Declaratia de Capital Intelectual in sase pasi

Declaratia de Capital Intelectual in sase pasi

1. Cui se adreseaza declaratia de capital intelectual?

Metodologia Declaratiei de Capital Intelectual se adreseaza companiilor mici si mijlocii, dar o face la fel de bine organizatiilor de cercetare si educatie. In particular, se adreseaza celor care iau decizii intr-o organizatie, de la manager pana la responsabilul de resurse umane, controlul de calitate, directori de marketing si cei care fac strategii de dezvoltare.

Acest ghid se doreste a veni in sprijinul celor care recruteaza declaratii de capital intelectual. Suportul este oferit prin explicarea principiilor importante si a celor mai utile metode care au dat rezultate in alte organizatii. De asemenea ofera un numar mare de indicatii practice pentru a concepe o declaratie de capital intelectual.

2. Declaratia de Capital Intelectual

Mediul politic, economistii si publicul par sa agreeze un lucru: viitorul Romaniei va fi un jucator competitiv international prin inovare si prin calitatea muncii. Acest lucru inseamna ca societatea bazata pe cunoastere si informare nu mai este un simplu joc de cuvinte.

Declaratia de capital intelectual arata care sunt obiectivele unei institutii care nu sunt accesibile in mod direct, dar care sunt vitale in succesul economic. Cunostintele existente ale unei organizatii care sunt vitale pentru a reusi, asa numitul capital intelectual, joaca un rol important in crearea unor produse sau servicii inovative in anii financiari viitori pentru a se solda cu profit. Promotiile vizate de abilitatile individuale ale angajatilor, de relatiile cu clientii valorosi si orientate pe marketing sunt printre cele care vizeaza factorii de succes intr-o economie bazata pe cunoastere. Ca o completare la alte unelte noi de management, multe organizatii au inceput sa se alinieze la un management bazat pe cunoastere pentru identificarea, selectarea si atingerea obiectivelor propuse. Metoda se bazeaza pe predictii legate de viitor pe baza declaratiei de capital intelectual si foloseste unelte care sunt deja disponibile si suporta initiativele care au fost deja lansate. Intarirea nucleului de competente specifice unei institutii poate fi planificata si supervizata de catre declaratia de capital intelectual pentru ca sistematic sa se poata lua masurile necesare. Pot fi folosite benchmark-urile deja existente cum este cel de la Balanced Scorecard Model. Se evalueaza relatiile cu clientii strategic - valorosi (Customer Relationship Management) si de asemenea aliante strategice cu parteneri si furnizori.

In viitor declaratia de capital intelectual este pe de o parte o unealta pentru dezvoltarea sistematica a strategiilor si ale organizatiilor. Acest fapt face posibil managementul proiectelor propuse si initiativele interne cu scopul de a imbunatati managementul capitalului intelectual.

Pe de alta parte, poate fi folosita pentru comunicarea cu factorii externi cu scopul de a obtine finantari sau investitii pe viitor. Din moment ce foile de balanta clasice contin decat date ale evenimentelor trecute si preturi fara prea mari detalii cum ar fi proprietati reale si laboratoare de cercetare, antreprenorii, bancile si alti investitori se confrunta cu o mare dilema. Informatia de care au nevoie cand iau decizia de investitie nu este disponibila, iar profiturile efective asa cum sunt relatate in foile de balanta nu sunt suficiente pentru potentialele castiguri si inovatii intr-o institutie.

3. Ce reprezinta o declaratie de capital intelectual?

Daca s-ar considera practica internationala curenta urmata de pregatirea declaratiilor de capital intelectual si de evaluarea factorilor uzuali, s-ar stabili ca declaratiile de capital intelectual arata bunurile intangibile ale unei organizatii. Aceste sunt de cele mai multe ori considerate resurse, si pe aceeasi linie cu cea a structurii de capitalul intelectual, se impart, dupa cum urmeaza:

• capitalul uman (indemanarea angajatilor, conduita angajatilor, etc.);
• capitalul structural (IT, proprietatea intelectuala, cultura organizatiei, procesele organizatiei, etc.);
• capitalul relational (relatiile cu clientii, relatiile cu furnizorii, relatiile cu publicul, etc.). Numeroasele declaratii curente de capital intelectual incorporeaza capitalul intr-un model de valori care are la baza strategia (strategia cunoasterii), procesele de performanta, rezultatele si impactul dobandit.

Definitie a "declaratiei de capital intelectual O declaratie de capital este un instrument pentru aprecierea precisa si pentru dezvoltarea capitalului intelectual al unei organizatii. Arata cum succesele unei organizatii sunt legate cu procesele de afaceri, capitalul intelectual si succesul afacerii al unei organizatii utilizand indicatori pentru vizualizarea acestor elemente".

4. De ce un raport de Capital Intelectual?

4.1 Cui se adreseaza o declaratie de capital intelectual si de ce?

Grupul tinta al unei declaratii de capital intelectual poate fi format din toate grupurile de interes si persoanele care sunt importante in organizatie. Grupurile pot fi impartite in grupuri tinta interne si externe. Grupurile interne includ, pe langa management, toti angajatii si unitatile organizatiei, in timp ce declaratia de capital intelectual pentru propunerile externe se adreseaza investitorilor, potentialilor angajati, clientilor si partenerilor.

Petru utilizarea optima a declaratiei de capitalului intelectual, o multitudine de informatii relatate trebuie sa se gaseasca pentru fiecare grup tinta. Pe langa continut si structura, aspectul si proiectarea pot de asemenea juca un rol important cu scopul de a apropia mesajul intr-un mod cat mai atractiv si cat mai folositor.

Experienta pune accent pe cele trei intrebari de baza:

Care sunt grupurile tinta interesate?

Ce le putem oferi?

Unde dorim sa ajungem?

Sunt diferite motivatii pentru impartirea unei declaratii de capital intelectual. Acestea sunt caracterizate de situatiile de inceput cu care organizatiile se confrunta si care intr-o maniera cat mai mare devin o competitie pentru intreprinderile mici si mijloci in particular:

o      managementul sistematic al organizatiei;

o      obtinerea de imprumuturi si de capital echitabil;

o      indeplinirea cerintelor legale;

o      recrutarea angajatilor si retentia;

o      dezvoltarea cooperanta;

o      dobandirea clientelei si retentia.

Managementul sistematic al organizatiei: Orice management sistematic al capitalului intelectual depinde de masurarea si evaluarea lui. Fara uneltele de corespondenta viitorul dezvoltarii este ambiguu ori lasat intuitiei indivizilor.

Achizitia de capital: Cu cat este mai transparenta o organizatie cu atat este mai redus riscul pentru investitori. Ei pot intelege cum se investesc resursele si de unde provine valoarea adaugata. Competitia presupune granite de transparenta prin descrierea acelora care nu permit accesul la un set de informatii complete.

Recrutarea de angajati si retentia lor: Vanatoarea asa numita "potential inalt" arata ca aspectele financiare joaca un rol major pentru angajati, factorii intangibili pot fi decisivi in cele mai multe cazuri, precum reputatia publica a organizatiei, expertiza, oportunitatile de avansare, cultura corporatiei si climatul concomitent de munca.

Dezvoltarea cooperatiei: Dezvoltarea lanturilor de valori global adunate implica o mult mai buna comunicare cu mediul afacerilor. Informatiile autoritatii asupra expertizei, cultura corporatiei si relatiile existente cu piata joaca un rol major in dezvoltarea unor relatii de afaceri sustinute.

Achizitia de clienti si retentia: Clientii vor sa stie de unde achizitioneaza un produs sau un serviciu. O mai mare transparenta si siguranta precum promisiunea publicitara prin redarea faptelor si figurilor referitoare la performanta promisa si la competente, reprezinta un avantaj puternic la atragerea de noi clienti si pastrarea celor existenti.

4.2 Care sunt beneficiile?

Multe organizatii care au creat o declaratie de capital intelectual au raportat un numar impresionant de aspecte benefice ce pot deriva din procesele reale intocmite:

intocmirea declaratiilor de capital intelectual de-a lungul nivelelor ierarhice sporeste intelegerea despre functionarea unei organizatii. Managementul primeste un feed- back despre ceea ce se intampla in activitatile operative. Aceasta conduce catre o coordonare imbunatatita a unor lacune si a unor obiective viitoare, favorizand adoptarea unor decizii permanente.

acoperind si definind cei mai importanti factori influenti face posibila gasirea unui limbaj comun care evita neintelegerea si promoveaza discutiile constructive.

fiind de acord de la inceput cu cativa factori influenti si cunostinte ale contributiei pe care le-au produs de-a lungul rezultatelor obtinute este mai usor sa centralizezi invatarea si activitatile imbunatatite.

chestionand si reflectand asupra unor procese si proceduri stabilite este un punct de inceput important pentru aspectul si imbunatatirea proceselor.

discutand despre factorii de influenta si despre conducatorii initiati in grupurile operationale creeaza o sinergie si lupta pentru o atmosfera inovatoare.

concentrandu-se asupra clientilor si a cunoasterii nevoilor lor permite o orientare mai buna spre valorile adaugate si spre avantajele competitive.

o perspectiva holistica asupra organizatiei si a legaturilor existente intre angajati, structuri si nu in ultimul rand succesul afacerilor, fac clar statutul individual al factorilor de influenta si fac necesara prioritizarea activitatilor si a masurilor.

o discutie deschisa si cinstita a puterilor si slabiciunilor, la fel ca si sunetul, masura corecta a capitalului intelectual, creeaza transparenta si incredere intre angajati, unitatile organizationale si functii.

Indiciu: Multe din beneficiile relatate ale aspectelor se datoreaza doar procesului intocmit de declaratia de capital intelectual. Asadar trebuie avute in vedere si workshop-urile si discutiile necesare pentru schitarea declaratiei de capital intelectual ca o oportunitate pentru comunicare si discutii privind situatia organizatiei si alocarea timpului suficient.

Structura corecta a echipei proiectului si a angajatilor implicati este esentiala pentru procesele intocmite pentru declaratia de capital intelectual. Asigurati-va ca toata echipa ia parte la proces si ca sprijina opiniile importante ale conducerii. Aceasta asigura o privire holistica si promoveaza acceptarea rezultatelor de catre acei membrii care nu au fost implicati.

5. Ce preconditii trebuie indeplinite pentru Declaratia de Capital Intelectual?

O declaratie de capital intelectual este un instrument pentru organizatiile bazate pe cunoastere intensiva care doresc sa se indrepte in fata dezvoltarilor viitoare prin implicari sistematice a capitalului intelectual, cu scopul de a garanta un proces optim si cea mai buna eficienta cost-beneficiu.

Pentru o scurta evaluare in vederea deciderii daca declaratia de capital intelectual este un instrument potrivit pentru organizatie se raspunde la intrebarile din Tabel 1.

Tabel 1. Verificarea rapida in vederea pregatirii declaratiei de capital intelectual

In coloana din dreapta cu DA (1) sau NU (0) se obtine proportia intre raspunsurile afirmative si negative care arata gradul in care cerintele sunt indeplinite. Coloana cu "Valorile comparative" arata cum managementul organizatiilor evalueaza indeplinirea conditiilor. Acest tabel permite o evaluare comparativa cu alte organizatii care fac parte, eventual, dintr-un proiect pilot.

Cu cat sunt mai multe raspunsuri pozitive, cu atat este mai usor de schitat declaratia de capital intelectual. Daca majoritatea raspunsurilor sunt negative, nu are nici un sens sa se acorde atentie speciala pentru pregatirea schitarii proceselor declaratiei de capital in acele zone.

Lista pentru preconditii

La ce beneficii ne putem astepta de la declaratia de capital intelectual?

Ce succese vrem sa atingem si ce succese putem atinge cu declaratia de capital intelectual?

Care sunt perspectivele noastre pentru succes?

Ce preconditii indeplinim si la care din ele trebuie sa mai lucram?

Cum se elaboreaza declaratia de capital intelectual?

6.1. Modelul Proiectului de Grup al declaratiei de capital intelectual

Pregatirea unei declaratii de capital intelectual necesita o planificare atenta. Este important ca principiile si conceptele de baza pe care se bazeaza o organizatie sa fie intelese. Pentru aceasta, este important sa se trateze cu subarii ale organizatiei si sa se inteleaga contextele. Pentru a face acest pas mai usor, proiectul de grup al declaratiei de capital intelectual propune modelul descris.

Acest model ofera doua lucruri: primul, serveste la asigurarea asistentei in luarea de decizii avand in vedere ca clarifica diferitele aspecte care contribuie la succesul organizatiei. In al doilea rand, poate fi utilizat ca un instrument pentru a inmagazina capitalul intelectual utilizat in organizatie.

Punctul de pornire este viziunea si strategia organizatiei cu o privire de ansamblu asupra posibilitatilor si riscurilor intampinate de mediul organizatiei. Din acestea, organizatia deriva un numar de posibilitati care descriu cum doreste sa se pozitioneze fata de dimensiunile variate ale capitalului intelctual, in special cele ale capitalului uman, structural si relational.

In cadrul acestui proces, capitalul uman caracterizeaza competentele angajatilor, abilitatile si motivatia. Capitalul structural acopera toate acele structuri si procese de care angajatii au nevoie cu scopul de a o fi general productivi si inovativi, cu alte cuvinte toate acele structuri inteligente care raman cand angajatii parasesc organizatia la sfarsitul unei zile de munca. Capitalul relational, constituie relatia cu clientii si cu cei care intra in contact la fel ca si cu ceilalti parteneri si cu publicul.

Declaratia de capital intelectual masoara si evalueaza toate aceste dimensiuni. De asemenea, acopera interactiunea intre dimensiuni ale capitalului intelectual si procesele cunoasterii. Aceasta arata nivelul preferat de factori individuali pentru organizatie, care din ei sunt predispusi la risc sau care au un efect stabilit. Aceasta face in cele din urma posibil sa arate zonele ajustabile si generatorare cu care organizatia poate planifica un viitor succes.

Interactiunea afacerilor si a proceselor bazate pe cunostinte, impreuna cu celelalte resurse tangibile si financiare, care nu sunt observate in declaratia de capital intelectual, conduc catre succesul organizatiei. Din acest rezultat, organizatia trage concluzii pentru viitor care pot conduce la schimbarea viziunilor si strategiilor. Cunostintele dobandite din declaratia de capital intelectual despre procesele bazate pe cunostinte si resursele relevante fac mai usor sa rezulte masuri intr-un nou ciclu si sa faciliteze orientarea sustinuta a organizatiei.

6.2. Sase pasi pentru definirea declaratiei de capital intelectual

Declaratia de capital intelectual completa este conturata in sase pasi cu patru puncte de reper:

Punctul de reper I este declaratia de capital intelectual intr-o forma simpla structurata in trei pasi necesari de dobandit: primul pas este evaluarea situatiei initiale referitor la mediul de afaceri si strategia de capital intelectual si evaluarea capitalului intelectual. Grupul vizat la punctul de reper I este managementul din organizatie care poate stabili masurile pentru imbunatatirea rezultatelor de baza.

Punctul de reper II se refera la un grup asemanator, dar care conduce la pasul urmator in sustinerea indicatorilor de auto-evaluare. In acest caz, autoevaluarea data in plus de forma concreta si sustinerea facuta intermediar care pot schimba masurile independente de autoevaluare a angajatilor. Colectarea si evaluarea indicatorilor sunt in acelasi timp pregatiti pentru comunicarea interna si externa.

Punctul de reper III pune la dispozitie un document procesat sau o prezentare a capitalului intelectual al organizatiei. Documentul este adaptat in functie de grupul vizat (atat intern cat si extern) si descrierea informatiilor cele mai importante intr-o forma structurata.

Punctul de reper IV rezolva declaratia de capital intelectual care este de obicei favorabila monitorizarii organizatiei. Sunt integrate intre alte lucruri, analize de corelare si evaluare care ofera informatii despre cat dureaza pana ce masurile care au fost initiate sa conduca in ultima instanta catre succesul organizatiei.

Declaratia de Capital Intelectual cel mai bine este efectuata intr-un proiect pe o perioada intre 4 si 12 saptamani. Perioadele diferite de timp alocate pot fi calculate pentru efort depinzand de situatia actuala si de numarul persoanelor/organizatiilor implicate.

Ca un minim, punctul de reper I solicita un efort de ½ oameni pe luna, mai mult de trei oameni pe luna pot fi solicitati pentru implementarea completa de la punctul de reper IV in sus.

Scopurile urmarite cu declaratia de capital intelectual pot fi comparate in orice caz cu punctele de reper.

Acest lucru face posibila implementarea declaratiei de capital intelectual intr-o manieri cost-beneficiu-efect si pas cu pas.

6.3. Pregatirea declaratiei de capital intelectual

Cateva principii fundamentale trebuie luate in considerare in pregatirea draftului declaratiei de capital intelectual cu scopul de a sustine derularea fara probleme a proiectului. In particular cand o declaratie de capital intelectual este realizata prima data, este important ca persoanele responsabile de proiect sa inteleaga aceste principii in detaliu.

Misiunea responsabilului de proiect va fi sa coordoneze si sa modereze declaratiile de capital intelectual. El/ea trebuie sa inteleaga bine abordarea in general si sa fie capabil sa prezinte si celorlalte persoane implicate metodele si scopurile.

Definirea granitelor sistemulu: Pentru realizarea declaratiei de capital intelectual pentru prima data, trebuie luata in considerare partea din organizatie in care este concentrata activitatea. Exista aproape intotdeauna posibilitati sa definesti granitele, fie ele: locatii, functii ori adevarate procese individuale. Din rationamente precum disponibilitatea angajatilor sau luarea in considerare a riscului este posibil sa se porneasca cu un draft si apoi in a doua faza sa se transfere ceea ce s-a invatat catre restul organizatiei. In orice caz decizia luata trebuie documentata cu grija si trebuie foarte clar enuntata pentru a se evita neintelegerile ce pot aparea pe parcursul procesului.

Punerea laolalta a echipei: Opinia organizatiei asa cum este inteleasa de catre membrii echipei va fi reflectata mai tarziu in declaratia de capital intelectual si prin urmare trebuie sa fie reprezentativa. Acolo unde este posibil trebuie inclusi in echipa de proiect reprezentanti din toate departamentele din institutie si la toate nivele de ierarhie. De asemenea, trebuie sa se asigure ca angajatii operativi sunt implicati, nu numai managerii.

Aceasta asigura faptul ca discutia reflecta si punctul de vedere al nivelului ierarhic inferior, nu numai perceptia echipei de management.

In functie de marimea organizatiei munca poate fi facuta de una sau mai multe echipe. Este oricum important ca aceste echipe sa schimbe in mod regulat informatii despre cunostintele si stadiul muncii lor. Mai mult, trebuie planificat un timp suficient pentru combinarea rezultatelor deoarece acestea sunt utile discutiilor.

Exemplu de alcatuirea a unei echipe intr-o universitate: rector, prorector, secretar stiintific, decan, prodecan, sef laborator/lucrari, profesor, conferentiar, asistent.

In principiu, implicarea managementului in echipa trebuie sa dovedeasca succesul, desi conducerea echipei de declaratie de capital intelectul nu trebuie sa fie numai din top management.

Managementul de proiect: Coordonarea unei echipe eterogene care reuneste si acopera diferite nivele de ierarhie nu este o sarcina simpla. Trebuie atribuit suficient timp pentru a gasi posturi si a coordona angajati si pachete de lucru. Un bun management de proiect are o contributie semnificativa la succesul proiectului.

Implementarea: Timpul inseamna bani. Acest simplu adevar se poate aplica de asemenea in conturarea declaratiei de capital intelectual. In functie de scopurile declaratiei de capital intelectual, Principiul Pareto nu trebuie uitat: 80% din rezultate sunt obtinute cu 20% din rezultatele necesare pentru o solutie 100%. Acest nivel trebuie sa fie initial suficient pentru trasarea declaratiei de capital intelectual. Un nivel mai inalt poate sa nu fie orientat pana la a identifica avantajele organizatiei si solicitarea mai multor detalii. Evaluati aceasta chiar si atunci cand formati echipa si planificati cursul declaratiei de capital intelectual.

Abordarea generala: Elaborarea schitei declaratiei de capital intelectual este un proces de invatare pentru orice organizatie. O imagine generala a capitalului intelectual in contextul general al organizatiei necesita managementul unor circumstante complexe si conduce catre multe realizari care frecvent devin clare pentru participantii individuali, numai dupa discutii cu colegii, intr-un workshop. Noi argumente si propuneri de ajustare se vor face pe parcursul procesului. Astfel ar trebui alocat timp suficient pentru ajustarea rezultatelor care au fost obtinute. Aceste "inele" sunt importante pentru a compara continutul care se va gasi in declaratia de capital intelectual cu realitatea si de a o pastra cat se poate de completa. Declaratia de capital intelectual nu trebuie sa fie un instantaneu al unei singure intalniri pe seama careia nimeni nu poate sa o construiasca mai tarziu. Intre intalnirile echipei trebuie acordata o pauza intre 1 - 2 saptamani pentru reflectie asupra discutiilor si rezultatelor. Sfarsitul "inelului" este atunci cand nici un viitor important argument nu vine sa influenteze rezultatul

Urmatoarele capitole sunt sub-divizate in concordanta cu etapele procesului declaratiei de capital intelectual si descriu pasii ce trebuie facuti pentru schitarea ei.

6.4. 1 Pasul 1:Descrierea situatiei initiale

Situatia initiala a organizatiei este masurata si documentata. Punctulul de inceput al declaratiei de capital intelectual si aditional oportunitatilor si riscurilor din mediul de afaceri arata, de asemenea, orientarea strategica curenta a organizatiei. Acest lucru este important pentru dezvoltarea strategiei de cunoastere care ar trebui sa fie in concordanta cu strategia de afaceri. Discutiile despre situatia curenta si orientarea viitoare a organizatiei formeaza baza pentru pasii viitori.

Oportunitatile si riscurile in mediul organizatiei: Oportunitatile si riscurile din mediul unei organizatii ii caracterizeaza activitatile. Ele formeaza baza declaratiei de capital intelectual, din moment ce caracterizeaza viitoarea orientare a organizatiei si dezvoltarea capitalului intelectual. In majoritatea organizatiilor exista documente si viitoare considerente privind dezvoltari si evolutii ale mediilor observate si deci indirect oportunitati si riscuri. Aceste documente trebuie colectate si studiate prealabil.

Urmatoarele informatii trebuie luate in considerare:

Concurenta

Personalul (existent si potential disponibil)

Mediul social

Ciclul economic (crestere/internationalizare)

Trenduri politice si prevederi legale

Discutiile despre oportunitati si riscuri trebuie implementate intr-un workshop impreuna cu toata echipa de proiect. Este de ajutor sa incepem sa colectam informatii in avans din documentele disponibile si sa le oferim participantilor cu cateva zile inainte de intalnire pentru a le studia.

Principalele intrebari ce ar trebui discutate si la care ar trebui raspuns sunt:

Exista potential pentru nou, medii si servicii promitatoare? Sub ce conditii si in ce circumstante acestea sunt relevante?

Ce contexte sociale si politice influenteaza organizatia noastra?

Cat de mare este riscul de a pierde parti din capitalul intelectual ( cum ar fi sa pierdem angajati importanti)?

Cat de mare este riscul ca capitalul intelectual sa fie copiat sau sa devina invechit?

Cum este organizatia pregatita sa supravietuiasca singura?

Indiciu: Tehnica includerii de intrebari individualeiintr-un document si de a lista posibile raspunsuri la ele intr-o sesiune de brainstorming cu intreaga echia de proiect este bine testata si dovedia. Colectia este apoi subsecvent specificata si lucrata de o echipa mai mica

Considerate strategice: Strategia descrie cum sa actionezi in viitor, ce investitii sunt necesare pentru aceasta, ce activitati de cercetare-dezvoltare trebuie introduse si implementate. Daca compararea oportunitatilor si riscurilor cu viziunea si strategia conduce la intrebari fara raspuns, strategia trebuie adaptata si revizuita. Pentru o orientare de succes pe termen lung a organizatiei intr-o societate bazata pe cunoastere, viitoare consideratii despre capitalul intelectual sunt necesare.

Strategia de cunoastere descrie pozitia organizatiei in legatura cu subarii ale capitalului intelectual. Formeaza baza pentru starea si viitoarea dezvoltare a capitalului. Raspunsuri la urmatoarele intrebari pot ajuta la elaborarea strategie de cunoastere:

Ce ne-a facut puternici in trecut?

In termeni foarte specifici, ce capital intelectual si ce cunoastere trebuie sa implementam in strategia noastra?

Cum trebuie strategia elaborata?

Ce parte din ea este unica si asigura avantajul competitiv?

Indiciu: Redactarea strategii de cunoastere beneficiaza de cateva runde de imbunatatiri. O definitie de lucru acceptabila este suficienta la inceput daca pe timpul proiectului, munca este inca facuta pe formularea detaliilor.

6.4.2. Pasul al doilea: Stabilirea capitalului intelectual

Procesele de performanta: Organizatiile sunt de regula intemeiate pe principiul diviziunii muncii. Toate masurile si pasii sunt orientati pentru a convinge de utilitatea activitatii sale Consecvent, procesele de performanta sunt cele mai importante activitati ale unei organizatii in jurul carora se structureaza restul proceselor. Prin urmare, este important ca aceste procese sa fie clare pentru a evalua mai bine impactul schimbarilor.

Indiciu: Pentru a obtine o vedere de ansamblu a celor mai importante procese din cadrul organizatiei, incluzand si contextul lor, exista posibilitatea de a consulta modelele de procese deja existente. Majoritatea organizatiilor au asemenea modele sub o forma sau alta. De exemplu, daca managementul calitatii este deja folosit, aceste modele si servicii pot fi gasite in documentele managementului calitatii.

Familiarizarea cu diversele procese care apar pe drumul obtinerii performantei se poate face printr-un workshop care sa raspunda la urmatoarele intrebari:

Ce servicii oferim?

Care sunt procesele centrale necesare pentru a furniza aceste servicii?

Cat de mult difera procesele individuale de producerea performantei si sub ce forma?

Care sunt punctele identificate ca fiind slabe in cadrul proceselor?

Exemplu de procese de performanta ale unei organizatii: La inceputul workshop-ului, echipa discuta despre procesele principale care sunt afectate de schimbare. Pentru a avea un punct de plecare, un angajat a obtinut un model de proces din documentele de management al calitatii si le prezinta intr-o forma organizata pentru a fi discutate. Dupa o scurta perioada de timp, rezulta ca activitatea este afectata in principal de schimbare. In plus, serviciile trebuie ajustate in functie de schimbare, ceea ce presupune un efort intern aditional pentru training-ul de baza.

Factorii de influenta ai capitalului intelectual: Pe langa performanta in sine, exista un numar mare de factori de influenta care afecteaza eficienta, eficacitatea performantei si succesul organizatiei. Acesti factori fac parte din capitalul intelectual al organizatiei.

Definitia factorului de influenta In cazul schimbarii, factorii de influenta afecteaza succesul si capacitatea organizatiei de a-si atinge scopurile. Ei pot fi legati de bunurile tangibile, financiare (de exemplu un imprumut) precum si bunurile intangibile (cum ar fi capacitatile angajatilor sau cultura organizationala)

Indiciu: Daca o schimbare intr-un factor nu duce la alte schimbari in organizatie, el nu trebuie considerat un factor de influenta pentru declaratia de capital intelectual.

Este important ca factorii de influenta din zonele capitalului uman si structural sa fie abordati, in alte cuvinte bunurile intangibile trebuie sa fie incluse in declaratia capitalului intelectual. Pana la acest final, se foloseste o sesiune de brainstorming pentru a identifica factorii cu cea mai mare influenta asupra succesului organizatiei. Intrebarile pe care ar trebui sa si le puna orice manager la inceputul sesiunii de brainstorming:

Capitalul uman

Cum sunt recrutati si mentinuti angajatii potriviti?

Cum sunt instruiti candidatii si cum este influentata dezvoltarea lor profesionala?

Cum sunt folosite competentele si abilitatile angajatilor si cum pot fie ele rafinate?

Cum este promovata si provocata performanta angajatilor?

Exemple de factori tipici de influenta:

Capitalul uman

Trainingul de baza si cel continuu pentru angajati

Imbogatirea experientei echipei

Dezvoltarea abilitatilor sociale

Motivarea angajatilor

Dezvoltarea competentei manageriale

Capitalul structural

Cum este gestionata interactiunea si comunicarea?

Cum sprijina departamentul de IT procesele?

Cum sunt organizate activitatile pentru a atrage clientii si grupurile tinta?

Cum sunt asigurate calitatea si rezultatele proceselor?

Cum folosim proprietatea intelectuala?

Cum se face schimbul de cunostinte si de experienta intre angajati?

Cum functioneaza schimbul de cunostinte intre diverse parti ale organizatiei (departamente, grupuri de lucru)?

Cum sunt imbunatatite procesele si procedurile?

Cum ne asiguram de sustinerea inovatiilor?

Capitalul structural

Dezvoltarea de inovatii de produse (cercetare si dezvoltare)

Dezvoltarea de procese si de inovatii procedurale

Organizarea de procese de management

Dezvoltarea culturii organizationale

Cooperarea si comunicarea interna

Furnizarea tehnologiei IT

Transferul si asigurarea educatiei

Capitalul relational

Cum este comunicata performanta organizatiei?

Cum ne apreciaza clientii?

Cum sunt satisfacute asteptarile si cum sunt folosite pentru imbunatatirea performantei?

Cum sunt folosite sursele externe de imbogatire a cunostintelor?

Cum sunt impartasite cunostiintele individuale?

Cum ar trebui sa fie atins impactul extern cu clientii, partenerii si publicul?

Intrebarile sunt utile pentru intelegerea termenilor de capital uman, structural si relational. Cu cat intelegerea este mai clara, cu atat fiecare pas va fi mai usor de efectuat.

Factorii de influenta sunt stabiliti intr-un workshop cu intreaga echipa de proiect. Acesta va incepe cu o sesiune de brainstorming in care fiecare participant isi noteaza raspunsul pe o coala de hartie. Raspunsurile sunt colectate de un moderator prestabilit si sunt grupate in functie de criteriile tipurilor de capital (uman, structural si relational). Mai apoi raspunsurile sunt regrupate in asa fel incat factorii similari sa formeze grupuri. Fiecarui tip de capital ii revin intre 3 si 5 grupuri. Fiecare grup va primi un nume si va fi definit ca factor de influenta.

Indiciu: Asigurati-va ca definirea acestor factori este facuta in limbajul utilizat de organizatie. Aceasta asigura intelegerea factorilor de catre angajatii care nu au participat la workshop.

Lista de verificare la evaluarea capitalului intelectual:

Care sunt serviciile si produsele principale?

Care este capitalul intelectual care ne conduce spre succes?

Cum definim factorii de influentta ai capitalului intelectual pentru a fi intelesi de catre toti angajatii?

6.4.3. Pasul al treilea: Evaluarea capitalului intelectual

Pentru a obtine o vedere de ansamblu asupra punctelor tari si slabe ale capitalului intelectual, metoda rapida de autoevaluare de tipul "incercat si testat" este folosita pentru a formula declaratiile de capital intelectual. O evaluare cere un reper cu ajutorul caruia se poate determina in ce context ceva este evaluat ca fiind bun sau mai putin bun. Declaratia capitalului intelectual se foloseste de doua referinte tipice pentru a evalua capitalul intelectual:

activitatea operationala: Cum este evaluata orientarea factorilor nostrii de influenta? Vor fi evaluate din perspectiva rularii activitati fara probleme? Va fi suficienta, insuficienta sau de fapt mai buna decat ar fi necesar?

orientarea strategica a organizatiei: Cum este evaluata orientarea factorilor nostrii de influenta? Va fi evaluata din perspectiva influentei asupra orientarii noastre strategice? Va fi suficienta din punctul de vedere al cerintelor viitoare, insuficienta sau deja mai buna decat ar fi necesar?

Ideal ar fi ca fiecare factor de influenta sa fie evaluat din perspectiva ambelor referinte. Perspectiva operationala asigura functionabilitatea organizatiei fara impedimente si satisfactia clientilor la momentul actual. Perspectiva strategica asigura pregatirea organizatiei pentru a face fata schimbarilor ce pot sa apara in viitor.

Autoevaluarea este implementata de un grup reprezentativ de angajati. Grupul trebuie sa asigure formarea unei imagini eterogene a organizatiei si analizarea argumentelor in parte.

Urmatoarele intrebari sunt utile pentru a face o evaluare initiala rapida:

este suficient volumul/cantitatea factorilor de influenta? sunt sufiecienti pentru a ne atinge scopurile?

este suficienta calitatea factorilor de influenta? avem factori calitativi pentru a ne ajuta sa ne atingem scopurile?

cat de sistematic dezvoltam deja un factor de influenta? ce masuri sunt definite pentru a avea grija si pentru a imbunatatii acest factor?

Indiciu: In functie de definitia clara a unui factor de influenta putem modifica aceste intrebari. Cateodata, evaluarea cantitativa si calitativa este dificila, ca de exemplu evaluarea culturii organizationale.

Lista de verificat la o evaluare: Care sunt punctele noastre tari si slabe in capitalul intelctual? Cu care din factorii de influenta ai capitalului intelctual ne-am confruntat deja sistematic si cu care nu? Cum ne motivam evaluarile?

6.4.4. Pasul al patrulea: Identificarea si evaluarea indicatorilor pentru capitalul intelctual

Dupa autoevaluare, factorii de influenta ai declaratiei capitalului intelectual sunt scosi in evidenta prin indicatori masurabili sub forma de numere si date. Scopul consta intr-o verificare mai buna si obtinerea unei legitimitati mai ridicate prin intermediul unor schimbari vizibile, independente de estimarile individuale ale angajatilor.

Definitia unui indicator "Un indicator este definit ca un reper absolut sau relativ care serveste pentru descrierea unei situatii. Gradul de comparare al reperelor depinde de definirea clara a fiecarui indicator in parte si de modalitatea de calcul. Analizarea si calcularea indicatorilor trebuie sa se faca sub aceeasi forma, iar cadrul de interpretare trebuie sa fie unul comun (de obicei acest cadru este reprezentat de scopurile operative sau strategice).

Indiciu: Colectati informatiile din timp despre indicatori si reperele folosite de catre organizatie in diverse departamente (cum ar fi managementul, resursele umane, control-ul). Cand este nevoie, aceste repere pot fi folosite cu mici modificari ca si indicatori pentru declaratia capitalului intelectual. Efortul de evaluare va fi redus si in final, declaratia capitalului intelectual va reuni diversele perspective predominate.

Cu toate ca, pentru declaratiile de capital intelectual, o parte din indicatori se pot utiliza din structurile rapoartelor existente, noua perspectiva din care ei sunt perceputi este importanta. In functie de diferitele intrebari puse, diversi indicatori pot contine declaratii relevante despre un factor de influenta. Nu este posibil sa faci o declaratie general valida pentru o selectie de indicatori din moment ce aceasta depinde de circumstantele din cadrul companiei si de factori de influenta care sunt definiti.

Tabelul 2 arata un fragment dintr-un exemplu de indicatori ai unei declaratii de capital intelectual (capital uman si capital relational). Tabelul este folosit in declaratia de capital intelectual a Centrului Austriac de Cercetari Seibersdorf. Indicatorii sunt alocati factorilor individuali de influenta (cum ar fi training-uri de baza si viitoare pentru angajati, formarea experientei angajatilor etc.) si sunt identificati cu valori din diferite perioade de raportare, o evaluare a satisfactiei a ceea ce s-a realizat (☺) si un obiectiv pentru noua perioada de raportare (▲ sau valori concrete ). Referintele pentru obiective sunt optionale si au sens doar daca sunt legate de evaluari concrete. Avand evaluarea factorilor de influenta si a indicatorilor stabilita, participantii au o buna privire de ansamblu a capitalului intelectual care este relevant pentru competitie.

In combinatie cu obiectivele de cunoastere definite este posibil sa stabilim prioritati initiale pentru evaluari viitoare si dezvoltare. O importanta etapa a fost realizata, moment in care este posibil sa intrerupem pregatirea unei declaratii de capital intelectual.

6.4.5. Pasul 5 : Comunicarea capitalul intelectual

Rezultatele obtinute in pasii de la unu la patru fac clar faptul ca acestea pot fi doar sensibil interpretate in anumite contexte. Tinand cont de situatia de inceput si de obiectivele strategice, pot rezulta concluzii complet diferite. Declaratia de capital intelectual, care este folosita pentru comunicare in afara echipei de elaborare a acesteia, trebuie sa asigure o descriere a acestui contex si o interpretare care, aditional numerelor si faptelor, evidentiaza deasemenea consecintele din punctul de vedere al organizatiei.

Rezultatele pot fi comunicate printr-o varietate de metode, verbal, sub forma discutiilor si prezentarilor, sau in scris sub forma rapoartelor. Importat este ca declaratia de capital intelectual sa fie adaptata grupului tinta. Nu trebuie sa plictiseasca cititorii sau ascultatorii si trebuie sa le ofere imediat toate informatiile importante, relevante despre capitalul intelectual al organizatiei.

In principiu, este posibil sa diferentiem intre grupuri tinta externe si interne. In timp ce raportul pentru comunicarea externa este de un nivel mai abstract si se axeaza mai mult pe impactul asupra celor mai importante grupuri de interes, declaratia de capital intelectual pentru comunicarea interna este ca o regula mut mai detaliata si specifica.

Tabelul 3 va arata cateva diferente tipice intre declaratia de capital intelectual pentru scopuri interne si externe.

	Tabel3: Variate grupuri tinta si criterii de comunicare

Declaratiile de capital intelectual ofera un scop cert in ceea ce priveste structura si descrierea. Prioritatile interne si problemele de baza pot deveni centru intr-o puternica orientare catre strategie. Nu in ultimul rand este important pentru declaratia de capital intelectual sa aiba o structura clara inteligibila si sa nu para a fi o strategie pura sau un document de marketing.

Acesta structura reprezinta modelul unei declaratii de capital intelectual si arata pe baza strategiei si provocarilor cu care se confrunta organizatia cum capitalul intelectual conduce catre succes si influenteaza viitorul organizatiei.

Un numar de elemente si-au dovedit valoarea pentru o interesanta descriere a declaratiei de capital intelectual, aditional fata de rezultatele pachetelor de lucru:

Stilul personal

Scurte povesti si anedocte din cadrul organizatiei

Design profesional, memorabil

Ilustrarea de declaratii importante si contexte

Diagrame pentru a vizualiza indicatorii

Declaratia de capital intelectual este un document individual si este puternic specific organizatiei. Ar trebui sa aiba, astfel, un stil personal si sa comunice "Noi ca si organizatie". Descrieri si declaratii individuale ale angajatilor sustin acest lucru si pot sa creasca considerabil identificarea cu declaratia de capital intelectual si deci cu organizatia insasi.

O sectiune majora a culturii unei organizatii este, de asemenea, reflectata in anecdote, povesti, situatii sau evenimente speciale. Aceste anecdote pot fi folosite pentru a comunica strategia. O poveste in care angajatii se pot identifica are un impact intern mult mai puternic decat toti indicatorii la un loc.

Descrierea organizatiei trebuie, deasemenea, sa fie reflectata in design forma si tip. Din acest motiv este recomandat a schita declaratia de capital intelectual in concordanta cu designul si identitatea corporatista a organizatiei.

6.4.6. Pasul 6: Managementul capitalului intelectual

Rezultatele celor cinci pasi anteriori au oferit un raport structurat despre "status quo" al unei organizatiei. Arata situatia curenta si potentialul de baza pentru dezvoltarea viitoare a organizatiei.

Managementul organizatiei este acum confruntat cu provocarea de a aborda deliberat aceste oportunitati si deci de a asigura ca strategia conduce catre succes. In contrast cu organizatiile care sunt puternic scindate si orientate catre fabrici si masini, organizatiile intensiv bazate pe cunoastere sunt diferentiate prin o mare parte a resurselor folosite ce provine din retelele de capital intelectual.

Aceste resurse intangibile sunt diferentiate de multe interactiuni care fac din context unul complex si de neinteles. Simple lanturi cauza-efect nu functioneaza in aria capitalului intelectual. Problema cu care managementul este confruntat poate fi tradusa cu urmatoarele cuvinte:

Cum pot fi organizatiile intensiv bazate pe cunoastere gestionate si conduse rational daca relatiile dinte factori de influenta a capitalului intelectual nu sunt transparente?

Cum se poate asigura ca resursele rare sunt utilizare in locul potrivit si nu se pierd?

Pentru a realiza acestea, trebuie folosite metode ce se pot confrunta si analiza circumstante complete. O metoda care face aceste lucruri este "analiza de sensitivitate" conform lui Frederick Vester. Face posibila analiza interactiilor in cadrul unei organizatii sau chiar mai bine, intr-un sistem. Deasemenea devine posibil observarea interactiunilor dintre factori de influenta intangibili. Bornemann si Sammer au transferat cu succes aceasta metoda declaratiei de capital intelectual si analizei interdependentelor in campul capitalului intelectual. Aceasta procedura este explicata in urmatoarele cazuri.

Pentru a clarifica interdependentele in capitalul intelectual, factori individuali de influenta (IF) ai capitalului intelectual sunt inclusi intr-o matrice. Tabelul 4 arata un fragment dintr-un exemplu de o asemenea matrice.

Tabel 4 Fragment dintr-o matrice de analiza a interactiunilor capitalului intelectual

Factorii de influenta individuali ai capitalului intelectual si interactiunile unuia cu celalalt sunt introdusi primii in matrice. Vizualizarea interdependentelor consta in alocarea, de catre echipa ce intocmeste declaratia de capital intelectual, a unor ponderi de influenta a fiecarui factor asupra celorlalti.

In acest scop urmatoarea scara este folosita: fara influenta = 0; influenta scazuta = 1; influenta puternica = 2; influenta foarte puternica = 3.

In exemplul din tabelul 4, este reliefat cu rosu ca proces de performanta (linia 1) are o influenta puternica asupra formarii experientei personalului (coloana 3) si motivarii personalului (coloana 5). II schimb, performanta procesului (coloana 1) este inca o data foarte puternic influentata de schimbari ai acestor factori (liniile 3 si 5) si in plus de procesul de leadership (linia 6). Exista astfel o puternica interactiune intre acesti factori. Un exemplu de foarte puternica interactiune este dat de influenta dintre procesele de leadership si motivarea personalului. Aceasta inseamna ca, uneori mici modificari in procesele de leadership, pot avea un impact major asupra motivarii personalului, in timp ce, motivarea personalului are un impact scazut pentru actualele si viitoarele trainingu-uri.

Definirea notiunii de "retea de interdependenta: O retea de interdependenta este o descriere grafica a legaturilor dintre factorii de influenta in cadrul unei organizatii. Permite identificarea vizuala a dependintelor interactive".

Rezultatele acestei analize poate fi descrisa intr-o "retea de interdependenta" (Fig. 1). Figura 1 prezinta o sectiune a unei retele de interdependenta simplificata pentru factorii de influenta .

	Fig.1 Fragment dintr-o retea de interdependenta

Definirea notiunii de "generator" Un generator descrie o bucla inchisa in reteaua de interdependenta. Este format din doi sau mai multi factori de influenta care se intaresc unul pe celalalt. Un generator poate fi inceput ca rezultat al schimbarii unuia din factorii implicati, prin ce mijloace un impact major poate fi atins cu interventie minima".

Indiciu Este recomandat pentru analiza sa se reduca intreaga retea de interdependenta la contexte esentiale. Daca multi factori de influenta sunt vazuti in acelasi timp, exista pericolul de a pierde orientarea unuia si a scapa contexte importante.

Analiza interdependentelor arata clar de ce multe tentative de conducere a capitalului intelectual sunt esuate. Deseori perseverenta necesara si sustenabilitatea in implementare lasa de dorit. Daca succesul incepe sa devina vizibil dupa un an sau doi, acesta trebuie sa fie adoptat strategiei. Verficarile succesului evaluarilor in aceste arii ar trebui sa ia in considerare intarzierea, iar initiativelor si elaborarilor trebuie sa li se dea timp suficient pentru a se bucura de succes.

Analiza de interdependenta poate furniza un nivel ridicat de informatii aditionale:

Stabilind influenta factorilor de capital intelectual asupra celorlalti, poate fi estimata semnificatia unui factor de influenta asupra organizatiei.

Declaratii despre posibilitatea de gestionare si dinamici devin posibile bazate pe cat de puternic in factor actioneaza asupra celorlalti si cat de puternic este influentat la randul sau de aceiasi factori..

Combinand analize de interdependenta si evaluare, in afara de aceasta, declaratiile devin posibile pentru potentialul factorilor de capital intelectual, cum ar fi ce zone au cea mai mare nevoi de dezvoltare si unde masurile de imbunatatire vor avea cel mai mare efect.

7. Perspective

Multe initiative, in intreaga lume, au dovedit ca evaluarea si descrierea capitalului intelectual ca parte a evaluarii unei organizatii poate aduce o contributie importanta dezvoltarii in ansamblu. Instrumentul "declaratie de capital intelectual" devine stabil in cadrul organizatiei pentru un termen lung, deoarece devine extrem de important sa se stie care factori sunt importanti pentru valoarea adaugata si de a sustine decizii, care anterior erau luate intuitiv, utilizand date securizate cat de mult posibil. Ca rezultat al acestei transparente a capitalului intelectual si a retelei sale in cadrul organizatiei, resursele rare pot fi utilizate mult mai precis si ca urmare competitivitate ridicata.

Diseminarea la scara nationala a declaratiilor de capital intelectual trebuie sa mearga in paralel cu eforturile de a compara valorile de baza intangibile intre diferite organizatii cu structurii si medii economice similare. Obiectivul este de a pune in miscare un proces de "armonizare" la sfarsitul caruia defineste criteriile pentru o buna si autoritara declaratie de capital intelectual. Scopul este de a sustine negocierea nu numai a "regulilor" declaratiei de capital intelectual pentru o organizatie general valabile, dar si extinderea perspectivei de ansamblu care va da un viitor imbold declaratiei de capital intelectual.

Contextul de politica administrativa sigur impinge acest lucru inainte: spre exemplu, standardele internationale de contabilitate, deja recomanda o descriere structurata ale activelor intangibile in notele raportului anual. O lege a intrat in vigoare in Austria in Ianuarie 2004 care obliga institutele de invatamant superior sa formuleze declaratii de capital intelectual in acord cu un model structural.

Evolutia Declaratiei de Capital Intelectual

8 .1 Ce evolutii formeaza bazele declaratiei de capital intelectual?

Eforturile initiale de masurare a capitalului intelectual si de evaluare a potentialului sau a inceput in anii 60 conduse de Becker, Flamholz si mai tarziu Fitzenz in contextul "Contabilitatea resurselor umane". In paralel, contabilitatea si controlul s-au dezvoltat. La sfarsitul anilor 80, sisteme comprehensive de management al informatiilor erau deja inventate, dar raportarea financiara era prevalenta, iar cunoasterea unor factori soft a ramas in umbra. Structura capitalului intelectual imparte activele intangibile, in principal, in capital uman, capital structural si capital relational. Aceasta structura este utilizata in principal pentru a descrie activele intangibile ale unei organizatii folosind indicatori.

Abordari recente de evaluare si management al capitalului intelectual incearca sa includa aceste aspecte, deasemenea si o legatura operativa cu afacerea de zi cu zi ( procesul afacerii). Capitalul intelectual este asociat cu procesul operativ al afacerii si combinat cu modele de management cum ar fi BSC sau EFQM. Orice lista ar trebui sa includa modele de declaratii de capital ale ARCS, de Joaneum Research, of NOEST, DLR, Value Chain Scoreboard.

Glosar

Generatorul descrie o bucla inchisa in reteaua de impact. Este format din doi sau mai multi factori de influenta care se influenteaza unul pe celalalt prin interactiune.

Capitalul uman acopera, pe langa altele, aptitudini, abilitati si motivarea personalului. Capitalul uman este detinut de angajati care isi pot lua cunostiintele acasa sau merge cu ele la un nou loc de munca. Capitalul uman nu poate fi controlat in totalitate de catre organizatie.

Indicatorul este definit ca o referinta absoluta sau relativa folosita la descrierea unei circumstante. Compararea referintelor este conditionata de claritatea definirii lor, de mentinerea modului de calcul si disponibili intr-o structura de interpretare stabilita.

Factori de influenta vor afecta succesul afacerii organizatiei si atingerea obiectivelor cand se schimba. Pot fi legati de circumstante tangibile ( fabrici, masini) financiare (fluxuri de imprumuturi si capital propriu) si intangibile ( abilitatile personalului si cultura organizationala).

Capitalul intelectual este in principal divizat in uman, structural si relational. Descrie resursele intangibile ale unei organizatii.

Declaratia de capital intelectual este un instrument prin care se stabileste si se dezvolta capitalul intelectual al unei organizatii. Arata cum obiective organizationale si de afaceri sunt legate de procese interne si de capitalul intelectual al organizatiei, folosind indicatori pentru vizualizarea acestor elemente.

Reteaua de interdependenta este o descriere grafica a legaturilor de influenta din cadrul organizatiei. Permite identificarea interdependentelor dintre ele.

Organizatie intensiv bazata pe cunoastere este diferentiata de orientarea catre utilizarea sau crearea de cunoastere de actualitate puternic specializata. Rezultatul consta atat in perioade lungi de familiarizare si cerinte pentru abilitati, invatat continuu, inovare si creativitate dar si un scop extins pentru personal de a actiona si a lua decizii. Complexitatea sarcinilor intensiv bazate pe cunoastere conduce la un efort de comunicare si coordonare considerabil din moment ce expertiza diferitilor specialisti in domenii si arii in cadrul companiei este frecvent necesara.

Procesul de cunoastere poate fi de exemplu procesul de inovare si invatare, dar si procesul de transfer de cunoastere intre indivizi si unitatile organizationale. Conduc catre viitoare dezvoltari si schimbari in cadrul organizatiei. Procesul de cunoastere se desfasoara, deseori, in paralel cu alte procese de afaceri si nu sunt frecvent explicit definite si documentate in cadrul organizatiei.

Strategia de cunoastere descrie pozitionarea organizatiei in sub-sectiunile capitalului intelectual. Formeaza baza interesului lor si a dezvoltarilor viitoare.

Procesul de leadership: Procesele de leadership sunt principalele cele mai importante procese ale unei organizatii in jurul carora toate celelalte procese sunt grupate.

Capitalul relational descrie relatiile organizatiei cu clientii si furnizorii si de asemenea cu alti parteneri si cu publicul.

Capitalul structural acopera toate acele structuri si procese de care personalul are nevoie spre a fi productiv si inovativ in general. Este format din toate acele structuri inteligente care raman dupa ce angajatul paraseste organizatia dupa timpul de lucru.

Bibliografie

Alwert, K. (2004): Methoden der Wissensbilanzierung - Im Spannungsfeld zwischen

Praxis, Forschung und Entwicklung. Wird erscheinen in: Mertins, K. und Heisig, P. und Alwert, K. (2004): Wissensbilanz Instrument zur Kommunikation und Steuerung des Intellektuellen Kapitals. Springer, Berlin.

Andriessen, D. (2004): Making Sense of Intellectual Capital. Butterworth Heinemann, Amsterdam

Austrian Research Center Seibersdorf: "Wissensbilanz". 1999, 2000, 2001, 2002 und 2003

https://www.arcs.ac.at/publik/fulltext/wissensbilanz

Blum, J. und Borrmann, R. (2004): Wissensbilanzen zur internen Steuerung und externen Berichterstattung von Forschungsorganisationen. In: Horvath, P. und Möller, K. (2004): Intangibles in der Unternehmenssteuerung. Vahlen, Munich.

Becker, G.S. (1964): Human Capital, University of Chicago Press; Chicago

Bornemann, M. und Leitner, K-H. (2002): Entwicklung und Realisierung einer Wissensbilanz für eine Forschungsorganisation. In: Pawlowsky, P. Reinhardt, R. (2002): Wissensmanagement für die Praxis. Luchterhand, Neuwied-Kriftel.

Bornemann, M. und Sammer, M. (2004): Intellectual Capital Report as an Assessment Instrument for Strategic Governance of Research and Technology Networks, Conference paper at Organizational Knowledge and Learning Conference OKLC 2004, Innsbruck.

Bundesgesetzblatz der Republik Österreich (2002): Österreichisches Universitätsgesetz, UG

2002, §13 Leistungsvereinbarung, Vienna.

Bundesverband der Deutschen Industrie e. V. (2003): Der industrielle Mittelstand - ein Erfolgsmodell. Industrie-Förderung Gmbh, Berlin (Untersuchung im Auftrag des Bundesverbandes der Deutschen Industrie e.V. (BDI) und der Ernst & Young AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft).

CENN-ISSS: CWA 14294-5 https://www.cenorm.be/cenorm/businessdomains/businessdomains/isss/cwa/

knowledge+management.asp, (03.08.2004).

The Danish Ministry of Science, Technology and Innovation (2003): A Guideline for Intellectual Capital Statements. Copenhagen.

Deutsches Rechnungslegungs Standards Committee e.V. (2004): Deutscher Rechnungslegungs Standard 12" Immaterielle Vermögenswerte des Anlagevermögens", Berlin

Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt DLR (2003): Wissensbilanz. https://www.dlr.de/dlr/Presse/fubilanz/FuB_02_03.pdf

Eppler, M. (2003): Managing Information Quality, Springer. Berlin

European Foundation for Quality Management: https://www.efqm.org/ (03.08.2004).

Gomez, P. und Probst, G. (1995): Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens, Hagen.

Grübel, D. und North, K. und Szogs, G.:(2004): Intellectual Capital Reporting. Ein Vergleich von vier Ansätzen. Zeitschrift für Organisation, 1/2004.

Heisig, P. und Runeson, I.: Measuring Intangible Assets for Sustainable Business Growth -

Celemi, Medium Sized and Fast Growing. In: Mertins, K., Heisig, P., Vorbeck, I. (2004): Knowledge Management - Best Practices in Europe. Springer, Berlin.

Horvath, P. und Möller, K. (2004): Intangibles in der Unternehmenssteuerung. Vahlen, Munich.References 46

International Accounting Standards Board (1998): International Accounting Standards IAS 38 "Intangible Assets", London.

Joanneum Research (2003): Wissensbilanz. https://www.joanneum.at/cms_img/img1522.pdf

Kaplan, R. S. und Norton, D. P. (1996): The Balanced Score Card. Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, Boston.

Entwurf Deutscher Rechnungslegungs Standard E-DRS 20 "Lageberichterstattung"

Fitz-enz, J. (1984): How to measure Human Resource Management. McGraw-Hill, New York.

Accounting. Dickenson Encino. Lev, B. (2001): Intangibles: Management, Measurement and Reporting. Brookings Institution Press; Washington.

Lev, B. (2004): Sharpening the Intangibles Edge. Harvard Business Review, Juni 2004, Boston.

Malone, Th. und Edvinsson, L. (1998): Intellectual Capital. Piatkuss Books, London.

Mertins, K. und Alwert, K. (2003): Integrierte Wissensbewertung. Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb. 11/2003, Hanser.

Mertins, Heisig, Vorbeck (Eds.) (2001): Knowledge Management: Best Practices in Europe.

Springer, Berlin, 1. Aufl.

Mouritsen, J. Bukh, P. N. et al. (2003): Intellectual Capital Statements - The New

Guideline, Copenhagen.

Mouritsen, J., Bukh, P. N. et al. (2003): Analysing an Intellectual Capital Statement,

Copenhagen.

Nieder und Ökoenergienetzwerk Steiermark NOEST (2004): Wissensbilanz. Graz. https://

www.noest.or.at/downloads/NOEST_Wissensbilanz_Endbericht.pdf

Pulic, A. (1996): Der Informationskoeffizient als Wertschöpfungsmaß wissensintensiver Unternehmen, in: Schneider, U. (Hrsg.) (1996): Wissensmanagement, Die Aktivierung des intellektuellen Kapitals. FAZ-Verlag, Frankfurt.

Reinhardt, R., & Bornemann, M., & Pawlowsky, P., & Schneider, U. (2001): Intellectual

Capital and Knowledge Management. In: H. Dierkes, & J. Child, & I. Nonaka. (Ed.): Handbook of Organizational Learning, Oxford.

Roos J. Roos G. Dragonetti N.C. Edvinsson L. (1998). Intellectual Capital. New York University Press, New York. Shapiro, B. P. (1974): Manage the Customer, not just the Sales Force. Harvard Business Review, Boston.

The Society of Management Accountants of Canada (1998): The Management of Intellectual

Capital: The Issue and the practice, Hamilton.

Stewart, Th. (1998): Intellectual Capital - The New Wealth of Organizations. N. Brealey

Publishing Ltd. London.

Sveiby, K. E. (1997): The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledge

Based Assets. Berrett-Koehler, San Francisco.

Tobin, J. (1969): A General Equilibrium Approach to Monetary Theory. Journal of Money,

Credit and Banking, February 1969.

Vester, F. (1980): Sensitivitätsmodell. Umlandverband; Frankfurt.

Vester, F. (1999): Die Kunst vernetzt zu denken: Ideen und Werkzeuge für einen neuen Umgang mit Komplexität, Deutsche Verlags-Anstalt;Stuttgart.