PROCESUL MANAGERIAL IN TERMENI DE PERFORMANTA SI OBIECTIVE

PROCESUL MANAGERIAL IN TERMENI DE PERFORMANTA SI OBIECTIVE

Recompensa este una din principalele motive pentru care oamenii cauta sa se angajeze. Plata este calea prin care ei si familiile lor isi rezolva propriile nevoi. Pentru unii, recompensa este primul sau cel mai important motiv pentru care oamenii muncesc. Altii considera recompensa ca un factor ce contribuie la cresterea efortului.

Plata resurselor umane semnifica cat valoreaza ei in ochii managerilor. Sistemele de salarizare sunt folosite ca o reflectare sintetica a activitatii acelei organizatii.

Economistii au notiuni ale avantajelor nete pe care munca le aduce. Cand sunt la birou, oamenii au de indeplinit sarcini plicticoase, monotone sau chiar periculoase. Exista de asemenea credinta ca cineva beneficiaza de ceea ce noi facem si de care noi ar trebui sa beneficiem in schimb.

In general, oamenii trebuie sa munceasca pentru a supravietui. Este de asteptat ca munca (aduce) presupune anumite recompense. Dispunem de calitati, deprinderi pe care le folosim pentru a munci eficient si depunem efort si uneori cheltuim bani pentru a ni le cultiva. Recompensele monetare sunt o consecinta a muncii grele, investitiei in dobandirea anumitor deprinderi.

Asadar, o relatie intre patron si angajatul sau este dominata de recompense si sanctiuni. Patronii, pe de o parte si angajatii, pe de alta parte, incearca sa-si maximizeze profiturile.

Utilizarea remuneratiei pentru a atinge acest obiectiv este o parte vitala a strategiei de a minimiza costurile si de a maximiza beneficiile. Sigur, acest fel de a vedea rolul retributiei poate fi doar o simpla banuiala. La sfarsitul secolului XIX, Taylor, asa dupa cum am precizat si in primul capitol, dezvolta o teorie a stiintei managementului. El concentreaza solutionarea eficientei in doua directii: 1) uniformizarea muncii prin standardizare si 2) folosirea banilor ca stimulent. Pentru el, dorinta de a avea bani stimuleaza uniform oamenii si reprezinta singura explicatie a muncii. Nuantand modul de abordare al banilor ca stimulent, Taylor propune folosirea unor prime de randament prin care erau recompensati cei care executau mai multe produse fata de norma fixata. Cei care nu realizau normele erau pedepsiti prin avertisment, blam si chiar concediere. Treptat insa, patronii refuzau cresterea sumelor datorate depasirilor de norma, aceasta atitudine producind nemultumire in randul angajatilor si stimuland aparitia si dezvoltarea miscarii sindicale. Elton Mayo, cercetand cauzele acestor nemultumiri, ajunge la concluzia ca utilizarea banilor ca stimulent este eficienta doar atunci cand este (insotita de) folosita in combinatie cu stimulente de alta natura.

"Dintre motivele extrinseci pozitive, cel care este apreciat pe scara larga ca avand o forta puternica de a influenta randamentul sau performantele muncii este remuneratia. Trebuie insa sa spunem ca o astfel de apreciere este mai frecvent intalnita in randul economistilor si partial admisa la nivelul unor organizatori sau organizatii, oricare ar fi profilul acestora" (M. Vlasceanu, 1993, p. 301).

Despre motivatia extrinseca in general se poate spune ca ia forma unor tensiuni subiective generate de factori sau stimuli exteriori muncii cum ar fi competitia dorinta de castig sau de lauda, evitarea mustrarii sau pedepsei, dobandirea unor facilitati, etc. Aceasta motivatie se manifesta subiectiv prin trairi emotionale care sunt fie negative (reactii de teama sau aversiune), fie pozitive (reactii de satisfactie). Pe aceasta baza se pot distinge doua tipuri de motive extrinseci: 1) motivele extrinseci pozitive care vizeaza dobandirea de beneficii sau utilitati rezultate din practicarea cu succes a muncii: salariu mare, premii si beneficii materiale, prestigiu social si profesional, etc. (forta acestor motive are o durata relativ scurta de manifestare si de aceea trebuie permanent intretinuta) si 2) motivele extrinseci negative care se manifesta prin reactii de respingere sau de aversiune fata de consecinte neplacute: sanctiuni administrative, penalizari economice, teama de esec, critica, blam, etc.

Sursa tensiunii motivatorii poate tine si de insasi natura muncii si atunci avem in vedere motivatia intrinseca. Munca nu mai apare ca un mijloc de dobandire a unor beneficii, ci ajunge sa fie o trebuinta care se constituie si se dezvolta in chiar procesul satisfacerii ei. Despre motivatia intrinseca a muncii se poate spune ca are trei surse: natura muncii ca activitate, finalitatea sociala a muncii si realizarea propriei persoane.

Plata este asa cum am mai spus, un stimulent extrinsec pozitiv. Motivarea pozitiva (caci pune accentul pe latura pozitiva a laudei, recompensei materiale si recunoasterii) nu poate fi "tale - quale". Satisfactia muncii depinde de felul de a gandi, de a concepe rostul si valorile vietii de fiecare individ in parte. Din aceste motive, managerul trebuie sa-si construiasca o adevarata structura a motivatiei care sa ofere fiecarui individ in parte, tipul de satisfactie la care este sensibil. Satisfactia in munca se refera la o colectie de atitudini pe care o au lucratorii fata de munca lor. Un motivator suficient este cel care produce satisfactie. Motivatia pozitiva pune in valoare efectele laudei si recompenselor fata de cele ale amenintarii si sanctionarii. Intr-o organizatie managerul trebuie sa actioneze in sensul producerii satisfactiei si diminuarii insatisfactiei in munca care ar putea avea unele efecte nedorite: sanatate mentala si satisfactie in afara muncii, absenteism, fluctuatie de personal (consecinte ale insatisfactiei in munca).

a) Sanatatea mentala si satisfactia in afara muncii. Insatisfactia in munca poate sa provoace tulburari psihice,in timp ce muncitorii satisfacuti tind sa fie mai sanatosi psihic. Atitudinile pozitive ale cuiva fata de munca sunt adeseori asociate cu atitudinile pozitive fata de viata in general: muncitorii satisfacuti in munca tind sa fie satisfacuti si de alte aspecte ale vietii lor, nelegate de munca. Cauzalitatea finala a acestor descoperiri poate fi ambigua: de exemplu, un individ poate deveni tulburat psihic datorita unor factori din afara muncii si apoi sa aiba probleme la serviciu din cauza acestor tulburari, toate acestea conducand la insatisfactie. Oamenii au un sentiment de realizare si merit atunci cand desfasoara o munca aducatoare de satisfactie, si acest sentiment se revarsa peste viata lor din afara muncii.

b) Absenteismul

Costurile absenteismului sunt generate de plata "concediilor medicale", pierderii de productivitate, supraincarcarii cronice cu personal pentru acoperirea absentelor si asa mai departe. Mult mai multe zile de munca se pierd datorita absenteismului decat grevelor si altor dispute industriale. Este o parte a acestui absenteism legata de insatisfactia in munca ? Din literatura de specialitate se pot trage urmatoarele concluzii: "1) asocierea dintre satisfactie si absenteism este relativ mica; 2) fateta satisfactiei care este cel mai bun predictor al absenteismului este continutul muncii insasi; 3) satisfactia in munca prezice mai bine cat de des absenteaza angajatii decat cate zile sunt absenti. Cu alte cuvinte, este asociata mai mult cu frecventa absenteismului decat cu timpul pierdut" (Garry Johns, 1998, p.136).

c) Fluctuatia de personal

Se refera la demisia unei persoane dintr-o organizatie si poate fi incredibil de costisitoare, costurile fluctuatiei de personal cuprinzind cheltuieli pentru angajarea, instruirea si dezvoltarea expertizei noului angajat (de exemplu,angajarea si instruirea unui pilot costa foarte mult). Pe masura ce urcam in ierarhia organizationala costurile cresc dramatic. Aceste cifre subestimeaza probabil costul adevarat al fluctuatiei de personal deoarece, ele nu includ costuri nemateriale cum ar fi deranjarea grupului sau pierderea unor angajati care au acumulat o serie de cunostinte informale in cursul activitatii lor la un anumit loc de munca. Toate acestea nu ar fi asa daca fluctuatia s-ar concentra printre cei cu activitate slaba. Din pacate, nu se intampla intotdeauna asa.

Un motivator eficient este cel care produce satisfactie, motivatia pozitiva punind in evidenta efectele laudei si recompenselor vis-a-vis de cele ale amenintarii si sanctionarii. Motivatia pozitiva consta in relationarea directa si personala a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat cu satisfactiile personale. Rolul managerului intr-o organizatie este acela de a actiona in sensul producerii unei motivatii pozitive tinand seama de urmatoarele strategii practice de motivare a oamenilor in organizatii: 1) potentarea increderii in sine; 2) dezvoltarea seturilor apreciative pozitive fata de munca; 3) intampinarea asteptarilor si realizarea scopurilor; 4) dependenta de stadiile profesionale si ciclurile de viata; 5) generarea de oportunitati si inlaturarea barierelor si 6) competitia. Nu se poate nega faptul ca si o motivare negativa, in sensul amenintarii, pedepsirii, blamului nu are un efect pozitiv asupra comportamentului oamenilor. Cu toate acestea, motivatia pozitiva are un succes mai mare in scopul utilizarii resurselor umane. Pricipalele categorii de recompense si sanctiuni sunt prezentate schematic in cele ce urmeaza (apud T. Zorlentan, E. Burdus, G. Caprarescu, 1996, p.50):

Fig. II. 1. Categorii de recompense si sanctiuni

Cunoasterea acestor tipuri de recompense si sanctiuni ofera managerilor posibilitatea conexarii corecte a trebuintelor, intereselor si aspiratiilor cu factorii motivationali adecvati.

Remuneratia este un factor motivational cu efecte pozitive asupra comportamentului oamenilor din organizatie. Dar pentru a vorbi de recompensa, sanctiune, motivatia muncii, trebuie sa ne referim implicit si la conceptul de performanta (remuneratia fiind un factor important motivational al performantei). Ce inseamna performanta?

Pentru a se explica "relatia dintre motivatie si performanta cel mai adesea se invoca intensitatea motivatiei"(M. Vlasceanu, 1993, p. 298). Cand intensitatea motivatiei este scazuta (submotivare) performantele muncii sunt scazute; de aceea, este necesara cresterea intensitatii motivatiei pentru a creste randamentul muncii. Cand intensitatea motivatiei este marita, atunci randamentul muncii este mare (este vorba de supramotivare). Daca se trece un anumit prag al intensitatii motivatiei in sensul cresterii ei, performanta muncii tinde sa scada in loc sa creasca. Cu alte cuvinte, ar trebui sa existe un optimum motivational in conformitate cu care exista o intensitate optima a motivatiei, in functie de gradul de dificultate al sarcinilor. Astfel, cu cat creste gradul de dificultate al sarcinilor, cu atat descreste intesitatea optima a motivatiei si invers, cu cat descreste gradul de dificultate al sarcinilor, cu atat creste intensitatea motivatiei. Nu se poate afirma ca exista un punct fix care sa se poata calcula, al intensitatii optime a motivatiei. In definirea optimum-ului motivational trebuie sa se aiba in vedere atat intensitatea motivatiei, cit si tipurile de motive si relatiile care se stabilesc intre acestea si procesul de motivare.

Din perspectiva conducerii organizatiilor, este deci necesara considerarea dintre tipurile de motive si performanta. Acestea tind sa se orienteze in urmatoarele directii relevante pentru conducerea organizatiilor: 1) motivatiile intrinseci conduc la performante mai mari si mai stabile decat motivatiile extrinseci; 2) motivatiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv si uman decat cele extrinseci negative; 3) autocontrolul constient si permanent al persoanei joaca un rol important in producerea si mentinerea unei stari optime a motivatiei, contribuind astfel la cresterea performantelor muncii si la permanenta dezvoltare socio-umanna; 4) performantele in munca tind sa creasca in conditii de concordanta a orientarilor motivationale specifice membrilor unui grup de munca.

Motivatia pentru performanta nu trebuie sa ia in considerare doar interventiile exterioare. Aceasta insemna ca omul ar trebui sa fie motivat continuu din exterior.

Motivatia este prin excelenta individuala, dar este produsul contextelor sociale de munca. Daca intr-un grup sau formatiune de munca numarul persoanelor submotivate este mai mare si are o influenta mai puternica decat a celor optim motivate, atunci starea celor din urma este afectata negativ si afecteaza performanetele muncii.

Din cele spuse mai sus se poate spune ca o firma ramane competitiva numai daca exista un management eficient al resurselor umane, resursele umane fiind deosebit de importante in organizatie. Pentru ca firma sa atinga excelenta, performanta individuala trebuie sa fie suficient de ridicata. Performanta este masura in care un membru al organizatiei contribuie la realizarea obiectivelor organizatiei.

Desi motivatia contribuie clar la obtinerea performantei, relatia nu este de unu la unu, deoarece intervin numerosi factori. Este foarte posibil ca performanta unei persoane sa fie scazuta, cu toate ca aceasta este foarte motivata - aptitudini scazute, abilitati nedezvoltate, o proasta intelegere a sarcinii pot diminua performanta chiar si celei mai motivate persoane. Poate fi si un efect invers. Un individ cu o motivatie aproape de limita poate sa inteleaga sarcina atat de bine incat sa apara o anumita compensatie - oricat de mic efort ar face individul, acesta este cheltuit foarte eficient in ceea ce priveste indeplinirea scopului. O persoana cu o motivatie redusa poate sa obtina o performanta satisfacatoare datorita norocului sau unui factor favorizant care imbunatateste performanta.

Principalii factori care contribuie la performanta individuala in munca sunt redati schematic in cele ce urmeaza (apud Garry Johns,1998 , p. 153):

Fig. II.2. Factori care contribuie la performanta individuala in munca

Asadar, performanta angajatilor depinde de dorinta oamenilor de a depune efortul necesar in munca, de perfectionarea si instruirea angajatilor, precum si de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere.

Exista trei forme a performantei individuale: 1) productivitatea, 2) inovarea si 3) loialitatea. Organizatiile trebuie sa acorde importanta egala acestora daca obiectivul lor principal este progresul.

1) Productivitatea este un raport simplu intre output-ul si input-ul unei activitati. Multi manageri confunda acest termen cu motivatia sau il explica utilizand motivatia. Despre productivitate se poate discuta la nivel individual, organizational si national. Multe dintre activitatile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individuala. Plata si sistemele de evaluare a personalului, instruirea, perfectionarea, selectia, stimulentele sunt determinate direct de productivitate. Fluctuatia pe post si absenteismul pot influenta productivitatea in sensul diminuarii ei.

1.1) Productivitatea la nivel individual este echivalenta cu eficienta sau randamentul, calculandu-se prin cantitatea de produse obtinuta de a persoana intr-un numar de ore stabilit. Productivitatea individuala nu este determinata numai de efortul depus; ea poate creste daca experienta pe post si educatia sunt consistente.

1.2) Productivitatea la nivel de organizatie afecteaza profitabilitatea si competitivitatea firmelor prin profit si costuri totale. Deciziile cu privire la infiintarea sau lichidarea intreprinderilor sunt rezultate ale influentei productivitatii in munca. O modalitate des utilizata in aprecierea productivitatii este costul total al muncii pe unitatea de produs, determinat prin raportarea salariului mediu al lucratorilor la nivelul productivitatii. O firma ce plateste salarii mari poate fi competitiva numai daca realizeaza si un nivel ridicat al productivitatii.

1.3) La nivel national, productivitatea are cateva implicatii. Prima, o productivitate ridicata duce la un nivel ridicat de trai, ca simbol al capacitatii unei tari de a plati pentru bunurile necesare comunitatii. O crestere a salariului mediu pe economie fara o crestere concomitenta a productivitatii, duce la inflatie, la cresterea costurilor si la descresterea puterii de cumparare. O rata scazuta a productivitatii data de un nivel inalt al costului muncii pe unitate de produs si a competitivitate scazuta, plaseaza defavorabil produsele nationale pe piata. Productivitatea este rezultatul calitatilor si serviciilor; totodata, productivitatea, in afara calitatii duce si la cresterea costurilor.

Pentru ca in sfera serviciilor este angajata o parte din resursele umane, iar productivitatea din acest sector determina eficienta altora, este evident ca aici este deosebit de necesara cresterea ei, desi aceasta activitate se confrunta cu greutati in masurarea productivitatii. In servicii, output-ul este mai greu de masurat. Uneori, output-ul se obtine cu un efort fizic mic. Munca cu hartiile, ideile, coordonarea, utilizarea monitorului sau ingrijirea unei persoane bolnave sunt greu de cuantificat ca output-uri.

Realizari in domeniul productivitatii apar si atunci cand, in serviciile sau organizatiile nonprofit se fac investitii in tehnologie, educatie si restructurarea postului, astfel incat fiecare individ sa-si utilizeze intreaga capacitate.

2) Inovarea este o forma importanta a performantei obtinuta in numeroase domenii si consta in noi metode de a face munca, in noi produse sau servicii. Multe organizatii dezvolta inovarea ca o cale sigura de atingere a subiectului. Inovarea este un comportament creativ, stimularea si mentinerea inovatiei fiind obiectivul central pentru toate organizatiile ce se confrunta cu mediul concurential in continua schimbare.

Nevoia de inovare se poate analiza si din perspectiva relatiilor umane prin limitele ce pot aparea,in primul rind- tendinta de rezistenta la schimbare. Nu toate inovatiile vor fi acceptate de consumatori si angajati, dar unele inovatii se pot implementa cu succes. Unele inovatii, care s-au dovedit a fi neproductive sau costisitoare se datoresc si faptului ca rezultatele nu pot fi preconizate. Inovarea contine un element real de risc care ii preocupa pe manageri, insa, adevarul este ca cine nu risca nu poate inova.

3) Loialitatea este elementul ce da stabilitate personalului. Exista mai multe definitii ale loialitatii, insa noi il utilizam cu sensul de incredere si totala daruire organizatiei.

Loialitatea angajatilor este dorita de multi manageri. Lipsa de loialitate inseamna ca salariatii sunt predispusi la parasirea organizatiei. Cei care au sentimentul neloialitatii sunt predispusi la efort minim, absenteism, sabotaj si chiar furt.

Atat organizatia, cat si salariatul asteapta loialitate. Concedierea, restructurarea au demonstrat ca organizatiile nu-si onoreaza loialitatea.

Multe firme sunt preocupate de lipsa de loialitate a angajatilor. Pentru imbunatatirea loialitatii, managerii ar putea sa ia in considerare urmatoarele sugestii: incurajarea angajatilor de a se implica in luarea deciziilor, acordarea recompenselor competitive si utilizarea premiilor pentru rezultate excelente, instruirea si perfectionarea personalului, promovarea in organizatie, respectarea evolutiei carierei, reducerea diferentelor de rang. Organizatiile au misiunea de a dezvolta loialitatea angajatilor ca sursa a cresterii productivitatii, a stabilitatii si capacitatii de progres.