-        personalul cauta in mod activ ocazii de a-si spori competenta , cunostintele si experienta

-        personalul isi impartaseste in mod liber know-how-ul si experienta

-        personalul dezbate in mod deschis probleme si intrebari.

d)     abordarea procesuala : atingerea obiectivelor propuse se face mult mai eficent atunci cand toate activitatiile si resursele aferente sunt conduse ca un proces , cu intrari si iesiri

         Avantaje cheie :

-        costuri si durate ale ciclului reduse prin utilizarea eficace a resurselor

-        rezultate imbunatatite , coerente si previzibile

-        concentrarea pe oportunitatile de imbunatatire si clasificarea dupa ordinea de prioritate

                Aspecte care rezulta din aplicarea principiului:

-        definirea sistematica a activitatilor necesare pentru obtinerea rezultatului dorit

-        stabilirea de responsabilitati clare pentru managementul activitatilor cheie

-        analiza si masurarea potentialului activitatilor cheie

-        identificarea interferentelor activitatilor cheie cu si intre diferitele functii ale organizatiei

-        concentrarea pe factori care vor imbunatati activitatile cheie ale organizatiei , in special , resursele , metodele si echipamentele

-        evaluarea riscurilor , a consecintelor si a impacturilor activitatilor asupra clientilor ,furnizorilor si a altor parti interesate.

e)     abordarea sistematica a managerului : identificarea si conducerea principalelor activitati referitoare la calitate trebuie sa fie integrate si corelate in cadrul unui sistem coerent , determinand crestere eficacitatii si eficientei organizatiei in atingerea obiectivelor sale

         Avantaje cheie :

-        integrarea si eliminarea proceselor care vor permite sa fie indeplinite cat mai bine rezultatele dorite

-        capacitatea de a concentra eforturile pe procesele cheie

-        conferirea catre partile interesate a increderii in coerenta , eficacitatea si efecienta organizatiei

               Aspecte care rezulta din aplicarea principiului:

-        structura sistemului pentru indeplinirea obiectivelor organizatiei in modul cel mai eficace si eficient

-        intelegerea interdependentei intre procesele sistemului

-        abordari structurale cu amortizarea si integrarea proceselor

-        asigurarea unei intelegeri mai bune a rolurilor si a responsabilitatilor necesare pentru realizarea obiectivelor comune si reducerea astfel a blocajelor interfunctionale

-        intelegerea posibilitatilor organizationale si stabilirea constrangerilor legale de resurse inainte de a actiona

-        fixarea si definirea modului cum ar trebui sa se efectueze anumite activitati in cadrul unui sistem

-        imbunatatirea continua a sistemului prin masurare si evaluari.

f)      imbunatatirea continua : imbunatatirea continua a performantelor globale ale unei organizatii ar trebui sa fie un obiectiv permanent al conducerii la varf

Avantaje cheie :

-        avantaj concurential datorita capacitatilor organizationale imbunatatite

-        alinierea activitatilor de imbunatatire la toate nivelurile in raport cu obiectivele strategice ale organizatiei

-        flexibilitatea si viteza de reactte fata de oportunitati.

      Aspecte care rezulta din aplicarea principiului :

-        utilizarea unei abordari coerente cu ansamblul organizatiei in vederea imbunatatirii continue a performantelor organizatiei

-        asigurarea formarii personalului in metodele si instrumentele de imbunatatire continua

-        imbunatatirea continua a produselor , procesele si sistemele devin un obiectiv al fiecarei persoane din organizatie

-        stabilirea de scopuri pentru a orienta imbunatatirea continua si de masuraari pentru a-i asigura urmarirea

-        recunoasterea si luarea la cunostinta a imbunatatirilor

g)     abordarea faptica pentru luarea deciziei : deciziile eficace se bazeaza pe analiza datelor si a informatiilor obtinute de la toate locurile de munca

Avantaje cheie :

-        decizii bine informate

-        aptitudinea mai buna de a demonstra eficacitatea deciziilor anterioare prin referire la date faptice inregistrate

-        cresterea aptitudinii de a examina , de a pune in discutie si de a schimba opiniile si deciziile.

                Aspecte care rezulta din aplicarea principiului :

-        garantarea ca datele si informatiile sunt suficient de exacte si de fiabile

-        asigurarea accesului la date a celor care au nevoie de ele

-        analizarea datelor si informatiilor cu ajutorul unor metode valabile

-        luarea de decizii si intreprinderea de actiuni bazate pe o analiza a faptelor , echilibrata prin experienta si intuitie.

h)     relatiile reciproce avantajoase cu furnizorii : intre organizatii si furnizori exista relatii de interdependenta si reciproc avantajoase.

   Avantaje cheie :

-        aptitudine marita de a crea  valoare pentru cele doua parti

-        flexibilitatea si viteza de reactie fata de evolutia pietei sau a necesitatilor si asteptarilor clientului

-        optimizarea costurilor si a resurselor.

                Aspecte care rezulta din aplicarea principiului :

-        stabilirea de reactii care echilibreaza castigurile pe termen scurt si de consideratii pe termen lung

-        punerea in comun a castigurilor si a resurselor cu partenerii

-        identificarea si alegerea furnizorilor cheie

-        comunicarea clara si deschisa

-        impartasirea informatilor si a planurilor de viitor

-        stabilirea de activitati comune de dezvoltare si de imbunatatire

-        inspirarea , incurajarea si recunoasterea imbunatatirilor si a realizarilor furnizorilor.

      Dupa Jacques Horavitz ( in cartea sa ’’A la conquert du client’’ ) principiile esentiale pe care se bazeaza calitatea serviciilor pot fi sintetizate astfel :

-        numai clientul este judecatorul calitatii serviciului

-        numai clientul determina nivelul de ’’excellent’’ al serviciului  ,nivel il vrea intotdeauna

-        o ’’promisiune’’ trebuie clar fundamentata de o organizatie , astfel incat sa permita a satisface dorintele clientului , castigand bani si diferentiindu-se de concurenta

-        nimic nu impiedica a transforma promisiunea in norme clare de calitate

-         organizatia trebuie sa ’’administreze’’ asteptarile clientului , reducand pe cat posibil distanta intre performanta serviciului si distantele acesteia

-        in materie de serviciu nu exista cale de mijloc , trebuie atinsa perfectunea , adica zero defect ; este necesara o disciplina  ’’de fier’’  si trebuie aplicat un efort constant pentru eliminarea defectelor sau greselilor

-        clientii trebuie sa ramana  barometrul evaluarii produselor noastre si al celor ce apartin concurentei.

                    2.3.1 Aspecte cheie ale unui sistem al calitatii

        Satisfacerea clientului poate fi asigurata numai atunci cand exista o armonie a interactiunii intre responsabilitatea conducerii , resurse de personal si materiale si structura sistemului calitatii.

Figura 5.2 ilustreaza faptul ca punctul central al celor 3 aspecte cheie ale unui sistem al calitatii este clientul.

                                                           

                                                             

                                                            B

Oval: Responsabilitatea 
     conducerii


                      


                  

                                                                           

                                                                

 

D

Oval:   Interfata cu
      clientii
                                                                                                                                              

                                                                    D

                                                                                                             

                                   


                                                                                                                                                     C

A


                                            

                                                 Fig.5.2 Triunghiul serviciului

                                                          Client-Strategie-Salariati

 Triunghiul serviciului : Client-Strategii-Salariati si sisteme sunt concepute simplu si usor de inteles insa foarte greu de aplicat cu eficienta.

·       Corect- organizatia exista pentru a servi nevoilor celor ce servesc clientul – trebuie a organiza si administra in opinia serviciului si nu a ne multumi numai vorbind.

·       A stabili o strategie de baza , care sa contribuie a deosebi organizatia noastra fata de concurenta  (ceva concret , valabil pentru care clientul este gata sa plateasca ).

     

     Linia B-D=Strategie-Client : strategia sistemului a  comunica pietei pentru ca respectivul client sa o inteleaga desi sistemul este de calitate sau sunt mai bun unele aspecte.

     Linia D-C=Client-Personal : este punctul de contact crucial ; interactiunea care naste momente de adevar ; aici sunt posibilitatile de castig sau de pierderi.

      Linia A-D=Client-Sistem : ajuta la  furnizarea serviciului – pot fi proceduri , echipamente (mese restaurant nearanjate , scaune avion ), formulare imposibil de completat , planuri confuze ale cladirilor , formulare administrative care ne obliga la o serie de formalitati cand personalul ne poate ajuta.

       Linia A-C=Personal-Sistem : personal motivat dar nu pot livra calitatea serviciilor datorita unor proceduri administrative aberante , sarcini ilogice , reglementari retrograde , instalatii insuficiente.

       Linia A-B=Strategii-Personal : conceptia si punerea in practica a sistemelor materiale si administrative trebuie sa fie consecinta logica a definirii strategiei sistemului – poate inertie.

       Linia B-C=Strategii-Personal : cei care furnizeaza serviciile trebuie sa se bazeze pe filozofia conducerii – clar definita- obiective clare.

                                   2.3.2 Responsabilitatea managerului (conducerii )

Conducerea este responsabila pentru stabilirea unei politici care sa fie destinata obtinerii calitatii serviciului si satisfacerii clientului. Implementarea cu succes a acestei politici depinde de angajamentul conducerii fata de dezvoltarea si functionarea eficace a unui sistem al calitatii.

Responsabilitatea pentru politica in domeniul calitatii si angajamentul pentru aceasta politica a organizatiei prestatoare de servicii apartin la cel mai inlt nivel.

Conducerea ar trebui sa elaboreze si sa documenteze politica in domeniul calitatii referindu-se la :

-clasa serviciului care urmeaza a fi prestat

-imaginea si reputatia organizatiei prestatoare de servicii cu privire la calitate

-obiectivele calitatii serviciului

-modul de abordare care va fi adoptat pentru urmarirea obiectivelor calitatii

-modul de abordare care va fi adoptat pentru implementarea politici in domeniul calitatii

Conducerea trebuie sa se asigure ca politica  in domeniul calitatii este difuzata , inteleasa , implementata si mentinuta .

Realizarea unei politici in domeniul calitatii necesita identificarea scopurilor principale pentru stabilirea obiectivelor calitatii si anume :

        - satisfacerea clientului in conformitate cu criteriile si etica profesionala ;

       - continua imbunatatairea calitatii ;

       - luarea in considerare a conditiilor impuse de societate si mediu ;

       - eficienta in prestare serviciului.

Managerii firmelor de servicii trebuie sa creeze un asemenea climat in interior incat angajatii care deservesc consumatorii sa aiba un comportament si o atitudine pozitiva. Fiecare manager doreste crearea unei anumite atmosfere in firma sa , fie ca acesta este denumit  ’’climat’’  sau ’’cultura’’ sau mai cuprinzator ’’ marketingul intern’’.

Managerii trebuie sa fie constienti de faptul ca formarea unei culturi reprezinta un instrument puternic , dar totodata fragil ; depinde de tactul , diplomatia , calitatiile lor de lider ca sa-l manevreze in sensul dorit.  Un climat ideal este rodul unui sistem de comunicatii care nu este usor de manipulat si ale carui efecte nu sunt totodata previzibile sau controlabile.

Managementul trebuie sa cultive in fiecare membru al firmei sentimentul de mandrie ca lucreaza in acea unitate , de aparentele la sistemul ei de valori , de angajarea in indeplinirea obiectivelor propuse si de loialitate.

Un manager modern trebuie sa se straduiasca permanent pentru a-si selectiona oamenii potriviti.  El trebuie sa impuna standarde ridicate in alegerea personalului , sa isi imagineze un specialist ideal pentru fiecare functie , in concordanta cu cerintele si exigentele concumatorilor si sa foloseasca aceasta imagine pentru alegerea persoanei celei mai potrivite.

In atentia managerilor organizatiilor prestatoare de servicii exista :

·       sapte defecte ale prestatorului de servicii fata de client :

-tratarea cu apatie a clientului

-tratarea cu raceala a clientului

-tratarea clientului de pe pozitie de superioritate

-tendinta de a scapa de client

-tratarea in stil robot a clientului

-tratarea clientului pe baza de reguli absurde , nelegale de specificul clientului

-tendinta de ’’ a plimba ’‘ clientul

·  pericole in conducerea calitatii serviciilor :

-abaterea intre perceptiile organizatiei si cele ale clientilor

-abaterea intre perceptiile organizatiei si normele pentru calitate (specificatii ISO 9004-2)

-abaterea intre normele pentru calitate si prestatiile efective (personal)

-abaterea intre prestatie si comunicarile externe (promisiuni neonorate )

-abaterea intre serviciul primit si cel asteptat  (intre asteptari si realitate )

·factorii determinanti ai calitatii serviciilor :

-accesul –usor accesibil, faara asteptari (intarzieri)

-informatia –completa ,  clara , facil de inteles

-competitia- cunostinte si calificarea necesara

-curtoazie-personal respectuos , atent , atitudine amicala

-credibilitate-personal demn de incredere

-fiabilitate-prestatie completa , corespunzatoare asteptarilor

-capacitate de reactie-actionatre rapida , eficace, grad de autoritate

-securitate-furnizarea serviciului in conditii de securitate

-materializare-produsele atasate serviciului sa corespunda nivelului calitatii  (valoare adaugata )

-intelegerea clientului- atentie la nevoile clientului (prezente si viitoare).

            In scopul realizarii obiectivelor calitatii , conducerea ar trebui sa stabileasca o structura a sistemului calitatii pentru a controla , evalua si imbunatatii calitatea serviciului pe parcursul tuturor etapelor de prestare a unui serviciu . Responsabilitatea si autoritatea , generale si specifice trebuie sa fie definite explicit pentru intregul personal.

           Desi personalul cu responsabilitati specifice poate contribui in mod estential la obtinerea calitatii , este totusi important de subliniat ca nu aceste persoane creeaza calitatea. Ele nu reprezinta decat o parte a sistemului calitatii care de fapt include ansamblul functiilor si implica participarea , angajamentul si cooperarea eficienta a intregului personal al organizatiei de servicii , in scopul obtinerii unei permanente ameliorari.

Actiuniile manageriale pot influenta atat benefic cat si nefavorabil atragerea preocuparilor personalului proprui sau actiunile financiare. Conducerea trebuie sa demonstreze prin exemplul propriu , prin stilul sau comportamental responsabilitatea si autoritatea sa referitoare la calitate.

Obiectivele calitatii constau in relizarea unei politici in domeniul calitatii necesita identificarea scopurilor principale pentru stabilirea obiectivelor calitatii.                                                                                                            

Principalele scopuri ar trebui sa cuprinda :

-satisfacerea clientului in conformitate cu criteriile si etica profesionala

-continua imbunatatire a serviciului

-luarea in considerare a conditiilor impuse de societate si mediu

-eficienta in prestarea serviciului

Conducerea ar trebui sa transpuna scopurile principale intr-un ansamblu de obiective si activitati aferente calitatii , ca de exemplu :

-definirea clara a necesitatiilor clientului , cu stabilirea de masuri corespunzatoare pentru calitate

-actiuni preventive si controale pentru evitarea insatisfactiei clientului

-optimizarea costurilor referitoare la calitatea serviciului din punct de vedere al clasei si prestatiei cerute

-analiza continua a conditiilor si realizarilor referitoare la serviciul pentru a se identifica posibilitatiile de imbunatatire a calitatii acestuia

-prevenirea de catre organizatiea prestatoare de servicii a efectelor negative asupra societatii si mediului

Conducerea de la cel mai inalt nivel ar trebui sa-si asume responsabilitatea de a se asigura ca sistemul calitatii este stabil , audiat , masurat continuu si analizat in vederea imbunatatirii sau sa desemneze in acest scop un reprezentant al conducerii.

Sistemul calitatii cuprinde totalitatea functiilor si necesita implicarea , angajarea si colaborarea efectiva a intregului personal al organizatiei prestatoare de servicii pentru obtinerea unei imbunatatiri continue.

Conducerea ar trebui sa prevada efectuarea de analize oficiale , periodice si independente ale sistemului calitatii in scopul de a-i determina continua adecvare si eficacitate la implementarea obiectivelor calitatii. Un accent deosebit ar trebui pus pe necesitatea sau pe oportuneitatea imbunatatirii. Se recomanda ca analizele sa fie efectuate de catre membri ai conducerii sau de catre personal competent si independent , care raporteaza direct conducerii la cel mai inalt nivel.

               Rolul manageruli in procesul de management

             Treasaturi specifice ale stilulu de munca  ale managerului

       In viata oricarei unitati economice intalnim doua feluri de procese : de executie si managerial . Spre deosebire de procesul de executie  , in care forta de munca din unitatea economica actioneaza asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munca , procesul managerial este definit in principal de faptul ca o parte din forta de munca actioneaza asupra celeilalte parti majoritare cu scopul de a atrege in mod organizat la realizarea obiectivelor . In legatura cu aceasta subliniere , procesul managerial ne apare ca un ansamblu de interventii prin care managerul prevede , organizeaza , coordoneaza , ia decizii si controleaza activitatea salariatilor sai , in scopul realizarii obiectivelor unitatii economice , in conditii de profitabilitate ridicata si de utilitate sociala.

In consecinta se impune sa retinem ca procesul managerial este dat de totalitatea fazelor si proceselor de munca prin care se stabilesc obiectivele unitatii si ale subsistemelor sale organizationale . In acest cadru trebuie avute in vedere in principal procesele de munca necesare si preconizate pentru atingerea obiectivelor unitatii economice , precum si cei stabiliti a executa masuri pentru indeplinirea lor iin conditii cat mai profitabile . Nu trebuie scapat din vedere nici faptul ca sfera de cuprindere si intensitatea procesului managerial se afla intr-un raport de dependenta cu esalonul managerial . Ca urmare , cu cat aceasta se realizeaza pe o treapta superioara a sistemului managerial , cu atat este mai cuprinzator , mai intens si mai bogat in semnificatii si rezultate.



Esenta procesului managerial consta in concentrarea eferturilor umane pentru coordonarea muncii comune . Acest efort se desfasoara in timp si spatiu si se realizeaza sub forma unor combinatii necesare , determinate de diviziunea si cooperarea muncii manageriale .

Orice proces , si cu atat mai mult cel managerial trebuie sa fie organizat . Majoritatea specialistilor definesc organizarea procesului managerial ca pe o consecinta rationala a acestuia in timp si spatiu , in concordanta  cu necesitatea punerii de acord a muncii comune in sistemul unitatii economice si cu sarcinile cresterii neancetate a eficientei managementului . In aceeasi viziune , organizarea procesului managerial presupune determinarea activitatilor pe etape , reglementarea si normarea desassurarii lor si a termenilor de executie , introducerea cerintelor obligatorii in realizarea procesului managerial .

In mod deosebit , in etapa tranzitiei la economia de piata , rolul organizarii procesului managerial creste in mod simtitor si influenteaza structura sa , determinandu-i principalele componente . In consecinta , calitatea deciziilor depind in mare masura de organizarea procesului managerial .

In viata oricarei intreprinderi , managementul se realizeaza ca un proces de influenta asupra grupurilor de salariati ce utilizeaza mijloacele de productie in scopul obtinerii productitei si efectuarii prestatiilor destinate sa creeze conditii favorabile pentru atingerea obiectivelor unitatii economice . Acest proces de influentare se extinde nu numai asupra legaturii dintre obiectul si subiectul managementului , ci cuprinde si totalitatea actelor de schimb de activitati intre ele. De aceea , procesul cuprinde mai multe etape ( initiala , imtermediara si finala ) si presupune o anumita ordine in derularea actiunilor , care se desfasoara in timp si spatiu , vizand in principal sporirea eficientei economice si sociale a tuturor activitatilor ce au in cadrul unitatilor economice .

Incercand o definire concisa , putem arata ca procesul managerial reprezinta activitatea desfasurata de catre manageri in colectivele lor in scopul de a concentra , suda si dezvolta munca desfasurata in grupurile respective . Pentru a ajunge la rezultatele preconizate , nu sunt suficientre actele manageriale singulare , ci sunt necesare actiuni de influentare continua , bazate nu numai pe dispozitii curente , ci pe reglementari si normative cu efecte permanente . In acelasi timp , are loc si o diviziune larga a muncii manageriale pe functii si atributii , ce constituie un sistem managerial extins , in care procesul de influentare depasind cadrul de actiune de la sistemul conducator la cel condus , implementandu-si si in anumite parti componente ale sistemului managerial .

Practica manageriala sublineaza si faptul ca organizarea influentarii este direct legata de motivatie , respectiv de studiul factorilor care determina comportamentul salariatilor in grup , in procesul muncii . Motivatia intretine cea mai stransa legatura cu ceea ce constituie sensul conduitei si activitatii . Ea reprezinta suportul energetic , mecanismul stimulativ si factorul integrator si explicativ al numeroaselor fenomene psiho-sociale din grupurile ce compun intreprinderea.

Alaturi de motivatie , in conturarea comportarii factorului uman , un rol important revine nevoilor si intereselor . Nevoile sunt reflectate in scopurile actiunilor , care orienteaza salariatii spre realizarea lor , determinandu-le comportarea . In conturarea nevoilor , un rol important revine particularitatilor productiei materiale si mediului social. Ele determina comportamentul factorului munca si , ca atare trebuie avute in vedere atunci cand tratam procesul managerial . Influentand asupra nevoilor , unitatile comerciale influenteaza si comportarea factorului uman , activitatea si conduitele sale punandu-le de acord cu cerintele si normele societale si grupale .

Pe planul interrelatiilor , nevoile , constientizate in forma intereselor , dorintelor , scopurilor , motiveaza actiunea . Motivatia orienteaza factorul uman in fiecare situatie concreta , influenteaza elaborarea programelor de actiune , linia comportamentala.

Omul este o fiinta complexa , dar prin definitie el nu are decat o singura viata si ca atare are datoria de a incerca sa se realizeze. Cea mai mare bogatie a sa salasluieste in el si nu in alta parte . Munca , fiind o activitate constienta indreptata spre un anumit scop , influenteaza  , cu intreaga sa retea de legaturi interne si externe , structura vietii umane . Integrata in acest contex actiunea colectiva poate sa-i confere numeroase stisfactii.

La randul ei , colectivitatea intreprinderii este interesata sa ajute salariatul sa isi realizeze propria-i finalitate , data de unicitatea fiintei sale, de aici putem concluziona ca dezvoltarea factorului uman , in sens mai larg , reprezinta un scop pe care colectivitatea , respectiv intrprinderea , ca fenomen social , il adopta ca pe un mijloc al realizarii sale .

Deosebit de bogata in semnificatie este si problema integrarii salariatului in intreprindere , in conditiile de tranzitie la economia de piata.

 

 

  Stilul de munca al managerului

            Stilul de munca este strans legat de calitatile si personalitatea celui ce il exercita si de modul in care foloseste timpul . In lume , notiunea de stil de munca are conceptii multiple si se refera la sfere ale activitatii umane . De regula , se atribuie omului un stil numai atunci cand are o personalitate bine definita si cand reuseste sa o realizeze in atitudine si in activitate .

Stilul de munca nu reprezinta o notiune abstracta . Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane , o metoda sau o maniera de lucru , de interpretare , un mod sau altul de a fi , de a actiona , de a se compara .

Stilul nu se confrunta cu orientarea si nici nu deriva cu necesitate din ea. El este constituit mai ales din expresiile sau manifestarile exterioare ale personalitatii in raport cu situatia sociala in care se desfasoara.

In conducerea societatii comerciale , stilul de munca exprima modul in care managerul isi exercita atributiile care ii revin , rolul pe care il are in organizarea , indrumarea si controlul salariatilor , natura comportamentului sau in acest proces . Acest stil este expresia atitudinii managerului fata de salariatii sai .

Stilul de munca al managerului este un anumit mod de influentare practica asupra salariatilor pe baza statutului , a principiilor si normelor activitatii in societatea comerciala respectiva .

Stilul de munca este strans legat de calitatile si personalitatea celui ce il exercita si de modul in care foloseste timpul. In lume , notiunea de stil de munca are conceptii multiple si se refera la diferite sfere ale activitatii umane . De regula , se atribuie omului un stil numai atunci cand are o personalitate bine definita si cand reuseste sa o realizeze in atitudine si in activitate .

Stilul de munca nu reprezinta o notiune abstracta . Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane , o metoda sau o maniera de lucru , de interpretare , un mod sau altul de a fi , de a reactiona , de a se comporta.

Stilul nu se confunda cu orientarea si nici nu deriva cu necesitatea din ea . El este constituit mai ales din expresii sau manifestarile exterioare ale personalitatii in raport cu situatia sociala in care se desfasoara.

Stilul de munca al managerului este un anumit mod de influentare tactica asupra salariatilor pe baza statutului , a principiilor si normelor activitatii in societatea respectiva. Prin stil de munca se intelege modul personal specific de a gandi , actiona si de a se comporta al managerului , in procesul de conducere al societatii comerciale . Stilul de munca exprima o multime de metode , modalitati de a actiona pe care managerul stie sa le aplice la specificul societatii sale .

         

2.3.2          Resursele de personal si resursele materiale

     Resursele de personal

Motivarea

   Conducerea trebuie sa puna la dispozitie resurse suficiente si adecvate pentru implementarea sistemului calitatii si realizarea directivelor calitatii. Pentru fiecare membru al personalului implicat constituie una din cele mai importante resurse in orice organizatie . Aceasta  are o importanta speciala intr-o organizatie prestatoare de servicii , unde comportamentul si prestatiile persoanelor au o influenta directa asupra calitatii serviciului

Pentru stimularea personalului din punct de vedere al motivarii , dezvoltarii comunicarii si prestatiei ar trebui :

-        sa selecteze personalul pe baza capabilitatii de a satisface atributiile definite in fisa postului

-        sa asigure un mediu de lucru care sa stimuleze perforemanta si o relatie sigura de munca

-        sa puna in valoare potentialul fiecarui membru al organizatiei prin metode de munca adecvate si creatoare precum si prin posibilitati care sa ofere o mai mare implicare

-        sa se preocupe de faptul ca tot personalul sa simta ca are  implicare in calitatea serviciului prestat clientilor si o influenta asupra acestei calitatii

-        sa incurajeze contributiile care duc la cresterea calitatii prin acordarea recunoasterii si recompensei cuvenite pentru realizarea acesteia

sa stabileasca actiuni planificate pentru actualizarea nivelului de calificare a personalului

-    sa ofere fiecarui membru al organizatiei ata posibilitatea de a se realiza personal cat si oportunitati pentru o mai ampla implicare personala

-        sa asigure ca sarcinile de indeplinit si obiectivele de realizat au fost corect intelese , inclusiv in privinta modului in care acestea pot efectua calitatea

-        sa verifice ca intreg personalul se simte implicat intrucat poate influenta calitatea serviciului furnizat de clienti

-        incurajeaza prin recunoastere si recompensare orice actiune ce contribuie la ameliorarea calitatii

-          evalueaza periodic factorii care determina personalul sa furnizeze calitatea serviciilor

-          sa introduca  ’’planuri de evolutie a carierei’’  pentru intregul personal

-          sa stabileasca  ’’programe de reciclare’’ pentru actualizarea competentelor personalului

  Comunicarea

        Personalul care presteaza servicii in special cel care este in relatia directa cu clientul , ar trebui sa aiba cunostintele corespunzatoare si aptitudinile necesare pentru comunicare . Acest personal ar trebui sa fie apt sa constituie in mod firesc o echipa de lucru capabila sa coopereze corespunzator atat cu organizatiile exterioare cat si cu reprezentantii ai acestora pentru a presta servicii promt si fara probleme.

              Comunicarea curenta iin cadrul organizatiei prestatoare de servicii ar trebui sa fie o caracteristica pentru toate nivelurile conducerii.

              Metodele de comunicare pot include :

-  scurte expuneri prezentate de conducere

-  sedinte pentru schimbul de informatii

-  informari documentare

-  mijloace tehnice de informare

               Resursele materiale

Printre resursele materiale necesare pentru realizarea unui serviciu se afla :

-  echipamente si spatii pentru prestare serviciului

- mijloace operationale (localuri, mijloace de transport , de informare )  cum ar fi asigurarea cazarii sisteme de informare si de transport

- produse program , aparate de masura si alte echipamente necesare evaluarii calitatii (facilitati , instrumente si software pentru calculator )

-documentatia operationala si tehnica.

                                     

 

                                     2.3.4 Structura sistemului calitatii

 Calitatea serviciului asa cum este vazuta de client este direct influentata atat de aceste procese cat si de actiunile care contribuie la imbunatatirea calitatii serviciului, rezultate ca urmare a feed-back-ului referitor la aceasta calitate si anume :

-                                                    evaluarea de catre furnizor a serviciului prestat

-                                                    evaluarea de catre client a serviciului de care beneficiaza

-                                                    auditurile calitatii cu privire la implementarea si eficienta tuturor elementelor sistemului calitatii

Organizatia de servicii trebuie sa defineasca, sa proiecteze , sa inscrie in documente , sa implementeze si sa intretina un sistem al calitatii prin intermediul caruia pot fi realizate politicile si obiectivele pentru calitatea serviciilor

Conducerea este responsabila pentru stabilirea politicii in domeniul calitatii si pentru deciziile referitoare la crearea , dezvolarea , implementarea si mentinerea calitatii.

Elementele sistemului calitatii trebuie sa fie astfel structurate inctt sa permita controlul si asigurarea calitatii pe parcursul tuturor proceselor operationale ce afecteaza calitatea serviciului.

Sistemul calitatii trebuie sa puna accentul pe actiuniile preventive care evita aparitia problemelor , dar fara sa sacrifice capacitatea de-a raspunde la neconformitati si de-a le corecta , atunci cand acestea s-au produs.

Documentatia corespunzatoare a sistemului calitatii cuprinde urmatoarele :

a)                        manualul calitatii , acesta ar trebui sa furnizeze o descriere a sistemului calitatii constituind o referinta permanenta

Manualul calitatii ar trebui sa cuprinda :

                -politica in domeniul calitatii

                -obiectivele calitatii

                 -structura organizatiei , inclusiv responsabilitatiile

                 -structura si difuzarea documentatiei sistemului calitatii

b)                       planul calitatii , acesta ar trebui sa descrie practicile specifice privind calitatea , resursele si secventa activitatilor corespunzatoare unui anumit serviciu

c)                        procedurile , acestea sunt expuneri scrise care specifica scopul si domeniul activitatiilor organizatiei prestatoare de servicii in vederea satisfacerii necesitatiilor clientului ; proceduriile definesc modul in care activitatile urmeaza sa fie efectuate , controlate si inregistrate.

d)    inregistrarile , calitatii  furnizeaza informatii asupra nivelului de satisfactie si de insatisfactie produsa asupra clientului de catre serviciu, asupra gradului de indeplinire a obiectivelor calitatii ,  despre rezultatele sistemului calitatii pentru analiza si imbunatatirea serviciului , pentru analizele efectuate in scopul identificarii tendintelor calitatii , pentru actiunile corective si eficienta acestora , asupra calificarilor si instruirii personalului

 Inregistrarile calitatii ar trebui sa fie :

                                   -varificate ca fiind variabile

                                   -usor de regasit

                                   -pastrate pentru o perioada data

                                   -protejate impotriva distrugerii si deteriorarii    

                                    pe durata arhivarii.

           Se recomanda sa se stabileasca proceduri ale sistemului calitatii in scopul de a specifica conditiile de realizare pentru toate procesele aferente serviciului , inclusiv pentru principalele trei procese ( marketing , proiectare si prestari servicii ), care pot fi reprezentate in desfasurare printr-o bucla a calitatii serviciilor asa cum este ilustrata in figura 6.2

                                                       Fig. 6.2 . Bucla calitatii

              Este recomandat ca intreaga documentatie sa fie clare , datata si usor de identificat, trebuie sa fie stabilite metode pentru controlul organizatiei, pentru difuzarea si revizuirea documentului.

Aceste metode trebuie sa  asigure ca documentele sunt :

-        aprobate de personalul autorizat

-        difuzate si disponibile in zonele unde este necesara informatia

-        analizate pentru orice revizuire necesara

-        retrase cand sunt perimate.

          Bucla calitatii

Proceduriile sistemului calitatii trebuie sa fie elaborate pentru a stabili existentele de functionare a tuturor proceselor necesare serviciilor , inclusiv cele 3 procese principale (marketing , proiectarea serviciului , prestarea serviciului ) ce fac parte din bucla calitatii,

          Din punct de vedere al clientului , calitatea serviciului este direct influentata atat de aceste procese cat si de actiunile consecutive reactiei informationale privind calitatea serviciului , pentru a contribui la ameliorarea acestuia prin :

-evaluarea de catre furnizor a serviciului furnizat

-evaluarea de catre client a serviciului primit

-audituri de calitate privind influentarea si eficienta tuturor elementelor sistemului calitatii.

Sistemul calitatii se aplica  intr-un mod caracteristic tuturor activitatilor legate de calitatea unui produs sau serviciu si intractioneaza cu acestea . Sistemul cuprinde toate fazele de la identificarea initiala pana la satisfacerea finala a cerintelor si asteptarilor clientului.

Aceste faze si activitati sunt reprezentate in figura 7.2 , si pot sa includa urmatoarele :

-        marketingul si prospectarea pietei (1)

-        proiectarea , specificarea si dezvoltarea procesului (2)

-        procurarea (3)

-        planificarea si dezvoltarea proceselor (4)                                                 (1)

-        Oval: Client/
Consumator

                    
              Producator/
                 Furnizor
productia (5)                                                                                                              (2)

-        inspectia , increderea si experimentarea (6)                                                                       (3)

-        ambalarea si depozitarea (7)                                     (11)        

-        vanzarea si distribuirea (8)                                                                                                      (4)

-        montajul si exploatarea (9)

-        asistenta tehnica si mentenanta (10)                    (10)

-        scoaterea din uz (11)                                                                                                                (5)

                                                                                  (9)                                                         (6)

                                                          

                                                                                                                                     (7)

                                                                                                                   

                                                                                                                    (8)

                                              

                                                                                                    Fig. 7.2 Bucla calitatii

Bucla calitatii (spirala calitatii ) este modelul conceptual al activitatiilor interdependente care influenteaza calitatea unui produs sau serviciu in intreaga desfasurare a fazelor , incepand cu identificarea necesitatilor pana la evaluarea satisfacerii lor . Termenul corespunde doar unei viziuni didactice simplificatoare .

                Discrepanta este faptul ca spirala este o curba plana , in spatiu avem de-a face cu  ” elicea” (confuzia s-a regasit cu ani in urma in definirea improprie , standardizata a  acesteia ”burghiu spiralat ”)

Ciclul de activitati mentionate reancepe , insa , de fiecare data si se fundamenteaza pe o baza informationala superioara , ceea ce permite calitatii sa se inscrie pe o spirala evolutiva , cunoscuta in literatura de specialitate sub numele de ” spirala calitatii ” sau ”spirala progresului in calitate ” .

  Spirala calitatii arata ca imbunatatirea continua a calitatii este un proces obiectiv , determinat de procesele realizate de fiecare activitate , care contribuie la realizarea procesului sau prestarii serviciului , in concordanta cu cerintele mereu crescande ale beneficiarilor , de nivelul caracteristicilor unor produse / servicii similare , existente pe piata , de dorinta producatirilor de a se impune cu noi produse sau servicii.  

                                    2.3.5 Interfata cu clientii

             Conducerea trebuie sa asigure realizarea unor relatii intre clienti si potentialul organizatiei prestatoare de servicii, acestea fiind foarte importante pentru calitatea serviciului perceput de catre client. Conducerea poate influenta aceasta perceptie prin crearea unor imagini corespunzatoare , bazate pe realitatea actiunilor intreprinse pentru satisfacerea necesitatilor. Imaginea creata de personalul de la toate nivelurile , are un efect esential asupra relatiilor dintre organizatia prestatoare de servicii si client.

In procesul de imbunatatire al calitaatii este foarte important contactul direct dintre personal si client.

              Comunicarea cu clientii 

Presupune atat ascultarea , cat si informarea acestora. Este foarte important sa se acorde  atentie dificultatilor in comunicarea sau in relatiile cu clientii.

Comunicarea efectiva cu clientii implica :

-                                   descrierea serviciului a domeniului sau , a disponibilitatii si termenelor sale de prestare

-                                   mentionarea pretului serviciului

-                                   explicarea relatiilor dintre serviciu , prestare si pret

-                                   explicatia data clientilor asupra efectului oricaror probleme si daca acestea apar , a modului in care vor fi rezolvate

-                                   asigurarea faptului ca acesti clienti sunt considerati de contributia pe care o pot aduce la calitatea serviciului

-                                   prevederea unor mijloace adecvate si usor accesibile pentru o comunicare efectiva

-                                   determinarea relatiei dintre serviciul oferit si necesitatiile reale ale clientului.

Perceperea de catre clienti a serviciului este obtinuta de multe ori prin comunicarea cu personalul si facilitatile organizatiei , trebuie alocate niste resurse adecvate.

                   

                         2.4 Elemente operationale ale sistemului calitatii

     

2.4.1    Procesul de marketing.

 

Una din responsabilitatiile marketing-ului este de a determina si suscita necesitatea si crearea pentru un serviciu. Realizarea unor proceduri prin care sa fie stabilit modul de planificare si implementare referitor la piata .

Elementele asociate calitatii   in marketing ar trebui sa cuprinda:

-                                   stabilirea necesitatiilor si asteptarilor clientului cu privire la serviciul oferit (de exemplu : gusturile consumatorului , clasa serviciului , fiabilitatea scontata , disponibilitatea , asteptarile sau preferintele neexprimate ale clientilor

-                                   servicii complementare

-                                   activitatile si realizarile concurentei

-                                   analiza legislatiei (de exemplu cu privire la sanatate , securitate si mediu ) si a standardelor si reglementarilor naturale si internationale corespunzatoare

-                                   studiul si analiza cerintelor clientilor, a datelor referitoare la serviciu si a informatiilor referitoare la contract care au fost  colectate se recomanda ca sintezele relevate ale datelor studiate sa fie comunicate personalului de proiectare si de prestare a serviciului

-                                   consultarea tuturor functiilor implicate ale organizatiei prestatoare de servicii pentru a confirma angajamentul si capabilitatea lor de a satisface cerintele referitoare la calitatea serviciului

-                                   o cercetare continua pentru a examina evolutia necesitatiilor pietei , tehnologiile noi si impactul concurentei

-                                   aplicarea contractului calitatii

Obligatiile furnizorului fata de clienti pot fi exprimate intr-un mod explicit sau implicit intre organizatia prestatoare de servicii si clientii sai .Obligatiile explicite ale furnizorului cum ar fi garantiile ar trebui sa fie documentate in scris – se recomanda ca inainte de publicare aceste obligatii sa fie analizate din punct de vedere al conformitatii cu :

-documentatia referitoare la calitate

-capacitatea furnizorului

-conditiile de reglementare si legale relevate

Toate aceste obligatii ar trebui sa fie explicate in specificatia preliminara a serviciului. Atunci cand obligatiile furnizorului sunt indeplinite in mod formal (scris) este foarte importanta legatura efectiva cu clientii.

Specificatia preliminara a serviciului

         Dupa ce s-a luat decizia de a oferi un serviciu , rezultatele cercetarii si analizei piatei precum si obligatiile convenite ale furnizorului ar trebui incluse intr-o specificatie preliminara a serviciului. Aceasta reprezinta o definire a necesitatiilor clientului si posibilitatiile corespunzatoare ale organizatiei prestatoare de servicii sub forma unui ansamblu de conditii si instructiuni care constituie baza pentru proiectarea unui serviciu.

Conducerea unui serviciu

         Inainte de dezvoltarea unui serviciu , conducerea ar trebui sa stabileasca proceduri pentru planificarea organizatiei si implementarea lansarii serviciului si atunci cand este cazul pentru eventuala retragere a acestuia. Conducerii trebuie sa ii revina responsabilitatea de a se asigura ca toate resursele , facilitatiile si mijloacele tehnice de sustinere necesare pentru fiecare proces care contribuie la lansarea serviciului sunt disponibile la termenele planificate. Planificarea realizata de conducere trebuie sa includa responsabilitatea de a se asigura ca atat condiitile referitoare la serviciu , cat si conditiile referitoare la prestarea serviciului contin prevederi explicite pentru aspectele de securitate , raspunderi juridice posibile si mijloace corespunzatoare de minimizare a riscurilor pentru personal , clienti si mediu.

Orice publicitate a unui serviciu trebuie sa reflecte specificatia referitoare la serviciu si sa ia in considerare modul in care clientul percepe calitatea serviciului prestat.

Functia de marketing ar trebui sa identifice riscurile cu privire la raspunderea juridica si  implicatiile financiare rezultate din declaratiile exagerate sau nejustificate referitoare la un serviciu.

2.4.2.     Procesul de proiectare

      Procesul de proiectare a unui serviciu implica si transpunerea specificatiei preliminara a serviciului in specificatia referitoare la serviciu , la prestarea si contractul acestuia reflectand totodata optiunile organizatiei ( de exemplu obiective , politici si costuri ).

Specificatia referitoare la serviciu , defineste serviciul care urmeaza a fi prestat in timp ca specificatia referitoare la prestarea serviciului defineste mijloacele si metodele utilizate pentru testarea serviciului. Specificatia referitoare la controlul calitatii defineste procedurile pentru evaluarea si controlul caracteristicilor serviciului si ale prestarii acestuia.

Elaborarea acestor trei specificatii practic se face printr-o interactiune intre toate partile implicate. Un mijloc de descriere a tuturor activitatilor , relatiilor si a interdependentelor il reprezinta diagremele de flux : Cine ? Ce ? Cum?

            Metoda diagramei de flux este un mijloc de descriere a tuturor activitatiilor , relatiilor si interdependentelor.

           Conducerea ar trebui sa asigure responsabilitatile pentru proiectarea serviciului, sunt constieti de propiile responsabilitati pentru realizarea calitatii serviciului . Prevenirea defectelor in acest stadiu este mai putin costisitoare decat proiectarea lor in timpul prestarii serviciului.

Rerponsabilitatile proiectarii ar trebui sa includa :

-planificarea

-evaluarea

-validarea

-mentinerea

-controlul specificatiilor referitoare la serviciu , la prestarea lui si la controlul lui.

Specificatia produselor si serviciilor care urmeaza sa fie procurate pentru procesul de prestare a serviciului

-efectuarea analizelor proiectarii pentru fiecare faza a proiectarii serviciului

-actualizarea atunci cand este necesar a specificatiilor referitor la serviciu , la prestarea serviciului si la controlul calitatii ca urmare a feed-back-ului sau a altor stimuli externi.

In timpul elaborarii specificatiilor referitoare la serviciu , la prestarea serviciului si la controlul calitatii este important:

-sa se previzioneze fluctuatiile cererii de serviciu

-sa se efectueze o analiza pentru a anticipa efectele defectarilor posibile , sistematice sau aleatoare , precum si aspectele privind defectarile srviciului survenite dupa controlul efectuat de furnizor

-sa se elaboreze pentru serviciu planuri referitoare la situatii neprevazute.

Specificatia referitoare la prestarea serviciului ar trebui sa cuprinda procedurile pentru prestarea serviciului care descriu metodele ce urmeaza sa fie utilizate in procesul de prestare incluzand:

-        o descriere clara a caracteristicilor aferente prestarii serviciului , care influenteaza direct realizarea serviciului

-        un criteriu de acceptare pentru fiecare caracteristica aferenta prestarii serviciului

-        conditiile referitoare la resurse , detaliand tipul si cantitatea de echipamente si facilitati necesare pentru satisfacerea specificatiei referitoare la serviciu

-        numarul si calificarea personalului necesar

-        increderea in subcontractanti pentru produsele si serviciile achizitionate.

Specificatia referitoare la prestarea serviciului ar trebui sa ia in considerare obiectivele , politicile si posibilitatile organizatiei prestatoare de servicii , precum si orice  conditii referitoare la sanatate , securitate , mediu sau alte conditii legale.

Proiectarea procesului de prestare a serviciului poate fi realizat corespunzator prin divizarea procesului in faze de lucru distincte , sustinute de proceduri care descriu activitatile aferente fiecarei faze.

O atentie speciala ar trebui acordata interfetelor dintre fazele de lucru distincte.

Exemple de faze de lucru aferente serviciilor sunt :

-        furnizarea de informatii referitoare la serviciile oferite clientilor

-        prelucrarea comenzilor

-        stabilirea de masuri cu privire la servicii si prestarea serviciului

-        facturarea si incasarea pretului serviciului

Calitatea in aprovizionare

    Este bine sa fie practicata aceeasi rigurozitate ca si pentru serviciile externe trebuie sa existe niste relatii intre intreprinderile prestatoare de servicii si clientii colaboratori in aprovizionarea care poate duce la imbunaatatirea calitatii .Astfel litigiile eventuale ar putea fi rezolvate rapid.

Conditiile referitoare la aprovizionare ar trebui sa includa:

a)          comenzile de aprovizionare sub forma de descrieri sau specificatii

b)          selectarea subcontractantilor calificati

c)          acordul asupra conditiilor referitoare la calitate si asigurarea calitatii

d)          acordul asupra metodelor de asigurare a calitatii si de verificare

e)          controlul produselor si serviciilor intrate

f)           inregistrarile calitatii pentru produse si serviciile intrate.

La selectarea unui subcontractant ar trebui sa se ia in considerare: -examinarea si evaluarea la fata locului a capabilitatii subcontractantului sau a elementelor sistemului calitatii necesare pentru asigurarea calitatii

-evaluarea esantioanelor provenite de la subcontractant in cazul unor produse

-experienta anterioara cu subcontractantii selectati si cu subcontarctantii similari

-rezultatele incercarilor pentru subcontractanti similari

-experienta altor utilizatori

Echipamentele care sunt puse la dispozitie de catre client pentru servicii.

Daca sunt echipamente puse la dispozitie de catre furnizor trebuie sa se asigure ca este corespunzator destinatiei daca este cazul ( exemplu : firma care inchireaza masini cu instructiuni de utilizare daca este nevoie ). In cazul invers cand clientul pune echipamentul la dispozitie , furnizorul trebuie aa le ia in primire si raspunde de ele (exemplu: o intreprindere furnizoare de personal calificat in servicii )

Controlul calitatii ar trebui conceput ca parte integranta a proceselor aferente serviciului : marketing , proiectare , prestare.

Specificatia elaborata pentru controlul calitatii ar trebui sa permita controlul efectiv al fiecarui proces aferent serviciului pentru a se asigura ca serviciul respecta in permanenta specificatia referitoare la serviciu si satisface clientul.

Proiectarea controlului calitatii implica:

-        identificarea pentru fiecare proces a activitatiilor – cheia care are o influenta semnificativa asupra serviciului specificat

-        analiza activitatilor – cheie pentru a selecta acele caracteristici prin a caror masurare si control se va asigura calitatea serviciului

-        definirea metodelor de evaluare a caracteristicilor selectate

-        stabilirea mijloacelor pentru influentarea sau pentru tinerea sub control a caracteristicilor in limitele specificate.

         

    Analiza proiectarii

La sfarsitul fiecarei faze de proiectare a unui serviciu ar trebui efectuata o analiza formala , documentata a rezultatelor proiectarii in raport cu specificatia preliminara a serviciului. La sfarsitul fiecarei faze , rezultatul activitatii de proiectare ar trebui analizat pentru a se constata daca este compatibil cu conditile si le poate satisface pentru :

-        elementele din specificatia referitoare la serviciu cu privire la necesitatile si satisfacerea clientului

-        elemente din specificatia referitoare la prestarea serviciului cu privire la conditiile aferente serviciului

-        elemente din specificatia referitoare la controlul calitatii cu privire la controlul proceselor aferente serviciului.

Aceste analize trebuie sa cuprinda persoane din diverse zone ale organizatiei , ale tuturor punctelor care pot sa influenteze calitatea serviciilor.

Inainte de prima prestare a unui serviciu ar trebui analizate in vederea confirmarii urmatoarele :

-        serviciul este compatibil cu cerintele clientului

-        procesul de prestare a serviciului este complet

-        resursele , in perticular materialele si personalul sunt disponibile pentru satisfacerea obligatiilor permanente serviciului

-        informatiile despre utilizarea serviciului sunt puse la dispozitia clientului

Se recomanda ca revalidarea sa fie o activitate planificata si documentata si sa ia in considerare experienta la zi in domeniu.

Controlul modificarilor proiectului

Specificatiile referitoare la prestarea serviciului si controlul calitatii reprezinta documentele fundamentale de referinta pentru serviciu si se recomanda sa nu fie modificate fara un motiv si o analiza.

Obiectul controlului referitor la modificarile proiectului este sa documenteze si sa administreze modificarile de conditii si de proceduri dupa ce specificatiile initiale au fost autorizate si implementate.

Se recomanda ca prin acest control sa se asigure ca : 

-        necesitatatea modificarii este identificata , verificata si transmisa pentru analiza si reproiectarea partii afectate din serviciu

-        modificarile specificatiilor sunt in mod adecvat planificate , documentate , aprobate , implementate si  inregistrate

-        reprezentantii tuturor functiilor afectate de o modificare participa la definirea acesteia si o aproba

-        clientii sunt informati atunci cand modificarile proiectului vor afecta caracteristicile si realizarea serviciului.

2.4.3.     Procesul de prestare a serviciului

 

Prestarea unui serviciu catre client presupune :

-        respectarea specificatiei stabilite referitoare la prestarea serviciului

-        monitorizarea respectarii specificatiei referitoare la serviciu

-        reglarea procesului atunci cand apar abateri

Evaluarea calitatii serviciului de catre client reprezinta masura finala a calitatii unui serviciu. Reactia clientului poate fi imediata sau poate fi intarziata si retroactiva .Evaluarea de catre client a serviciului prestat este adesea numai o evaluare subiectiva. Deseori , clientii nemultumiti inceteaza sa utilizeze sau sa achizitioneze servicii , fara a transmite o notificare care ar permite sa fie inteprinse actiunii corective. Increderea numai in reclamatiile clientului , ca o masura a satisfactiei acestuia , poate conduce la concluzii care induc in eroare.

Evaluarea de catre client ar trebui comparata cu propria perceptie si evaluarea de catre furnizor in scopul de a aprecia compatibilitatea dintre cele doua masuri ale calitaati precum si orice necesitate de actiuni adecvate pentru imbunatatirea calitatii serviciului.

          2.5. Analiza si imbunatatirea realizarii serviciului

Analiza si imbunatatirea realizarii serviciului trebuie sa fie o ocupare permanenta , sa se efectueze o evaluare continua a desfasurarii proceselor de prestare a serviciilor, pentru a identifica si urmari in mod activ posibilitatile de imbunatatire a calitatii serviciilor. Conducerea trebuie sa stabileasca si sa mentina un sistem de informare pentru culegerea si difuzarea datelor provenite de la toate sursele relevante , in scopul de a implementa astfel de evaluari.

    Culegerea si analiza datelor

Datele vor fi obtinute din masurari ale prestarii serviciului prin

-        evaluari de catre furnizor

-        evaluari de catre client

-        audituri ale calitatii

Pentru a fi eficace si eficiente culegerea si analiza datelor este necesara sa constituie operatii efectuate cu un scop bine determinat in mod ordonat si planificat si sa nu fie lasate sau efectuate la intamplare.

               Identificarea erorilor sistematice , a cauzei lor si prevenirea acestora ar trebui sa fie un obiectiv fundamental al analizei datelor. Cauza principala a erorii nu este intotdeauna evidenta , dar ar trebui cauzata. Aceasta include posibilitatea de eroare umana , care rareori este generata in mod intamplator , de mai multe ori existand o cauza profunda.

                  Imbunatatirea calitatii serviciului

Se recomanda sa existe un program pentru imbunatatirea continua a calitatii serviciului si a eficientei intregii prestari a serviciului , incluzand un efort pentru identificarea :

-        caracteristici care , daca este imbunatatita va aduce cel mai mare beneficiu atat clientului cait si organizatiei prestatoare de servicii

-        oricaror necesitati in schimbare ale pietei de natura sa influenteze clasa serviciului care urmeaza a fi prestat

-        posibilitati de reducere a costului , mentinand si imbunatatatind in acelasi timp calitatea serviciului prestat (figura 9.2 ).

         

         CLIENTII                                      FURNIZOR 

   Masura calitatii                                          Masura calitatii

                client                                                furnizorilor

          

 
           

   Calitatea

   asteptata

 

     Calitatea

     totala

 
                             


                                    Fig. 9.2 Masurarea calitatii

Activitatile de imbunatatire a calitatii serviciului ar trebui sa fie dedicate necesitatii de imbunatatire atat pe termen scurt cat si pe termen lung si sa includa :

-        identificarea datelor relevante pentru a fi culese

-        analiza datelor si acordarea prioritatii acelor activitati care au impactul cel mai nefavorabil asupra calitatii serviciului

-        feed-back-ul rezultatelor analizei catre conducerea operativa , cu recomandari de imbunatatire imediata a calitatii serviciului

-        raportarea periodica catre conducerea superioara , destinata analizei efectuate de conducere asupra recomandarilor de imbunatatire a calitatii pe termen lung.

                  Membrii diferitelor compartimente ale organizatiei prestatoare de servicii care lucreaza impreuna pot fi capabili sa furnizeze idei fluctuase ce ar putea fi orientate catre imbunatatirea calitatii si reducerea costurilor .

                  Conducerea ar trebui sa incurajeze personalul la toate nivelurile , sa contribuie la programele de imbunatatire a calitatii cu recunoasterea efortului si a participarii acestuia.

                                                        

                                                            CAPITOLUL.3

                  Studiul privind imbunatatirea calitatii serviciilor

                          de cazare a hotelului ’’Central ** ”

           3.1 Alegerea metodei de imbunatatire a calitatii serviciilor

Philip Crosby spunea ”calitatea este conformitatea cu calitatea serviciilor ” , deci de aici se deduce ca , pentru realizarea unui nivel al calitatii , unitatea trebuie sa stabileasca intai necesitatile specifice consumatorului si apoi intreaga activitate este subordonata atingerii acestui scop.

Calitatea perceputa de client reprezinta un concept care sintetizeaza caracteristicile subiective si obiective ale serviciului.

Imbunatatea calitatii e o activitate continua si se obtine prin imbunatatirea proceselor. Actiunile preventive si corective imbunatatesc procesele dintr-o organizatie si sunt primordiale pentru imbunatatirea calitatii .Crearea unui mediu favorabil imbunatatirii continue a calitatii este responsabilitatea si decizia ce-i revine managerului de varf. Membrii colectivului de conducere orienteaza imbunatatirea calitatii comunicand scopurile si obiectivele. Ei isi vor  imbunatatii constant propriul proces de munca incurajand un climat de libera comunicare , de apreciere a initiativelor proprii corespunzatoare , de munca in echipa si de respectarea individului , dand astfel mijloacele de imbunatatire a propriului proces de munca in cadrul organizatiei.

Calitatea serviciilor furnizate de o organizatie este determinata de satisfactia clientilor care beneficiaza de acestea si rezulta din eficacitatea si eficienta proceselor utilizate pentru a le crea si a le asigura mentinerea.

Imbunatatirea calitatii se obtine prin imbunatatirea proceselor . Orice activitate sau element al unei lucrari din cadrul unei organizatii compara unul sau mai multe procese. Imbunatatirea calitatii este o activitate continua , prin care se urmareste atingerea unor niveluri tot mai ridicate de eficacitate si eficienta a proceselor.

Eforturile de imbunatatire a calitatii ar trebui sa fie dirijate direct catre o cautare constanta a posibilitatilor de imbunatatire , mai degraba decat catre asteptarea unei probleme susceptibile de a evidentia aceste posibilitatii.

O cercetare a iesirilor proceselor micsoreaza sau elimina o problema  care se manifesta .Actiunile preventive si corective elimina sau micsoreaza cauzele unei probleme si , in consecinta , orice manifestare viitoare a acestei probleme. Astfel , actiunile preventive si corective imbunatatesc procesele dintr-o organizatie si sunt primordiale pentru imbunatatirea calitatii.

Responsabilitatea si decizia de a crea un mediu favorabil revine managerului de varf . Numai datorita propriilor actiuni , constantei lor si dezvoltarii de mijloace , membrii conducerii isi pot comunica vointa si angajamentul necesar crearii unui mediu propice imbunatatirii calitatii. Membrii conducerii orienteaza imbunatatirea calitatii comunicand scopurile si obiectivele , imbunatatindu-si constant propriul proces de munca , incurajand un climat de libera comunicare , de munca in echipa si de respectare a individului si dand fiecaruia mijloace de imbunatatire a propriului proces de munca in cadrul organizatiei.

Mediul pentru imbunatatirea calitatii cere adesea un nou ansamblu de valori , de atitudini si de comportamente impartasite , centrate pe satisfacerea necesitatilor clientului si fixand obiectivele din ce in ce mai ambitioase .

Valorile , atitudinile si comportamentele esentiale pentru o imbunatatire continua a calitatii cuprind :

-        atentia centrata pe satisfacerea necesitatilor clientilor interni si externi

-        implicarea totalitatii lantului de aprovizionare , de la furnizor la client , in imbunatatirea calitatii

-        demonstrarea angajamentului , a rolului inspirator si a implicarii managementului

-        evidentierea imbunatatirii calitatii ca fiind o munca a fiecaruia , in echipa sau in activitatii individuale

-        tratarea problemelor prin imbunatatirea proceselor

-        imbunatatirea continua a tuturor proceselor

-        stabilirea comunicarii libere cu acces la date si informatii

-        promovarea lucrului in echipa si a respectului fata de persoana

-        luarea deciziilor pe baza analizei datelor.

             Beneficiile unei imbunatatiri a calitatii vor creste daca organizatia isi conduce proiectele de imbunatatire a calitatii conform unei serii de etape coerente si disciplinate , bazate pe culegerea si analiza datelor.

In  imbunatatirea continua a calitatii se utilizeaza asa-numitul PDCA (cercul lui Shewhart , cercul lui Deming ) , reprezentat in figura1.3 .


                                                        P-plan (planifica )

                                                 D- do ( fa )

                                                 C-chec (verifica , masoara )

 Fig 1.3 Cercul lui Deming      A-act (actioneaza ,aplica masuri

                                                                        corecte)

     

  

       Tuturor proceselor li se poate aplica metodologia cunoscuta sub numele ”planifica –efectueaza-verifica-actioneaza ” (PDCA ).

P stabileste obiectivele si procesele necesare obtinerii rezultatelor in concordanta cu cerintele clientului si cu politicile organizatiei .

E implementeaza (efectueaza ) procesele

V motiveaza si masoari procesele si produsul fata de politicile , obiectivele si cerintele pentru produs si raporteaza rezultatele

A intreprinde actiuni pentru imbunatatirea continua a proceselor.

Obiectivele imbunatatirii calitatii ar trebui stabilite pentru intreaga organizatie , ele trebuie definite astfel incat sa poata fi evaluat progresul , trebuie analizate periodic si trebuie sa reflecte modificarile si asteptarile clientilor.

Comunicarea libera si lucrul in echipa elimina barierele organizatorice care ar trebui extinse de-a lungul intregului lant de furnizare, incluzand clientii si furnizorii. Comunicarea libera si lucrul in echipa necesita incredere reciproca.

In figura de mai jos 2.3  este prezentat un lant de furnizare.

Isosceles Triangle: Proces care adauga valoarea pt. clienti


Isosceles Triangle: clientIsosceles Triangle: furnizor              Date de intrare                                    Date de iesire

                                                                                              

                               Feed-back                                                    Feed-back

         

                                                    Fig. 2.3 –lantul de furnizare

    

           

                   Planificarea pentru imbunatatirea calitatii.

 Managementul ar trebui sa stabileasca obiectivele imbunatatirii calitatii , inclusiv reducerea pierderilor datorate calitatii. Planurile ar trebui elaborate in cadrul ciclului de planificare a atacerilor ( activitate ) in scopul de a asigura orientarea strategica si directivele pentru indeplinirea acestor obiective de imbunatatire a calitatii si pentru mplementarea politicii calitatii. Aceste planuri ar trebui sa faca referire la cele mai importante pierderi datorate calitatii si ar trebui sa se aplice la toate functiile si nivelurile organizatiei.

Elaborarea planurilor de imbunatatire a calitatii ar trebui sa implice intregul personal al orgnizatiei impreuna cu furnizorii si clientii lor. Managementul ar trebui sa acorde atentie monitorizarii si controlarii acestor activitati de impementare pentru a se asigura ntreagrarea lor in obiectivele si planurile lor de afaceri generale ale organizatiei.

Organizatia trebuie sa elaboreze un sistem de masurare potrivit cu natura operatiilor proprii. Un sistem bine elaborat include masurari la nivelul unitatii , la nivelul compartimentelor , la nivelul interfunctional si la toate nivelurile organizatorice .Masurarile ar trebui raportate si analizate ca parte integranta a practicilor de gestiune si de control ale managementului organizatiei.Persoanele si organizatiile implicate in procesul de imbunatatire ar trebui informate asupra progresului realizat , in termeni semnificativi si masurabili din punctul lor de vedere.

La toate nivelurile managementului ar trebui efectuate analize ale activitatilor de imbunatatire a calitatii pentru a se asigura ca :

-                                                               organizarea pentru imbunatatirea calitatii functioneaza in mod eficace,

-                                                               planurile pentru imbunatatirea calitatii sunt adecvate si sunt respectate ,

-                                                               masurarile pentru imbunatatirea calitatii sunt corespunzatoare si adecvate si indica progrese satisfacatoare

-                                                               rezultatele analizei sunt introduse intr-un ciclu de planificare.

                    Rezolvarea in grup a problemelor

         Este mijlocul prin care se pune in aplicare intr-un mod unitar si coerent management calitatii , reprezinta o structura organizationala , cu responsabilitati , proceduri , procese si resurse necesare pentru implementarea managementului calitatii ( ISO 8402 /1986 )

 

          

                      

                         3.2 Metoda celor sapte pasi

Dintre toate abordarile din literatura de specialitate , reprezentand toate variatiuni pe aceeasi tema , pentru imbunatatirea calitatii serviciilor de cazare a hotelului ’’Central’’ a fost aleasa matoda celor sapte pasi.

Aceasta metoda este o abordare structurata pentru rezolvarea problemelor si imbunatatirea procesului. Metoda conduce o echipa , printr-o secventa logica de pasi care impune o analiza amanuntita

 a problemei , a cauzelor potentiale si a solutiilor problemei. Aceasta metoda . matoda celor sapte pasi, ajuta echipa sa se cdoncentreye asupra punctelor corecte , in loc sa isi imprastie energia prin actiuni tangentiale sau contraproductive.Metoda celor sapte pasi a fost folosita cu succes timp de mai multi ani , de catre companii americane si japoneze.

Metoda celor sapte pasi consta in impunerea disciplinei si logicii in vederea realizarii problemei pentru imbunatatirea calitatii. Rezultatele aplicarii metodei sunt mai fructuoase atunci cand aplicarea este insotita de analize regulate ale proiectului , realizate de manageri cu interes legitim in rezultatele procesului. Activitatea echipelor proiect nu este analizata pana in momentul cand trebuie prezentata o solutie sau o recomandare, fiind straina notiunea de analiza a situatiei.

Cu toate acestea , superiorii sustin si supravegheaza echipele proiect cand ele lucreaza asupra problemelor, acest proces de analiza a echipei proiect structureaza o sedinta astfel incat aceasta devine o intrunite productiva , cu consecinte pozitive , furnizand echipelor suport si concentrare.

Valoarea metodei celor sapte pasi , este prezentata mai jos.

      Pasul 1.

Denumire : Definirea proiectului

Continut : a) Definirea problemei in termeni de distanta intre ceea ce este si ceea ce ar trebui sa fie .Clientii reclama un numar mare de erori , iar obiectivul conducerii este acela de a reduce aceste erori.

           b) Documenteaza de ce este important a se lucreze pe aceasta problema particular :

-                                                               explica de unde stii ca este o problema , furnizand orice date care pot sustine aceasta

-                                                               enumera caracteristicile de calitate chei ale clientilor ;furnizeaza modul in care eliminarea distantei va fii benefica pentru clienti in termenii acestor caracteristici

-                                                               stabileste ce date se vor utiliza pentru a masura progresul

-                                                               decide ce date se vor utiliza pentru a furniza o linie de referinta fata de care sa poata fi masurata imbunatatirea

-                                                               dezvolta definitiile operationale de care vor avea nevoie pentru a culege date.

                     Scop : Arata importanta proiectului si indica de ce trebuie consumata energia aici , si nu altundeva in scopul utilizarii eficiente a resurselor , a obtinerii sprijinului managementului si al motivarii echipei. Obtine un acord asupra modului de masurare a succesul.

Pasul 2.

Denumire : Studierea situatiei actuale

Continut : a) Culege datele liniei de referinta si le reprezinta grafic. Uneori in acest scop , pot fi utilizate date istorice. O diagrama de evolutie in timp sau o diagrama de control este de obicei utilizata pentru reprezentarea datelor liniei de referinta . Decide cum se vor reprezenta aceste date pe diagrama, si decide cum se vor denumii axele.

b) Dezvolta logigrame ale proceselor

c) Furnizeaza orice schita ajutatoare sau ajutoare vizuale

d) Identifica orice variabile care ar putea avea legaturii cu problema. Considera variabilele in legatura cu ce , unde , cat si cine. Vor fi incluse date privind variabilele pentru a localiza problema

e) Proiecteaza instrumentele de colectare a datelor

f) Colecteaza datele si fa sumarul a ceea ce ai invatat despre efectele variabilelor asupra problemei

g) Stabileste ce informatii suplimentare ar putea fi de ajutor in acest stadiu. Repeta subpasii 2 pana cand nu vor mai fi informatii suplimentare care sa poata fi de ajutor in acest stadiu.

 Scop : A utiliza date , si nu pareri, pentru a obtine concentrarea si a se abtine de a sari la posibile solutii sau cauze incorecte.

A dezvolta datele liniei de referinta ce vor fi utilizate pentru a verifica solutiile.

 Pasul 3 .

Denumirea : Analiza cauzelor potentiale

Continut : a) Stabileste cauzele potentiale ale conditiilor actuale

-                                                               utilizeaza datele colectate  in pasul doi si experimenteaza personalul care lucreaza in proces pentru a identifica conditiile care pot conduce la problema

-                                                               construieste diagrame cauze-efect pentru aceste conditii de interes

-                                                               decide care sunt cauzele cele mai posibile prin verificarii fata de datele din pasul doi si fata de experienta personalului care lucreaza in proces

                   b) Stabileste daca sunt necesare mai multe date . Daca sunt necesare , repeta subpasii doi pana la pasul sapte din pasul doi

                   c) Daca este posibil , verifica acele cauze prin observare sau prin controlul direct al variabilelor.

Scop : A gasi cauzele-radacina si nu simptomele problemei, a marii concentrarea pentru a schimba cauzele fundamentale care pot fi schimbate.



                      Pasul 4 .

Denumire : Implementarea unei solutii.

Continut : a) Dezvolta o lista cu solutii de luat in considerare

                 b) Decide care solutii trebuie alese :

-                                                               evalueaza cu grija fezabilitatea fiecarei solutii , probabilitatea succesului si consecintele adverse potentiale

-                                                               indica clar de ce alegi o anumita solutie

                                    c) Stabileste cum va fi implementata solutia preferata .Va fi un proiect pilot ? Cine va fi responsabil pentru implementare? Cine ii va forma pe cei implicati ?

                              d) Implementarea solutiei preferate.

Scop : Gaseste cea mai buna solutie , posibil a planifica implementarea ei si a o implementa , preferabil la scara mica.

                     Pasul 5 .

Denumire : Verificarea rezultatelor

Continut : a) Stabileste daca actiunile din pasul patru au fost efective:

-                                              culege mai multe date privind masura pe linia de referinta din pasul unu

-                                              culege orice alte date in legatura cu conditiile de start , care ar putea fi relevate

-                                              analizeaza rezultatele , stabileste daca solutia incercata a fost efectiva.

-                                              Repeta pasii anteriori daca este necesar

             b) Descrie orice abateri de la plan si ceea ce s-a invatat.

Scop : Stabilesta daca solutia preferata este efectiva . Decide standardizarea solutiei sau intoarcerea la un pas anterior.

                     Pasul 6 .

Denumirea : Standardizarea imbunatatirii

Continut : a) Institutioneaza imbunatatirea :

-dezvolta o strategie pentru institutionalizarea imbunatatirii si atribuie responsabilitati

-implementeaza strategia si verifica pentru a vedea daca aceasta s-a facut cu succes

                                      b) stabileste daca imbunatatirea trebuie aplicata si in alta parte si planifica implementarea ei.

                    Scop : Asigura ca problema ramane fixata

                      Pasul 7 .

Denumirea : Stabilirea planurilor viitoare .

Continut : a) Stabileste-ti planurile pentru viitor :

-decide daca distanta trebuie micsorata in continuare si daca da , cum trebuie abordat un alt proiect si cine sa fie implicat.

-identifica problemele conexe care trebuie abordate.

                                    b) Sumarizeaza ceea ce ai invatat despre experienta echipei proiect si fa recomandari pentru echipele proiect viitoare.

                   Scop : A stabili daca trebuie mai multa munca in aceasta problema particulara. A promova practica imbunatatirii continutului in termenii eficacitatii organizatorice si de echipa.

               

                   

            3.3  Aplicarea metodei celor 7 pasi

Pentru a cunoaste care este gradul de satisfactie a clientului ce se cazeaza la hotelul Central , referitor la calitatea serviciilor prestate si a produselor oferite si pentru a afla preferintele lor s-a apelat la chestionarea clientilor hotelului timp de 3 luni.

Pentru aceasta ancheta s-a conceput un chestionar care cuprinde 13 intrebari , chestionarul este anexat la sfarsitul lucrarii.

S-a aplicat ”Metoda celor 7 pasi” care consta in disciplina si logica pe care o impun.

Hotelul ”Central ” ofera cazarea calatorilor cu afaceri si pe langa aceasta si servirea micului dejun in cadrul restaurantului sau propriu. Interesat in satisfacerea clientilor managerul a construit un chestionar pe care l-a distribuit clientilor pentru o perioada de 3 luni .

Rezultatele acestui chestionar sunt grupate intr-o diagrama  Pareto ,fig. 3.3

                                    


             Fig.3.3   Diagrama Pareto a motivelor de insatisfactie a clientilor

                                                                       

                                Motivele pentru care s-a apelat la aceasta metoda:

   1           calitatea serviciilor                                                           6%

   2          atitudinea personalului                                                    11%

   3          modul de primire                                                             35%

   4          gradul de dotare al camerei                                             48%

   5          asteptarea prea lunga a cazarii clientilor                         97%    

   6          lipsa conapelelor din holul receptiei                               57%

   7          tarifele practicate corespund calitatii                              21%

   8          rapiditatea curatirii camerelor                                          7%

                   

             Diagrama Pareto:

In urma aplicarii diagramei Pareto problema majora a hotelului este :

-        astepterea prea lunga a clientilor pana sa se cazeze.

Din diagrama Pareto a rezultat ca problema majora a hotelului Central este timpul prea mult acordat cazarii clientilor adica motivul F.

Se formeaza o echipa a angajatiilor pentru a lucra asupra acestei probleme.

Pasul unu : Definirea proiectului

Avand supravegherea realizata ca baza , echipa intreprinde primul pas .Problema este : clienti asteapta prea mult pentru a se caza . N-ar trebui sa astepte deloc. Problema este importanta , deoarece clientii s-au plans ai este demonstrata de diagrama Pareto construita din datele supravegherii.

Majoritatea sunt calatorii cu afaceri care doresc cazarea cat mai rapida pentru a le putea da o sansa in plus de a-si rezolva problemele de afaceri cat mai rapid. Micsorand asteptarea pentru a fi cazat creste abilitatea hotelului de a raspunde acestor chei caracteristice de calitate . Programul poate fi masurat prin procentul clientilor din fiecare zi care au asteptat mai mult decat 10 minute pentru a se caza.

Echipa dezvolta o definitie operationala a ” asteptarii pentru a se caza” pentru a raspunde intrebarilor de genul :

Cand incepe asteptarea ?

Cand se termina ?

Cum este masurata?

           Asigurarea calitatii incepe cand toti oamenii unitatii (receptionerii ) sunt convinsi ca lucreaza in asa fel incat nu pot apare reclamatii sau defecte , iar daca totusi apar unitatea are mijloace pentru a le trata prompt , asa incat consecintele lor ar fie limitate.

Pasul doi : Studierea situatiei curente

Echipa a colectat prin chestionare directa datele liniei de referinta si le reprezinta grafic.fig. 4.3


               

                         10%

                          9%

                          8%

                         7%

                          6%

                          5%

                          4%   

                          3%

                          2%                             

                          1%  

                   

                                 L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D

                             Fig.4.3 Diagrama in timp a procentului de clienti care

                               asteapta mai mult de 10 minute pentru a se caza

              In acelasi timp se dezvolta o diagrama a asteptarii unui grup de consumatori. De asemenea , membrii echipei au simtit ca o schita a hotelului poate fi de folos si au realizat una . fig.5.3

                                                   

                                                                  braserie

                                                           restaurant

                                   


                 grup                                                                                  

            sanitar

                                                                                                        


 ascensori     


                                                                                                       


centrala

telefonica


                                                                 intrare                  crama

                   receptie                          hotel

          

                                       Fig.5.3  Schita hotelului Central

 Variabile pe care le-au indentificat ca potential pentru a afecta problema sunt :

-        ziua de saptamana

-        marimea grupului de clienti

-        motivul asteptarii

-        ora diminetii.

                 Au fost colectate date referitoare la aceste variabile. Din datele liniei de referinta , echipa a observat ca procentul clientilor cazati au avut de asteptat este mai mare la inceputul saptamanii si scade la sfarsitul saptamanii.

Aceasta situatie este rezonabila , deoarece clientela hotelului este constituita in primul rand din calatori de afaceri.

Marimea grupului nu pare a fi un factor , deoarece grupurile de orice dimensiuni asteapta in aproximativ aceeasi proportie.

            O histograma a numarului de consumatori care asteapta in orele diminetii nu dezvaluie nimic , insa se observa un numar mare a oamenilor care asteapta in orele de varf, decat in orele celelalte. fig.6.3

                                                   

              

                                   

                              fig.6.3 Histograma numarului de clienti care au asteptat mai mult de 10

                                                              minute intre orele 6ss-13ss

                  Orele in care s-a facut studiul:

                   Seria 1               6ss

                   Seria 2               7ss

                   Seria 3               8ss

                   Seria 4               9ss

                   Seria 5             10ss

                   Seria 6             11ss

                   Seria 7             12ss

                   Seria 8             13ss

                Motivul asteptarii este cu toate acestea interesant. Mojoritatea clientilor asteapta deoarece  camera nu este disponibila imediat dupa plecarea clientuli dinaintea lui, cameristele nu curata camera imediat , sau receptionierii nu se grabesc.

Dupa culegerea datelor s-a observat ca , camerele in general nu sunt disponibile , deoarece nu sunt curatate ( opus situatiei de a fi ocupate ), si ca majoritatea clientilor care se cazeaza au preferinte in legatura cu pozitionarea camerei.

Pasul trei : Analiza cauzelor potentiale

S-a construit o diagrama ” cauza –efect” pentru ” De ce camerele nu sunt curatate repede ” cu accent pe identificarea cauzelor radacina fig 7.3.


 Proceduri

 

   Politica

 
                                                                                             

                  Nu se poate incepe curtenia                                       Receptioneri indisponibili

                      destu de devreme

                                                                                                              Receptioneri pierd timpul cu

                                 Nu este permisa curtenia pana                               formalitatiile de cazare;

                                   Client nu a plecat                                              mai putin timp pentru clienti

                                                                                                                        

                               Dureaza prea mult formalitatiile

                                              de cazare, si pentru a                                          In holul receptiei nu

                                              plati cu card-uri                                                  scaune pentru a putea

                                                                                                                         clintul pana primeste

                                                                                                                         cheia.

                                                           

                                                                                                                                 Nu exista pregatire

                                                                                                                                   standard


Personal insuficient in         Nu se poate curata promt

       orele de varf

                                                     Clientii stau prea mult la receptie

      Fluctuatie mare                                                                                                 Dureaza prea mult

                                                                                                                                     pentru a ajunge

                                           Receptionerilor nu le pasa                                               la spalatorie

                                                                                                                                   

Personal

 
                                                                                                                                        Spalatoria este

                                                        Etica slaba

Mediu fizic

 
                                                                                                                                      departe de camere                                          Retributie                                                                                                                                                                                                           mica                                                                          

                                                                                                                            

                                     Fig.7.3 Diagrama cauza – efect pentru ” De ce nu cazati

                                                               clienti mai repede”.

         Aceasta  diagrama impreuna cu celelalte date stranse de echipa , conduc la concluzia ca o cauza foarte probabila este distanta de la camere la spalatorie.

Pasul patru : Implementarea unei solutii

S-a alcatuit o lista a solutiilor posibile .Astfel s-a ales o solutie care a putut fi incercata : dispunerea de statii de lucru temporare (dar in viitor stabile ) la fiecare etaj al hotelului. Nu s-au facut schimbari. Echipa a continuat sa culeaga date asupra procentului de clienti care asteapta mai mult de 10 minute pentru a se caza.

Pasul cinci : Verificarea rezultatelor

Dupa o luna s-au analizat datele culese la pasul patru. Asa cum arata fig.8.3, se observa o imbunatatire semnificativa.


                              10%          

                               9%

                               8%

                         7%

                         6%

                     5%

              4%

              3%

              2%

              1%


                         L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D

               Fig. 8.3 Diagrama in timp a procentului de clienti care asteapta mai mult de                                                                                                                                                                                                                                                                          10  minute dupa aplicarea metodei de imbunatatire

             

              Pasul sase : Standardizarea imbunatatirii

Statiile de lucru temporare sunt inlocuite de altele stabile , permanente.

Pasul sapte : Stabilirea pasurilor viitoare

Din diagrama Pareto a plangerilor clientilor , se observa ca , camera este prost organizata , astfel s-a decis ca aceasta problema trebuie abordata .

Metoda celor spate pasi ajuta la rezolvarea eficienta a problemelor analitice , deoarece se concentreaza pe intelegerea relatiilor cauzale , asa cum s-a observat, evidentiat in pasii doi pana la cinci.

                    

3.4 Analiza factorilor externi . Analiza SWOT .

Factorii de provenienta externa pot modifica unele componente ale produsului turistic .De exemplu construirea unei autostrazi poate antrena disparitia unei parti a centilor. De aceea analiza periodica a produsului turistic este absolut necesara.

Factorii externi care actioneaza asupra unui hotel sunt :

-        factorii sociali

-        factorii tehnologici

-        factorii economici

-        factorii  politici

   Factorii sociali pe care ii avem in vedere sunt varsta , starea de sanatate , copii , veniturile turistilor care ne trec pragul.

    De o importanta deosebita se bucura si factorii tehnologici care constau in  dotarile , utilajele , obiectele de inventar , echipamentul informational.

     Factorii economici care se iau in calcul sunt : inflatia , nivelul general al veniturilor , taxele pe valoare adaugata (TVA , care a crescut de la 11% la 19% ) ,3% pentru promovarea turismului , 2% pentru invatamant si stiinta , nivelul de trai.

     Factorii politici sunt , de asemenea , foarte importanti.

                       

Analiza SWOT

*     Puncte tari

*     Puncte slabe

*     Oportunitati

*     Amenintari

Analiza se aplica mediului in care se desfasoara afacerea si constituie primul pas pe care orice manager trebuie sa-l faca pentru aprecierea pozitiei pe care firma sa o ocupe pe piata si pentru a identifica problemele cu care aceasta se confrunta.

Punctele tari sunt acelea care trebuie privite intotdeauna din perspectiva clientilor si nu din punctul de vedere al firmei.

Punctele slabe accentueaza calitatea personalului care reprezinta o dificultate pentru orice firma. La acestea se adauga : reputatia firmei , cota de piata , calitatea produselor si serviciilor , eficienta politici de pret , eficienta promovarii , nivelul acoperirii cererii la nivelul geografic , stabilitatea firmei , fluxul de numerar ( cash- flow) , forta de munca calificata , managementul vizionar , nivelul de implicare al salariatilor , organizarea flexibila a firmei.

*     Oportunitatile sunt reprezentate de sansa care este oferita unei afaceri de a-si exploata in mod deosebit in mod deosebit un anumit punct tare.

Concret , cautam sa exploatam din plin in sezonul de vara in favoarea clientilor.

*     Amenintarile constituie o piedica ca urmare a unei tendinae sau evolutii nefavorabile ale mediului si care duce la deteriorarea vanzarilor sau profitului firmei.

*     Punctele tari : - pozitia centrala

                       - parcare proprie

                 - preturi aceesibile

                                    - dotarea corespunzatoare categoriei unitati

*     Puncte slabe : - galagia , zgomotul strazii, accesul dificil al masinilor

CAPITOLUL. 4

                                               Concluzii  si propuneri

        In aceasta lucrare se pune baza pe studiul privind imbunatatirea calitatii serviciilor de cazare in cadrul hotelului Central ** . Datorita unei conduceri de varf capabile sa rezolve anumite probleme cu privire in domeniul calitatii s-a reusit rezolvarea acestora , si prin aceasta numarul clientilor este satisfacotor chiar peste asteptarii .

Datorita acestui studiu s-a ajuns la anumite concluzii importante pentru a castiga noi clienti .

Hotel Central este un hotel de 2 ** , este o unitate viabila . Conducerea hotelului , unitatii , a inteles importanta calitatii serviciilor pe care le presteaza si anume cazarea clientilor potentiali si actuali de pe piata turistica . Totodata conducerea s-a aratat interesata de rezolvarea problemelor privind imbunatatirea calitatii , si a demonstrat disponibilitatea sa pentru aplicarea principiilor si metodelor managementului calitatii in vederea imbunatatirii serviciilor.

Managementul hotelului Central si-a propus sa analizeze posibilitatiile de a investi mai mult in calitatea serviciilor oferite aplicand SR ISO 9004-2 la formarea , constituirea si implementarea unui sistem eficient al calitatii , care sa conduca in viitor la certificarea pe baza SR EN ISO 9002.

Pentru a afla nesatisfactiile clientiilor , s-a realizat de catre conducerea de varf a hotelului Central o ancheta pe baza de chestionar (Anexa 1 ). Aceasta metoda de a afla parerile clientilor despre serviciile oferite este o metoda simpla , si datorita puterii acesteia , ancheta a constituit punctul de plecare in vederea imbunataatirii calitatii serviciilor.

Prin intermediul diagramei Pareto se evidentiaza prioritatiile , adica ceea ce ii nemultumeste cel mai tare pe clienti.

Pentru aceasta s-a utilizat si aplicat metoda celor sapte pasi , ea scotand in evidenta importanta fundamentarii oricarei decizii pe date si fapte si nu pe vorbe si simple pareri .

Prin aplicarea acestei metode s-a contribuit la dezvoltarea spiritului de echipa si la motivarea personalului pentru imbunattairea calitatii , si satisfacere din partea clientilor .

Din modul cum a fost aplicata metoda celor sapte pasi a rezultat urmatoarea concluzie :                                                                   ” Calitatea este gratuita ” , imbunatatirea calitatii serviciilor nu fiind altceva decat a indemna personalul implicat in procese , atunci cand este constient ti dispus sa opereze modificari ale sistemului managerial .

                                         

                                                               Propuneri

Ř     Implicarea in materiale publicitare ( spoturi de televiziune , pliante atractive , panouri publicitare , etc.)

Ř    Instruirea personalului cu privere la solutionarea momentelor cheie care se ivesc in fiecare zi

Ř    Marimea calitatii produselor culinare si a serviciilor prestatoare

Ř    Discutii diverse cu clientul pentru a afla ce anume si-ar dori , ce ii place si ce nu ii place , in ce masura binomul calitati- pret il impresioneaza

Ř    Infintarea jurnalului clientului si a chestionarelor de opinie

Ř    Organizarea unor actiuni ( de tipul unei invitati la o cafea , ceai , etc.) , cu discutii in care clientii sa-ti expuna sugestiile despre servire , bucatarie , ambianta si confort

Ř     Intocmirea si implementarea standardelor pentru productia culinara si servire.           

                                                                                                                               

                                                                                                                                     ANEXA  1

                                                                     Chestionar

            S.C. Hotel CENTRAL S.R.L

Obiectivul nostru este a va oferi cel mai bun serviciu. Recunoscand ca uneori reusim , alteori nu , dorim sa stim cat de bine functioneaza.

In acelasi timp , suntem constienti ca intotdeauna este loc si pentru mai bine . Parerile dumneavoastra asupra tuturor aspectelor legate de serviciile noastre ne vor ajuta in perfectionarea acestora.

Aceasta este pentru noi o metoda de a afla cum putem sa va oferim serviciul cel mai bun posibil , pentru ca satisfacerea dumneavoastra este cea mai importanta functiune a noastra.

         Va multumim pentru ajutor

Va rugam sa completati acest formular si sa il lasati la noi dupa ce parasiti camera de hotel.

a.      Care este primul cuvant care va vine in minte atunci cand auziti ' Hotel Central ' ?

……………………………………………………………………………….

b.     Ati mai vizitat vreodata acest hotel?

                                Da                                Nu

                            

           

                         3 .Care din urmatoarele cuvinte caracterizeaza cel mai bine Hotelul Central , fiind unul din punctele lui tari?

a.      confort

b.     servicii de calitate

c.      personal calificat

d.     preturi avantajoase

e.      ambianta placuta

f.      curatenie

                  4 . Care din urmatoarele caracteristici reprezinta un punct slab si ar trebui imbunatatit?

a)     calitatea serviciilor

b)    curtenia

c)     comportamentul personalului

d)    patiditatea cazarii

e)     modul de primire in hotel

f)     dotariile camerei

   5.Va satisface modul de primire in hotel ?

                   Da                     Nu

                                 

                    6 . Aveti parere buna despre calitatea serviciilor oferite de acest hotel ?

                                   Da                          Nu


                     7 .Sunteti multumit de rapiditatea cu care sunteti cazat ?

                                           Da                          Nu

                      8 .Sunteti multumit de rapiditatea curatirii camerei ?

                                            Da                                 Nu


                          9 .Sunteti multumit de gradul de dotare al camerei ?

                                            Da                                 Nu

                          10 . Sunteti de acord cu ampasarea unor canapele , fotolii in holul hotelului ?

                                             Da                                Nu


                             11. Credeti ca tarifele practicate corespund calitatii oferite ?

                                             Da                                 Nu


                                   12.Motivul cazarii ?

                                               afacerii

                                        placere / placere

13.    Comentarii si sugestii

………………………………………………………………………

………………………………………………………………………

……………………………………………………………………….

……………………………………………………………………….

          

   Data…………………                            Ora………………

                                                

                                                                            MULTUMIM   !

                                                                                                                    ANEXA 2

                                                 

                                                 FISA POSTULUI

S.C .CENTRAL S.R.L Timisoara

Nume si prenume                                                                           :………………………………..

Vechimea in munca                                                                        :………………………………..

Vechimea in functie                                                                        :……………………………….

Calificarea necesara                                                                        :………………………………..

Alte conditii cerute                                                                          :……………………………….

                                                                  ATRIBUTII

2.     Este subordonat conducatorului societatii

3.     Asigura organizarea si desfasurarea activitatii financiar – contabil a firmei

4.     Asigura efectuarea corecta si la timp a tuturor inregistrarilor contabile , circulatia si prestarea documentelor , justificative care stau la baza inregistrarilor contabile.

5.     Aplica controlul preventiv

6.     Urmareste desfasurarea legala si la timp a decontarilor cu furnizorii si beneficiarii interni si externi .Intocmeste si tine la zi situatia platilor facute catre furnizori si beneficiari.

7.     Asigura plata in conformitate cu dispozitiile legale si la timp a obligatiilor societatii catre bugetul de stat , bugetul asigurarilor sociale , fonduri speciale , etc.

8.     Urmareste legalitatea cheltuielilor si corectitudinea documentelor justificative.

9.     Organizeaza si controleaza activitatea caseriei

10.  Organizeaza evidenta mijloacelor fixe , efectueaza toate operatiunile in legatura cu aceasta si inventariaza patrimoniul firmei , in conditiile si la intervalele stabilite de Ministerul Finantelor , sau de cateori este necesat.

11.  Face demersuri necesare pentru recuperarea datoriilor catre societate.

12.  Asigura intocmirea la timp si in conformitate cu dispozitiile legale a balantelor de verificare si al bilantului contabil si oarece situatie prevazuta legal sau dispusa de conducatorul societatii.

13.  Angajarea societatii prin semnatura , alaturi de conducatorul acesteia.

14.  Asigura relatiile cu institutiile de control financiar , cele bancare, DMPS , Directia de Statistica , si alti agenti economici.

15.  Efectueaza lucrari de plata al salariatilor catre angajati.

                                                           RASPUNDERI

                 Raspunde disciplinar , material sau penal dupa caz in conformitate cu dispozitiile legale , pentru neandeplinirea , sau indeplinirea necorespunzatoare al atributiilor ce-i revin in activitatea profesionala .

                    Intocmit astazi ………………..                                Semnatura………………..

16.  Coordoneaza activitatea comerciala.

17.  Intocmeste proiecte de contract , participa la negocierea lor , urmareste derularea corecta a lor.

18.  Prospecteaza piata , studiaza oportunitatiile de afaceri si propune masuri conducerii societatii

19.  Inlocuiesta directorul general in absenta acestuia cu consimtamantul lui.

20.  Ridica si depune numerar la banca, pe baza documentelor semnate de cunducatorul societatii.

21.  Depune la banca ordine de plata emise de conducatorul firmei.

22.  Ridica si urmareste zilnic extrasele de cont si notele insotitoare de la banca.

23.Aplica in activitate normele de protectie a munci , instruieste personalul din sub ordine si aplica legislatia in vigoare

                                                   

                                                              BIBLIOGRAFIE

1. Antonescu , V. ,Cucu, M . Tanase , L. –Manegementul calitatii in prestatiile de         servicii. In: Rev.Tribuna Economica nr.6 ,1998 p.5-27

2.Cetina , Iuliana .                                      -  Marketingul competitiv in sectorul  serviciilor.   Editura    Teora  Bucuresti , 2001 ,  104 pag.

 

3. Ciurea, Sorin. Dragulenescu, Nicolae – Managementul calitatii totale – Standardele ISO 9004 Comentat , Editura Economica, Bucuresti , 1995. 565 pag.

4. Froman , Bernard                                 –Manualul calitati. Instrument strategic al   abordarii calitatii. Editura Tehnica Bucuresti , 1998. 164 pag.

5. Ionica , M., Minciu, R.,Stanciulescu, G.- Economia serviciilor. Editura Uranus,      Bucuresti 1998. 298 pag.

 6. Ghibutiu, Agnes                                    – Serviciile si dezvoltarea.De la prejudecati         la noi orizonturi. Editura Expert, Bucuresti , 2000, 366 pag.

7. Jivan, Alexandru                                    –Managementul serviciilor. Editura de Vest , Timisoara , 1998 . 233 p

8. Jivan , Alexandru                                   –Serviciile moderne. O provocare pentru teoria si practica economica . Editura Mirton , Timisoara , 1996 , 256 pag.

 9. Kotler, Philip.                                      – Managementul marketingului –Editia II, Editura Teora , Bucuresti, 2000.

                                                                      p.575-609 

10. Lupu , Nicolae .                                 – Hotelul : Economie si Management- Editia III , Editura All Beck ,Bucuresti , 2002.

11. Nicolescu , Ovidiu .Verboncu , Ion . – Management-Editia a III-a revizuita, Editura Economica Bucuresti , 1999 , p.37-54

 12. Olaru , Marieta                                  – Managementul calitatii , Editura Economica , Bucuresti , 1995. 350 pag.

 

 13. Olteanu , Valerica                             – Economia intreprinderii turistice. Universitatea Creatina Dimitrie Cantemir, Bucuresti ,1997,  p. 22-36., p.52-69.

14. Olteanu,V. Cetina, I.                        – Mrketingul serviciilor , Universitatea Crestina Dimitrie Cantemitr , Bucuresti ,1997 , 208 pag.

15. Postelnicu , Gheorghe.                     – Introducere in teoria si practica turismului .Cluj –Napoca , 1997 . pag. 81-116.

16. Putz, Ecaterina. Pirjol, Florentina .   -Marketingul turistic , Editura Mirton , Timisara ,1997, pag. 6-24 .

17. Stanciu, Ion .                                    – Calimetria – Stiinta calitati marfurilor , Editura Oscar Print , Bucuresti , 2002 , p. 109- 140.

 

18. ***.                                                  - Ghidul consumatorului , Editura Economica   2001

 

       

19 . ***.                                                 –SR. ISO 9004-2 – Conducerea calitatii si elemente ale sistemului calitati , Partea 2 : Ghidul pentru servicii 1991. 

 

20. *** .                                            – SR . ISO 9004-4 +A1 – Management al       calitatii si elemente ale sistemului calitatii , Partea 4 : Ghidul pentru imbunatatirea calitatii , Iunie 1996

21 . ***.                                             – SR. ISO . 9001 – Sistemul de management al calitati , Cerinte , Februarie 2001.

CURRICULUM VITAE

Mihai Mindru

M 26.08.1988 necasatorit

Adresa: str Garii nr 55, Saliste,jud.Sibiu

Telefon: 0753927890

Email: mihaimandru@yahoo.com

Permis conducere:  Cat.B, Data obtinerii:13.10.2006

Stagiu militar: nu

obiectiv

crearea de noi oportunitati si relationare cu mediul exterior

Beneficii: la capitolul acsta o sa-i las pe intreprinzatori sa se decida ce beneficii pot sa ofere

Tip job: Full time

Departament: Transporturi/Distributie/Depozitare

Oras de lucru: Sibiu

Nivel Cariera: Entry-Level/Primii 3 Ani Exp

Disponibil: oricand

experienta

AGENT VANZARI 

Firma:SC INTERSNACK ROMANIA SRL

Oras lucru: Sibiu

Salariu: CONFIDENTIAL

Departament: transporturi/distributie/depozitare

Responsabilitati:

VANZAREA DE PRODUSE SI INCASAREA CONTRAVALORII ACESTORA

Recomandari:

COLECTIVUL DE COLEGI CU CARE AM LUCRAT

Realizari:

AM REUSIT SA ADUC O ZONA DE DISTRIBUTIE MOARTA INTR-O ZONA ACTIVA SI DESCHISA RELATIILOR DE VANZARE CUMPARARE DE PRODUSE SUB GAMA CHIO CHIPS

Beneficii:

MASINA,ASIGURARE

educatie

Studii:

Dupa terminarea studiilor primare si gimnaziale la Scoala Grup Scolar Economic Ioan Lupas Saliste, in anul 2003 am fost admis la Liceul Ioan Lupas Saliste, profilul economic, specializarea servicii. Am absolvit liceul in anul 2007, obtinand la examenul de bacalaureat media 8,39. In urma sustinerii atestatului de competente profesionale la sfarsitul liceului am obtinut media 9,00 si calificarea de Tehnician in activitati financiare si comerciale. In prezent sunt student la Universitatea Lucian Blaga Sibiu, Facultatea de Stiinte Economice, specializarea marketing, an II, invatamant la distanta.
In urma studiilor parcurse am obtinut urmatoarele calificari:
a) Tehnician in specializarea Activitati financiare si comerciale conform certificatului de competente profesionale ;

Cursuri, atestate si premii

In urma atestatului de competente profesionale am obtinut calificarea de tehnician in activitati financiare si comerciale

aptitudini

Limbi straine(Scris,Vorbit,Citit):

engleza (mediu,avansat,avansat)

Cunostinte PC:

ma descurc in tot ceea ce inseamna MS Office

Alte cunostinte, aptitudini sau observatii relevante pentru CVul tau

sunt o persoana dinamica dispusa la deplasari, sociabila, intelegatoare, spirit inovator








Politica de confidentialitate

.com Copyright © 2019 - Toate drepturile rezervate.
Toate documentele au caracter informativ cu scop educational.


Proiecte

vezi toate proiectele
 PROIECT DE LECTIE Clasa: I Matematica - Adunarea si scaderea numerelor naturale de la 0 la 30, fara trecere peste ordin
 Proiect didactic Grupa: mijlocie - Consolidarea mersului in echilibru pe o linie trasata pe sol (30 cm)
 Redresor electronic automat pentru incarcarea bateriilor auto - proiect atestat
 Proiectarea instalatiilor de alimentare ale motoarelor cu aprindere prin scanteie cu carburator

Lucrari de diploma

vezi toate lucrarile de diploma
 Lucrare de diploma - eritrodermia psoriazica
 ACTIUNEA DIPLOMATICA A ROMANIEI LA CONFERINTA DE PACE DE LA PARIS (1946-1947)
 Proiect diploma Finante Banci - REALIZAREA INSPECTIEI FISCALE LA O SOCIETATE COMERCIALA
 Lucrare de diploma managementul firmei “diagnosticul si evaluarea firmei”

Lucrari licenta

vezi toate lucrarile de licenta
 CONTABILITATEA FINANCIARA TESTE GRILA LICENTA
 LUCRARE DE LICENTA - FACULTATEA DE EDUCATIE FIZICA SI SPORT
 Lucrare de licenta stiintele naturii siecologie - 'surse de poluare a clisurii dunarii”
 LUCRARE DE LICENTA - Gestiunea stocurilor de materii prime si materiale

Lucrari doctorat

vezi toate lucrarile de doctorat
 Doctorat - Modele dinamice de simulare ale accidentelor rutiere produse intre autovehicul si pieton
 Diagnosticul ecografic in unele afectiuni gastroduodenale si hepatobiliare la animalele de companie - TEZA DE DOCTORAT
 LUCRARE DE DOCTORAT ZOOTEHNIE - AMELIORARE - Estimarea valorii economice a caracterelor din obiectivul ameliorarii intr-o linie materna de porcine

Proiecte de atestat

vezi toate proiectele de atestat
 Proiect atestat informatica- Tehnician operator tehnica de calcul - Unitati de Stocare
 LUCRARE DE ATESTAT ELECTRONIST - TEHNICA DE CALCUL - Placa de baza
 ATESTAT PROFESIONAL LA INFORMATICA - programare FoxPro for Windows
 Proiect atestat tehnician in turism - carnaval la venezia




STRATEGIA CALITATII SI OBTINEREA PERFORMANTELOR INTREPRINDERII
Pregatirea materiala si organizatorica a fabricatiei noilor produse
Importanta si sarcinile repararii utilajelor
Proceduri specifice privind sistemul de asigurare al calitatii al utilizarii, intretinerii si repararii echipamentelor productive
Metoda SMED (Single Minute Exchange of Die – Un singur minut de schimbare a seriei de fabricatie)
TIPURI DE DECIZII IN MANAGEMENTUL INVESTITIILOR
MANGEMENT SI ASIGURAREA CALITATII
MANAGEMENTUL SCHIMBARILOR


Termeni si conditii
Contact
Creeaza si tu