Hyundai si Renault Nissan in Industria mondiala de automobile

Studiu de caz nr. 3 Hyundai si Renault Nissan

Industria mondiala de automobile a suferit in ultimul timp de pe urma capacitatilor de productie in exces. Daca exista o capacitate de productie la nivel mondial pentru 80 de milioane de autovehicule, cererea la nivel global se situeaza la nivelul de 60 de milioane de bucati pe an. Aceasta problema a determinat numeroase fuziuni si achizitii, cum ar fi cele realizate intre Ford si Land Rover, Jaguar si Volvo, Daimler Benz si Chrysler. Industria auto este intensiva in capital iar firmele cauta in permanenta sa reduca costurile. Din acest motiv, producatorii de automobile cauta furnizorii cei mai eficienti in intreaga lume, folosesc platforme comune de productie si realizeaza cercetare dezvoltare comuna.

Compania Hyundai Motor este producatorul numarul 1 de masini din Coreea de Sud producand numeroase modele de masini si minivanuri, camioane, autobuze si alte vehicule comerciale. Piata de automobile din Coreea de Sud este prea mica pentru a sustine producatorii locali ca Hyunday si Kia, de aceea aceste firme s-au extins la nivel global pentru a putea ramane competitive prin obtinerea economiilor de scara. Principalele avantaje competitive ale Coreei de Sud in producerea automobilelor sunt: forta de munca specializata , salarii mai scazute fata de tarile avansate, investitii straine si suficient capital folosit pentru cercetare dezvoltare si inovarea produselor. Consumatorii locali determina firmele sa imbunatateasca in permanenta produsele iar concurenta puternica din industria locala contribuie la aparitia pe piata a unor produse tot mai performante. In Coreea de Sud exista o relatie foarte stransa intre guvern si firme, ceea ce a presupus credite directe, restrictii la import si sustinerea anumitor industrii. Guvernul a incurajat importul de materii prime si tehnologie in detrimentul bunurilor de consum si a incurajat mai mult investitiile si mai putin consumul. Din aceste motive tara beneficiaza de prezenta numerosilor furnizori si producatori din industria auto globala.

In Coreea de Sud functioneaza numeroase conglomerate detinute de familii, numite chaeboluri. Vanzarile combinate ale celor mai importante 5 chaeboluri sud coreene- Hyundai, Samsung, Daewoo, LG si SK reprezinta aproximativ 40% din PNB si din exporturile totale. Aceste firme s-au extins rapid insa au avut probleme datorita crizei asiatice si datorita unor imprumuturi mari pe care le-au contractat de la banci si pe care nu le-au putut returna datorita schimbarii conjuncturii de pe piata internationala. Kia Motors, al treilea mare producator de automobile a falimentat iar Daewoo a fost vandut lui General Motors.Cererea locala in Coreea de Sud a ajuns la 2 milioane de vehicule iar capacitatea de productie depaseste 5 milioane. Hyundai ajunsese sa foloseasca 40% din capacitatea de productie si avea datorii de peste 30 miliarde de dolari. In 1998 Hyundai a preluat controlul lui Kia, devenind cel mai mare producator de masini sud coreean, ajungand sa detina ¾ din piata auto locala.

In locul investitiilor straine directe Hyundai a ales exportul pe numeroase piete, inclusiv piata americana. Pe aceasta piata firma a intrat cu marca Excel, la un pret de 4995 USD, exporturile ajungand la valoarea de 250000 de bucati pe an. Dupa un timp, firma a intampinat probleme deoarece produsul a fost perceput ca fiind de slaba calitate iar reteaua de dealeri nu realiza suficiente vanzari. Consumatorii au inceput sa-si piarda increderea in firma.

In scopul imbunatatirii calitatii si ca raspuns la reclamatiile clientilor, firma a introdus un program de garantie pe 10 ani. Hyundai a reusit sa mentina preturi mici si sa ofere o sporire a valorii adaugate pentru client.

O alta strategie adoptata de firma a fost diversificarea geografica prin construirea unei fabrici in Turcia in 1997, a unei fabrici in China in 2002 si a 2 fabrici in India pana in 2007. Principalul avantaj al celor 3 piete il reprezinta forta de munca ieftina.

In 2006 firma avea peste 10 unitati de productie in Taiwan, Vietnam, Iran, Sudan si Venezuela si centre de cercetare dezvoltare in Europa, Japonia si America de Nord. Crearea unor centre de distributie pe diferite piete a facilitat livrarea de componente catre retelele de dealeri. Firma detine sedii regionale in Asia, Europa si America de Nord.

Firma a cautat in permanenta furnizori mai eficienti pentru a reduce costurile. Din acest motiv, a intrat in colaborare cu diversi parteneri pentru cercetare dezvoltare, productie si proiectare. De exemplu, Hyundai coopereaza cu DaimlerChrysler pentru a dezvolta noi tehnologii.

In scopul obtinerii unui procent de 20% din piata de vehicule din China, firma Hyundai a realizat o societate mixta cu Guangzou Motor Group, avand avantajul apropierii fata de China si al intelegerii culturii locale.

In perioada 1998-2004 vantarile in SUA au crescut de 3 ori, 1/3 din vanzari fiind generate de America de Nord si 10% de Europa.

Firma nu a fost ocolita si de numeroase probleme. In 2007 guvernul a amendat Hyundai cu 25 de milioane de dolari pentru practici de piata neloiale iar Chung Mong Koo a primit 3 ani de inchisoare pentru delapidarea a 100 de milioane de dolari din fondurile companiei. Aceste evenimente au stricat reputatia firmei si au afectat relatia cu furnizorii, dealerii si clientii. Cursul de schimb nefavorabil a determinat o scadere a profitului net cu 35%. Vanzarile pe piata locala si pe pietele straine cunosc o stagnare iar firma are probleme cu sindicatele. Managementul se lupta sa mentina firma competitiva.

Firma Nissan este al doilea producator de automobile din Japonia. In urma cu cativa ani se afla in pragul falimentului insa preluarea a 44% din actiuni de catre Renault si numirea la conducere a directorului Carlos Ghosn a transformat Nissan intr-o firma de succes care in 2007 a lansat la nivel global 11 noi produse. Carlos Ghosn a inchis fabricile ineficiente, a redus numarul de lucratori, a redus costurile de achizitii si a utilizat anumite platforme comune de productie. In acest proces de restructurare s-a lovit de diferite obstacole legate de cultura de afaceri japoneza. In cadrul sistemelor de tip keiretsu bancile ajuta marile companii sa evite falimentul. Daca nu este suficienta interventia bancilor atunci intervine guvernul. Ghosn a reusit sa redreseze firma Nissan fara sprijinul bancilor sau al guvernului. Ghosn a introdus in firma un sistem rapid de luare a deciziilor, limba engleza ca limba oficiala, directorii care invatau engleza avand posibilitatea sa avanseze mai rapid fata de cei care cunosteau doar japoneza. Personalul de vanzari a primit niste obiective care trebuiau indeplinite, in caz contrar urmand ca tot managementul sa demisioneze. Pierderea locurilor de munca reprezinta o mare problema pentru manageri iar acceptarea esecului are repercursiuni sociale si la nivel de corporatie. Obligatiile si loialitatea asociate angajarii pe viata sunt incalcate. Ruperea legaturilor din cadrul sistemelor de tip keiretsu poate determina ruperea legaturilor de afaceri intre managerii diverselor firme, precum si a relatiilor intre manageri si salariati. Introducerea sistemelor de remunerare bazate pe performanta sunt radicale pentru japonezi. Angajarea pe viata este asociata cu o ierarhie bazata pe varsta, salariile crescand odata cu varsta si pe masura acumularii de experienta. Masurile luate de Renault au schimbat regulile jocului in Japonia.

Renault a fost o firma foarte dependenta de economia franceza, detinand doar 4.2% din piata globala. Nissan avea vanzari mari in SUA si o pozitie de piata relativ buna in tarile din afara Triadei.

Strategia Renault Nissan a fost sa investeasca permanent in cercetare dezvoltare pentru obtinerea de produse inovatoare, aceste investitii crescand cu 50% in 2000. In noua fabrica din Mississippi Nissan a lansat 5 modele in mai putin de 8 luni iar in China a deschis o filiala de proiectare. Firma a dezvoltat vehicule hibride in urma cresterii cererii consumatorilor determinata de cresterea preturilor la benzina.

Firma Renault-Nissan are unitati de productie in Marea Britanie, Franta si SUA pentru a fi aproape de anumite piete cheie si unitati de productie in China, Taivan si Filipine, unde forta de munca este ieftina si bine calificata. Firma utilizeaza arhitectura modulara pentru produsele Maxima, Altima, Armada si Quest, ceea ce determina o reducere a costurilor cu 30%. Fabrica din SUA- Tennessee este cea mai productiva din America de Nord, realizand o masina in mai putin de 16 ore de munca, ceea ce reprezinta cateva ore mai putin fata de producatorii concurenti.

Competentele firmei Renault in marketing, proiectare si finantare completeaza capabilitatile firmei Nissan in inginerie si procese de productie. Sinergiile se obtin si prin schimbul de personal. Aproximativ 50 de angajati de la Renault au intrat la Nissan la compartimentele de vanzari, marketing, finante si strategii de produs. Similar, 50 de angajati de la Nissan lucreaza la Renault la productie si controlul calitatii.

Puterea combinata a celor 2 firme determina o crestere a puterii de negociere cu furnizorii. Nissan a construit langa Tokyo un centru de inginerie in valoare de 45 milioane USD. Marca de lux Infiniti a fost lansata la nivel global.

Renault construieste produsele Clio si Scenic la uzinele Nissan din Mexic in timp ce Nissan preduce produsul Frontier la fabrica Renault din Brazilia. Fiecare platforma de productie utilizata in comun reduce costurile anuale cu 500 de milione de dolari. Renault are in comun cu Nissan 8 proiecte de motoare. Aproximativ ¾ din componentele utilizate de catre cele doua firme sunt achizitionate in comun. Toate aceste strategii ajuta firmele sa reduca timpul de scoatere a unor noi modele pe piata precum si costurile. Un rezultat al acestor platforme comune il constituie masina globala numita Versa in SUA, Renault Clio in Europa, Nissan Tiida in Asia si Renault Logan in Orientul Mijlociu.

Motivul alegerii pietei americane pentru productie l-a reprezentat puterea de cumparare ridicata a consumatorilor precum si accesul la noi tehnologii. Nissan exporta produsele realizate in SUA, in China, Orientul Mijlociu si America Latina.

Viitorul producatorilor de automobile il reprezinta abordarea pietelor emergente. Piata automobilelor cu preturi sub 10000USD va creste de la 12 milioane la 18 milioane pana in 2012. Piata in India se va dubla pana in 2014 ajungand la 3.3 milioane de masini iar in China cererea va creste cu 140% in aceeasi perioada, ajungand la 16.5 milioane de masini. Firma Tata Motors din India planuieste sa lanseze un nou automobil cu un motor de 33 de cai putere, la pretul de 2500 USD iar Renault Nissan are in plan crearea unui vehicul de 2500 USD care sa concureze cu noul model Tata Motors.

Cheia succesului firmei Renault-Nissan pe pietele emergente l-a constituit produsul Logan, lansat in 2004 la pretul de 7500 USD. In anul 2006 firma a vandut 247000 de masini Logan si se previzioneaza vanzari de peste 1 milion de masini Logan la nivel mondial pana in 2010. Firma planuieste sa produca o camioneta bazata pe Logan si care sa fie vanduta in Asia de SudEst, Africa de Sud si Orientul Mijlociu. Desi firma a dorit sa abordeze cu produsul Logan mai mult pietele emergente, a reusit in 2005 sa realizeze vanzari si in Europa de Vest datorita unei bune calitati raportata la un pret mic.

Strategia actuala a firmei Renault-Nissan se bazeaza pe reducerea productiei in Franta datorita costurilor mari cu forta de munca si a presiunilor sindicale si extinderea catre Europa de Est, India, Iran, Rusia si Coreea de Sud. In Coreea de Sud firma a achizitionat Samsung Motors. Firma va obtine locul 3 la nivel global, dupa Toyota si General Motors.

Intrebari:

Ce avantaje competitive poate sa ofere Coreea de Sud producatorilor locali de automobile, cum ar fi Hyundai?

Discutati pozitia firmei Hyundai in industria auto globala prin prisma modelului Porter. Ce rol au strategia firmei,rivalitatea, conditiile factorilor, conditiile cererii si industriile de sprijin in progresul firmei?

Vizitati site-ul https://www.hyundai-motor.com si mentionati care sunt colaborarile in care este implicata firma. Descrieti relatiile si retelele din care face parte firma.

Ce diferente si asemanari exista intre strategiile de marketing adoptate de Hyundai si de Renault-Nissan. Discutati.

In ce fel a schimbat Carlos Ghosn cultura organizationala a firmei Nissan?

Ce strategie a adoptat firma Nissan: strategia globala sau multilocala?

Considerati ca firma Renault-Nissan a reusit o integrare globala a operatiunilor?

Ce avantaje competitive are firma Renault Nissan?

In contextul practicilor traditionale japoneze de munca si angajare si al legaturilor intre firme de ce sunt considerate schimbarile impuse de Ghosn radicale?

In ce fel au avut de castigat cele 2 companii in urma colaborarii realizate?