Creeaza.com - informatii profesionale despre


Evidentiem nevoile sociale din educatie - Referate profesionale unice



Acasa » referate » marketing
Fundamentarea planului de desfacere si modernizarea organizarii activitatii de marketing la S.C. ARAMIS S.A. CONSTANTA

Fundamentarea planului de desfacere si modernizarea organizarii activitatii de marketing la S.C. ARAMIS S.A. CONSTANTA



Fundamentarea planului de desfacere si modernizarea organizarii activitatii de marketing la S.C. ARAMIS S.A.

CONSTANTA

CUPRINS

1. Concepte de baza ale activitatii de desfacere si marketing


1.1. Caracteristicile si organizarea procesului de desfacere a productiei la nivelul pietei

1.2. Definirea si stabilirea planului de marketing

1.3. Cercetarea de marketing. Definire si sarcini

1.4. Relatia productie - desfacere piata

1.5. Cooperarea dintre marketing si desfacere

2. Politica de distributie a produselor. Modelarea sistemelor de distributie

2.1. Obiectivele si domeniile de distributie

2.2. Planificarea distributiei si tipuri de sisteme de distributie

2.2.1. Sisteme directe de distributie 2.2.2. Sisteme indirecte de distribuie

2.2.3. Sisteme contractuale de distributie

2.3. Evaluarea sistemelor de distribuie

3. Prezentarea generala a societatii comerciale ARAMIS S.A.

3.1. Nota de prezentare

3.2. Istoricul societatii comerciale

3.3. Obiectul de activitate

3.4. Structura organizatorica

3.4.1. Organigrama

3.4.2. Descrierea atributiilor fiecarui serviciu

3.5. Principalele realizari ale societatii in ultimii trei ani

3.6. Prezentarea situatiei contabile a societatii

3.7. Politica salariala a societatii

4. Desfacerea produselor la nivelul societatii

4.1. Modul de elaborare a planului de desfacere

4.2. Piata de aprovizionare si furnizorii societatii

4.3. Piata de desfacere si beneficiarii (clientii ) societatii

4.4. Concurenta si sezonalitatea

5. Sistemul logistic al societatii

5.1. Componentele sistemului logistic

5.2. Contractul economic

5.2.1.Continut si mod de elaborare

5.2.2. Derularea contractului

5.3. Relatiile contractuale

5.4. Depozitarea

5.5. Transportul

6. Aspecte privind vanzarea produselor societatii

6.1. Instrumentele politicii de preturi ale societatii

6.2. Metode de stabilire a preturilor

6.3. Alegerea organelor de vanzare

6.4. Sisteme de stimulare a serviciului extern

Concluzii si propuneri de imbunatatire a activitatii societatii

Bibliografie

Cap. 1

Concepte de baza ale activitatii de desfacere si marketing

1.1 Caracteristicile si organizarea procesului de desfacere a productiei la nivelul firmei

Desfacerea produselor reprezinta un, proces planificat de livrare a marfii si de realizare a planului de productie, prin care se asigura, pe de o parte, satisfacerea nevoilor reale de consum productiv si personal, iar pe de alta parte, recuperarea fondurilor cheltuite in procesul de aprovizionare si productie si reluarea ritmica si continua a productiei.

Desfacerea produselor finite, are o importanta semnificativa atat la nivelul unitatilor economice, cat si la nivelul economiei nationale, asigurand distribuirea marfurilor de la producator la beneficiarii din economie prin exercitarea obligatiilor pe care furnizorii le au fata de consumatori.

Principalele caracteristici ale procesului de desfacere sunt:

     Trecerea produselor din sfera productiei in cea a consumului productiv sau individual, conduce la asigurarea unor nevoi personale sau sociale in volumul si structura lor. Se arc in vedere ca activitatea de productie si implicit cea de desfacere, sa fie in concordanta cu cerintele de piata pentru a se evita fenomenele de supraoferta sau celor de neputinta de acoperire a nevoilor de piata.

     Activitatea de desfacere, permite aprecierea gradului de utilitate a produselor fabricate, precum si a corespondentei dintre productie si consum, deci putem spune ca ea reprezinta o ,piesa' importanta a intregului angrenaj economic.

     Prin intermediul procesului de desfacere se asigura fondurile necesare acoperirii cheltuielilor de aprovizionare cu materiale, precum si a tuturor cheltuielilor care intervin in cadrul procesului de productie (reparatii, salarii, etc).

     Desfacerea produselor materiale contribuie la perfectionarea continua a procesului de fabricatie, prin imbunatatirea calitatilor marfurilor comerciale, pe piata conform sporirii exigentei consumatorilor.

Clasificarea procesului de desfacere:

A. In functie de obiectul de desfacere:

     Desfacerea mijloacelor de productie, destinate consumului productiv;

     Desfacerea obiectului de consum, destinat consumului personal.

B. Din punct de vedere al circulatiei si decontarilor produselor:

     Desfacere directa (prin tranzit) - cand marfurile se livreaza direct consumatorului, caz in care facturarea se face direct intre producator si consumator:

Acest mod de realizare a desfacerii, se aplica in cazul produselor livrate in cantitati vagonabile sau in cazul in care unitatile beneficiarului si a producatorului, sunt situate la distante mici una de cealalta.

Tot in cadrul desfacerii directe, mai este si desfacerea prin magazine proprii de prezentare si 'desfacere, care are o semnificatie deosebita, permitand cunoasterea directa a gradului de evaluare, de catre consumatori, a tuturor caracteristicilor marfurilor prezentate, fapt care duce la imbunatatire calitatii produselor si implicit a serviciilor de vanzare oferite.

Cu toate avantajele pe care le prezinta activitatea de desface e directa (prin tranzit), ea prezinta si anumite limite in activitate; nu se poate utiliza in cazul in care se produce un sortiment larg de marfuri, cand intervalul dintre doua livrari este foarte mare, ceea ce ar impune constituirea unor rezerve mari la consumatori, sau in cazul in care cantitatile ce se livreaza sunt relativ mici.

     Desfacerea prin depozit - este forma avantajoasa de asigurare a circulatiei marfurilor, mai ales in cazul intreprinderilor cu o capacitate de productie mare, permitandu-le acestora sa-si organizeze mai rational procesul de productie, dar si in cazul beneficiarilor carora li se asigura satisfacerea complexa a cererii lor de marfuri.

C. Din punct de vedere a cadrului teritorial, deosebim:

     Desfacerea produselor catre beneficiarii interni:

     Desfacerea produselor catre beneficiarii externi;

In ultimii doi ani, procesul de desfacere a cunoscut numeroase imbunatatiri ale activitatii sale, din care amintim:

     Desfacerea produselor prin societati comerciale proprii sau mixte constituite, atat pe plan intern cat si in alte jari;

     Participarea producatorilor romani la diverse licitatii internationale, in vederea achizitionarii sau vinderii de masini si utilaje;

     Extinderea operatiunilor pe baza de leasing, prin care se permite inchiderea de masini Si utilaje, in conditiile mai avantajoase;

     Dezvoltarea si imbunatatirea relatiei proprii de service.

Organizarea operativa a procesului de desfacere, are in vedere conducerea si coordonareaintregului proces de vanzare - cumparare, astfel incat sa se asigure satisfacerea prompta a tuturor cerintelor si solicitarilor emise de clienti, prin sporirea responsabilitatilor lucratorilor din compartiment, in scopul rezolvarii tuturor reclamatiilor si propunerilor transmise de la partenerii si utilizatorii produselor, in timp util.

Activitatea de executie

a

desfacerii

 
Forma cea mai utilizata de organizare a activitatii de desfacere la nivelul unitatii este reprezentata in figura de mai jos ( fig. 1 . 1):

Activitate

contract de

livrare


Sef compartiment

de desfacere

Activitatea planului de

evidenta si facturare

Activitatea depozitelor

 


Fig. 1.1

conduceri a intreprinderii

Organizarea unitatii de vanzare se realizeaza prin intermediul directorilor de produs, care au urmatoarele atributii:

     Prospectarea pietei:

     Analiza de pret si negocierea pretului;

     Contractarea si vanzarea produselor;

     Reclama si publicitatea;

     Coordonarea serviciilor asociate produselor;

     Urmarirea comportamentului produselor la utilizatori;

     Rezolvarea problemelor de service.

1.2. Definirea si stabilirea planului de marketing

Marketingul ca o functie manageriala conditioneaza un comportament decizional sistematic. Functiile clasice ale managementului - analiza, planificare, executare si control - determina, totodata, si procesul decizional al marketingului.

In figura de mai jos (figl.2.) este redat procesul managementului marketingului cu diferitele sale faze Intr-o anumita succesiune temporala. Acest proces al managementului marketingului trebuie vazut ca ideal tipic. El arata cum poate intra marketingul - ca functie a intreprinderii - in rolul sau de initiator al unei conduceri orientate spre piata.

SHAPE * MERGEFORMAT

Faza analizei

Analiza situatiei

Fazele

planificarii

Stabilirea obiectivelor marketingului si a segmentelor de piata

Formularea strategiei de marketing

Calculatia bugetului de marketing

Stabilirea masurilor de marketing

Executarea deciziilor de marketing

Controlul rezultatelor marketingului

Faza executarii

Faza controlului

Fazele de marketing

Continutul, amploarea si forma analizelor de situatii sunt etrem de variabile in planul de marketing. In general se recomanda, atunci cand se face reprezentarea situatiei de marketing, ase face un demers care sa cuprinda urmatoarele patru puncte:

(1)       Cuprinderea marimilor de influenta relevante externe intreprinderii

Referitor la cele sase domenii situationale externe intreprinderii, trebuie avuti in vedere atat factori cantitativi, cat si factori calitativi, care influenteaza intreprinderea, dar care insa nu sunt decat foarte putin influentati de catre ea. Urmatoarele marimi de influenta ale diferitelor domenii situationale sunt sugestiv:

Factori cantitativi:

     Volumul pietei

     Dezvoltarea cotei de piata

     Numarul concurentilor

     Gradul de distributie

Factori calitativi

     dezvoltarea nevoii;

     dezvoltarea comertului

     strategiile de concurenta

     dezvoltarea tehnologiei;

     tendinte ale ecologiei

Cu aceasta ocazie trebuie avut in vedere ca este continuta implicit si evolutia din trecut, adica devenirea istorica' a celor mai importante date de marketing. De asemenea, sunt incluse si prognozele asupra dezvoltarii viitoare a dimensiunilor relevante pentru marketing. De regula, prezentand evolutia din trecut pot fi aduse anumite tendinte (de exemplu, caderea preturilor, o importanta crescuta a anumitor canale de desfacere, rate mari de crestere in segmente partiale etc.). Intr-o analiza a situatiei trebuie precizat cu ce probabilitate vor continua aceste tendinte de piata, daca se vor accentua sau vor slabi.

Schema de cuprindere a factorilor relevati pentru situatia de marketing

200.

in prezent

200

in prezent

200..

prognoza

200.

prognoza

Volumul de piata

Cota de piata

Cifra de afaceri

Desfacerea cantitativa

Pretul de

vanzare (mediu)

Gradul de

Distributie

Gradul de distributie, dupa

forma de vanzare

Aporturi de acoperire

A = Intreprindere proprie C= Concurentul principal sau conducatorul de piata

In continuare vor trebui listate atat datele pentru intreprinderea proprie, cat si cele pentru concurentul principal, respectiv conducatorul de piata (ca masura de comparatie).

(2) Analiza sanselor si riscurilor externe intreprinderii

Din tendintele de dezvoltare la primul pas am putea enumera, in concluzie, urmatoarele

     Sansele de piata, mai ales posibilitatile de crestere, posibilitati de distributie nefolosite, nevoia de noi produse etc.

     Riscuri de piata, mai ales amenintarile pietei care ar putea conduce Ia o strangulare sau la o micsorare a vanzarilor, precum ar fi o cadere a preturilor, concurentii noi din strainatate, dezvoltarii tehnologice sau ecologice, produse de sustinere, cresterea preturilor la materii prime, imitatii ale produselor etc.

Ca exemplu pentru o analiza a sanselor si riscurilor prezentam aici piata produselor farmaceutice.

Sansele de piata

     Cresterea indicelui de constientizare a populatiei privind necesitatea pastrarii sanatatii;

     Progrese in cercetarea farmaceutica;

     Posibilitati de distributie neutralizate prin concentrarea asupra farmaciilor;

     Putere de cumparare crescanda in tarile slab aprovizionate;

     Noi boli de civilizatie.

Riscurile de piata

     Masuri legislative in legatura cu reforma sanatatii;

     Restrictii in ceea ce priveste inovatiile farmaceutice;

     Retinerea fata de medicamente a anumitor grupe de populatie;

      Amenintarea prin marci generice (imitatii ale unor puternice produse ale firmelor consacrate);

      Cresterea progresiva a acceptarii homeopatiei in randurile populatiei.

(3)     Analiza punctelor tari si punctelor slabe interne ale intreprinderii

Din pozitia pe piata a intreprinderii si a resurselor aflate Ia dispozitie se vor deduce punctele tari ale acesteia. Punctele tari demonstreaza abilitatea omului de afaceri de a utiliza sansele de piata, respectiv de a ocoli riscurile de piata (de exemplu, un serviciu de relatii

externe foarte combativ). In cazul punctelor slabe problema se pune invers.

Ca exemplu, pentru o analiza a punctelor tari si punctelor slabe pe piata de produse farmaceutice, sa presupunem o intreprindere farmaceutica fictiva numita PLACEBO AG

Puncte tari ale intreprinderii

     Colectiv de colaboratori inalt calificati;

     Know-how de exceptie in cercetarea de specialitate;

     Disponibilitate mare de capital propriu;

     Structura convenabila a costurilor prin tehnologii de fabricatie optimizate;

     PLACEBO exista din 1890 si - conform unui studiu de imagine - este vazuta de catreclientela ca fiind competenta ,,.

Puncte slabe ale intreprinderii:

     Acoperire redusa a pietei internationale;

     Structura organizatorica rigida;

     Program de realizari neechilibrat;

     PLACEBO si intreprinderile satelit nu fabrica marci / generice;

    PLACEBO si intreprinderile satelit nu sunt reprezentate pe piala de medicamente homeopatice;

(4) Corelaliile uitre saiisele si riscurile exteriie, in corelalie cu punctele tari punctele slabe interne ale intreprinderii

La aceasta forma a analizei de situatie - cunoscuta si ca analiza SWOT (strenght, weaknesses, opportunities, threats *) - are loc, in fine, ca ultim pas legatura intre factorii interni si externi intreprinderii.

*strenght, weaknesses, opportunities, threats = capacitate, slabiciuni, posibilitati de dezvoltare, eventuale amenintari.

Exemplu pentru o corelatie a analizei sanse riscuri puncte tari puncte slabe

Sanse externe intreprinderii

Riscuri externe intreprinderii

Atu-urile interne ale intreprinderii

Carentele ineterne ale intreprinderii

O analiza de situatie poate fi uneori foarte cuprinzatoare. De aceea, se recomanda sa se intocmeasca, in cazul unei analize de situatii corespunzatoare, un rezumat (executive summary) al modului de prezentare a problemei centrale de marketing.

Dupa analiza situatiei, urmatorul pas il constituie fixarea diferitelor obiective de marketing pentru perioada de planificare avuta in vedere, operationalizata dupa continut, amploare si situarea in timp si precizate pentru anumite segmente de piata. Formularile de obiective au loc, asa dar, pentru diferite segmente partiale (respectiv grupe de clienti), in care intreprinderea este activa, printr-o introducere diferentiata a instrumentelor de marketing.

Cu aceasta ocazie, trebuie precizate obiectivele de marketing relevante, specifice pentru intreprindere - economice si psihologice - care trebuie sa fie in consens cu obiectivele supraordonate ale afacerii. Operationalizarea obiectivelor economice nu pune de regula probleme. Dimpotriva, la obiectivele psihologice trebuie ca o operationalizare exacta sa urmareasca obiectivele.

Adesea, in planul de marketing se vor gasi date despre urmatoarele obiective:

     Marimea desfacerii;

     Cifra de afaceri;

     Cota de piata;

     Gradul de distributie;

     Costurile de distributie;

     Pretul de livrare in comert;

      Contributiile de acoperire,

      Nivelul serviciilor pentru clienti;

Pentru managementul marketingului sunt de o importanta deosebita, pe langa obiectivele reprezentate de cifra de afaceri, cota de piata si scopul cresterii contributiei de acoperire. Contributiile de acoperire pot fi calculate diferentiat, in functie de fixarea obiectivului aflat la baza. In continuare avem o schema de calculare, in trepte, a contributiilor de acoperire :

Cifra de afaceri bruta:

./. taxa pe valoarea adaugata

./. diminuari ale veniturilor (rabaturi, sconturi)

=Cifra de afaceri neta

./. costuri de productie variabile

=Contributia de acoperire I

./. costuri de marketing variabile in raport cu cifra de afaceri (de exemplu, costuri de livrare)

=Contributia de acoperire II

./.costuri de marketing care nu variaza in raport cu cifra de afaceri (de exemplu, prospectarea pietei)

=Contributia de acoperire 111

./. costuri fixe de marketing si distribuie (de exemplu, gestiunea)

=Rezultatul net

In functie de pozitia in ierarhia de marketing, celor raspunzatori li se vor repartiza contributii de acoperire de marimi variabile. In timp ce, de exemplu, conducatorul de marketing este apreciat, de obicei, in functie de contributia de acoperire III, managerul de productie este raspunzator de contributia de acoperire II. Prezenta fiecarei contributii de acoperire poate fi data in valori absolute, in valori procentuale ale unei anumite unitati de masura (de exemplu, in procente ale cifrei de afaceri brute) sau pe baza unei marimi de referinta. Astfel ne putem gandi la urmatoarele marimi de referinta pentru diferentierea contributiilor de acoperire.

     Contributia de acoperire referitoare la produs;

     Contributia de acoperire referitoare la clienti;

     Contributia de acoperire referitoare la canalul de distributie.

Si aceste forme de contributii de acoperire pot fi diferentiate, conform schemei de mai sus, in conditiile de acoperire I, II etc. si preluate ca masura a scopurilor in planul de marketing.

Pentru fiecare segment de piata trebuie dezvoltata o strategie de marketing. Ea reda punctele cheie, pe termen mediu si lung, in modelarea pielei de catre intreprinzator, mai ales in ceea ce priveste prelucrarea clientilor, colaborarea cu intermediarii de desfacere si delimitare fala de concurenta. Cu ajutorul strategiei de marketing, intreprinzatorul intentioneaza sa rezolve punerea problemei de marketing pentru a atinge astfel obiectivele disciplinei. De regula in planul de marketing sa face o schitare mai degraba scurta si exacta a directiei strategiei de marketing.

Paralel cu modificarea strategiei de marketing, prin fixarea masurilor de marketing, trebuie verificate posibilitatile financiare care stau la dispozitie pentru atingerea obiectivelor, respectiv pentru introducerea instrumentelor de marketing. In ce nivel strategia de marketing poate fi impusa depinde, de asemenea, intr-o masura hotaratoare, de marimea bugetului de marketing. Mijloacele aflate la dispozitie vor fi impartite, in urmatorul pas al planificarii, pe diferite departamente de piata si obiective individuale de planificare.

Fixarea obiectivelor planificarii bugetelor se face astfel

     in prima faza se stabileste marimea bugetului

     in a doua faza se planifica impartirea bugetului (impartirea pe instrumente de marketing, produse, grupe de clienti, canale de distributie).

Stabilirea bugetului de marketing decurge in marketing in mod subiectiv si fara criterii clar stabilite. De regula, ar trebui ca marimea bugetului de marketing sa se orienteze in functie de obiectivele de marketing, chiar si atunci cand aceasta ar putea sa ridice probleme de operationalizare. De regula se pot observa urmatoarele trei metode ale finantarii marketingului:

Calcularea bugetului ca valoare procentuala a cifrei dle afaceri prognozate

In planul de marketing sunt stabilite valorile cifrei de afaceri pentru perioada de planificare. Marimea bugetului de marketing poate fi cu aceasta ocazie, mediata printr-o valoare procentuala a acestui volum al cifrei de afaceri, de exemplu cu ajutorul unei valori procentuale uzuale in bransa sau al unei valori care se orienteaza dupa anii anteriori.

Aceasta procedura nu are in vedere corelatia cauza efect intre bugetul de marketing si volumul realizat al cifrei de afaceri, pentru ca marketingul trebuie sa stimuleze volumul cifrei de afaceri si nu invers. Avantajul acestei proceduri in practica consta in utilizarea sa extrem de simpla.

Calcularea bugetului ca marime reziduala a planificarii de castig

La aceasta procedura, se ia intai o apreciere a volumului cifrei de afaceri a intreprinderii pentru perioada de planificare avuta in vedere, dupa urmatoarea schema (Kottler / Bliernel 1995):

Volumul desfacerii apreciat pentru intreaga piata X Segmentul de piata apreciat al intreprinderii

=volumul de desfacere apreciat al intreprinderii x pretul de livrare apreciat al intreprinderii

= volumul cifrei de afaceri apreciat al intreprinderii

In urmatorul pas se va face o apreciere, intr-un mod asemanator, a castigului asteptat pentru perioada de planificare.

Volumul cifrei de afaceri prognozat:

./. costurile variabile apreciate

=contributia de acoperire totala a afacerii

./. costurile fixe apreciate

= castigul apreciat al intreprinderii

./. partea de castig care nu trebuie sa fie folosita in scopuri de marketing

= bugetul de marketing aflat la dispozitie in perioada de planificare

O medie a bugetului de marketing prin aceasta procedura nu este conforma pretentiilor pe care marketingul le ridica in sistemul de obiective ale intreprinderii. A privi mijloacele pentru marketing ca pe o marime reziduala si a le remedia ca pe astfel de marimi nu poate fi in sensul unei conduceri de afaceri orientate spre piata, deoarece sunt luate in considerare corelatiile cauza - efect.

De asemenea, trebuie atrasa atentia asupra faptului ca aceasta procedura este relativ usor de manuit, dar ea ramane datorita numeroasele aprecieri subiective.

Calcularea bugetului prin metode de optimizare

U - cifra de afaceri

P - prej

W - bugetul pentru publicitate

Pe ansamblu, cele doua metode pomenite mai sus sunt, intr-adevar, larg raspandite in practica, dar mai degraba nesatisfacatoare. Ele neglijeaza faptul ca cifra de afaceri, respectiv castigul, trebuie sa fie optimizata prin activitati de marketing.

De aceea, ar fi bine sa se medieze functiile de reactie a pietei cu intensitatile lor specifice. Pentru o vedere formala, ar fi dat ca exemplu o functie de reactie a cifrei de afaceri a care, pentru simplificare, se face abstractie de factorii calitativi:

U = f (P,W,VF, KD,V, )

Unde :

U - cifra de afaceri;

P - pret;

W - bugetul pentru publicitate;

V- bugetul pentru stimularea vanzarilor; KD - bugetul pentru servicii oferite clientilor; V - bugetul pentru distributie.

Prin variatia fiecarui instrument de marketing rezulta diferite reactii ale cifrei de afaceri. Scopul este deci de a stabili intensitatea de actiune a acestor instrumente care ar putea conduce la rezultate optime ale cifrei de afaceri. Aceasta intensitate de actiune a instrumentelor, respectiv combaterea acestora, si costurile lor vor fi reunite apoi, in total, bugetul dle marketing.

Pentru fiecare functie de reactie a pietei se obtin diferite evolutii ale cifrei de afaceri. In marketing, de exemplu, modelele tipice de reactie sunt functii concave (evolutii ale cifrei de afaceri cu rate de crestere in scadere) sau functii in forma de ,s' (evolutii ale cifrei dle afaceri cu o limita de saturare).

Problema capitala consta intr-o mediere empirica a functiilor de reactie. Aici trebuie avute in vedere evaluari statistice ale unor data din trecut (de exemplu, corelatia intre marimea pretului si cifra de afaceri). Prin dificultatile de izolare a fiecarui instrument de marketing, medierii empirice a functiilor de reactie a pietei i se impun limite stricte.

Impartirea obiectiva si temporala a bugetului de marketing se face, printre altele, pentru urmatoarele domenii

     distributie;

     publicitate clasica;

     stimularea vanzarilor;

     marketing direct;

      servicii oferite clientilor;

      prospectarea pietei.

Pentru fiecare stare de fapt se va face, pe cat posibil, o diferentiere dupa tipurile de produs. grupate pe clienti si canalele de distributie. Mai departe, mijloacele pot fi impartite mai precis dupa trimestre, respectiv luni. In tabelul de mai jos este redata o schema pentru impartirea situatiilor de marketing pe fiecare instrument de marketing.

Schema de stabilire a bugetului de marketing in planul de marketing

ANUL: 200---

I

II

III

I V

TOTAL

Publicitatea clasica

G1

G2

Utilizarea desfacerii

C1

C2

Stimularea vanzarilor

C1

C2

Servicii clienti

Publicitate directa

Relatii publice

Prospectarea pietei

Total

G = grupa tinta

C= canal de distributie

Prin planificarea instrumentelor de marketing se stabilesc detailat manifestari concrete in introducerea instrumentelor. Ca rezultat, se obtine o planificare a masurilor de marketing, diferentiata dupa unitati de timp.

Posibile continuturi in introducerea instrumentelor de marketing pot fi urinatoarele masuri de marketing

      modificari in aspectul ambalajului;

     modificari in designul produsului;

      modificari in mesajul publicitar;

     predarea statutului publicitatii unei agentii;

     actiuni specifice de stimulare a vanzari etc.

Fazelor de analiza in planificare li se adauga executarea deciziilor de marketing in cauza, in cadrul carora trebuie clarificate mai ales problemele referitoare la organizarea de marketing si personalul de marketing.

Astfel, fiecare masura este data personal in grija cuiva pentru a avea siguranta ca toti colaboratorii sunt responsabili cu executarea masurilor de marketing. Planurile por controlate numai atunci cand sunt formulate in scris si sunt declarate ca obligatorii pentru managerii de marketing, pe fiecare treapta ierarhica in parte.

La sfarsit se afla controlul de marketing, care garanteaza o verificare a executarii masurilor, a atingerii obiectivelor, precum si a eficientei deciziilor de marketing in cauza.

Niveluri ale planificarii marketingului

Planificarea marketingului se face pe anumite perioade de planificare. In timp ce planificarea strategica de marketing cuprinde de regula o perioada de la doi la cinci ani, in cazul planificarii operative a marketingului sunt necesare esalonari pe termen scurt (de exemplu, planuri anuale, trimestriale, lunare). Baza de lucru centrala pentru departamentele de marketing sunt planurile anuale de marketing, in care sunt mentinute elementele relevante ale planului (analiza de situatie, obiective, strategii, bugete, masuri). Planificarea marketingului se refera mereu la piata relevanta', adica la segmentul de piata avut in vedere in acel moment. Astfel pot fi deosebite doua tipuri de planificari : o planificare de marketing referitoare la functii si una referitoare al produs.

Planificarea orientata functional, respectiv domenii

Planurile de marketing referitoare la functii sunt alcatuite atat pentru ansamblul intreprinderii, cat si pentru fiecare domeniu in parte. Aceasta are rost mai ales in intreprinderi mai mari, care au deja un departament special propriu. Aici pot fi observate frecvent urmatoarele planuri de sine statatoare :

     planul de distributie;

     planul de publicitate;

     planul de stimulare a vanzarilor;

     planul de servicii oferite clientilor;

     planul de prospectare a pietei

In acest context trebuie stabilita ierarhia planificarii marketingului. Daca planificarea urmeaza cursul top down', atunci planul de afacere confera masura planurilor de domeniu; dimpotriva, daca planificarea urmeaza cursul bottom up', atunci fiecare plan de domeniu este agreat planului de afacere. Daca planificarea este efectuata down up', atunci se stabileste exclusiv un plan-cadru pe nivelul afacerii, care trebuie concretizat pe nivelul domeniului.

Dependent de fiecare domeniu al planificarii exista diferiti purtatori ai planificarii marketingului. Astfel responsabilitatea pentru ansamblul planificarii o va purta conducatorul de marketing; conducatorii de resort o vor purta pentru planurile de resort si managerii de productie o vor purta pentru planificarea de marca.

Planificarea marketingului orientata spre produs

Obiectivul planificarii marketingului referitoare la produs este programul de realizari al intreprinderii. In functie de amploare, se pot deosebi:

     planificarea de ramura, care se refera la diferitele clase de produse care satisfac o necesitate fundamentala pentru clienti. Exemplu : planul de marketing pentru sectorul cosmetice al unei intreprinderi chimice;

     planificarea grupelor de produse, care alcatuieste planul pentru un grup cle produse care satisfac in cadrul unui sector anumite domenii de necesitate. Exemplu : planul de marketing pentru ingrijirea fetei'

     planificarea liniei de produse, care se refera la o serie de produs intre care exista o relatie din punct de vedere al nevoii pe care o satisfac. Exemplu: Planul de marketing pentru linia de produse .Seria de produse cosmetice de ingrijire pentru barbati'; planificarea referitoare la produs, respectiv marca, care se refera 1a diferite tipuri de produse. Exemplu: planul de marketing pentru tipurile de produse ,sapun', ,spuma de baie', .,crema de ras', 'lotiune dupa ras';

     planificarea de marca, care se refera la fiecare nume de marca al liniei de produse,

respectiv al fiecarui produs (gama de produse sau produs uroic).

Exemplu: planul de marketing pentru gama de produse ,MASKULIN' sau pentru marca unica ,LIPO FIT'.

Si aici planificarea poate urina cursul to down'. Inseamna ca planurile unei trepte ierarhice, de exemplu sector, dau masura planurilor treptei imediat inferioare, de exemplu grupa de produse; ,bottorn up' inseamna agregarea fiecarui plan de marca la treapta imediat superioara, pana la ramura (sau down up), adica propunerea unui plan cadru, care apoi urmeaza sa fie concretizat.

1.3 Cercetarea de marketing. Definire si sarcini

La stabilirea planului de marketing si a dezvoltarii strategiilor de marketing - la fel ca la toate deciziile tactice din domeniu, conducatorul de marketing are nevoie dle un mare numar de informatii. Fundamentarea acestor decizii de marketing este sarcina cercetarii specifice. In intreprinderi mai mari, cercetarea de marketing este cel mai adesea a unitate independenta din punct de vedere organizatoric, care dispune de mijloace de buget proprii si care este subordonata, conducatorului de marketing.

In ultimele decenii si chiar si azi, se vorbeste mai putin de cercetare de marketing, si mai mult de cercetare de piata. Alegerea cuvantului - prin traditie - cercetare de piata induce in eroare, deoarece in cadrul marketingului nu este vorba in general de cercetarea pietelor (a pietelor de aprovizionare, de munca, financiare si de desfacere), ci exclusiv de cuprinderea si prelucrarea situatiilor referitoare la piata de desfacere si a informatiilor interne Acest lucru este valabil pentru cercetarea situatiei de fapt actuale si viitoare in egala masura.

Schema alaturata evidentiaza faptul ca cercetarea pietei se refera la situatii de fapt din prezent, iar prognoza se refera la situatii de fapt din viitor. In ambele cazuri se puncteaza planuri speciale de parcurgere, pentru a putea introduce sistematic metodele multiple de cercetarii de marketing.

Implementarea cercetarii de marketing pe domeniile :cercetare de piata si prognoza de piata

Cercetare de marketing

Orientari spre starile de

fapt prezente

Cercetare de piata

Desfasurarea cercetarii

De piata

Cercetare de marketing

Orientata spre starile

viitoare

Prognoza de piata

Desfasurarea prognozei de

piata

Forme ale prognozei de

piata

Referitoare la piata de desfacere


SHAPE * MERGEFORMAT

Fig. 1.3

In centrul atentiei sunt urmatoarele functii:

     Functia de stimulare: de a da impulsuri pentru initierea deciziilor de marketing, spre exemplu, pentru prospectarea unor noi piele, dezvoltarea unor noi produse sau imbunatatiri de produse, ajustari de preturi, utilizarea unor noi forme de conducere a distributiei

     Functia de prognoza: schimbarile factorilor relevanti pentru marketing in domeniile piata. clienti, furnizori, concurenta si mediu trebuie sa fie evaluate de aceasta functie, ca si indicarea defectelor acestora asupra propriei afaceri;

     Functia de evaluarea: sa acorde sprijin la evaluarea si alegerea alternativelor decizionale, de exemplu in cazul noilor produse, al ajustarilor de preturi si al prelucrarii cerealelor de distributie;

     Functia de control: strangerea sistematica si cautarea informatiilor de marketing relevante, pentru a fi informat asupra pozitionarii pe piata a propriei intreprinderi, ca si eficacitatii fiecarui instrument de marketing;

     Functia de confirmare: cercetarea cauzelor succeselor, respectiv insucceselor in urma deciziilor de marketing.

Pe baza acestor functii vom stabili notiunea de cercetare de marketing, dupa cum urmeaza:

Cercetarea de marketing cuprinde obtinerea, evaluarea si interpretarea de informatii asupra situatiilor si deciziilor de marketing actuale si viitoare ale unei intreprinderi.

Definitia explica faptul ca toate informatiile au o anumita importanta, atat cele care privesc pozitia actuala a intreprinderii pe piata de desfacere, cat si cele care privesc dezvoltarea pe viitor. De aici putem deduce urmatoarele patru puncte cheie din domeniile de studiu ale cercetarii de marketing:

l . Dezvoltarea pietei

De un interes deosebit pentru aprecierea sanselor pe piata si a importantei relative pe piata este dezvoltarea potentialului de piata si a volumului de piata. De aici pornind, trebuie evaluata influenta tendintelor de mediu (de exemplu, dezvoltarea populatiei, tehnologie, ecologie) asupra potentialelor si volumelor pietei globale si ale intreprinderii.

2. Atitudinea participantilor la piata

Observarea atitudinii actuale, ca si aprecierea atitudinii viitoare a participantilor la piata influenteaza in mare masura deciziile de marketing. De aceea, sunt importante urmatoarele cercetari in cadrul cercetarii de marketing:

cercetarea consunatorilor (de exemplu, asupra modificarilor necesitatilor, a deprinderilor de utilizare, a asteptarilor de la produs, a obiceiurilor de consum, dezvoltarea atitudinii fata de pret si alegerea pietei); cercetarea comertului (de exemplu, asupra dezvoltarii gradului de distributie si cotelor de piata detinute in fiecare canal de distributie, problemele specifice ale comertului, alte atitudini fata de pret, a formelor de intreprindere); cercetarea concurentei (de exemplu, asupra punctelor slabe si punctelor tari ale concurentei, succesul fiecarei masuri luate de concurenta, masuri viitoare previzibile ale concurentei).

3. Efecte ale instrumentelor de marketing

Introducerea instrumentelor de marketing are in vedere modificarea reactiilor pie(ei. Deoarece se tinde catre o utilizare eficienta a bugetului de marketing, efectul introducerii instrumentelor trebuie sa fie evaluat in avans. Corespunzator acestui lucru, sunt necesare masuri care se refera la:

     cercetarea produsului (de exemplu, acceptarea noilor produse sau modificari ale produselor, parerea asupra noilor servicii oferite);

     cercetarea preturilor (de exemplu, parerea asupra veridicitatii pre(urilor unormarci, reactii ale consumatorilor si concurentilor la modificarile de pret;

     cresterea comunicarii (de exemplu, controlul succesului planurilor massmedia, acceptarea noilor mijloace de publicitate, reactii la masuri de stimulare a vanzarii);

     cercetarea distributiei (de exemplu, acceptarea cooperarilor de distributie,efecte ale masurilor de conducere a serviciului extern, controlul masurilor logistice).

4. Observarea factorilor de marketing specifici intreprinderii

Dinamica ridicata a modificarii pietei de desfacere necesita ca factorii relevanti de piata sa fie permanent observati si sa se aiba in vedere o analiza a cauzelor in cazul devieri. De aceea, alte sarcini ale cercetarii de marketing sunt observarea volumului de desfacere, a cotei de piata, a contributiilor de acoperire, efectuarea de statistici asupra cifrei de afaceri

Cercetarea pietei se ocupa de fapt din prezent, adica de cautarea de informatii relevante pentru piata in cadrul analizei situatiei de marketing. Cercetarile de marketing ii stau la dispozitie o multitudine de metode care pot fi introduse in funtie obiectul cercetarii.

Perioada de timp luata in considerare :

     Culegerile singularizate de date sunt modalitati exceptionale, de exemplu pentru aprecierea sanselor pe pietele din strainatate.

     Culegerile permanente incearca, constant, sa cuprinda factorii de piata relevanti (date referitoare la cifra de afaceri, la cantitatea desfacerilor sau la cota (le piata).

       Tipul obiectului studiat:

1. Cercetarea de piata ecoscopica se ocupa de starea lucrarilor observabile in concordanta cu realitatile pietelor (de exemplu, amplasarea sediilor, datele referitoare la cifra de afaceri la casa, cantitatea lipsurilor, plasarea rafturilor sau gradele de distributie).

2. Dimpotriva, cercetarea de piata demoscopica este indreptata catre cuprinderea starii de fapt a pietei.

     Modul de obtinere al informatiei:

1. cercetarea secundara - utilizeaza informatii disponibile si culese intr-un alt context, pentru a putea raspunde la unele intrebari;

2. cercetarea primara - sunt culese date pe cont propriu, pentru a putea raspunde la anumite intrebari cu scop precis (acceptarea unei noi marci, conceptiile consumatorilor).

       Tipul metodei de culegere a informatiei: instrumentul clasic al cercetarii pietei este chestionarea, in care sunt obtinute informatii printr-o lamurire de catre cel intrebat (de exemplu, anchetarea imaginii prin chestionari orale, scrise, sau telefonice). In cazul observatei, informatiile dorite vor fi culese fara stiinta participantului (de exemplu, observarea utilizarii produsului cu ajutorul camerelor video, aspectul fluxului de clientii in superrnarket-uri). Intr-un experiment, este conceput un algoritm de incercari artificial, pentru a putea masura, izolat de factorii perturbatori, efectul unei masuri de marketing (de exemplu, actiuni de oferta speciala in comert, preferintele pentru produs ale consumatorilor).

       Tipul instrumentelor de marketing folosite:

1. Cercetarea produsului analizeaza pozitia actualului program de performante, ca si perspectivele de succes ale schimbarilor de produs;

2. Cercetarea pretului - analiza perceptiei preturilor si reactia clientilor la pret ;

3. Cercetarea comunicarii studiaza posibilitatile influentarii grupurilor - tinta prin intermediul diferitelor instrumente de comunicare si mijloace publicitare; Cercetarea distributiei analizeaza eficienta canalelor de distributie existente, ca si sansele de succes ale unor noi posibilitati de distributie.

Tipul participantilor la piata studiati:

1. Cercetarea consumatorilor se ocupa cu diferite atitudini in procesul deciziei de cumparare (de exemplu, atitudinea fata de informatii, alegerea locului de cumparare, fidelitatea fata de marca, constientizarea pretului si latitudinii dificile ale consumatorului);

2. Cercetarea concurentei - o analiza a pozitiei concurentului principal in comparatie cu propria intreprindere si evaluarea strategiilor concurentei:

3. Cercetarea intermediarilor de desfacere pune in prim-plan atitudinea

stimularile intermediarilor de desfacere implicati.

       Tipul de masurare:

1. Cercetarea de piata cantitativa se bazeaza pe starile de fapt comensurabile in cifre si introduce metode statistico-matematice de analiza a datelor;

2. Cercetarea calitativa de piata se bazeaza pe informatii calitative, ale caror rezultate pot fi greu cuantificate (discutii comerciale sau consultare cu clientii).

       Executantii cercetarii (le piata: Cercetarea de piata efectuata de intreprindere este raspunzatoare de planificarea din in(criorul intreprinderii, de executarea si controlul activitatilor de cercetare a pietei.

       Locul masurarii:

1. Cercetarea de laborator - nu guverneaza conditii realiste de piata, iar persoana cercetata este constienta de actul cercetarii;

2. Cercetarea de teren - studiile de cercetare a pietei sunt efectuate in condilii reale, fara ca persoana cercetata sa fie pusa in cunostinta de cauza

Procesul cercetarii pietei

SHAPE * MERGEFORMAT

Formularea problemelor

Chestionare

Instrumente relevante de

colectare a datelor

Culegere de date

Interpretarea datelor

Structura temelor

Calculatia costurilor

Analiza datelor

Prezentarea datelor

Alegerea metodei de cercetare

Efectuarea studiului de cercetare

Documentatia rezultatelor cercetarii

Fundamentarea deciziilor de marketing

Fig. 1.4

In faza formularii problemei sunt enumerate la inceputul procesului de planificare intrebarile de care sunt interesati decidentii. 1a sfarsitul structurarii pe teme domeniile compacte de probleme, care constituie obiectul cercetarii de piata.

Dupa formularea problemei, in faza alegerii metodei de cercetare a pietei se va lua ,o decizie asupra instrumentelor care trebuie introduse (de exemplu, chestionarea scrisa, (orala sau telefonica a clientilor).

Instrumente ale chestionarii

Chestionarea ocupa cel mai mare spatiu in cadrul cercetarii primare. Astfel, pot fi deosebite 3 tipuri fundamentale: chestionarea personala, scrisa si telefonica.

1. I n cazul chestionarii personale (respectiv orale) se dezvolta un chestionar care va fi

parcurs si completat intr-o discutie intre operatorul de interviu si persoana chestionata.

     avantajul chestionarii personale - cota relativ ridicata de succes. Prin discutia personala este posibil, in mai mare masura, sa se parcurga un chestionar mai amplu cu intervievatul.

     Dezavantaje - costurile ridicate de executare a chestionarilor mai ales costurile personalului), necesitatea construirii unui staff al operatorilor de interviu ca si influenta acestora asupra raspunsurilor chestionatului (partinirea intervievator - intervievat), de exemplu, in cazul unor terne tabu.

2. Efectuarea de chestionari scrise necesita dezvoltarea unui chestionar, care va fi trimis persoanelor intervievate cu recomandarea ca acestea sa le returneze, completate, Ia expeditor.

     Avantajele chestionarii scrise constau in faptul ca nu este necesara o organizare

     Dezavantajele in cazul chestionarilor scrise - cota scazuta de raspuns, adica

multe din chestionarele trimise raman fara raspuns.

3. Pentru chestionari telefonice se alcatuieste de asemenea un chestionar, care se parcurge

la telefon cu cei intervievati, acestia raspunzand la intrebari.

     Avantaje - efortul redus necesar pentru obtinerea informatiilor si executarea rapida a chestionarelor prin telefon, si influenta operatorului de serviciu este relativ redusa.

     Dezavantaje - trebuie avut in vedere faptul ca amplitudinea chestionarului este restransa, datorita situatiei chestionarii si tematicii intrebarilor e restransa.

Forme speciale de chestionare

Pe langa aceste posibilitati fundamentele de executare a chestionarilor, in domeniul practicii de cercetare in marketing sau dezvoltat numeroase variante. In acest context vom ataca unele din cele mai cunoscute forme speciale de chestionare.

Foarte raspandite sunt chestionarele de omnibuz, care sunt executate pe un anumit lot-proba, care este reprezentativ pentru populatia tarii (o mie sau doua mii persoane).

Chestionarele speciale se caracterizeaza prin faptul ca se ocupa exclusiv cle o singura tema; un cerc restrans de persoane chestionate. Chestionarele speciale sunt efectuate, mai ales pentru studii de imagine diferentiate, aprecierea sanselor pe piata a unor noi programe de performanta sau mijlocirea unui profil solicitat pentru noi produse.

In domeniul procedeelor calitative sunt introduse, partial, cercetari cu chestionare unice. Acest instrument este potrivit mai ales pentru situatii in care obiectul chestionarii nu este clar delimitat sau poate fi cu greu structurat. O astfel de situatie se intalneste, de exemplu, in cazul interviurilor de aprofundare psihologica, in cadrul carora chestionarii trebuie sa emita pareri asupra unor anumite stari de fapt (de exemplu, motive de cumparare inconstiente).

De asemenea, un instrument al sondarii calitative de piata este interviul de grup. Pentru acestea se alege o grupa de chestionati (de exemplu, clienti, experti) care au o discutie de grup asupra unor intrebari alese (bariere de cumparare, aprecierea unor produse noi). Rezolvarea unui astfel de chestionar necesita din partea conducatorului de interviu capacitatea dea a putea conduce si ghida grupul fara a influenta totusi, continutul si afirmatiile discutiei membrilor acestuia. Mai mult, interviurile de grup se efectueaza si cu ajutoare tehnice (de exemplu, casete audio sau video).

Proiectarea chestionarelor

In centrul obtinerii de date prin interogare se afla dezvoltarea unui chestionar. Prin arnnare, trebuie avute in vedcre o serie de cunostinte si experiente ale sondarii pictei . Ca de exemplu am putea aminti :

   Succesiunea intrebarilor: pentru desfasurarea unui chestionar se recomanda ca, la inceput, sa se puna intrebari de contact ('intrebari de spargere a ghetii'), apoi intrebari obiective si de-abia, la sfarsit, intrebari referitoare la persoana si la intreprindere.

   Operationalizarea constructiilor: la cuprinderea caracteristicilor psihologi e in cadrul chestionarelor, raporturile obiective nu por fi abordate direct. Aici sunt necesare intrebari care dau indicii asupra existentei acestor 'constructii', ca niste indicatori. La aceasta se adauga, de exemplu, constructii cum ar fi: imaginea, fidelitatea marcii, constientizarea pretului, prestigiul.

   Modul de formulare a intrebarilor: pe langa o formulare directa a intrebarilor se va

alege, mai ales in cazul intrebarilor normative, o formulare indirecta a intrebarii.

     Categorii de raspuns: prezentarea in avans a intrebarilor inchise cu posibilitati de

raspuns alternative, stabilite si prevazute, faciliteaza evaluarea datelor si poate reduce timpul de prelucrare pentru cel chestionat.

     Scalarea: la posibilitati de raspuns bine stabilite este importanta intensitatea unei stari de fapt. Aici am putea enumera, de exemplu, scala de ratie si scale ale rangului.

     Includerea formularelor: pentru a concretiza intrebarile si pentru a prezenta variat chestionarea, mai ales in cazul chestionarilor personale, se lucreaza cu formulare. Acestea pot fi, pe rand, formulare de text, formulate de imagini sau formulare originale.

     Testarea chestionarului: inainte de realizarea chestionarilor cuprinzatoare si reprezentative este necesar sa se efectueze, intr-un perimetru restrans, intrebari-test intr-un cerc mic de chestionati.

Observarea este cel de-al doilea domeniu clasic de obtinere a informatiilor primare in cadrul cercetarii de piata. Aici, pentru obtinerea informatiei, nu se pune baza in primul rand - ca in cazul chestionarilor - pe raspunsurile persoanelor in cauza, ci se trag concluzii din analiza comportamentului si reactiei persoanelor asupra starii de fapt relevante pentru marketing

Observarile pot fi impartite in patru tipuri fundamentale:

Observare personala

Procedee instrumentate de

observare

Observare pe teren

  • Observarea reactiilor clientilor
  • Utilizarea cumparaturilor de proba
  • Studiul dialogului client-vanzator
  • Studiul evolutiei clientelei
  • Studiul contactelor clientilor
  • Observari mascate

Observare in laborator

  • Teste de produs si ambalaj
  • Teste tahistocopice
  • Masurarea reactiilor psihogalvanice
  • Consemnare

In randul surselor interne de informatii se numara toate datele care au fost culese mai devreme sau informatiile care au fost obtinute intr-un alt context. Ca exemplu enumeram

     Statistici ale cifrelor de afaceri,

     Statistici de distributie,

     Statistici ale clientilor,

     Date de calculare a costurilor referitoare al piata,

     Rapoarte ale serviciilor externe,

     Rapoarte ale serviciilor pentru clienti,

     Scrisori de reclamatii,

     Statistici ale reclamatiilor,

Prin sursele de informatie interne se vor putea aduce in atentie, in primul rand, motive 1pentru starea lucrurilor din trecut. Ele nu sunt potrivite pentru raspunsul la intrebari ale marketingului orientat spre viitor.

Informatiile secundare pot fi preluate si din surse externe de informatie. Printre cele mai accesibile surse externe de informatie se numara:

     Statisticile oficiale ale tarii, ale regiunilor, ale judetelor si ale oraselor;

     Culegeri de date si comunicari ale consortiilor, Camerelor de Comert si lndustrie etc.;

     Comunicari in ziare, reviste de specialitate, anuare si alte publicatii aflate la dispozitia tuturor;

     Studii efectuate de edituri si alti oameni mass-media.

Informatiile secundare au avantajul ca sunt rapid disponibile si pot fi obtinute relativ

Dezavantajul este ca aceste date sunt partial invechite si de regula nu sunt potrivite

pentru a raspunde la intrebari specifice de marketing ale intreprinderii. Totusi fiecare intreprindere va crea un sistem pentru a aduna, a evalua, a stoca si a prelucra informatiile secundare interne si externe disponibile.

Faza de obtinere a informatiilor precede faza de analiza a datelor, in care urmeaza o evaluare si interpretare a datelor obtinute. De aceea este necesara pregatirea datelor adunate intr-o forma speciala. Aici se utilizeaza o matrice de date, in fiecare element in parte si variabile vor fi aranjate unele fala de celelalte. Pe baza acestei matrice de date cercetatorul dle piata trebuie sa ia o decizie asupra metodei de analiza a datelor care trebuie introdusa. Intr-o mare masura nivelurile de scala utilizate pentru variabile prejudiciaza utilizarea metodelor statistice.

In functie de numarul variabilelor avute la dispozitie rezulta metode diferite : in cazul cercetarii unei singure variabile va fi introdusa calcularea frecventei, la cercetarea simultana a doua variabile vor fi introduse tabele practice sau analiza regresionala, in timp ce la disponibilitatea a cel putin trei variabile se vor folosi analiza factoriala, analiza Cluseter sianaliza de discriminantului liniar multiplu. In cele ce urmeaza, pentru clasificarea metodelor statistice de analiza a datelor vor sta in prim-plan domeniile de aplicare in cercetare de piata. In figura alaturata se face diferentierea intre metodele analizei descriptive, verificarile de semnificatie si metodologia multivariata.

Exemplu de diferite metode de analiza a datelor

SHAPE * MERGEFORMAT

Metode de analiza a datelor

Analiza decriptiva

Analiza de semnificatie

Analize multivariate

Fig. 1.5

Modelele cercetarii de piata sunt indreptate in cea mai mare masura asupra cercetarii starilor dle fapt ale prezentului. Dimpotriva, prin metode ale prognozei de piata trebuie sa se faca o prevedere a evenimentelor relevante pentru piata in viitor. Planificatorul de marketing poate utiliza o multitudine de metode pentru stabilirea prognozelor, in functie de problema concreta de prognoza cu care se ocupa. O vedere de ansamblu asupra diferitelor tipuri de prognoze de piata ofera tabelul de mai jos.

Forme ale prognozei de piata

Camp de actiune

Prognoza referitoare la piata globala

Prognoze referitoare la intreprindere

Obiectul variabilelor dependente

Prognoze de desfacere

Prognoze ale cifrei de afaceri

Prognoze ale cotei de piata

Obiectul variabilelor intendente

Prognoze de dezvoltare

Prognoze de efect

Interval temporar de referinta

Prognoze pe termen scurt

Prognoze pe termen mediu

Prognoze pe termen lung _

Tipul marimilor de influenta

Prognoze de sezon

Prognoze de conjunctura

Prognoze de crestere

Tipul participantilor la piata

Prognoze ale consumatorilor

Prognoze ale concurentilor

Prognoze ale intermediarilor desfacerii

Prognoze de mediu

Felul masuratorii

Prognoze cantitative

Prognoze calitative

La alcatuirea prognozelor de piata, alegerea marimii prognozei ii revine o importanta hotaratoare Marimi utilizate ale prognozat sunt marimea desfacerii valorilor cifrei de afaceri sau cotele de piata, care se pot referi la piata globala sau la intreprindere. In functie ti alcatuirea prognozei ca evaluare a potentialului (ca baza a planificarii obiectivelor) sau evaluare a volumului (ca prognoza a marimilor realizate - reale), reiese ca intre diversele tipuri se pot deosebi:

     Evaluarea potentialului de piata comensurabil, adica o prognoza a capacitatii de absorbite a pietei in decursul timpului.

     Evaluarea volumului de piata comensurabil, adica o prognoza a desfacerii reale realizate in timp.

     Evaluarea valorica a potentialului de piata, adica o prognoza a capacitatii de preluare a pietei si a dezvoltarii previzibile a preturilor pietei de-a lungul timpului.

     Aprecierea volumului de piata evaluabil, adica o prognoza a cifrelor de afaceri realizate real ale pietei de-a lungul timpului.

     Aprecierea potentialului de desfacere, adica o prognoza a cantitatii de desfacere maxime realizabile a unei afaceri

     Aprecierea volumului de desfacere, adica o prognoza a cantitatilor de desfacere real realizate a unei afaceri in decursul timpului

     Aprecierea potentialului cifrei de afaceri, adica o prognoza a cifrelor de afaceri

maximale la care se poate ajunge pe o piata in decursul timpului.

     Aprecierea volumului afacerii, adica o prognoza a cifrei de afaceri real realizate pe

o piata in decursul timpului.

     Aprecierea potentialului segmentului de piata comensurabil ca valoare / cantitate,

adica o prognoza a cotei de piata maximale a unei intreprinderi in decursul timpului.

     Aprecierea volumului segmentului de piata comensurabil valoric / cantitativ, adica o prognoza a cotelor de piata realizate efectiv de-a lungul timpului de catre o

intreprindere.

1.4. Relatia productie - desfacere - piata

Pornind de la faptul ca, la nivelul unitatii activitatea desfasurata in cadrul procesului de desfacere a productiei, asigura acesteia legatura permanenta cu piata si destinatarii produselor fabricate, raporturile dintre furnizor si beneficiar trebuie sa reflecte modul in care procesul de productie se adapteaza calitativ si cantitativ nevoilor de consum.

In ultimii ani, la nivelul unitatilor economice, s-a dezvoltat si a luat amploare tot mai mare, activitatea de marketing, care se realizeaza in cadrul unui departament de sine statator numit ,Birou Marketing'.

Conform dictionarului de marketing, marketingul este definit astfel:

1. Conceptie cu privire la organizarea si desfasurarea activitatii economice, potrivit careia productia trebuie sa fie permanent adaptata la cerintele prezente si viitoare ale consumatorilor si sa satisfaca aceste cerinte cu maximum de eficienta'.

2. Ansamblul activitatilor, metodelor si tehnicilor care au ca obiect studiul cererii consumatorilor si desfacerea acesteia cu produse si servicii in conditii cat mai bune. Deci, marketingul cuprinde, in sfera activitatilor sale, tot ceea ce inseamna comert, distributie, studiul pietei, al motivatiei, vanzarea, promovarea vanzarii, publicitate, canale de distributie, stocaje, si forme de vanzare, pretul produselor si serviciilor, comportarea acestora in consum.

Intre activitatea de marketing si cea de desfacere, trebuie sa existe o conlucrare cat mai stransa, in scopul asigurarii unei eficiente economice a intreprinderii, prin adaptarea produselor, in cadrul procesului de productie, la cerintele pietei.

In actiunea de prospectare a pietei, un rol important il are participarea activa a furnizorilor, prin prezentarea de produse noi pentru care trebuie asigurata patrunderea lor in consum.

Departamentul de desfacere a produselor isi organizeaza activitatea atat pe plan intern, la nivelul unitatii economice, cat si extern, in afara unitatii.

Departamentul desfacere colaboreaza pe plan intern cu urmatoarele compartimente:

     Compartimentul de programare si planificare a productiei - in scopul realizarii calitatii si sortimentului cerut din produsul respectiv la termenele stabilite.

     Compartimentul marketing - care ofera informalii cu privire la cerintele de moment ale pietei si la contractele si comenzile deja colectate.

     Compartimentul de transport - in scopul asigurarii cu mijloace proprii de transport, la beneficiari, a cantitatii de produse la termenele contractuale stabilite.

     Compartimentul proiectare - cercetare - dezvoltare - in vederea modernizarii liniei de fabricatie, imbunatatire a conditiilor de prezentare a produselor, a ambalajelor etc.

     Compartimentul aprovizionare - pentru asigurarea ambalajelor si a materialelor de ambalat a produselor destinate desfaceri.

     Compartimentul productie - in scopul urmaririi pe parcursul fabricatiei, a studiului executiei produselor, a imbunatatirii gradului de finisare si estetica a acestora, etc.

     Compartimentul financiar- contabil - in vederea stabilirii volumului de mijloace circulante aferent stocurilor la produse finite, a incasarii contravalorii pe marfa deja pusa la dispozitia cumparatorului, a incasarii facturilor emise si a decontarilor financiare cu clientii carora le-au fot expediate anumite cantitati de marfa

     Depozitele de produse finite - in vederea receptionarii la timp a produselor iesite din procesul de fabricatie, de formarea stocurilor de marfa si asigurarea unor condilii optime de depozitare a acestora, de stabilire a loturilor de livrare, ocupandu-se si de controlul desfasurarii livrarilor

     Compartimentul C.T.C - in scopul desfasurarii cat mai rapide si eficiente a operatiunilor de control calitativ si a emiterii documentatiei de atestare a calitatii produselor, documentatiei ce va fi prezentata beneficiarului.

In afara unitatii economice, departamentul ,desfacere' alaturi de departamentul de marketing', are relatii de colaborare cu alte unitati, cum ar fi:

     Unitatile beneficiare ale produselor - in scopul organizarii comenzilor emise de acestia, a respectarii termenelor de livrare, acordarii de asistenta tehnica si nu in ultimul rand, in scopul imbunatatirii calitatii si modernizarii produselor

     Unitatile de transport - in cazul in care intreprinderea de productie nu dispune de un parc auto propriu de mijloace de transport va line in permanenta legatura cu unitatea transportatoare in vederea efectuarii la timp a transportului la beneficiar

1.5. Cooperarea dintre marketing si desfacere

In multe intreprinderi legatura organizatorica dintre marketing si desfacere joaca un rol important. In primul rand motivul trebuie cautat in faptul ca in faza orientarii spre vanzare, s-au dezvoltat foarte rapid departamente de desfacere de sine-statatoare; departamentele de marketing de sine-statatoare fondandu-se abia in faza orientarii spre client.

In practica se pot observa trei forme de colaborare, respectiv ale reglementarilor organizatorice:

Marketingul si desfacerea sunt unitati organizatorice cu aceleasi drepturi.

Ambele departamente sunt situate pe acelasi nivel ierarhic, cu conducatori de marketing si desfacere de sine-statatori. Departamentul de marketing este responsabil cu punerea la punct a produselor noi, cu cercetarea pietei, cu reclama si altele, pe cand departamentul de desfacere se intereseaza in primul rand de vanzare, service, expediere si logistica. Experienta atesta faptul ca in cazul acestei forme de cooperare se pun multiple probleme desincronizare si suprapuneri, fiecare intreprindere construindu-si 'bariere de departament' conditionate istoric, care au efecte negative asupra prospectarii clientilor. In practica, , ceasta este cea mai des intalnita forma de legatura dintre marketing si desfacere.

Marketingul este subordonat desfacerii

ln cazul acestui tip de organizare este vorba despre o forma dominata de catre desfacere, aceasta detinand o pozitie centrala in intreprindere. Un departament de marketing independent fiinteaza - daca el chiar exista - doar ca o veriga aditionala. Aceasta forma de organizare apare, in primul rand, pe acele piete in care rezolvarile problemelor oferite clientilor rezulta dintr-o stransa legatura cu colaboratorii desfacerii (in domeniul Departamentul pentru Servicii (le Marketing - prelucrare electronica a informatiilor).

Desfacerea este subordonata marketingului

In aceasta forma de organizare desfacere este dominata de marketing, care detine totodata si pozitia centrala in intreprindere. Se poate observa mai ales in intreprinderile pentru care aproprierea de piata si rapida transferare a solutiilor problemelor asupra desfacerii sunt extrem de importante. Chiar daca aceasta forma este destul de rara pe piata, tot mai multe intreprinderi tind spre ea. Doar aceasta forma de organizare indeplineste conditiile pentru un marketing integrat.

Cap. 2

Politica de distributie a produselor. Modelarea sistemului de distributie

2.1 Obiectivele si domeniile decizionale ale politicii de distributie

Politica de distributie reprezinta un alt domeniu instrumental al mixului de rnarketing. in general, din punct de vedere al producatorului, se porneste de la doua functii centrale ale distributiei:

     Functia logistica a sistemului de distributie: anihilarea timpului si spatiului prin transport si depozitare, precum si derularea comenzilor;

     Functia de achizitie ale sistemului de distributie.

Politica de distributie cuprinde totalitatea deciziilor care se refera la o asigurare a treptelor de desfacere subordonate cu performantele intreprinderii.

Din punct de vedere al intreprinzatorului, deciziile sunt luate in general de departamentul de distributie. In functie de sistemul de distributie al intreprinderii, se vor asocia aici intermediari si/sau asociali (ajutatori) ai desfacerii.

Intermediarii desfacerii sunt intreprinderi independente, care intervin pe cont propriu in procesul de aprovizionare si mijlocesc serviciile intre intreprinzator si beneficiarul finnal. intermediari tipici de desfacere sunt comerciantii engros, endetail si reprezentantii comertului.

Ajutorii desfacerii sunt activi pentru departamentul de distributie sau ii sprijina pe intermediarii de desfacere la efectuarea anumitor sarcini de distributie. Ajutorii tipici de desfacere sunt expeditorii, intreprinderile de depozitare, merceologii, decoratorii, consilierii de distributie.

Obiectivele politicii de distributie se orienteaza atat dupa beneficiarul final, cat si dupa intreprinderile comerciale asociate. Ele trebuie sa fie impartite in doua domenii:

Obiective de distributie orientate economic:

     cantitati ale desfacerii;

     cifre de afaceri;

     contributii de acoperire;

     cote de piata;

     fixarea nivelului do pret;

      costuri de distributie.

Obiective de distributie orientate spre aprovizionare:

     gradul de distributie (numeric, ponderat);

     atitudinea de preconsiliere a comertului (stocului disponibil);

     timp de livrare;

     disponibilitatea de livrare;

      seriozitatea livrarii.

Obiective de distributie orientate psihologic:

     imaginea canalului de distributie;

     calificarea consilierii;

      disponibilitatea de cooperare a comertului.

Obiectivele de distributie enumerate aici pot avea atat importanta strategica (imaginea canalului de distributie), cat si importanta operativa (cresterea de scurta durata a cifrei de afaceri).

Domeniul de activitate dedus din functiile de asigurare cu bunuri ale politicii de distributie sunt structurate foarte diferit in literatura de specialitate. Punctele de vedere sunt inca prea diferite, pentru a dezvolta o baza comuna a instrumentelor.

In continuare politica de distributie trebuie sa fie structurata in trei domenii

1. profilarea sistemelor de distributie;

2. introducerea organelor de vanzare;

3. profilarea sistemelor logistice.

2.2 planificarea distributiei si tipuri de sisteme de distributie

Baza comuna a domeniilor partiale este planificarea distributiei. In schema alaturata sunt prezentate fazele planificarii distributiei

SHAPE * MERGEFORMAT

Analiza situatiei si obiectivele marketingului

Obiectivele distributiei

Strategia distributiei

Bugetul distributiei

Controlul distributiei

Fig. 2.1

Conducatorul de distributie poarta raspunderea pentru urmatorii pasi:Mai intai se are in vedere o analiza a situatiei distributiei. Aceasta include o analiza si o prognoza a modificarilor relevante pentru politica de distributie interna si externa a intreprinderii, pozitionarii caii de distributie pe piata, ca si a starii intreprinderii in sistemul de distributie. Ca metode, se introduc analizele puncte tari - puncte slabe si sansa - risc. Analiza situatiei distributiei trebuie sa includa si o pozitionare a concurentilor principali.

1.     Pe baza situatiei distributiei trebuie sa urmeze o verificare a obiectivelor intreprinderii, relevante pentru distribuitor. Scopurile strategice si operative ale distributiei trebuie puse pentru perioadele prezente de planificare in raport cu comerciantii si beneficiarii finali.

2.     Baza politicii de distributie este fixarea strategiei dle distributie. Se stabileste pentru care produse, cu ce cai de distributie si cu ce politica de distributie doreste intreprinderea sa lucreze pe termen mediu si lung.

Deciziile strategice asupra cailor de distributie privesc, inainte de toate, segmentarea pietei beneficiarilor finali, masuri de stabilizare si rationalizare a canalului de distributie, cele de selectie si diferentiere, alcatuirea imaginii in distributie, precum si internationalizarea acesteia. In prim-planul introducerii instrumentarului politicii de distributie trebuie lamurite intrebarile fundamentale asupra conditiilor de livrare a serviciilor de livrare, de scolarizare, de colaborare cu comertul si a intelegerilor contractuale.

3.     Pe baza strategiei de distributie trebuie stabilita marimea bugetului de distributie. Statutul de distributie presupune spatiul financiar pentru profilarea activitatilor de desfacere, mai ales pentru sistemele de stimulare in serviciile de relatii cu publicul, imbunatatirea sistemelor logistice si masuri de stimulare a vanzarii in corelatie cu comertul.

Metodele bugetarii distributiei sunt comparabile cu cele ale bugetarii publicitatii:

Metoda marginal analitica : marimea bugetului de distributie rezulta din acea cantitate de desfacere la care corespund costuri - limita si solutii - limita conditionate de intreprindere. Metoda presupune oricum ca functiile matematice trebuie sa fie supraordonate costurilor si solutiilor conditionate de distributie. Aceste informalii nu sunt de regula, intalnite in practica.

Procentul cifrei de afaceri: din cifra de afaceri planificata, un procent fix se ia drept buget de distributie. In functie de sansa aceasta valoare este situata intre 5 si 50 % din volumul cifrei de afaceri a produsului. Relatia adevarata cauza - efect intre activitatile de distributie si cresterea cifrei de afaceri este neglijata prin aceasta metoda.

Procentul din castig: din castigul asteptat (respectiv contributiile de acoperire), se stabileste un procent fix ca buget de distributie. Desi, intr-adevar in distributie este solicitata o gandire indreptata spre beneficii, aceasta asociere nu poate fi motivata logic.

Orientarea in functie de mijloacele financiare disponibile: bugetul de distributie este mijlocit din planificarea cifrei de afaceri ca marime reziduala redusa prin costurile de productie costurile de bon-desfacere.

Metoda cotei de piata: intreprinderea isi orienteaza costurile de distributie dupa cota de piata. In practica, aceasta metoda prezinta, totusi, dificultati, deoarece nu sunt disponibile decat informatii imprecise asupra legaturii dintre bugetul de distributie si cresterile cotei de piata.

Metoda concurenta - paritate: marimea bugetului de distributie este masurata cu cresterile sau scaderile bugetului concurentului principal. La aceasta metoda nu se are in vedere faptul ca intreprinderile concurente se gasesc frecvent intr-o alta situatie de distributie si pun accentul pe alte puncte.

Metoda obiective - sarcini: conducatorul distributiei trebuie sa formuleze sarcinile si scopurile distributiei pe perioada planificata. Masurile care rezulta de aici sunt planificate si calculate ca si componente ale costului. Doar aceasta metoda este capabila sa dea o motivatie logica pentru marimea bugetului de distributie.

Daca bugetul de distributie este stabilit, el va fi impartit pe produse si cai de distributie unice. Aceasta conditioneaza stabilirea masurilor de distributie in fiecare domeniu de decizie al politicii de desfacere.

La sfarsitul procesului de planificare sta controlul distributiei. Trebuie verificat minutios daca au fost atinse scopurile tactice de distributie, care sunt cauzele eventualelor decizii si in ce masura prin aceasta sunt periclitate scopurile strategiei de distributie.

Tipuri de sisteme de distributie

Un domeniu esential in politica de distributie consta in profilarea sistemelor de distributie. Se stabileste ce cai de distributie respectiv canale de desfacere-utilizeaza un producator pentru a asigura un beneficiar final cu toate realizarile programului sau. deciziile luate aici au importanta strategica pentru aparitia intreprinderii pe piata.

2.2.1       Sisteme directe de distributie

Prin distributia directa, producatorul vinde nemijlocit beneficiarului final. Acest sistem de distributie este observat mai ales in domeniul bunurilor de investitii (constructia de masini, materii prime, chimie), ca si la micii producatori.

In distributia iutr-o singura etapa indirecta, exista un singur intermediar de desfacere interconectat (engros sau endetail). Producatorul nu livreaza beneficiarului final, clientii sai fiind intermediarii comerciali. Aceasta forma de distributie este preferata de intreprinderi mai mici in domeniul bunurilor de consum, care lucreaza doar cu intermediari de desfacere selectionati. Producatorul trebuie sa elaboreze strategii de distributie orientate spre comert.

In cazul distributiei indirecte in mai multe etape sunt conectati diferiti intermediari in desfacere (reprezentanti comerciali, comercianti engros si endetail). Aici este necesar sa dezvolte strategii de distributie diferite, referitoare la comert . Aceasta metoda este preponderenta mai ales in intreprinderile mai mari, de exemplu, in domeniul bunurilor alimentare sau produselor de lux. Cu cat mai multe canale de distributie sunt deschise, cu atat este potentialul de conflict in munca cu intermediarii de desfacere.

Sisteme directe de distributie

Intr-un sistem direct de distributie, producatorul insusi isi organizeaza vanzarea. Astfel putem deosebi urmatoarele tipuri de organe de distributie, respectiv de vanzare:

Departamente de vanzare/distributie sunt departamente independente in intreprinderea producatoare. Ele rezolva singure planificarea distributiei si executarea masurilor de distributie, mai ales impartirea raioanelor de distributie introducerea colaboratorilor de la serviciul de relatii externe, cursurile pentru vanzatori etc.

Locurile de distributie/vanzare in distributia directa pot fi organizate astfel:

     Locuri de vanzare proprii intreprinderii (amenajari pentru vanzare ale producatorului)

     Locuri de vanzare legate de intreprindere (aici exista adevaratele legaturi cu producatorul, prin contracte de franciza)

Persoanele de distributie/vanzare sunt vanzatori care lucreaza ca angajati ai producatorului. Acestia pot fi comis-voiajori angajati/reprezentanti independenti.

Avantajele distributiei directe consta, inainte de orice, in asigurarea unei anurnite calitati a cosultingului si in posibilitatea unei concretizari directe si cuprinzatoare a activitatilor de distributie. Aceasta este posibila pentru acele intreprinderi ale caror produse au nevoie in mod deosebit de explicatii si dispun de o clientela care poate fi supravegheata. Ca dezavantaj al distributiei directe trebuie sa numim, costurile ridicate la cumparare.

O forma speciala a distributiei directe este marketingul direct prezentat mai sus, care este organizat pe mai multe niveluri ca un departament de sine statator, independent de un departament al distributiei orientat asupra distributiei indirecte. Ipoteza pentru executarea masurilor de marketing direct este alcatuirea si ingrijirea unei banci corespunzatoare de date despre clienti.

2.2.2 Sisteme indirecte de distributie

In sistemele dle distributie indirecte producatorul lucreaza cu unul sau mai multi

intermediari de desfacere. Acest lucru este necesar in cele mai multe branse ale bunurilor consum. in care trebuie aprovizionate piete in masa. Ca intermediar de desfacere apar comerciantii engros si endetail.

     Comerciantii engros sunt intreprinderi care vand produse in nume propriu catre alte intreprinderi comerciale, alti prelucratori, utilizatori profesionisti sau utilizatori engros ofera servicii corespunzatoare (comertului engros).

     Comert engros de comanda: produsele sunt livrate la comanda la comerciantii endetail, de exemplu la librarii.

     comert engros cash and carry: comerciantii endetail preiau produsele dle la comerciantul engros si le platesc chiar la obtinere, de exemplu, cumpararea alimentelor in gastronomie.

     Comert engros rak joberr: comerciantul engros preia pentru un anumit domeniu ingrijirea rafturilor in comertul endetail pe risc propriu, de exemplu, la reviste sau hardware in supermarketuri.

     Comert engros pe trasee: comerciantul endetail incheie contractul cu comerciantul engros si preia marfa direct de la producator.

     Comert engros pe sortimente: comerciantul engros ofera comerciantului endetail un sortiment larg dar plat.

     Comert engros dar special: comerciantul engros ofera un sortiment ingust, dar adanc.

Daca privim cea mai receuta dezvoltare a comertutii engros, in domeniul bunurilor de consum, vom observa un proces continuu de concentrare a cifrei de afaceri, impreuna cu o regresie puternica a comertului engros de sine statator, independent. Expertii presupun ca aceasta concentrare a cifrei de afaceri va duce in continuare la o si mai mare regresie a numarului de intreprinderi.

Comerciantii endetail sunt intreprinderi/intreprinzatori care vand pe cont propriu sau in numele unui concern de comercianti endetail produse mai ales consumatorilor privati oferind si servicii corespunzatoare (comertului endetail).

Formele de comert endetail se deosebesc mai ales in structura serviciilor si sortimentelor, ca si prin segmentul de servicii efectuat in cadrul performantei globale a intreprinderii:

     Magazine dle specialitate cu un sortiment foarte adanc, pretentii de calitate foarte ridicate, consiliere calificata si servicii suplimentare.

    Magazine speciale, cu caracteristici asemanatoare celor (le specialitate, dar totusi unei garne inguste de sortimente.

     Marile magazine universale cu o gama larga de sortimente (sub filozofia :'totul sub un acoperis')

     Magazinele obisnuite cu o gama larga de sortimente, dar totusi pentru o anumita grupa de marfuri.

     Casele de comenzi cu o prezentare a ofertei lor in cataloage, de exemplu la casele de comenzi engros sau casele speciale de comenzi. Aici marketingul direct reprezinta o cale de desfacere.

     Supermarketurile cu suprafete de vanzare intre 400 si 800 mp, care ofera produse fara probleme in domeniu alimentar si un segment mai mic din domeniul non-alimentar sub forma de autoservire.

     Pietele de consum, respectiv magazinele de autoservire, se numara printre formele mari de comert endetail. Se ofera o gama larga, ieftina de sortimente in domeniul alimentar si non-alimentar prin autoservire. Pietele de consum mai mici au o suprafata de 1500 - 5000 mp., iar magazinele cu autoservire au o suprafata de vanzare mai mare de 5000 mp.

     Discounturile sunt intreprinderi comerciale endetail agresive din punct de vedere al pretului, care ofera produse lipsite de probleme prin autoservire Si renunta 1a orice forma de servicii.

     Pietele de specialitate sau specializat pe anumite grupe de marfuri (aparatura de uz casnic, electronice destinate timpului liber) si ofera numeroase sortimente la preturi avantajoase, mai ales innafara centrelor marilor orase.

Daca privim cea mai recenta dezvoltare in comertul endetail, numarul acestor intreprinderi a scazut si aici considerabil, iar concentrarea cifrei de afaceri a crescut considerabil.

Pentru stimularea preluarii noilor produse in comert, in practica strategiile nu sunt introduse izolat. Mult mai frecvent se prefera o combinatie de masuri diferite, pentru a putea intr-adevar convinge comertul. Pe baza concentrarii cifrei de afaceri in concernele comerciale, mai ales in domeniul alimentar, punctul forte s-a localizat in favoarea strategiilor orientate spre comert.

Selectia intermediarilor de desfacere

In cazul sistemelor de distributie indirecte este necesar ca producatorul sa ia o decizie asupra numarului si felului intermediarilor de desfacere care trebuie inclusi. Depinzand de tipul produsului si de strategiile de distributie si de marketing aflate la dispozitie, producatorul are de ales in primul rand intre urmatoarele trei strategii de selectie:

In distributia universala producatorul accepta fiecare intermediar de desfacere care este gata sa preia programul de performante in cadrul politicii sale de condilii. In centrul atentiei sta.

In distributia exclusiva sunt acceptati de catre producator exclusiv intermediari de desfacere de talie exceptionala, care sunt capabili, datorita pozitionarii magazinelor lor, calitatii consilierii personalului vanzator, mediului inconjurator de sortimente etc, sa corespunda pretentiilor de distributie (imaginii exclusive a unui anumit canal de distributie). In cazuri extreme se introduce intr-o regiune doar un intermediar de desfacere (bijuterii foarte valoroase, ceasuri).

In distributia selectiva sunt acceptati acei intermediari de desfacere care corespund unor criterii de selectie fixate anterior de distributie. Aici pot fi enumerate criterii de importanta a cifrei de afaceri, calitatea consilierii si serviciilor, politica de preturi a centrului comercial, dorinta de a oferi o gama de sortimente de o anumita largime si adancime, pre-consilierea etc. (in domeniul produselor de uz gospodaresc, cosmetice, birotica).

2.2.3. Sisteme contractuale de distributie

Pentru asigurarea strategiei de selectie sunt efectuate adesea legaturi contractuale

unice care servesc in primul rand asigurarii pe termen lung si mediu a strategiei de distributie a producatorului, prin cooperare verticala efectiva. Sunt evidentiate patru sisteme contractuale de distributie

Sisteme de conectare a distributiei sunt intalnite in distributia selectiva. In centru

se situeaza asigurarea unui anumit statut in gradul de exprimare al criteriilor de selectionare stabilite, cum ar fi limitarea spatiala a regiunii de desfacere, o legare de anumite grupuri de intermediari sau asigurarea caracteristicilor de performanta cum ar fi consilierea sau serviciile. Sistemele de conectare a distributiei pot fi observate alaturi de mai suspomenitele exemple in domeniul produselor electronice destinate timpului liber, alcoolului, mobilei, materialelor textile si altor branse.

Sisteme de distributie unice include o si mai puternica legatura de distributie intre producator si comercianti. Se incheie, in cadrul unei distributii exclusive, un drept regional de exclusivitate, de exemplu printr-o protectie absoluta sau relativa pe regiune. Comertul se obliga aici la o afisare cuprinzatoare a sortimentelor si la depozitarea produselor producatorului, la punerea de acord a masurilor comerciale de stimulare a vanzarii cu cele ale producatorului si la respingerea produselor concurentei.

Sistemele contractuale comerciale includ o si mai stransa legatura contractuala intre producatori si comercianti. Caracteristic este faptul ca intreprinderile comerciale ofera, in nume si pe cont propriu, produsele si serviciile producatorului. Ele se obliga la desfacerea produselor si la o puternica legatura a sortimentelor cu producatorul. Aceasta forma de legatura contractuala exista in domeniul automobilelor (Audi, Opel, Ford), in comerlul produselor petroliere si al bauturilor racoritoare (Coca - Cola).

Sistemele de franciza asigura cea mai stransa legatura intre producator si comert. Producatorul (cedentul) si comerciantul (beneficiarul) se obliga la un program de performante limpede delimitat. In centru se afla mentinerea consecventa a unei calitati unitare a produselor, a imaginii de aparitie a unei marci si a metodei de distributie.

Beneficiarii sunt activi independent, dar totusi legati de contractul de franciza si trebuie sa plateasca o taxa catre cedent. Aceasta, la randul sau, pune la dispozitie cunostinte

specializate si ajuta la construirea si dezvoltarea intreprinderii. Sistemele de franciza pot fi observate sub forma de Franchising de produs (acordarea licentelor de produs producatorilor straini) si ca Franchising de intreprindere (MC Donald's, Mister Minit, penetton, Marco Polo).

2.3. Evaluarea sistemelor de distributie

Deciziile de profilare a sistemelor de distributie au un predominant caracter strategic. Alegerea sistemului de distributie specific intreprinderii este precizata de o multitudine de factori. Marimile de influenta pentru alegerea sistemelor si canalelor de distributie se pot structura dupa cum urmeaza:

Factori de influenta referitori la produs:

     Necesitatea produsului de a fi explicat;

     Asigurarea serviciilor pentru clienti;

     Perisabilitatea produselor.

Factori de influenta referitori la intreprindere:

     Marimea si putere financiara a intreprinderii;

     Pozitia pe piata a intreprinderii ;

     Conceptia de marketing si nivelul pretentiilor - scopurilor distributiei;

     Strategiile de produs deja stabilite

Factori dle influenta referitori la piata

     Pozitia pe piata a canalelor de distributie;

      Rata de crestere a canalelor de distributie;

     Potentialul de marketing al formelor afacerii.

Factori de influenta referitori la comert:

     Legaturi contractuale cu formele existente ale afacerii;

     Flexibilitatea canalului de distributie

     Calificarea personalului vanzator.

Factori de influenta referitori la concurenta:

     canale de distributie ale concurentilor principali;

     pozitia pe piata a concurentului in canalele de distributie;

     posibilitatile de profilare concurentiala prin noi canale de distributie.

Factori de influenta referitori la mediul inconjurator:

lnfluenta noilor tehnologii asupra canalelor de distributie;

    efectul legislatiei asupra activitatii sternului de distributie (aspectul contractului , dreptul noncurenta);

    in fata modificarilor socio-culturale asupra atitudinii culturale.

Sub aceste marimi de influenta trebuie gasiti acei factori relevanti care permit o evaluare a sistemelor de distributie existente si faciliteaza o alegere intre alternative. Ocaziile de a lua decizii asupra distributiei sunt multiple in practica.

Ca tipuri de situatii decizionale vom aminti:

     Alegerea sistemului distributie in cazul largirii programului de performante (introducerea unei noi linii de produse);

     Includere noilor forme de comert in sistemul de distributie existent,

     Largirea distributiei prin forme suplimentare de sisteme de distributie directe sau indirecte;

     Modificarea strategiilor de selectie (de o distributie exclusiva la una selectiva);

     Alegere intermediarilor de desfacere in distributia exclusiva sau selectiva;

     Construirea unui sistem de distributie pe piete din strainatate.

In toate aceste cazuri se pot filtra din factorii de influenta numiti mai sus criterii decizionale relevante. La alegerea noilor forme de afacere intra in discutie, de exemplu

     Calificarea personalului de consulting;

     Rata de crestere in respectiva forma de afacere;

     imaginea formei de afacere;

     Dorinta de cooperare;

     Costurile de distributie;

     Atitudinea intermediarilor de desfacere de pana in prezent;

     Controlul conceptiei de marketing orientata spre comert;

     Atingerea scopurilor de distributie.

Aceste criterii decizionale pot fi incadrate in metodele de evaluare a sistemului de distributie. Ca metode decizionale tipice pot fi numite

     Metoda evaluarii prin punctaj, de exemplu, pentru evaluarea formelor alternative de afacere, dupa diferite criterii de evaluare cantitative si calitative;

     Analiza punctelor tari si punctelor slabe, de exemplu, pentru alcatuirea profilelor formelor de afacere;

     Analiza suma - risc, de exemplu, pentru a recunoaste la timp sansele de crestere a noilor forme de afacere;

     Analiza portofoliilor, de exemplu, precizarea pozitionarii diferitelor forme de afacere dupa dimensiunile de atractivitate si pozitia concurentiala a formei de afacere pe piata relevanta;

    Metoda calcularii investitiilor, de exemplu, la calcularea avantajelor de investii la construirea unor sisteme de distributie contractuale.

Metoda evaluarii punctelor pentru aprecierea unei forme de afacere (fictiva)

Criterii de evaluare

Factorii de

ponderare

Valori

punctuale

Puncte

ponderate

Calificarea personalului de consulting

30

2

60

Rata de crestere a intreprinderii

5

10

50

Imaginea intreprinderii

30

2

60

Pozitia stand-by de cooperare

10

5

50

Costurile distributiei

5

10

60

Reactiile intermediarilor in desfacere

5

3

15

Controlul conceptiei comerciale de marketing

5

1

5

Atingerea obiectivelor distributiei

10

4

40

Suma valorilor punctuale ponderate

100

-

330

Cap. 3

Prezentarea generala a societatii ARAMIS S.A.

3.1. Nota de prezentare

S.C. ARAMIS S.A., persoana juridica romana: de tipul 'societati deschise', cu sediul in Constanta, Sos. I.C. Bratianu Nr.2-4, telefon 041.511380 si fax 041.545355,

Imatriculata la Registrul Comertului cu numarul J13/2616/1991, si cod fiscal R2409096,

cont virament numarul 2511000400691 /ROL, deschis la ROBANK sucursala Constanta,reprezentata legal prin dl. Constantin Mindruta.

Societatea isi desfasoara activitatea in spatii proprii inchiriate si puncte volante (chioscuri).

3.2. Istoricul S.C. ARAMIS S.A.

Societatea a luat fiinta in urina Hotararii de Guvern numarul 247/05.04.1991, privind infiintarea de societati comerciale pe actiuni in domeniul difuzarii de carte, discurilor si ale bunurilor culturale.

In anul 1998 societatea si-a schimbat forma de proprietate din societate cu capital majoritar de stat, in societate cu capital majoritar privat.

3.3. Obiectul de activitate

Obiectul de activitate al societatii ARAMIS S.A. este consemnat in capitolul II al Statutului societatii - comert cu amanuntul cu carti, jurnale, articole de papetarie - care a fost completat prin articolul 5 si cu alte obiecte de activitate.

.

3.4. Structura organizatorica

Ca si o masina, structura organizationala trebuie descrisa si dotata cu instructiuni privind alimentarea, pornirea, oprirea, monitorizarea, intretinerea si reparatia, spre a i se asigura o buna exploatare.

Structura organizatorica poate fi pusa in miscare pe baza regulamentului de organizare si functionare (ROF). ROF este considerat ca un manual al firmei. El cuprinde urmatoarele componente:

a) organigrama structurii firmei: Intr-o firma moderna fiecare angajat este dator sa cunoasca locul ocupat de el in cadrul mecanismului de ansamblu al firmei si sa lucreze conform cerintelor pozitiei ocupate.

b) diagrame de relatii: ele indica legaturile cu alte compartimente si cu mediul, precum si documentele care circula pe traseele legaturilor respective. Diagramele de relatii reprezinta elementele de baza pentru construirea sistemului informational, pentru analiza rationalitatii circuitelor si fluxurilor informationale si pentru introducerea si utilizarea sistemelor informatice.

c) Descrierea posturilor: comporta doua parti:

     Prezentarea postului;

     Cerintele fata de postul ocupat.

In prezentarea posturilor se relateaza despre ce este vorba si ce sarcini sa indeplineasca, iar cerintele fata de ocupant precizeaza pregatirea, experienta si abilitatile pe care trebuie sa la aiba solicitantii pentru a ocupa postul.

Descrierea postului

Descrierea postului

Sarcini atributii

competente

Relatii

Studii specializari

Aptitudini

Prezentarea postului

Denumire, compartiment


Fig. 3.1

d) procedurile si tehnicile administrative asociate: sunt proiectate tinand seama de indeplinirea rationala a principiilor sarcinilor din fiecare compartiment.

Exemplu:

     trecerea personalului dintr-o categorie de salarizare in alta;

     modul de verificare al cunostintelor si de testare a aptitudinilor personalului la angajare si pe parcursul activitatii;

     inregistrarea, completarea, modificarea si semnarea documentelor administrative;

     stocarea, transportul Si prelucrarea informatiilor.

3.4.1 Organigrame

Functiunea organizatorica a managementului unei firme include totalitatea activitatilor manageriale menite sa asigure juxtapunerea partilor sistemului firmei in vederea unei actionari coerente a acesteia astfel incat sa contribuie eficient la realizarea obiectivelor planificate

Structura organizatorica a unei firme este definita, printr-un set de compartimente ce grupeaza sarcini stabile alocate pe subcompartimente si persoane si printr-o retea de legaturi de comanda si raportare intre aceste elemente, caracteristica organizatiei. In fazele in care firma este condusa total de catre manageri profesionisti, structura organizatorica a firmei poate fi compartimentata dupa cinci criterii de specializare:

1. Pe functiuni ale firmei: potrivit acestui model de organizare, cele cinci compartimente subordonate managerului general (anumit adese si presedintele firmei) grupeaza personal care efectueaza sarcini specifice functiunilor firmei (cercetare dezvoltare, productie, comercial/marketing, personal, financiar - contabil);

2. Pe produse: elimina dezavantajele organigramei pe functiuni. In acest caz compartimentele grupeaza angajatii dupa criteriul specializarii pe produse. Avantajele si deficientele organigramelor pe produs sunt prezentate mai jos.

Avantaje

Dezavantaje

Asigura o buna coordonare a firmei prin arondarea 1a un conducator a tuturor activitatilor si rezultatelor asociate unui produs sau serviciu. Se creeaza conditii pentru dezvoltarea autonomiei de functionare a subunitatilor specializate pe produse (se pot crea centre de profit). Elibereaza conducerea de varf de sarcina detaliilor

muncii curente, permitandu-i sa se concentreze asupra problemelor planificarii strategice

Se mareste efectivul personalului de conducere.

Exista posibilitatea de a mentine in functiune capacitati insuficient incarcate.

Se complica coordonarea managerilor de divizii Si de produse. Exista riscul stabilirii controlului exercitat de rnanagementul strategic.

3.Mixt, pe functiuni si pe produse are doua variante de structuri: hibrida si in matrice.

     Organizarea structurii hibride contine compartimente functionale laolalta cu compartimentele specializate pe produse. Acest tip de structura poarta si denumirea 'staff and line'. Avantajul structurii 'staff and line' consta in concentrarea rezolvarii unor probleme functionale la nivelul superior al conducerii .

     Organigrama structurii in matrice incalca unul din principiile fundamentale ale conducerii formulat de Fayol si anume: 'unitatea de comanda'. In aceste structuri au putere de comanda atat conducatorii compartimentelor functionale cat si managerii pe orizontala - ambele autoritati avand legatura nemijlocita cu managerul general.

4.     Organigramele cu structura geografica si pe clienti sunt similare organigramelor pe produse. cu deosebirea ca gruparea in compartimente se face dupa regiunile spatiului geografic deservit de firma, sau dupa denumirea clientilor. Structurile de acest gen sunt ca niste masini care functioneaza eficient daca sunt 'unse' cu proceduri, reguli si regulamente elaborate special.

3.4.2. Descrierea atributiilor fiecarui serviciu

Compartimentul financiar - contabil:

     Participa la elaborarea strategiei si politicii globale a societatii;

     Fundamenteaza politica financiara a firmei

     Elaboreaza bugetul de venituri si cheltuieli al societatii;

     Efectueaza studii si analize cu privire la cifra de afaceri, profit, a altor indicatori financiari;

     Asigura efectuarea la termen si in cuantumul stabilit a varsamintelor cuvenite bugetului statului;

     Repartizeaza profitul cu respectarea prevederilor legale;

     Asigurarea evidentei analitice si sintetice a marfurilor, a pieselor de schimb, a obiectelor de inventar de scurta durata;

     Asigurarea evidentei realizarilor si rezultatelor economice pe baza intocmirii bilantului contabil si a situatiilor privind principalii indicatori economice-financiari;

     Asigurarea evidentei mijloacelor fixe;

     Organizarea lucrarilor de inventariere;

     Participarea la efectuarea inventarelor;

     Organizarea, clasarea, indosarierea si pastrarea la arhiva a tuturor documentelor

care stau la baza operatiunilor contabile.

Compartimentul Resurse Umane:

     Elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei;

     Stabilirea necesarului de personal in perspectiva pe specialitati;

     Intocmirea planurilor de pregatire a personalului;

     Organizarea selectionarii personalului;

     Efectuarea selectionarii personalului;

     Efectuarea incadrarii personalului;

     Organizarea evaluarii personalului;

     Evaluarea personalului;

     Organizarea promovarii personalului;

     Asigurarea evidentei personalului;

     Luarea de masuri pentru imbunatatirea conditiilor de munca personalului.

Compartimentele comerciale de carte si papetarie: sunt subordonate directorului comercial si au in subordine depozitele si unitatile de desfacere. Atributii:

     Participarea la elaborarea strategiei si politicii comerciale a firmei;

     Elaborarea necesarului de aprovizionare a firmei;

     Emiterea de comenzi la furnizori;

     Incheierea de contracte economice;

     Urmarirea si realizarea contractelor economice;

     Asigurarea dimensionarii judicioase a stocurilor, adoptarea de masuri pentru evitarea formarii de stocuri supranormative.

Depozitele de carte si papetarie:

        au in primire marfa si o gestioneaza pana la iesirea ei din unitate catre punctele de vanzarre.

Secretariat:

     Efectuarea unor lucrari de specialitate (stenodactilografierea si dactilografierea sedintelor;, dezbaterilor

     Programarea actiunilor si evidenta realizarii lor (consemnarea unor programe calendare de sarcini si lucrari, actualizarea agendei de lucru a managerului);

     Evidenta apelurilor telefonice in absenta conducatorului si informarea acestuia;

     Asigurarea legaturilor telefonice in cadrul firmei si in afara acesteia;

     Primirea, inregistrarea, distribuirea, luarea semnaturilor de primire si expediere a corespondentei;

     Clasarea documentelor si tinerea stricta a evidentei lor;

     Primirea persoanelor din afara;

     Asigurarea unei ambiante placute (servirea cafelei, a unei bauturi);

     Furnizarea cu amabilitate a unor informatii solicitate.

Compartimentul Administrativ:

     Elaborarea traseelor pentru conducatorii auto,

     Evidenta consumului de combustibil si piese auto;

     Elaborarea planului de reparatii si intretinere a spatiilor de vanzare si a mobilierului din dotare.

     Elaborarea necesarului de materii prime si materiale necesare intretinerii precum si aprovizionarea acestora.

3.5. Principalele realizari ale S.C. ARAMIS S.A. in ultimii trei ani:

Indicatori economico - financiari

U/M

2000

2001

2002

crt.

-

-

-

1

Venituri din exploatare (venituri din

niil. lei

28,863,144

27,464,607

34,295,407

chirii) __

_vanzare,

2

Cheltuieli din exploatare (cheltuieli cu

mil. lei

28,950,544

27,289,726

33,305,603

marfa, materiale consumabile, servicii,

impozite si taxe, salarii, CAS,

amortizari) _

3

Venituri financiare (dobanzi, diferente de

mil. Iei

238,432

385,757

406,540

curs valuta~1; discounturi - pe care le

incaseaza)

_

4

Cheltuieli financiare (dobanzi, diferente

mil. lei

302,450

703,865

942,819

de curs valutar, discounturi - pe care le

plateste societatea)

5

Venituri exceptionale (amenzi si

mil. lei

600,636

1,662,876

1,861,640

penalitati, operatii de capital - diferenta

din vanzarea de imobile)

6

Cheltuieli exceplionale (amenzi,

mil. lei

568,714

1,393,942

1,568,856

penalitati, operatii de capital)

_

7

Profit / pierdere

mil. lei

(119,496)

125,707

746,309

Veniturile din exploatare ale anului 2001 fata de anul 2000 au scazut datorita faptului ca s-a reziliat contractul incheiat cu D.G,F.P.S. Constanta pentru distribuirea imprimatelor cu regim special. Cresterea veniturilor din anul 2002 fata de anul 2001 se datoreaza ratei inflatiei si diversificarii sortimentului de marfa comercializata. Pentru magazinele care s-au dovedit a fi nerentabile (in cea mai mare parte a zonelor unde sunt amplasate s-a luat hotararea de a fi inchiriate . Astfel s-au inregistrat venituri din chirii.

Cresterea cifrei de afaceri se reflecta si in rezultatul (profitul) obtinut la finalul exercitiului financiar.

Din cauza activitatii cu caracter ciclic (sezonul scolar, sezonul sarbatorilor de iarna) suntem nevoiti sa apelam la credite bancare, datorita carora am inregistrat cheltuieli cu dobanzile.

Se poate observa o comparatie intre indicatorii economico - financiari pe anii 2000 - 2002, unde apare concludent cresterea in viitor a veniturilor din exploatare si a cheltuielilor din exploatare, profitul avand si el, teoretic, o tendinta de crestere in anul 2002.

3.6. Prezentarea situatiei contabile a societatii



Structura activului total al societatii comerciale analizate a avut evolutia prezentata in tabelul urmator:

Specificatie

2000

2001

2002

Mil.lei

%

Mil.lei

%

Mil.lei

TOTAL ACTIVE

24,240

100

22,005

100

24,986

100

Active imobilizate

14,106

58

12,562

57

10,849

43

Active circulante

9,788

40

8,683

39

13,311

53

Conturi regularizare

346

2

760

4

826

4

Dinamica activelor imobilizate este prezentata in tabelul urmator

Nr.

crt.

Specificatie

2000

2001

2002

M 1. lei

%

Mii. lei

%

Mil. lei

Active imobilizate

14,106

100

12,562

100

10,849

100

1

Imobilizari necorporale

37

0,26

31

0,25

22

0,20

2

Imobilizari corporale

14,063

99,70

12,525

99,70

0,822

99,75

3

Imobilizari financiare

6

0,04

6

0,05

5

0,05

Toate programele informatice folosite in societate s-au achizitionat in cursul anului 1999 cand societatea s-a transformat din societate de stat in societate cu capital privat. Faptul ca aceste programe satisfac necesitatea din punct de vedere al prelucrarii informatiilor s-a reflectat in lipsa de investitii in domeniul imobilizarilor necorporale.

Imobilizarile corporale la valoarea ramasa, au avut urmatoarea evolutie pe perioada analizata:

Nr.

crt.

Specificatie

1999

2000

2001

Mil.lei

%

Mil.lei

%

Mil. lei

Imobilizari corporale

14,063

100

12,525

100

10,822

100

1

Terenuri

706

5

616

5

583

5

Cladiri

3

Constructii speciale

11,396

81

10,263

82

9,223

85

Masini, utilaje, mijloace

398

3

325

2

214

2

de transport

Alte imobilizari

420

3

374

3

324

6

Imobilizari in curs

1,043

7

849

7

397

Echipamente tehnologice

100

98

81

1

Scaderea valorica a activelor s-a datorat faptului ca nu s-au mai facut investitii in mijloace fixe, calculandu-se in continuare amortizarea.

In tabelul urmator este prezentata structura activelor circulante si dinamica acesteia de-a lungul perioadei analizate:

Nr.

crt.

Specificatie

2000

2001

2002

Mil.lei

%

Mil.lei

%

Mil.lei

Active circulante

9,788

100

8,683

100

13,311

100

1

Stocuri

8,124

83

6,757

78

10,702

80

2

Creante

752

7

1,444

16

1,906

14

3

Disponibilitati banesti

912

10

482

6

703

6

Din analiza tabelului se remarca faptul ca activele circulante au avut o tendinta de crestere, datorita in cea mai mare parte inflatiei.

Tabelul urmator prezinta structura stocurilor.

Valoarea stocurilor a scazut in anul 2001 comparativ cu anul 2000 din cauza rezilierii contractului cu D.G.F.P.S. Constanta pentru distribuirea imprimatelor cu regim special. In anul 2002 cresterea stocurilor este in cea mai mare parte datorata inflatiei si diversificarii sortimentelor pe care le comercializam

Nr.

crt.

Specificatie

2000

2001

2002

M I. lei

%

MiI. lei

%

MiI. Iei

Stocuri

8,124

100

6,757

100

10,702

100

Materii prime, materiale,

23

0,30

31

0,45

86

0,80

obiecte de inventar

2

Marfuri

8,098

99,70

6,720

99,45

10,608

99,20

3

Ambalaje

3

6

0,10

8

Disponibilitatile banesti ale S.C. ARAMIS S.A. au avut urmatoarea dinamica

^Nr.

Specificatie

2000

2001

2002

crt.

Mil. lei j %

Mil. lei

%

Mil. lei

%

Disponibilitati bnesti

912

100

482

100

703

100

1

Acreditive

1

Conturi la banci (in lei)

766

84

110

23

250

36

3

Conturi la banci (devize)

3

1

4

Casa in lei

90_

10

237

_

49

236

33

5

Alte valori

55

132

27

217

31

Pasivul bilantului

Structura pasivului bilantului S.C. ARAMIS S.A. a avut umatoarea evolutie.

Nr.

crt

Specificatie

2000

2001

2002

M 1. lei

%

M 1. lei

%

Mil. lei

TOTAL PASIV

24,240

100

22,005

100

24,986

100

1

Capital propriu

11,907

49

11,993

55

12,093

48

_

Datorii

11,651

48

9,304

42

12,635

51

4

Conturi de regularizare

682

3

708

,

258

1


Evolutia capitalului social

Nr.

Specificatie

2000

2001

2002

crt

Capital social ( mil. lei )

_

1,650

1,650

1,650

Capitalul social nu a suferit modificari si ca urmare a faptului ca asociatia actionarilor ( PAS ARAMIS ) are un contract cu F.P.S., avand cle achitat rate, actionarii nu4au avut posibilitatea sa majoreze capitalul social.

Evolutia datoriilor pe total cat si in structura, este prezentata in tabelul alaturat.

Nr.

crt.

Specificatie

2000

2001

2002

Mil. lei

%

M 1. lei

%

Mil. lei

Datorii

11,651

100

9,304

100

12,635

100

Credite pe termen scurt

647

7

2

Furnizori

10,827

93

7,394

79

10,194

81

3

Clienti creditori

4

Alte datorii

824

1 263

14

2,441

19

Dupa cum se poate remarca, S.C. ARAMIS S.A. nu are angajate datorii pe termen mediu si lung, iar creditele pe termen scurt au fost angajate pentru activitatea curenta, in scopul acoperirii mijloacelor circulante necesare desfasurarii in bune conditii a activitatii

Dupa cum se observa soldul contului de furnizori are in general o tendinta crescatoare influentata de rata inflatiei. Soldul contului 401 furnizori se explica prin specificul activitatii noastre. Cu majoritatea furnizorilor lucram in conditii de plata pe masura vanzarii sau cu plata la termen.

Alte datorii - reprezinta datoriile catre buget (TVA, impozite si taxe, varsaminte) care au ca termen scadent luna urmatoare.

3.7. Politica salariala a societatii

Recompensarea reprezinta totalitatea veniturilor financiare si materiale pe care le primeste un angajat.

Recompensarea personalului dintr-o organizatie este cel mai important obiectiv

managementului resurselor umane, deoarece:

(1)  sistemul de recompensare al unei organizatii are o contributie majora asupra recrutarii, motivarii, eficientei si satisfactiei personalului;

(2) salariile reprezinta a cheltuiala considerabila pentru organizatie

Salariul este cea mai importanta componenta a subsistemului de recompensare directa. Prin salariu se intelege suma primita de un angajat pentru munca desfasurata sau pentru rezultatele obtinute intr-o unitate de timp (ora, zi, saptamana, luna, an).

Dimensionarea salariului este influentata de mai muti factori, cum sunt: politica salariala a organizatiei, puterea economica a organizatiei, constrangerile legislative, costurile fortei de munca formate pe piata muncii, conjunctura economica etc. In plus, salariul este influentat de dificultatea sau complexitatea sarcinilor aferente unui post clin organizatie.

Dificultatea unui post se exprima printr-un anumit numar de puncte. Cuantificarea acestei marimi necesita o evaluare a posturilor si identificarea factorilor si a ponderii pe care o au asupra dificultatii postului. Principalii factori de dificultate sau complexitate a activitatilor pot fi: indemanarea, efortul, responsabilitatea, conditiile de munca.

Salariile`eferente posturilor ce apartin unei clase de salarizare pot varia cle la un nivel minim la un nivel maxim.

La S.C. ARAMIS S.A. grila de salarizare se prezinta astfel

Minirn

Maxim

Muncitori necalificat

2,750,000

Librari sortatori

2,750,000

3,000.000

Librari vanzatori

2, 750,000

3,000,000

Loctiitor sef librarie

2,750,000

3,000,000

Sef librarie

3,000,000

3,800,000

Personal auxiliar (zugrav, tamplar, electrician)

2,750,000

3,000,000

Sef depozit

3,500,000

4,200,000

Conducatori auto

2,750,000

3,000,000

Paznic

2,750,000

3,000,000

Personal administrativ

2,750,000

4,500,000

Casier

2,750,000

3,500,000

Contabil