Planul de afaceri

Planul de afaceri

Se spune ca in afaceri, ca de altfel in oricare alt domeniu, a lucra fara buget este ca si cum ai trage cu pusca la intamplare si ai incercui cu semnul tintei locul unde a nimerit glontele. Bugetul reprezinta chintesenta planului de afaceri. Nici o firma, mare sau mica, nu poate pretinde ca este condusa daca nu are un plan de afaceri. Nici un manager nu se poate considera adevarat manager fara un plan de afaceri, incheiat cu un buget.

Planul de afaceri este necesar si util din doua puncte de vedere. In cadrul firmei, cristalizeaza si formeaza ideile. Nimic nu ascute mai mult mintea decat a vedea faptele de afaceri si proiectiile scrise negru pe alb. Multi au idei bune. A scoate, insa, banii din ele este cu totul altceva. Planul de afaceri raspunde, ca urmare, la intrebarea cruciala: 'Am o propunere viabila?'. El ajuta la stabilirea unor obiective clare, astfel incat realizarile ulterioare sa poata fi monitorizate fata de acestea. In exteriorul firmei, un plan de afaceri bine gandit este esential pentru obtinerea increderii si sprijinul partenerilor cheie: investitori, manageri bancari (pentru imprumuturi, credite, capital de lucru, garantii si alte forme de buget financiar); parteneri de baza.

Un plan de afaceri permite raspunsuri convingatoare la intrebari cum sunt: 'Care este volumul maxim de indatorare necesar?'; 'Cand se prevede ca activitatea sa atinga punctul de echilibru si pragul de rentabilitate (break even)?'; 'Cat de sensibila este afacerea fata de schimbarile in prognoza vanzarilor?' Increderea va fi transmisa celor la care se apeleaza pentru suport financiar, facand din cazul respectiv unul mult mai convingator.

De aceea, este esential ca insusi proprietarul sa scrie narativ propriul plan de afaceri. Pentru un outsider ar fi mult mai dificil sa capteze spontaneitatea si entuziasmul proprietarului, care, in multe cazuri, sunt cruciale pentru succesul unui plan de afaceri. Totusi, este recomandabil sa se apeleze la consultanta unei firme de experti, care sa puna impreuna previziunile de fluxuri financiare si proiectiile. In timp ce cifrele sunt proiectii ale proprietarului, consultantul profesionist independent va asigura ca aceasta sa se coreleze cu partea narativa a planului de afaceri.

Structura generala a unui plan de afaceri

Planul de productie.

- Scurta explicatie a modului in care va fi fabricat produsul;

- Stadiile procesului de productie;

- Bugetul de productie si fluxuri adiacente de pregatire speciala necesara;

- Aprovizionare, echipamente si subcontractari.

Planul de cercetare-dezvoltare (C/D).

- Scopuri esentiale ale C/D si puncte de control;

- Termene si buget;

- Cercetare facuta de concurenta;

- Evaluarea produsului;

- Protejarea dreptului de proprietate intelectuala.

Management, organizare, personal si facilitati.

- Management;

- Schema organizatorica;

- Descrierea functiilor;

- Planul de personal;

Planul financiar

- Situatia financiara curenta;

- Debite si credite;

- Controlul costurilor;

- Analiza pragului de rentabilitate (break even);

- Proiectii financiare;

- Cont de profit si pierdere;

- Bilant;

- Cash-flow.

Riscurile afacerii (Analiza sensibilitatii)

Anexe

A. Prognoza fluxurilor financiare pentru 12 luni sau 2 ani;

B. Prognoza contului de venituri si cheltuieli pentru 12 luni sau 2 ani;

C. Bilant proiectat la finele primelor 12 luni sau primilor 2 ani;

D. Bugetul cheltuielilor de capital si metodele de finantare;

E. Prezumtiile facute in elaborarea prevederilor;

F. Ilustrari ale produsului si materiale publicitare de vanzare.

a) Rezumat pentru executiv

Aceasta parte introductiva este, poate, cea mai importanta pagina a planului de afaceri. Ea trebuie sa explice sintetic obiectivele afacerii si scopurile planului. De regula, introducerea se scrie pe o singura pagina si acopera: scopul planului, descrierea sumara a afacerii, oportunitati si strategie, analiza de piata, planul de cercetare-dezvoltare, planul de productie, echipa de implementare, fondurile necesare.

Textul acestei pagini introductive trebuie sa reliefeze concluziile cheie din celelalte capitole, sa cuprinda cateva cifre cheie, astfel incat sa creeze de la bun inceput sentimentul unui concept de afacere clar, al unei strategii bine conturate si programate, al increderii in profitabilitatea afacerii.

b) Informatii despre firma si capabilitate

Acest capitol cuprinde informatii privind: statutul juridic al firmei, capitalul, numele patronilor sau detinatorilor de actiuni si al directorilor, adresa inregistrata a sediului, adresa comerciala a sediului (daca este diferita de cea a sediului inregistrat), numele companiei si numar de inregistrare la Registrul Comertului, numele comercial, detalii bancare (conturi), detalii asupra clientelei, detalii asupra expertilor contabili si cenzorilor.

Pentru companiile noi este foarte important avizul profesional cu privire la forma juridica de constituire, intrucat fiecare forma are implicatii specifice de ordin juridic, contabil, fiscal si functional. Decizia privind statutul juridic al companiei trebuie luata inainte de pregatirea planului si angajarea de operatiuni comerciale.

Pentru companiile deja constituite se prezinta un scurt istoric, evolutia profilului activitatii (de fabricatie, de exemplu), performantele obtinute, ponderea pe piata interna si externa, puncte de referinta privind realizarile, capabilitatea si standingul firmei.

c) Obiectivele generale si specifice ale afacerii

Obiectivele afacerii trebuie formulate in termeni precisi si ele pot fi pe termen scurt, mediu si lung, in scopul atingerii scopului final pe care si l-a propus firma. Prezentarea obiectivelor se face sub forma de lista. Iata cateva exemple de obiective: consolidarea afacerii in primii ani de activitate; dezvoltarea unui produs superior din toate punctele de vedere fata de concurenta; comercializarea produsului numai intr-o anumita zona geografica; extinderea zonelor de vanzare a produsului; diversificarea gamei de produse si servicii oferite; crearea unei bune reputatii pe piata ca urmare a practicarii unor preturi rezonabile si vanzarii unor produse sau servicii fiabile; iesirea pe piata externa cu export; recuperarea capitalului investit intr-o anumita perioada, fixand un procentaj anual.

Lista obiectivelor nu trebuie sa fie exhaustiva. Scopul ei este acela de memorator in elaborarea planului de afaceri. Principal este faptul ca punctele cheie au fost fixate. In jurul lor graviteaza intregul plan de afaceri.

d) Marfurile sau/si serviciile

In cadrul acestei sectiuni se definesc cu exactitate produsele care vor fi dezvoltate si comercializate. Punctele care trebuie atinse sunt: caracteristicile specifice ale produselor fata de cele ale concurentei; situatia dreptului de proprietate intelectuala si brevete; viata produselor si adaptarile la noile cerinte ale pietei; planurile de dezvoltare a produselor existente si noi tehnologii care se profileaza in domeniul respectiv; cercetari stiintifice care ar putea deveni aplicabile practic in urmatorii ani.

In legatura cu produsele noi si tehnologiile noi, este foarte important sa se faca diferite comparatii ale produselor viitoare proprii cu produsele viitoare ale concurentei si nu cu cele actuale ale acesteia.

De asemenea, in cadrul acestui capitol se abordeaza si problema costurilor si preturilor: situatia actuala, comparatii interne si internationale, program privind evolutia materiilor prime utilizate.

e) Descrierea pietei

In cadrul planului de afaceri, descrierea pietei are o importanta esentiala. O strategie buna de afaceri trebuie sa se bazeze pe o strategie buna de marketing. La randul ei, aceasta trebuie sa aiba in vedere: analiza situatiei actuale in cadrul industriei respective si in interiorul companiei; obiectivele companiei; considerarea oportunitatilor posibile.

Un element indispensabil il reprezinta descrierea situatiei actuale si perspectivele industriei in care isi desfasoara activitatea firma (industria auto, industria mobilei, industria confectiilor, industria conservelor de legume, industria turistica, de exemplu). Se apreciaza consumul total (piata totala), respectiv productia minus export plus import.

Un important aspect, in acest cadru general, este determinarea pietei specifice si a segmentului de piata proprii. Segmentarea pietei presupune determinarea cel putin a urmatoarelor elemente: clienti tipici, cereri tipice ale clientilor, volum tipic de comenzi, obiceiurile de cumparare ale clientilor, fluctuatii sezoniere sau cicluri ale cererii, avantajele pentru consumatori in utilizarea produselor sau serviciilor respective.

De asemenea, este strict necesar sa se analizeze perspectiva pietei: tendinte majore in cadrul industriei, clienti cheie, cerere in viitor pentru a determina daca este o piata in ingustare sau in expansiune.

f) Concurenta

Acest capitol este destinat sa demonstreze ca firma respectiva este deplin constienta de mediul concurential in care isi desfasoara afacerile. A neglija concurenta sau a subestima capacitatea ei este o grava greseala in afaceri. Intr-o viziune globala, cand se studiaza concurenta se au in vedere atat companiile nationale cat si cele din alte tari, cu atat mai mult acum, in contextul aderarii Romaniei la Uniunea Europeana.

Capitolul trebuie sa demonstreze potentialul concurentei si sa ofere comparatii cu produsele ei. In acest sens se abordeaza ca parti distincte: companiile concurente, locul unde sunt situate, produsele pe care le ofera; un tabel distinct cu caracteristicile principale ale produselor proprii si produsele concurente; elementele de distinctie ale propriului produs fata de produsele concurentei; preturile practicate de concurenta in comparatie cu preturile proprii; performante comerciale, puncte tari si puncte slabe; posibilitatea aparitiei unor noi concurenti pe piata.

Forta concurentei poate afecta perspectivele oricarei firme. De aceea o analiza detaliata a atributelor unei concurente de succes (si a defectelor concurentei lipsita de succes) este o trasatura de seriozitate a planului de afaceri.

g) Strategii de marketing

O prima preocupare, in acest cadru, este identificarea retelei optime de distributie a produselor, din multitudinea de posibilitati existente: vanzare directa catre consumator, vanzare catre reteaua cu amanuntul, vanzare catre angrosisti sau combinatii ale acestora. Se presupune ca politica de distributie cuprinsa in fluxul de afaceri a fost studiata din punct de vedere al cresterii vanzatorilor, pretului de vanzare si al costului distributiei fizice a produselor. In prezent, pentru aprecierea eficientei retelei de distributie se utilizeaza metoda costului total, respectiv nu atat de important este costul de veriga, cat costul general al retelei.

Atingerea obiectivului de piata, desi exista un produs bun, oferit la locul respectiv si la un pret rezonabil, nu poate fi realizata fara o publicitate adecvata. Planul de publicitate se bazeaza pe rezultatele studiului de piata si al preferintelor consumatorilor. Planul de afaceri contine deci, media ce va fi utilizata pentru comunicarea cu obiectivul de piata.

Exemplele comune de metode pentru realizarea publicitatii sunt urmatoarele: reclama (ziare, televiziune, radio, reviste, publicatii tehnice, campania postala, cinema); literatura de vanzare (brosuri, pliante, prospecte); expozitii (cu datele de organizare a unor targuri si expozitii la care se intentioneaza participarea); relatii publice (ca de exemplu press release). Costul actiunilor publicitare trebuie sa apara in planul de afaceri.

h) Planul de productie

Capitolul are menirea sa demonstreze faptul ca firma are capabilitatea de a produce produsul la niveluri de vanzari prevazute in planul de afaceri.

El debuteaza cu o scurta explicare a modului in care va fi fabricat produsul: capacitatea de productie actuala, marirea capacitatii de productie prin noi tehnologii sau prin extinderea facilitatilor existente, sistemul de cooperare cu subcontactori pentru realizarea produsului, programul saptamanal si zilnic de munca, personal necesar, productivitatea orara programata, intervalul de timp proiectat intre primirea si executarea unei comenzi. Un loc aparte il are, in acest context, sistemul de control al produselor aprovizionate si al celor fabricate in vederea livrarii.

Alaturi de produsul de productie propriu-zis, in cadrul planului de afaceri se prezinta si sistemul operational administrativ: procesarea comenzilor de livrare, calculatii de pret, procedura de prognozare a productiei, plasarea comenzilor pentru materii prime si cooperari, sistemul de monitorizare a productiei, controlul stocurilor, depozitare, transport.

Pentru afacerile care nu presupun o activitate productiva acest capitol se va referi la cumpararea de produse sau servicii si la procedurile operationale de la primirea unei comenzi de la clienti si pana la livrare. Sistemele de control sunt in acest caz deosebit de importante, constrangerile initiale concentrandu-se in jurul capitalului initial de lucru, limitarea stocurilor datorita pericolelor de credit furnizor si credit cumparator. Alte constrangeri sunt determinate de depozitare, transport si administrare.

i) Planul de cercetare-dezvoltare

Asa cum s-a mentionat, in cele mai multe situatii se pune problema modernizarii produsului sau inlocuirea lui cu unul nou, pentru a avea succes in confruntarea cu concurenta. De aceea, planul de afaceri trebuie sa contina un capital special referitor la cercetare-dezvoltare.

Un program de cercetare-dezvoltare bine structurat abordeaza trei subiecte distincte: modernizarea produsului existent astfel incat sa i se lungeasca viata pe piata; cercetarea dezvoltarii unui nou produs, cu etapizarea lansarii lui pe piata (idee, concept, testare concept, model, testare model, promovare, productie); investigare stiintifica de viitor, pentru depistarea tendintelor tehnologice si posibilelor noi produse. Toate aceste activitati vizeaza patru categorii de produse: produs prezent; produs gata de lansat; produs in proiect, care va inlocui pe cel prezent si cel de lansat; produs in investigare stiintifica.

Planul de cercetare-dezvoltare va cuprinde termene precise de realizare, pe faze, pana la lansarea produsului pe piata. De asemenea, ca si celelalte secvente de planuri de afaceri, planul de cercetare-dezvoltare cuprinde un buget propriu.

De retinut ca este cu atat mai apreciat un plan de afaceri cu cat el va contine sume adecvate pentru aceste activitati.

Fara indoiala, in proiectarea activitatii de cercetare-dezvoltare se va tine seama, in masura cat mai documentata cu putinta, de preocuparile similare ale concurentei. De asemenea, vor fi prevazute masuri pentru protejarea dreptului de proprietate intelectuala asupra noilor produse sau tehnologii, prin brevetare pe piata interna si, dupa caz, si pe cea externa.

j) Management, organizare. Personal, facilitati

In special in fazele initiale ale unei afaceri, cand firma este mai putin cunoscuta, partenerii acesteia (banci, institutii financiare, parteneri de societati mixte etc.) se bazeaza nu atat pe afacerea in sine, cat pe managementul companiei. In practica, aceasta inseamna ca abilitatile de a conduce, de a dezvolta, de a executa si de adopta planuri corespunzatoare de exploatare a potentialului unei afaceri sunt de o importanta deosebita.

De aceea, este important sa se comunice cititorilor planului de afaceri pregatirea si competenta manageriala si tehnica. Cea mai buna cale de a furniza astfel de informatii o reprezinta un curriculum vitae cat mai detaliat pentru fiecare membru din echipa de management. Pregatirea, experienta si performantele acesteia sunt esentiale pentru succesul afacerii, in consecinta acestea urmeaza sa fie evidentiate in curriculum vitae.

Numarul de personal necesar si functiile pentru fiecare persoana sau fiecare categorie de personal pot fi cel mai bine ilustrate prin prezentarea schemei de organizare, care sa ilustreze cu claritate nivelele de responsabilitate si canalele de comunicare. De asemenea, se prevad orele de lucru si salariile ce vor fi platite.

Pe masura cresterii activitatii poate sa apara necesitatea angajarii de noi salariati. In consecinta, aceasta sectiune cuprinde si un program in acest sens. Alte puncte care urmeaza a fi atinse in acest capitol se refera la: metodele de recrutare a personalului si responsabilul cu aceasta activitate, schemele de pregatire posibile, cresterile de salarii si cum se vor asigura, alte facilitati care vor fi acordate salariatilor, inclusiv posibila participare la profit sau alte forme de motivare.

k) Planul financiar

Acest capitol se refera la: situatia financiara curenta, debite si credite; necesitatile financiare pentru demararea unei noi afaceri sau dezvoltarea celei existente (pe termen scurt, 12 luni si pe termen lung 2 ani); caile de procurare a finantarii, structura; modul de utilizare a fondurilor; modul de rambursare a sumelor atrase.

Previziunile privind necesitatile de ordin financiar pe o perioada mai mare de 12 luni sunt extrem de dificil de realizat, de aceea ele trebuie considerate ca avand caracter general si sunt revizuibile. Sursele finantarii pot fi banci, alte institutii financiare, surse externe sau emisiunea de actiuni.

Capitolul respectiv se redacteaza dupa ce sunt eleborate anexele la planul de afaceri si anume: proiectia cifrei de afaceri vanzari-cumparari (turnover); proiectia profitului brut, inclusiv sub forma procentuala; proiectia fluxurilor financiare; proiectia profitului net; proiectia contului de profit si pierderi; bilant proiectat.

l) Riscurile afacerii (sensibilitate)

In insasi partea narativa a planului de afaceri se face analiza sensibilitatii, respectiv a modului in care schimbarile pot afecta afacerile. Este foarte important sa se cunoasca cat de vulnerabila este afacerea astfel incat sa se poata aprecia riscurile si anticipa problemele potentiale. Un atribut esential al unui bun plan de afaceri consta in faptul ca el demonstreaza cunoasterea riscurilor potentiale si capacitatea de a reactiona pentru minimalizarea lor in cazul in care apar.

Situatiile care pot genera vulnerabilitatea in realizarea planului de afaceri pot fi reducerea volumului de vanzari fata de cel planificat si cresterea cheltuielilor (materii prime, salarii etc.) peste nivelul prognozat. Analiza sensivitatii are rostul de a demonstra ca nerealizarea la nivelul prognozat a unuia sau mai multor indicatori nu determina falimentul intregii afaceri.

O metoda de analiza a sensivitatii o constituie analiza pragului de rentabilitate sau a punctului de echilibru (break-even), care arata limita critica la care poate ajunge un indicator inainte ca afacerea sa cada.