STUDIU DE CAZ PRIVIND MANAGEMENTUL CARIEREI - HTP BANK

STUDIU DE CAZ PRIVIND MANAGEMENTUL CARIEREI - HTP BANK

HTP BANK ROMANIA S.A.

1. Cadrul general de functionare a sistemului bancar in Romania

In acceptiunea moderna, bancile comerciale au aparut in legatura cu dezvoltarea comertului si acumularile de capitaluri banesti ca expresie a dezvoltarii productiei si expansiunii economiei. Acestea au fost denumite "banci comerciale" datorita participarii lor la operatiunile comerciale prin folosirea cambiilor.

In procesul de aparitie a bancilor comerciale, un rol aparte l-au avut zarafii si camatarii, cei care faceau comert cu bani si erau principalii intermediari ai circulatiei monetare. Astfel, deplasarea banilor cu valoare intrinseca la locurile de utilizare, asociata cu riscul de a fi sustrasi, implica importante cheltuieli de transport si asigurare a securitatii acestora. Pe de alta parte, detinerea in sine a banilor nu aducea nici un profit[1].

Acest lucru i-a determinat pe detinatorii de capitaluri in forma baneasca sa-i incredinteze unor depozitari spre a-i pastra in siguranta si pentru care sa primeasca o remunerare sub forma dobanzii bonificate, ca urmare a folosirii depozitelor ca surse de creditare. Asadar, depozitele bancare constituite pe seama depunerilor stau la baza procesului de redistribuire a capitalurilor banesti sub forma unor credite acordate de banci. Datorita dezvoltarii economice volumul creditelor solicitate a crescut foarte mult, ceea ce a dus la infiintarea intermediarilor financiari ca banci de depozit sau ca banci comerciale, devenind principala componenta a sistemelor bancare moderne.

Banca este definita ca "intermediar financiar, asigurand transferul de resurse banesti de la cei care au surplusuri de lichiditate (capacitate de finantare) catre cei care au nevoie de lichiditate (nevoie de finantare)" [2]. In sens larg, "banca reprezinta institutia financiara care mobilizeaza mijloacele banesti disponibile in economie, finanteaza, prin imprumuturi, persoanele fizice si juridice, organizeaza si efectueaza decontarile si platile in cadrul economiei nationale si in relatiile cu celelalte tari, avand ca obiectiv esential realizarea de profit".

Rolul complex pe care bancile il au in economie, atat din punctul de vedere al serviciilor pe care le presteaza, cat si al relatiilor in spatiul economic si teritorial, se concretizeaza in cele trei functii esentiale ale bancii[3]:

atragerea  fondurilor sub forma de depozite, in vederea plasarii si fructificarii lor;

plasarea fondurilor, investirea acestora, prin acordarea de credite sau achizitionarea de titluri la vedere;

efectuarea de incasari si plati, precum si furnizarea de servicii bancare si financiare.

Realizarea acestor functii este facilitata prin indeplinirea de catre banca a unor conditii dupa cum urmeaza:

asigurarea si manifestarea increderii clientilor;

evidenta continua si riguroasa a operatiilor;

asigurarea confidentialitatii si secretului bancar.

Intr-o economie de piata se disting urmatoarele categorii de intermediari financiari: bancile, organisme financiare creatoare de moneda; organisme financiare de specialitate si societati de asigurari care nu au ca rol principal crearea de moneda si trezoreria publica.

In Romania activitatea bancara se desfasoara prin institutii de credit autorizat, conform legii, de catre Banca Nationala a Romaniei.

Sistemul bancar este reprezentat de "ansamblul coerent al diferitelor categorii de institutii financiar-bancare, care functioneaza intr-o tara, raspunzand necesitatilor unei etape a dezvoltarii social-ecomice"[4].

Intr-o economie de piata, sistemul bancar indeplineste functia de atragere si concentrare a economiilor societatii si de canalizare a acestora, printr-un proces obiectiv si impartial de alocare a creditului, catre cele mai eficiente investitii. Pentru indeplinirea acestei functii, bancile, ca verigi de baza ale sistemului, urmaresc modul in care debitorii utilizeaza resursele imprumutate. De asemenea, bancile asigura si faciliteaza efectuarea platilor, ofera servicii de gestionare a riscului si reprezinta principalul canal de transmisie in implementarea politicii monetare.

2. Date esentiale, statutul legal si responsabilitatile HTP Bank Romania S.A.

2.1 Denumirea si sediul central al societatii

Denumirea societatii: HTP Bank Romania S.A. (in continuare denumita Banca).

Sediul central al societatii: sect.1 Bucuresti, str. Buzesti 66-68.

2.2 Statutul legal si responsabilitatile Bancii

Banca este organizata si functioneaza in conformitate cu Legea nr. 31/1990 privind societatile comerciale, republicata, cu modificarile si completarile ulterioare, Ordonanta de Urgenta a Guvernului Romaniei nr.99/ 2006 privind institutiile de credit si adecvarea capitalului, aprobata cu modificari si completari prin Legea nr.227/2007 si cu autorizatia BNR nr. VII/G/185 eliberata in 20 decembrie 1995, inlocuita cu autorizatia seria B nr. 000017 eliberata in 23 ianuarie 1997.

Banca isi desfasoara activitatea cu respectarea atat a reglementarilor si ordinelor Bancii Nationale a Romaniei, date in aplicarea legislatiei privind politica monetara, de credit, valutara, de plati, de asigurare a prudentei bancare si de supraveghere bancara, cat si a reglementarilor si ordinelor Comisiei Nationale a Valorilor Mobiliare, cu incidenta asupra serviciilor de investitii financiare oferite de catre Banca.

Obiectivul principal al societatii este sa functioneze ca o banca cu sediul in Romania, organizata ca o societate pe actiuni, fiind autorizata sa furnizeze o gama completa de servicii financiare, de investitii si de servicii de investitii complementare.

3. Organele de conducere ale Bancii

Pentru o buna intelegere a prezentului capitol si a intregului Regulament, inclusiv a organigramei Bancii, se vor avea in vedere definitiile mentionate in continuare.

Presedintele Directoratului se numeste, de asemenea, Director General, si are o functie de conducere care necesita aprobarea prealabila a Bancii Nationale a Romaniei.

In conformitate cu prezentul Regulament, Banca are si Directori Generali Adjuncti, care reprezinta functii executive, de coordonare a diviziilor. Aceste functii nu necesita aprobarea prealabila a Bancii Nationale a Romaniei, iar responsabilitatile acestora constau in coordonarea diviziilor din cadrul Bancii.

Membrii Directoratului sunt numiti de Consiliul de Supraveghere dintre Directorii Generali Adjuncti si necesita aprobarea prealabila a Bancii Nationale a Romaniei. Unul dintre acestia va fi numit Vicepresedinte, care il va inlocui pe Presedintele Directoratului. In continuare, prin "conducerea Bancii" se va intelege toti membrii Directoratului (Presedinte, Vice-presedinte si membrii).

In continutul Regulamentului, oricare dintre titlurile de mai sus se vor utiliza dupa caz.

3.1. Adunarea Generala a Actionarilor

Organul suprem de conducere a Bancii este Adunarea Generala a Actionarilor, formata din actionarii bancii.

Reglementarile privind convocarea si functionarea Adunarii Generale a Actionarilor, participarea si exercitarea dreptului de vot sunt prezentate in Actul Constitutiv al Bancii.

Directoratul trebuie sa convoace Adunarea Generala a Actionarilor cel putin o data in fiecare an si ori de cate ori este necesar, conform dispozitiilor legale si statutare.

3.2 Consiliul de Supraveghere

Consiliul de Supraveghere exercita controlul permanent asupra conducerii societatii de catre directorat.

Competenta si modul de luare a deciziilor privind activitatea Consiliului de Supraveghere sunt prezentate in Actul Constitutiv si sunt detaliate in Regulile procedurale ale Consiliului de Supraveghere.

3.3. Directoratul

Directoratul exercita conducerea activitatii de zi cu zi a Bancii. Competenta si modalitatea de luare a deciziilor in legatura cu activitatea Directoratului sunt cuprinse in Actul Constitutiv si sunt detaliate in Regulile Procedurale ale Directoratului.

4. Organizarea Bancii

4.1. Organigrama Bancii

Banca este structurata in unitati organizationale functionale centrale si locale.

Organigrama Bancii este prezentata in Anexa nr. 1.

5. Reteaua de unitati teritoriale

Activitatea bancii cuprinde intreg teritoriul tarii, Banca desfasurandu-si activitatea prin reteaua de unitati teritoriale. Banca poate infiinta si desfiinta unitati teritoriale (sucursale, reprezentante, agentii, filiale sau alte sub-unitati) pe teritoriul Romaniei - cu acordul autoritatilor competente.

6. Politica de instruire si dezvoltare

6.1 Scopul

Scopul acestei politici este sa sustina dezvoltarea profesionala a angajatilor bancii, prin asigurarea accesului la activitati de instruire si dezvoltare in vederea imbunatatirii continue a performantei profesionale.

6.2 Principii

Dezvoltarea profesionala adreseaza acele arii pe care angajatul trebuie sa le dezvolte pentru a-si imbunatati performanta pe post. Dezvoltarea profesionala consta intr-o serie de activitati de instruire si dezvoltare care vor duce la imbunatatirea cunostintelor, abilitatilor si atitudinilor care au un impact direct asupra performantei pe post.

Dezvoltarea profesionala in HTP Bank Romania este organizata dupa cum urmeaza:

identificarea nevoilor de instruire si dezvoltare. Aceasta va fi facuta de superiorul direct al angajatului cu sprijinul Departamentului de Instruire & Dezvoltare Organizationala. Procesul de identificare a trebuintelor de instruire trebuie finalizat pana la sfarsitul lunii ianuarie a fiecarui an si se va concretiza intr-un Plan Individual de Dezvoltare (vezi Anexa 2, formular C din Politica de Managementul Performantei).

planificarea activitatilor pentru dezvoltarea nevoilor identificate la nivel individual.

activitati de monitorizare pentru asigurarea transferului abilitatilor si cunostintelor acumulate pe parcursul activitatii de instruire, la locul de munca. Monitorizarea va fi facuta de superiorul direct al angajatului ce a participat la activitatea de instruire, cu sprijinul Departamentului de Instruire si Dezvoltare Organizationala.

Toate nevoile de instruire si dezvoltare identificate la nivel de companie, vor fi consolidate intr-un Plan Anual de Instruire. Planul Anual de Instruire va fi elaborat si aprobat pana la sfarsitul lunii Februarie a fiecarui an.

Dept. Instruire & Dezvoltare Organizationala administreaza bugetul de instruire al bancii, pe baza nevoilor de business previzionate pentru anul urmator. Bugetul va acoperi costuri pentru:

programe Majore de Instruire (i.e. implica un numar mare de angajati sau cerinte cros-functionale);

cerinte speciale de instruire din partea diviziilor/directiilor;

instrumente necesare pentru evaluarea abilitatilor/cunostintelor participantilor la programele de instruire si dezvoltare.

Bugetul va fi alcatuit in functie de obiectivele bancii pe anul in curs si trebuintele individuale de dezvoltare, luand in considerare numarul de angajati din fiecare departament, numarul de zile de instruire pe categoria de post, etc. Bugetul de instruire va acoperi costurile cu taxele de instruire, precum si logistica aferenta acestuia (cazare, transport, diurna). Cheltuielile cu participarea la conferinte nu vor fi incluse in bugetul de instruire si vor fi deduse dintr-un buget de reprezentare general. Directorii Generali Adjuncti vor putea participa la cel mult 2 conferinte internationale pe an, iar Directorii din Centrala la cel mult 1 conferinta internationala pe an. Directorul General va aproba participarea acestora la conferintele internationale.

Procesul de instruire va putea fi demarat numai dupa completarea si aprobarea Formularului de Solicitare Instruire - FSI (vezi Anexa 3)

Trimiterea FSI catre Dept. de Instruire & Dezvoltare Org. nu garanteaza participarea la curs. Atat Directorul de Directie (HQ) / Directorul de Sucursala, cat si angajatul vor primi confirmarea de participare din partea Dept. Instruire & Dezvoltare Org. Motivele pentru care un FSI poate fi respins sunt urmatoarele:

programul nu a fost inclus in Planul Anual de Instruire

programul nu este o prioritate pentru banca si /sau angajat

programul nu adreseaza o nevoie de dezvoltare profesionala

programul depaseste bugetul alocat.

Prezenta la orice program de instruire este obligatorie pe toata durata programului, inclusiv la activitatile de follow-up care urmeaza dupa curs. Temele date de instructor in timpul programului de instruire sau dupa finalizarea acestuia trebuie efectuate si conditioneaza primirea certificatului de absolvire a cursului. In cazul in care angajatul lipseste de la aceste activitati de instruire, fara aprobarea scrisa a sefului direct si fara sa anunte din timp Departamentul de Instruire si Dezvoltare Organizationala pentru a putea anula participarea, va suporta costurile asociate perioadei de training la care nu s-a prezentat.

In timpul participarii la programele de instruire, angajatii vor respecta regulile de baza ale companiei:

telefoanele mobile trebuie sa fie inchise;

participarea activa la discutiile de grup/exercitii;

respect fata de instructor si ceilalti participanti.

In plus fata de aceste reguli, fiecare sesiune de instruire si fiecare trainer va avea regulile sale specifice ce trebuie respectate.

In cazul in care programul de instruire presupune sustinerea unuia sau mai multor examene, banca va suporta costul examenelor si al manualelor o singura data. In caz de nepromovabilitate, taxele de reexaminare si alte costuri pe care aceasta le implica vor fi suportate de catre angajat. Nepromovarea a 3 examene consecutive determina exonerarea bancii de orice obligatii de plata. Exceptie fac concediile medicale si alte urgente de business sau personale (ex: deces in familie, caz de boala in familie). Acestea vor trebui justificate cu documente si semnate de Directorul General Adjunct al Diviziei respective.

Banca poate prelua angajamentele financiare ale noilor angajati (cu referire la programe de instruire) doar daca acestea aduc un beneficiu bancii si sunt justificate din punct de vedere profesional. Acestea vor fi clar specificate in oferta si ulterior in contractul de munca. 

In functie de tipul de program de instruire, participantii pot fi solicitati sa completeze un test, inainte de curs si la un anumit interval de timp (diferit in functie de programul de instruire) dupa terminarea acestuia, cu scopul de a evalua nevoia specifica de dezvoltare si masura in care participantul a atins obiectivele programului de instruire.

In cazul in care obtine rezultate sub asteptari la follow-up (exceptand cazurile justificate de nevoile de business sau cazurile medicale), participantul va intra intr-o sesiune de reinstruire dupa care v-a fi retestat. Daca rezultatele nu se imbunatatesc angajatul va intra intr-un Plan de corectare a performantei. (vezi Anexa 4 din Politica de Mangementul Performantei)

Pentru cursurile in cazul carora valoarea totala a programului de instruire (taxa de curs si costurile logistice) depaseste 4.000 EUR se va intocmi si semna un Act aditional la contractul de munca (vezi Anexa 5). In acest act aditional se vor preciza termenii si conditiile in care un angajat va putea participa la un astfel de program de instruire:

compania va recupera investitia in angajat la aceasta valoare de 4000 EURO intr-un an de zile. Daca costurile programului de instruire depasesc 4000 EURO, durata contractului de instruire se prelungeste folosindu-se principiul pro-rata.

daca angajatul paraseste compania mai devreme de data stabilita prin contractul de instruire, va returna companiei contravaloarea programului de instruire, aplicandu-se principiul pro-rata la numarul de luni care au trecut de la data incheierii cursului.

Acesta precizare legata de intocmirea Actului Aditional la Contractul de Munca nu este valabila pentru conferinte.

6.3 Tipuri de programe de instruire si dezvoltare

Programul de orientare a noilor angajati -  scopul programului este acela de a asigura noului angajat o integrare cat mai usoara in banca, prin furnizarea de informatii esentiale despre companie. Programul consta intr-o sesiune de instruire sustinuta de Dept. de Instruire & Dezvoltare Org., urmata de o perioada de integrare alaturi de un coleg de departament desemnat sa-l ajute. In cazul angajatilor din Bucuresti sesiunea de instruire se va desfasura in prima luna de la angajare, in timp ce pentru angajatii noi din reteaua teritoriala sesiunea de orientare va fi integrata cu alte cursuri de instruire.

Instruire profesionala specifica - adreseaza o arie specifica de dezvoltare a cunostintelor si abilitatilor

Educatie formala - sustinere financiara in programe educationale / certificari profesionale part-time (ex: ACCA, CFA)

Coaching si role modelling - programe formale care au ca scop dezvoltarea unor abilitati ale angajatilor prin expunere la sarcini noi la locul de munca, desfasurate sub supervizare.

7. Politica si procedura de management al performantei

Politica de Management al Performantei creeaza contextul necesar unei evaluari obiective a contributiei individuale a angajatului si a echipei la rezultatele companiei, recompenseaza si recunoaste performanta individuala si de grup, incurajeaza comunicarea, orientarea si dezvoltarea profesionala a tuturor angajatilor.

Programul de Management al Performantei (PMP) aliniaza angajatii la cultura companiei, ii motiveaza sa se concentreze asupra rezultatelor, promoveaza comportamentele si atitudinile asociate obtinerii de performante.

Obiectivul mangementului performantei este de a stimula dezvoltarea organizatiei, a culturii si a afacerii HTP prin planificarea si dezvoltarea performantei individuale. Prin intermediul managementului performantei asteptarile de performanta si prioritatile devin mai clare pentru fiecare angajat.

Principii

PMP este un program de planificare si evaluare a performantelor individuale si de echipa care are la baza metodologia Balanced Scorecard. Este un program transparent, obiectiv, aliniat viziunii, strategiei si planului de afaceri al companiei. Conform metodologiei Balanced Scorecard, performanta unei companii si a angajatilor este planificata si evaluata pe baza unor obiective care acopera urmatoarele perspective:

Perspectiva Financiara- cum arata succesul din perspectiva finaciara, a actionarilor

Perspectiva Clientului- ce isi propune compania sa realizeze in relatia cu clientii; masura in care prin atitudinea si comportamentele angajatilor, prin produse si serviciile promovate, compania este orientata catre client

Perspectiva proceselor interne- vizeaza procesele de munca pe care trebuie pus accent sau care trebuie imbunatatite pentru a realiza obiectivele financiare si a satisface clientul; in acesta categorie intra si obiective de reducerea riscurilor la care compania se expune.

Invatare si Dezvoltare- vizeaza domeniile si dimensiunile in care compania trebuie sa se dezvolte, sa se imbunatateasca sau sa invete. Include Competentele Generale HTP si nevoile de dezvoltare ale fiecarui angajat.

In stabilirea strategiei si definirea obiectivelor strategice HTP, are in vedere:

obiective si indicatori de performanta financiara

obiective si indicatori privind natura si frecventa deficientelor de control intern si de expunere la riscuri, in urma atingerii acestor tinte comerciale

obiective si indicatori de satisfactie a clientului

obiective si indicatori de dezvoltare si invatare

Este esential ca, atat la nivelul companiei, al diviziei cat si la nivel individual, sa fie identificati si masurati acei indicatori de performanta (KPI- Key Performance Indicators) care sunt relevanti pentru strategia companiei sau activitatea angajatului. PMP ajuta la implementarea strategiei HTP prin identificarea si masurarea acelor indicatori care au un impact direct si semnificativ in atingerea obiectivelor strategice.

In HTP, performanta este privita atat prin prisma rezultatelor obtinute de catre angajat cat si a comportamentelor prin care aceste rezultate sunt obtinute. Rezultatele asteptate sunt planificate la nivel anual sub forma unor obiective de performanta, care pot fi de 3 feluri:

Obiective de business- sunt stabilite plecand de la rolul asociat pozitiei si de la obiectivele si prioritatile echipei pentru anul in curs. Aceste obiective specifica rezultatele concrete asteptate de la detinatorul postului.

Obiectiv comportamental- defineste comportamentele prin care compania doreste sa fie obtinute rezultatele de business, specificate prin intermediul Competentelor Generale HTP (vezi Anexa 7 Competente Generale HTP)

a.      Orientare spre calitate

b.     Integritate

c.      Orientare spre rezultate

d.     Cooperare, munca in echipa

e.      Adaptabilitate

f.      Orientare spre client

Obiective de dezvoltare profesionala - Prin intermediul acestor obiective se delimiteaza precis ariile in care angajatul va depune efort constient pentru imbunatatire, activitatile concrete prin care va incerca sa obtina indicatorii care semnaleaza atingerea nivelului asteptat de dezvoltare.

Obiectivele individuale de dezvoltare se definesc plecand de la performantele angajatului din perioada (anul) anterioara si vizeaza dezvoltarea acelor aspecte a caror imbunatatire ar avea ca rezultat cresterea performantei in munca angajatului sau dezvoltarea unor aspecte necesare pentru o pozitie viitoare a angajatului. 

Fiecare angajat este responsabil de propria sa dezvoltare si are o mare responsabilitate in atingerea obiectivelor personale si ale organizatiei.

HTP, promoveaza, recunoaste si recompenseaza atat performanta individuala cat si performanta echipei HTP prin:

crestere salariala anuala diferita in functie de calificativul de performanta

bonus anual de performanta

PMP este un proces continuu, bazat pe feedback si coaching permanent. Planificarea, coordonarea si evaluarea performantelor este un atribut esential al rolului de manager. Managerii asigura coaching pe tot parcursul anului pentru subordonatii lor (revizuirea permanenta a obiectivelor/prioritatilor, suport in rezolvarea de probleme si in dezvoltarea profesionala, etc).

7.2 Abordarea managementului performantei ca proces

Managementul performantei este un proces continuu cu o ciclicitate anuala, care cuprinde urmatoarele etape:

a. Planificarea Performantei (februarie-martie) - este etapa in care plecand de la misiunea si viziunea companiei si de la rezultatele realizate in anul precedent, Consiliul de Administratie stabileste obiectivele strategice ale companiei.

Plecand de la aceste obiective strategice Comitetul Executiv stabileste strategia si tacticile prin care aceste obiective urmeaza a fi indeplinite.

Managementul fiecarei divizii/ directorat defineste obiectivele diviziei/directoratului, urmand ca acestea sa fie discutate, analizate impreuna cu obiectivele celorlalte unitati si validate de catre Comitetul Executiv.

Plecand de la obiectivele echipei si de la fisa postului angajatului, angajatul si superiorul direct stabilesc rezultatele asteptate, indicatorii de performanta si modalitatea de masurare a acestora.

Fiecare angajat va avea 5 pana la 8 obiective, stabilite in functie de cele ale bancii, ale departamentului, fisa postului angajatului si prioritatile de dezvoltare.

3-5 obiective de business care acopera perspectivele financiara/ a clientului si a proceselor interne (pondere totala 80%)

din care 1 obiectiv de business predefinit pentru toate persoanele aflate in pozitii de conducere cu privire la planificarea si evaluarea performantelor echipei

"Planifica , sprijina si evalueaza in mod eficient activitatea echipei si subordonatilor"- pondere 10 %

1 obiectiv comportamental - predefinit pentru toti angajatii

"Manifesta comportamentele asociate Competentelor Generale HTP in toate activitatile si interactiunile sale" -pondere 10 %

1-2 obiective de dezvoltare - pondere totala 10%

Pentru fiecare obiectiv se stabileste o pondere in functie de importanta si impactul pe care realizarea acestuia o are in activitatea persoanei si in rezultatele echipei. Suma ponderilor obiectivelor trebuie sa fie de 100%.

Aceasta etapa se incheie cu un acord de performanta, certificat prin semnarea obiectivelor in cadrul formularului de Planificare si Evaluare a Performantelor Profesionale atat de catre angajat cat si de catre superiorul sau direct.

b.Desfasurarea activitatii (martie-august)- etapa in care angajatul desfasoara sarcini si activitati de munca pentru atingerea obiectivelor stabilite, iar managerul asigura angajatului resursele necesare realizarii activitatii, monitorizeaza si regleaza activitatea angajatului prin feedback, suport si coaching.

c. Evaluarea intermediara a performantelor (septembrie)- consta intr-o discutie formala manager-angajat in care se evalueaza masura in care obiectivele si comportamentele planificate au fost realizate. Aceasta discutie se finalizeaza cu un calificativ intermediar de performanta.(Vezi Anexa 8- Formular planificare si evaluare a performantelor profesionale)

d.Desfasurarea activitatii (septembrie-ianuarie)- etapa in care angajatul desfasoara sarcini si activitati de munca pentru atingerea obiectivelor stabilite, iar managerul asigura angajatului resursele necesare realizarii activitatii, monitorizeaza si regleaza activitatea angajatului prin feedback, suport si coaching.

e. Evaluarea Finala a Performantei (ianuarie-februarie)- este etapa in care managerul si angajatul discuta masura in care obiectivele si comportamentele planificate au fost realizate. Finalitatea acestei discutii consta intr-un calificativ final de evaluare a performantei si stabilirea nevoilor de dezvoltare ale angajatului. (Vezi-Anexa 8 Formular de Planificare si Evaluare a Performantelor Profesionale)

Evaluarea performantei presupune 2 intalniri formale de evaluare pe parcursul unui an, intalniri ce au loc in Septembrie si Ianuarie pentru toti angajatii.

Performanta este evaluata pe o scala in 5 trepte, fiecare reprezentand un calificativ de performanta:

5-Exceptional In mod constant si clar depaseste asteptarile in ceea ce priveste gradul de indeplinire al obiectivelor;

4-Peste asteptari-In mod constant indeplineste si uneori chiar depaseste asteptarile in ceea ce priveste gradul de indeplinire al obiectivelor;

3-Conform asteptarilor- In mod constant indeplineste asteptarile in ceea ce priveste gradul de indeplinire al obiectivelor;

2-Sub asteptari Unele asteptari de performanta sunt atinse, dar performanta generala nu este la standardele agreate;

1-Inacceptabil Asteptarile de performanta nu sunt atinse si performanta este mult sub standardele agreate;

Fiecare obiectiv este evaluat in functie de masura in care a fost indeplinit si de ponderea obiectivului, rezultand un scor pentru fiecare obiectiv. Suma scorurilor tuturor obiectivelor va conduce la un scor final care va fi transformat in calificativ general de performanta. 

Scorul final (S) se calculeaza ca suma ponderata astfel: S = B₁ x E₁+B₂ x E₂+.+B_n x E_n

Unde:

B _{1.2.n -} ponderea fiecarui obiectiv

E _{1, 2.n} - nota acordata fiecarui obiectiv

In general, se asteapta ca toate calificativele de performanta la nivelul bancii sa fie distribuite conform unei distributii normale (Curba lui Gauss):

Inacceptabil ~ 5% din angajati

Sub asteptari ~ 10% din angajati

Conform asteptarilor~ 50% din angajati

Peste asteptari~ 15%-20% din angajati

Exceptional ~ 10%-15% din angajati

In functie de rezultatele echipei si ale companiei, in distributia performantei este acceptata o orientare spre dreapta (procent mai mare peste asteptari si exceptional) sau spre stanga (procent mai mare sub asteptari sau inacceptabil).

Distributia calificativelor de performanta la nivelul diviziilor si persoanele cu performanta exceptionala vor fi discutate si validate de catre Comitetul Executiv

7.3 Abordarea performantei nesatisfacatoare

In situatiile in care calificativul de performanta intermediar sau final al angajatului este "Sub Asteptari", superiorul direct al angajatului in colaborare cu angajatul stabilesc o serie de actiuni specifice menite sa corecteze problemele de performanta si/sau comportament, formalizate intr-un Plan de Corectare a Performantei..

In situatiile in care calificativul este "Inacceptabil" angajatul va fi reorientat spre alte posturi in companie mai potrivite cunostintelor si abilitatilor acestuia (daca exista disponibile astfel de posturi in companie) sau contractul de munca inceteaza datorita performantei slabe.

Detalii privind abordarea in cazul calificativului "Sub asteptari" sau "Inacceptabil" sunt specificate in Politica si Procedura de Solutionare a Performantelor Nesatisfacatoare.

Daca pe parcursul anului angajatul primeste cel putin un avertisment scris legat de modul in care isi indeplineste activitatile si/sau rezultatele obtinute, acesta nu poate obtine un calificativ mai mare de "Conform Asteptarilor" in cadrul urmatoarelor sesiuni formale de Evaluare a Performantei.

In situatia ii care un angajat se afla in faza de cercetare a unei posibile abateri disciplinare evaluarea performantei va fi amanata pana dupa incheierea acestei cercetari.

In cazul in care angajatul considera ca evaluarea si calificativul nu reprezinta performanta si comportamentul sau, are la dispozitie urmatoarea modalitate de actiune:

-informeaza managerul direct cu privire la opinia sa in ceea ce priveste evaluarea performantei

-solicita o intrevedere cu superiorul supervizorului direct, isi expune opinia si asculta rezolutia acestuia

-in cazul in care angajatul nu e satisfacut de solutie poate solicita consiliere la Director HR

7.4 Recunoastere si Recompensa

HTP Bank Romania S.A., promoveaza si recunoaste atat performanta individuala cat si performanta echipei HTP si le recompenseaza prin:

7.4.1 Crestere salariala anuala

Toti angajatii care la evaluarea anuala a performantei au avut cel putin performanta conform asteptarilor, vor beneficia de o crestere salariala diferita in functie de:

Calificativul de performanta al angajatului obtinut pentru perioada evaluata

Cum se pozitioneaza salariul prezent al angajatului fata de salariul de referinta aferent pozitiei sale, in grila de salarii

7.4.2 Bonus anual de performanta

In functie de rezultatele companiei, HTP poate recompensa performanta colectiva prin acordarea unui bonus anual de performanta tuturor angajatilor care au obtinut performanta cel putin conform asteptarilor.

Acordarea si valoarea acestui bonus depinde de:

Masura in care HTP si-a atins obiectivele stabilite pentru anul anterior

Calificativul de performanta al angajatului obtinut pentru perioada evaluata

Categoria din care pozitia face parte: senior management; middle management; staff

Conditiile, criteriile si valoarea cresterii salariale anuale, respectiv a bonusului anual de performanta sunt reglementate prin Politica si Procedura de Compensare si Beneficii.

Documente asociate

Documentele enumerate mai jos prezinta ii detaliu desfasurarea procesului, rolurile managerului si ale angajatului in cadrul acestui proces si formularul de lucru. Toate documentele sunt puse la dispozitia angajatilor prin postare pe pagina de intranet a companiei. 

Anexa 1. Procedura de management al performantei

Anexa 8. Formular de planificare si evaluare a performantelor profesionale

Anexa 7. Competente Generale HTP

8. Politica de salarizare si beneficii

8.1 Scopul

Scopul principal al acestei politici este de a descrie elementele de salarizare si beneficii acordate de HTP Bank.

8.2 Principii

Pentru fiecare post se va stabilii un salariu care va fi incadrat intr-o grila de salarizare. Salariul alocat fiecarui post se situeaza intr-un interval cu un minim si un maxim clar precizate, stabilite in acord cu nivelul de specializare profesionala (junior, specialist, senior, manager departament, director).

In stabilirea nivelurilor salariale 2 factori majori vor fi luati in considerare:

a.        Echitatea Interna (acest aspect implica evaluarea postului si determinarea gradului de complexitate pentru fiecare post);

b.       Echitate Externa (prin participarea la sondajele de salarizare si colectarea de date din piata bancara).

Raportarea salariilor la cele din piata bancara se face face astfel:

c.        Pentru posturi la nivel de senior management - la nivelul cuartilei superioare din piata;

d.       Pentru posturi la nivel de middle management si cele de expert - la nivelul mediu al pietei + 10%;

e.        Pentru toate celelalte posturi - la nivelul mediu al pietei

Plata salariilor se face in ultima zi lucratoare a fiecarei luni.

Angajatii au dreptul la avans din salariu (maxim 50% din salariul lunar) in urma completarii unui Formular de avans din salariu. Un angajat poate beneficia de avans din salariu de maximum 3 ori/an .

8.3 Structura de salarizare si beneficii

8.3.1 Salarizare si alte plati

A. Salariul de baza este negociat fie in brut LEI, fie in brut EUR la o rata de schimb fixa de 40.000 lei/EUR; rata de schimb fixa a fost stabilita pentru a proteja angajatii impotriva deprecierii leului asupra salariului si va fi revizuit anual in luna Ianuarie. Salariile negociate in LEI nu sunt expuse deprecierii si ca atare raman neschimbate.

HTP Bank transfera salariul in contul deschis de angajat la HTP Bank.

a)     Salariul de incadrare: se va urmari ca noii angajati sa inceapa cu un salariu ce se incadreaza in intervalul stabilit pentru fiecare post;

b)    Marirea salariului de baza in functie de performanta:

Marirea de salariu in functie de performanta are loc pentru fiecare angajat o data pe an, in luna martie. Decizia de marire de salariu in functie de performanta se va lua pe baza unei matrici construite pe 2 indicatori:

Calificativul de Performanta (acesta trebuie sa fie cel putin "Conform Asteptarilor") si

COMPARATIO (raportul intre salariul curent al angajatului si salariul de referinta pentru nivelul postului respectiv)

Marirea de salariu in functie de performanta este descrisa in detaliu si aplicabila odata cu implementarea Politicii Managementul Performantei.

c)     Situatii speciale de schimbare a salariului de baza:

Incadrare temporara pe un post: cand angajatul este alocat pe un post superior ierarhic, pentru o perioada determinata de timp, primeste salariul de baza conform noului post.

Retrogradare/schimbarea incadrarii: datorita performantei slabe/ nesatisfacatoare pe postul curent, angajatul poate primi pe perioada determinata un salariu mai mic sau poate fi incadrat pe un post inferior ierarhic cu un salariu mai mic corespunzator acelui post.

Re-evaluarea postului: aceasta situatie poate aparea in cazuri in care responsabilitatile postului se schimba in mod esential, cand schimbarile din piata influenteaza anumite posturi sau chiar toata structura bancii.

B. Salarii suplimentare: In HTP Bank se ofera 2 salarii suplimentare astfel:

a) Al 13-lea salariu (bonus de vacanta): echivalentul unui salariu net lunar, care se plateste angajatului pro-rata in luna Iunie a fiecarui an;

b) Al 14-lea salariu: echivalentul unui salariu net lunar, care se plateste angajatului in 2 transe (jumatate in luna Aprilie si cealalta jumatate ii luna Decembrie a fiecarui an) pentru angajatii activi in momentul platii.

C. Plati suplimentare:

a)     Diurna - se acorda angajatilor pentru a acoperi cheltuielile cu masa cu ocazia deplasarilor in interes de serviciu:

Pentru calatorii in interes de serviciu in Romania - valoarea diurnei este de 50 lei/zi

Pentru calatorii in interes de serviciu in afara Romaniei - valoarea diurnei este de: 50 EUR/zi (pentru senior management) si 35 EUR/zi (pentru ceilalti angajati)

b) Bonusul Anual de performanta - acest bonus depinde de performanta individuala (se masoara in functie de atingerea standardelor de performanta) si se plateste in 2 transe: in luna Septembrie pentru performanta pana la jumatatea anului curent si in luna Martie a anului urmator, pentru performanta globala a anului trecut.

Sistemul de acordare a Bonusului Anual de Performanta este descris in detaliu in Politica Managementul Performantei.

c) Alte plati

Plata unor obligatii financiare contractate anterior angajarii in banca - banca poate prelua obligatiile financiare anterioare ale noilor angajati (ex: contravaloarea contractelor de training cu angajatorul precedent); suma maxima care poate fi preluata in acest caz este de 5,000 EUR.

Plata in vederea detasarii/relocarii - este aplicabila pentru angajatii care sunt detasati pe un post in afara localitatii de domiciliu/isi schimba domiciliul in vederea angajarii. Suma maxima in acest caz va fi de 2,500 EUR.

Beneficii

HTP Bank ofera urmatorul pachet de beneficii, cu anumite diferente in functie de nivelul postului:

A. Beneficii fixe:

a.       Servicii medicale gratuite (pentru toti angajatii) - control medical la angajare si periodic conform legislatiei muncii si alte analize medicale de specialitate;

b.       Laptop pentru pozitiile de top si senior management, precum si pentru alte posturi care presupun deplasari frecvente (ex. Manager Regional Vanzari, Auditori).

c.       Beneficii specifice domeniului bancar:

Dobanzi preferentiale pentru credite (banca ofera conditii speciale de dobanda pentru angajatii sai conform Politicii de Acordare de Credite pentru Angajati);

Conditii preferentiale pentru operatiunile bancare (nu se percep comisioane);

B. Beneficii flexibile - toti angajatii HTP Bank beneficiaza de masa gratuita. Banca ofera angajatilor posibilitatea de a alege intre acest beneficiu si un altul echivalent ca valoare: abonament la sala de sport.

Nota:  Exceptiile de la aceasta politica pot fi aprobate doar de Directorul General (in urma consultarii cu Directia de Resurse Umane & Management Organizational).

8.4 Sistemul special de bonusare

Pe langa bonusul anual de perfomanta acordat tuturor angajatilor conform Politicii de Management al Performantei, pentru Diviziile Retail, Corporatii, Creditarea si Administrare Risc se va implementa un sistem suplimentar de bonus care va fi structurat pe un set de principii generale si scheme de bonusare specifice unei anumite linii de activitate. 

8.4.1 Principii generale

bonusul special suplimentar  va fi acordat in 2 transe odata cu Bonusul Anual de Performanta (sfarsitul lunii Septembrie si sfarsitul lunii Martie)

valoare maxima cumulata a bonusului special suplimentar nu poate depasi anual echivalentul a 2 salarii lunare nete

alocarea bonusului va fi validata de Directorii Generali Adjuncti (Diviziile Retail, Corporatii si Administrarea Riscului), cu consultarea Directiei Resurse Umane si Management Organizational.

8.4.2 Schema de bonusare pentru afacerile mari

Aplicabila pentru Divizia Corporatii si Divizia Creditare si Administrare Risc (Centrala si Sucursale)

Acest tip de bonus special va urmari respectarea urmatoarelor criterii:

pentru facilitati de creditare depasind 1 mil de EUR se va calcula un bonus special proportional cu suma limita, dupa formula de mai jos

vor fi 2 niveluri in ceea ce priveste marimea afacerii si bonusurile vor fi calculate in felul urmator:

intre 1-5 mil  EUR (L): Bonus (L) = 1500 EUR + 1000 x (Suma limita in mil EUR) x % utilizare

peste EUR 5 mil (XL): Bonus (XL) = 1250 EUR x (Suma limita in mil EUR) x % utilizare

pentru acest tip de bonus vor fi luate in considerare numai facilitatile pentru care:

comisioanele cerute clientului acopera 200% din valoarea bonusului

comisioanele sunt platite deja de client

cel putin 50% din facilitate este retrasa

bonusul este acordat in functie de procentul de utilizare a facilitatii pana la momentul acordarii bonusului.

bonusul trebuie acordat in felul urmator:

20% - impartit proportional la dispozitia Directorilor Generali Adjuncti ai Diviziilor Corporatii si Creditare si Administrare Risc sa fie distribuite angajatilor asa cum se considera adecvat

30% - impartit proportional intre angajatii care au generat afacerea (corporatii sau attii)

50% - impartit proportional intre angajatii responsabili pentru pregatirea si administrarea afacerii (corporatii, creditare si administrare risc, sau altii)

8.4.3 Schema de bonusare pentru realizari exceptionale

Aplicabil pentru Retail

angajatii care isi depasesc obiectivele (>140%), vor primi un comision dedus din diferenta pozitiva intre procentul realizat si 140%.

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ PRIVIND MANAGEMENTUL CARIEREI IN CADRUL HTP BANK ROMANIA S.A.

1.1 Scopul cercetarii

Ce asteapta angajatii de la un bun angajator? Cum se coreleaza motivatia, satisfactia si performanta deosebita? Cum putem evalua satisfactia angajatilor si cum putem utiliza rezultatele? Acestea sunt intrebarile de actualitate din domeniul resurselor umane. Dincolo de satisfactia materiala imediata, cei mai importanti motivatori pentru angajati sunt respectul cu care sunt tratati, recunoasterea meritelor, satisfactia muncii si posibilitatile de dezvoltare personala. 

In acest sens cercetarea de fata isi propune sa descopere opiniile angajatilor HTP Bank Romania S.A. , parerile acestora, gradul de satisfactie privind politica de salarizare si bonusare, managementul performantei si posibilitatile de dezvoltare a carierei, precum si determinarea a ceea ce trebuie facut pentru imbunatatirea relatiilor dintre angajat si organizatie.

1.2 Ipotezele cercetarii

 O ipoteza in cercetarea de marketing este o afirmatie sau o supozitie nedemonstrata, care incearca sa explice anumite fapte sau fenomene, ea poate fi si un raspuns posibil pentru o intrebare a cercetarii. Formularea acestora impune o analiza logica, luand in considerare rezultatele unor cercetari anterioare, anumite teorii existente, informatii recente provenind din diverse surse.cercetatorul, pe baza ipotezelor, planifica si concepe intregul proces al cercetarii.

Ipotezele cercetarii se pot concepe ca ipoteze generale, care au rolul de a imprima directiile de baza ale cercetarii si ca ipoteze statistice, care reprezinta supozitia referitoare la parametrii unei repartitii sau la legea de repartitie pe care o urmeaza anumite variabile aleatoare.

Ipoteze generale:

Majoritatea angajatilor se declara multumiti de HTP Bank Romania S.A. ca organizatie.

Majoritatea angajatilor considera comunicarea si relatia cu seful direct ierarhic foarte bune.

Doar o parte din angajatii HTP Bank Romania S.A. sunt nemultuniti de beneficiile acordate de companie.

Majoritatea angajatilor e constienta de posibilitatea dezvoltarii carierei in cadrul HTP Bank Romania S.A.

Ipoteza statistica priveste valorile adevarate, ale paramatrilor implicati sau formele caracteristice ale repartitiilor considerate. Ele sunt concepute ca ipoteze nule (H₀) si ca ipoteze alternative (H₁). Ipoteza nula este acea afirmatie care comunica ideea ca orice schimbare de la ceea ce s-a gandit ca este adevarat se va datora in intregime erorilor aleatoare. Ipoteza alternativa este o afirmatie care reflecta opusul ipotezei nule.

Ipoteza 1:

H₀ : Nu exista legatura intre vechimea angajatilor si relatia cu seful direct ierarhic.

H₁ : Exista legatura intre vechimea angajatilor si relatia cu seful direct ierarhic.

Ipoteza 2:

H₀ : Nu exista legatura intre pozitia ierarhica si gradul de multumire privind beneficiile.

H₁ : Exista legatura intre pozitia ierarhica si gradul de multumire privind beneficiile.

Ipoteza 3:

H₀ : Cel putin 40% din angajati au venit la HTP Bank Romania S.A pentru a aface cariera.

H₁ : Mai putin de 40% din angajati au venit la HTP Bank Romania S.A pentru a aface cariera.

Ipoteza 4:

H₀ : Cel mult 15% din angajati considera ca nu sunt apreciati pentru munca depusa.

H₁ : Mai mult de 15% din angajati considera ca nu sunt apreciati pentru munca depusa.

Ipoteza 5:

H₀ : Cel putin 60% din angajati apreciaza training-urile ca fiind foarte folositoare.

H₁ : Mai putin de 60% din angajati apreciaza training-urile ca fiind foarte folositoare.

1.3 Obiectivele cercetarii

Obiectivele cercetarii sunt stabilite de catre cercetatorii de marketing asa cum rezulta ele din definirea temei de cercetat. Ele exprima scopul cercetarii in termeni masurabili si definesc exact ce anume trebuie sa realizeze cercetarea.

Tema cercetarii poate fi formulata astfel: Atitudini, opinii si comportamente ale angajatilor HTP Bank Romania S.A. referitoare la cariera si dezvoltarea carierei in cadrul HTP Bank Romania S.A.

Tabel 1. Transpunerea temei de cercetare in obiective ale cercetarii

1.4 Proiectarea cercetarii

1.4.1 Tipul cercetarii si metoda de obtinere a datelor primare

Cercetarea de marketing reprezinta un proces sistematic si obiectiv, generator de informatii necesare adoptarii deciziilor de marketing. El presupune culegerea, investigarea si analiza informatiilor legate de marketingul bunurilor, serviciilor, organizatiilor, oamenilor, locurilor si ideilor.

Aceasta cercetare de marketing isi propune studierea ,,Atitudinilor, opiniilor si comportamentelor angajatilor HTP Bank Romania S.A. referitoare la cariera si dezvoltarea carierei in cadrul HTP Bank Romania S.A.". Din punctul de vedere al orientarii activitatii de cercetare, este o cercetare aplicativa de tip descriptiv care are in vedere dezvoltarea carierei in cadrul HTP Bank Romania S.A.

Studiul urmareste sa obtina informatii despre angajatii HTP Bank Romania S.A.: exista comunicarea intre nivele, care este gradul de multumire cu privire la beneficiile acordate angajatilor, cati angajati considera posibilitatea de a+si dezvolta cariera in cadrul HTP Bank Romainia S.A. si multe altele.

Procesul obtinerii datelor primare are un caracter complex si se desfasoara in timp. Cea mai utilizata metoda de obtinere a datelor primare este ancheta. Anchetele urmaresc sa descrie comportamentul, sa cunoasca motivele care stau la baza unor actiuni de marketing, sa afle opiniile si preferintele consumatorilor. Anchetele presupun existenta unui chestionar si a unui esantion reprezentativ pentru populatia avuta in vedere in cadrul cercetarii.

1.4.2 Consideratii privind elaborarea chestionarului

Intrebarile chestionarului constituie o secventa de mare importanta in cadrul programului de organizare a unui sondaj. Cantitatea si, mai ales, calitatea informatiilor care vor fi obtinute depind de modul de formulare a intrebarilor, de succesiunea lor, de variantele de raspuns stabilite.

Pentru micsorarea timpului de intervievare si pentru a nu solicita prea mult subiectii am utilizat cuvinte simple, usor de inteles, evitandu-se intrebarile care sa sugereze sau sa implice anumite raspunsuri.

Chestionarul a fost realizat pe baza obiectivelor cercetarii si contine 31 de intrebari.

Pentru realizarea intrebarilor s-au folosit mai multe tipuri de scale de masurare: scala nominala (intrebarile 1, 2, 3, 15, 19, 22, 30), scala ordinala in raport cu un anumit criteriu (intrebarile 4, 5, 16, 17, 20), scala semantica (intrebarile 6, 7, 9, 10, 11, 12, 14, 21), scala lui Likert (intrebarile 8, 13, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29), scala interval (intrebarile 18, 31).

In ceea ce priveste tipul de intrebari utilizate predomina intrebarile inchise, deoarece acestea il pun pe subiect in situatia de a indica unul sau mai multe din raspunsurile posibile propuse, iar raspunsurile sunt mai usor de dat, intrebari directe, de opinie, de caracterizare.

Chestionarul are o anumita dinamica, o anumita ordine de dispunere a intrebarilor. Primele intrebari sunt generale, urmeaza apoi cele care ating direct problematica cercetarii, iar la sfarsitul chestionarului au fost plasate intrebarile de reprezentare a subiectilor.

Diagrama legaturilor dintre intrebari

1.4.4 Esantionarea

Foarte importanta pentru determinarea esantionului este stabilirea corecta a populatiei statistice asupra careia se va realiza cercetarea, daca esantionul se doreste a fi reprezentativ.

Totalul angajatilor este de 1.066 persoane, din care 386 sunt din sediul central al companiei, iar restul de 680 sunt din sucursale.

Din totalul angajatilor va fi ales un esantion de la care vom obtine informatiile primare.

Metoda de esantionare aleasa este esantionarea sistematica.

Din lista obtinuta de la Directia Resurse Umane si Management Organizational cu numele tuturor angajatilor se vor extrage pe baza unui pas mecanic elementele ce vor constitui esantionul. Fiecarui angajat i se atribuie un numar de ordine.

Pasul mecanic se determina dupa formula:

unde, N - reprezinta marimea populatiei cercetate;

n - reprezinta marimea esantionului.

Din primele 50 locuri din lista cetatenilor se va alege aleator unul, sa spunem 3. cetateanul situat la locul 3 in lista va fi prima componenta e esantionului. Se va adauga apoi la cifra 3 pasul mecanic si se va obtine a doua componenta 3+18. La noua cifra obtinuta, 21 se va adauga pasul si se va obtine a treia componenta, iar modelul de obtinere a tuturor comonentelor este similar.

Esantionul reprezinta o subcolectivitate constituita dupa criterii bine stabilite, extrasa din colectivitatea generala, de la care se preiau informatiile pentru a determina caracteristicile colectivitatii generale.

Pentru determinarea marimii esantionului in cazul unei esantionari aleatoare, am considerat atat nivelul de prezicere al estimarii (eroarea admisa) cat si intervalul de incredere.

Am avut in vedere un nivel al erorii admise de ±5%, pentru un nivel de incredere de 95% caruia, conform tabelului distributiei z, ii corespunde valoarea 1,96.

Deoarece nu beneficiez de informatii anterioare despre p (procentul celor care au raspuns "Da"), acesta va fi de 50%.

Marimea esantionului va fi:

unde,  Z²- patratul coeficientului z corespunzator nivelului de incredere;

p - estimarea procentului in caz de succes;

q - estimarea procentului in caz de insucces;

q = 1 - p

E - nivelul erorii admise.

Astfel:

Datorita faptului ca aceasta cercetare are un caracter didactic nu am putut respecta marimea esantionului, cercetarea reala efectuandu-se pe un esantion de 60 de persoane.

Eroarea va fi data de rezultatul obtinut in urma aplicarii formulei:

Deci, 

Unitatea de esantionare este reprezentata de un element sau un grup de elemente ce pot fi selectate pentru a forma esantionul. Am ales ca unitate de esantionare, individul (persoana). De la unitatile esantionului se obtin informatii pe baza carora se vor trage concluziile valabile pentru intreaga populatie avuta in vedere.

Reprezentativitatea esantionului este asigurata prin faptul ca fiecare persoana are aceeasi sansa ca si celelalte de a fi inclusa in esantion, elementele subiective ale favorizarii unor persoane in operatiile de selectionare fiind reduse la minimum, prin alegerea intamplatoare dupa principiul tragerii la sorti.

O limita a erorii admise de 5% ar fi asigurat mai bine reprezentativitatea esantionului. Reducand esantionul la 60 de persoane garantez astfel reprezentativitatea esantionului cu o eroare ±12,65% si cu un nivel de incredere de 95%.

1.5 Analiza si interpretarea datelor

Analiza datelor prezentata in Anexa nr. 10.

Interpretarea datelor

Raspunsul cu frecventa cea mai mare (modulul) este "Divizia Retail" - 42%, acesta este urmat de "Divizia Corporatii" - 20%.

Raspunsul cu frecventa cea mai mare (modulul) este "Angajat" - 80%, deci ponderea angajatilor este mai mare decat cea a managerilor in cadrul chestionarului.