Teorii motivationale

TEORII MOTIVATIONALE

Exista numeroase modele ce clasifica nevoile umane dupa diverse criterii. Unul dintre cele mai cunoscute este modelul lui Maslow, model ce contine o semnificativa ierarhizare a nevoilor.

Fig. 3 - Piramida lui Maslow

Sensul

Fig. 3 - Piramida lui Maslow

Sensul de parcurgere a acestei piramide ierarhice este intotdeauna de jos in sus, importanta fiecarei trepte fiind direct proportionala cu suprafata ocupata in graficul prezentat.

Atunci cand se examineaza conceptul ierarhizarii dupa nevoi exista tentatia de a simplifica, in mod nejustificat, idei de insemnatate deosebita. De exemplu, liniile clare care separa etajele ce delimiteaza nevoile ar presupune o delimitare stricta, ba chiar am fi tentati sa credem ca nevoile de pe etajele inferioare trebuie complet satisfacute inainte de a aborda etajele superioare.

Maslow noteaza ca "cei mai multi membri ai societatii sunt partial satisfacuti in toate nevoile de baza si partial nesatisfacuti in nevoile superioare, aceasta intamplandu-se in acelasi timp". Schema lamureste aceasta problema, accentuand ideea ca pentru a intelege motivatia unei persoane si pentru a obtine inalta performanta, este nevoie de o raportare graduala la toate aceste tipuri de nevoi.

In acest caz, nevoile fiziologice ale angajatului sunt aproape in totalitate satisfacute. O parte substantiala din nevoile de siguranta este nesatisfacuta, iar nevoile situate pe etajele superioare sunt in cea mai mare parte nesatisfacute. Esential este insa, ca managerul sa recunoasca simultan toate nevoile angajatului si sa actioneze, in consecinta, pentru modificarea comportamentului sau.

Frederick Herzberg a realizat o teorie a motivarii bazata pe un studiu al satisfacerii nevoilor si al efectelor motivationale ale acestor satisfactii pe un esantion de 200 de ingineri. Conceptul pe care l-a lansat prelucrand concluziile acestui studiu, a fost numit teoria bifactoriala a motivarii. Herzberg a interogat subiectii studiului sau asupra momentelor in care s-au simtit deosebit de bine, ori deosebit de prost in legatura cu posturile pe care le detineau. Fiecare subiect a fost solicitat sa descrie conditiile care au stat la baza acestor sentimente. In mod semnificativ, subiectii au identificat diferite conditii de munca pentru fiecare din aceste sentimente. De exemplu, daca recunoasterea muncii depuse de catre angajat a condus la sentimente pozitive, lipsa acestei recunoasteri a fost rareori indicata ca o cauza a sentimentelor negative.

Bazandu-se pe aceasta cercetare, Herzberg a ajuns la urmatoarele doua concluzii:

Daca angajatii sunt nemultumiti de lipsa anumitor conditii de munca, existenta acestora nu conduce, in mod automat, la o motivare puternica. El a numit aceste conditii "factori de mentenanta", intrucat ei sunt necesari pentru a mentine un nivel minim de satisfacere a nevoii. El a observat, de asemenea, ca acesti factori au fost perceputi de manageri ca factori ce ii pot motiva pe subordonati, dar ca, in fapt, ei sunt mult mai eficienti, atunci cand nu exista. Astfel, au fost identificati zece factori de mentenanta:

politica si administrarea companiei;

superviziunea tehnica;

relatiile interpersonale cu supervizorul;

relatiile interpersonale cu superiorii;

relatiile interpersonale cu subordonatii;

salariul;

securitatea postului;

viata personala;

conditiile de munca;

statutul in societate.

Alti factori care au fost numiti "motivanti" conduc, atunci cand sunt prezenti, la nivele inalte de motivare si satisfactie profesionala. Totusi, absenta acestor factori nu conduce, in mod automat, la o insatisfactie deosebita. Herzberg a identificat sase astfel de factori motivationali:

realizarile;

recunoasterea muncii;

promovarile;

munca in sine;

posibilitatea cresterii (implinirii) personale;

responsabilitatea.

Dupa cercetarea lui Herzberg, managerii plaseaza satisfactia, respectiv insatisfactia, in munca la poli opusi.

Teoria motivarii a lui Herzberg a generat numeroase controverse. Primele intrebari s-au pus asupra metodologiei folosite - utilizarea interviului structurat pentru a colecta informatii. Acest lucru a fost pus in evidenta de alti cercetatori care au folosit alte metode, neajungand la concluziile sale. Exista, de asemenea, opinia ca cele doua seturi de factori identificati de Herzberg nu sunt independente.

Unii indivizi sunt motivati de salarii, in timp ce alti indivizi nu sunt, absolut deloc, motivati de factorii de promovare. De fapt, exista oameni care se straduiesc sa evite avansarile. Exista, de asemenea, deosebiri de sex. Multe angajate sustin ca relatiile interpersonale sunt factori de motivare extrem de puternici.

O alta critica, care s-a adus acestei teorii a motivarii, se bazeaza pe esantionul folosit. Exista totusi, multe similitudini intre cele doua modele prezentate: a lui Maslow, respectiv Herzberg.

Se observa corespondenta intre nivelele ierarhice identificate de Maslow si cele doua categorii de factori propusi de Herzberg. Evident, este de discutat paralela ce se poate face in aceasta privinta si faptul ca delimitarea facuta de Herzberg este mai putin precisa (intuitiva) decat cea a lui Maslow. Multe din cercetarile menite a studia conceptul ierarhiei nevoilor s-au blocat atunci cand au incercat sa identifice "ad literam" in practica nivelele propuse de Maslow. Aceasta a rezultat si din parerea generala ca oamenii pot distinge intre nivelele inferioare si cele superioare cu o acuratete ce nu se punea la indoiala.

O teorie foarte cunoscuta asupra nevoilor care porneste de la o alta clasificare poarta numele de "teoria existentei, inrudirii si cresterii" (EXISTENCE, RELATEDNESS AND GROWTH THEORY - teoria ERG), dezvoltata de Clayton Alderfer. Aceasta teorie propune trei niveluri de nevoi ce pot fi prezentate comparativ cu nivelurile lui Maslow.

La fel ca si Maslow, Alderfer si-a bazat teoria ERG pe trei aspecte importante:

Cu cat o nevoie este mai puternica, cu atat dorinta va fi mai mare. Daca o persoana nu are un adapost corespunzator (nevoia de existenta), cu atat va dori mai mult sa aiba o casa.

Dorinta de satisfacere a nevoilor superioare (inrudiri si cresteri) va fi cu atat mai mare, cu cat nevoile inferioare (de existenta) vor fi mai bine satisfacute. La fel ca la Maslow, nevoia pentru un statut intelectual si social va fi mai slaba in perioada in care omul este preocupat de satisfacerea nevoilor fiziologice.

Nevoile inferioare vor fi cu atat mai mult dorite, cu cat nevoile superioare sunt mai putin satisfacute.

Cel de-al treilea aspect scoate in evidenta diferenta esentiala intre ierarhia nevoilor si teoria ERG.

In prima, individul trebuie sa progreseze constant pe treptele ierarhiei, de la nevoile inferioare spre cele superioare. Teoria ERG recunoaste explicit ca nevoile nu trebuie sa fie intotdeauna satisfacute progresiv. Iar daca apare frustarea sau insatisfactia, nevoile inferioare vor capata o importanta din ce in ce mai mare. Teoriei ERG i-a fost acordata o atentie speciala din partea cercetatorilor in domeniul managementului si a constituit una din cele mai promitatoare teorii de motivare propuse in ultimii ani prin relativa simplitate a acestei teorii, comparata cu formularea lui Maslow, face ca ea sa poata fi mult mai usor analizata si studiata in circumstante practice.

Victor H. Vroom a dezvoltat o teorie a motivarii, bazandu-se pe lucrarile lui Maslow si Herzberg. Aceasta teorie vede motivarea ca un proces ce guverneaza alegerea. Asadar, un individ care are un anumit scop trebuie sa aiba si un anumit comportament pentru a-l putea atinge.

In modelul motivational al asteptarii, motivarea sau forta de a realiza performanta se defineste prin relatia:

M = E * I * V unde:

M - reprezinta motivatia (forta de a fi performant);

E - asteptarea (expectancy);

I - mijlocul (instrumentul);

V - valenta.

Aceasta teorie propune trei coordonate ale motivarii:

Asteptarea ca efortul individual sa se transforme in performanta. Angajatii sunt, in general, motivati sa se implice serios in munca, daca ei ajung sa creada ca eforturile pe care le depun se vor reflecta in inalta performanta.

Asteptarea ca performanta sa fie finalizata cu o recompensa. Angajatii sunt motivati cand cred ca performanta le va aduce recompensele dorite. Orice angajat isi poate da seama ca performanta reprezinta un instrument in obtinerea recompensei.

Valentele recompensei. Valenta se refera la preferinta unui angajat asupra unei recompense pe care spera sa o aiba daca obtine performanta. Un manager ce da recompense cu o valenta scazuta (nu este foarte agreat) inseamna ca nu observa ca recompensa poate imbunatati considerabil performanta.

Asteptarile sunt probabilitati calculate prin procesul de gandire a unei persoane. Daca o persoana hotaraste ca daca va munci din greu, va obtine performante inalte, coeficientul ce reprezinta asteptarea este de valoare apropiata cu 1. Pe de alta parte, daca o persoana hotaraste ca indiferent ca lucreaza nu prea sunt sanse sa atinga inalta performanta, coeficientul respectiv oscileaza in jurul lui 0.

A studia daca performanta inalta se asociaza sau coincide cu rezultatele dorite, inseamna a studia notiunea de mijloc (instrument) in cadrul teoriei asteptarii. Mijloacele (instrumentele) reprezinta corelari sau indicatori de asociere cuprinsi intre -1 si 1. Daca o persoana nu asociaza performanta cu rezultatul dorit, mijlocul (instrumentul) este 0.  Pe de alta parte, daca o persoana e convinsa ca performanta este intotdeauna asociata cu o crestere a recompensei financiare, mijlocul (instrumentul) este 1. In cazul in care, performanta asociata cu rezultatul conduc la "o catastrofa", valoarea acestui coeficient este -1.

Valentele reprezinta valorile prin care un individ isi ataseaza (asociaza) rezultatele muncii, cum ar fi: cresterea salariului, promovarea, transferul intr-un nou loc de munca, mai multa responsabilitate in munca. Daca o persoana doreste un anumit rezultat, ea are o valenta pozitiva, daca nu doreste un rezultat, are o valenta negativa, iar in cazul indiferentei, valenta este 0.

Teoria asteptarii sustine ca motivarea in munca este ridicata daca:

asteptarea este mare - angajatul simte ca poate obtine inalta performanta;

mijlocul (instrumentul) este de calitate inalta - angajatul asociaza inalta performanta cu un rezultat dorit (valenta pozitiva), cum ar fi cresterea salariului;

valenta este inalta - angajatul are o preferinta deosebita pentru cresterea salariului.

Toata aceasta argumentatie, avand la baza relatia M = E * I * V, pune in evidenta directa proportionalitate necesara si suficienta pentru a atinge motivatia optima. Daca unul din cei trei factori nu exista (= 0), nu exista nici motivatia. Cea mai importanta contributie a teoriei asteptarii poate fi considerat faptul ca ea explica in ce mod scopurile individuale influenteaza eforturile si ca selectarea comportamentelor individuale depinde de modul in care individul este condus spre atingerea obiectivului final. Exista chiar cercetari care presupun interogarea angajatilor asupra estimarii asteptarii pentru cazurile cand performantele individuale ar fi fost de un nivel mediu, bun sau inalt.

Bazandu-se, tot pe teoria asteptarii, Porter si Lawler au dezvoltat un model mai complet in domeniul motivarii si l-au aplicat in special in cazul managerilor.

Asa cum indica acest model, "efortul" (puterea motivatiei si energia folosita) depinde de "valoarea unei recompense" plus energia utilizata de o persoana pentru indeplinirea unui scop cerut, tinand cont de probabilitatea primirii unei recompense. Efortul depus si probabilitatea de a fi recompensat sunt, la nivelul lor, influentati de nivelul performantei la un moment dat. Aceasta inseamna ca, daca o persoana poate sa presteze o munca sau a prestat-o, ea poarte aprecia mai bine efortul ce se cere si in plus probabilitatea de a fi recompensata.

Performanta la locul de munca este determinata in principal de efortul depus de individul respectiv.

Performanta in sine poate fi vazuta si ca o posibilitate de a primi recompense intrinseci (cum ar fi implinirea profesionala sau reactualizarea cunostintelor), ori recompense extrinseci (referitoare la conditiile de munca si statutul social). Acestea, pastrate intr-un echilibru ce conduce la un nivel echitabil de recompensare conduc la obtinerea satisfactiei, in fapt un obiectiv final de maxima importanta pentru fiecare gen de munca.

Modelul motivational al lui Poster si Lawler este mai complex decat alte teorii motivationale si propune cercetatorilor o abordare sistemica asupra motivarii. Pentru managerul practician aceasta inseamna ca motivarea nu este o simpla relatie de tipul cauza-efect. Aceasta inseamna, de asemenea, si necesitatea ca managerii sa cladeasca cu grija structuri de recompensare a muncii si - printr-o planificare atenta, o definire clara a datoriilor si responsabilitatilor si o buna organizare - se poate edifica o structura sistemica triangulara, performanta - recompensa - satisfactie, ce trebuie ulterior integrata intr-un sistem complex si cuprinzator de management.

Sintetizand, modelul motivational al lui Poster si Lawler poate fi simplificat (esentializat) intr-o reprezentare grafica mai simpla si mai explicita.

Modificarea comportamentului este de asemenea un termen actual ce se foloseste pentru descrierea unor tehnici de aplicare a principiilor conditionarii operante pentru controlul comportamentului individului.

CONCLUZII - TEORII MOTIVATIONALE

Teoria nevoilor postuleaza ca fiintele umane au nevoi caracteristice si ca oamenii pot fi motivati oferindu-le ceea ce au nevoie in schimbul efortului pe care il depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivati sa isi satisfaca nevoile cele mai importante. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor. Maslow considera ca unele nevoi interne sunt mai stringente decat altele, si ca este nevoie de satisfacerea nevoilor de baza (de pe nivele inferioare) inaintea eliberarii energiei necesare implinirii nevoilor de ordin mai inalt.

Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se afla nevoile de baza, biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer, mancare, apa, odihna, imbracaminte, sex. Modelul sugereaza ca oamenii carora le este foame sau care se confrunta cu pericolul pierderii elementelor de baza necesare existentei umane sunt mai putin preocupati de viata sociala sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar in momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente in asteptarea implinirii celor de pe nivelul inferior. In organizatii aceste nevoi sunt satisfacute prin acordarea unui nivel al salariului care sa asigure subzistenta si printr-un program de lucru care sa permita un nivel suficient al refacerii capacitatii de munca.

Nevoi de securitate Odata ce nevoile biologice au fost satisfacute, oamenii devin preocupati de siguranta lor fizica si psihica. Securitatea reprezinta anumite conditii care ameninta integritatea fizica a unei persoane. In organizatii aceste nevoi se refera la: securitatea muncii (pericol de accidente si boli profesionale cat mai redus), securitatea locului de munca (probabilitate cat mai mica de pierdere a locului de munca respectiv), plata unor salarii peste nivelul minim de supravietuire, libertatea de a se inscrie intr-un sindicat, programe de pensii si asigurari.

Nevoi de apartenenta Daca o persoana este satisfacuta din punct de vedere fiziologic si se simte in siguranta, este posibil ca acea persoana va deveni interesata sa isi satisfaca nevoia de contact social. Modelul indica faptul ca oamenii au nevoie sa intre in contact cu altii si sa se bucure de sprijin social. In situatia in care oamenii sunt izolati sau singuri, nevoia de asociere nu va fi satisfacuta si isi vor folosi energia pentru a incerca sa o satisfaca.

Cu siguranta ca nevoile sociale sunt mai profund conditionate cultural decat nevoile fiziologice si de siguranta, deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilalti decat altele si oamenii invata sa aiba nevoie de tot mai multa interactiune si sprijin social. In aproape toate culturile, insa, pustnicii - cei care se izoleaza de ceilalti - sunt priviti ca exceptii. In organizatii acest nivel se reflecta in securitatea si mandria pe care un angajat le poate resimti ca urmare a faptului ca face parte dintr-o anumita companie sau apartine unei anumite echipe, prin posibilitatea de a interactiona cu altii la locul de munca, de a dezvolta noi relatii sociale.

Nevoi de stima. Aceste nevoi se refera la nevoia de a fi bine cunoscut de catre ceilalti si la nevoia individului de a se simti valoros, competent si respectat. In situatia in care individul este ridiculizat, defaimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simti ranit si nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfacute. In organizatiile moderne, in care nevoile de baza sunt satisfacute, managerii trebuie sa acorde multa atentie si energie nevoilor de stima, pentru ca, un mare numar de situatii pot ameninta egoul: evaluarile anuale sau bianuale ale performantelor, promovarile sau cresterile salariale (ca si lipsa acestora), tipul de sarcini acordate si orice tip de feedback cu caracter critic.

Nevoi de autoimplinire. Maslow a postulat ca, daca toate nevoile descrise anterior ar fi satisfacute (ceea ce nu este insa cazul de obicei), oamenii s-ar afla in situatia sa isi dezvolte potentialul maxim. Ei ar simti nevoia de a-si actualiza potentialul si de a-si atinge cele mai inalte obiective si aspiratii. Maslow a descoperit ca multi oameni, gandindu-se la propriul lor potential, pot fi speriati de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei incearca sa se fereasca de a-si dezvolta potentialul sau constiinta misiunii personale. Maslow a numit aceasta tendinta complexul lui Iona (dupa numele profetului biblic care, incercand sa fuga de misiunea sa personala, a fost inghitit de o balena si eliberat apoi pentru a-si implini destinul).

Din teoria nevoilor reies cateva implicatii interesante pentru manageri. Daca oamenii au nevoi interne care ii orienteaza spre anumite moduri de satisfactie, in organizatii pot aparea o serie de probleme, deoarece acestea nu furnizeaza mijloacele satisfacerii acestor nevoi.

Profesorul Chris Argyris (Harvard) observa ca, datorita faptului ca nevoile sociale si de recunoastere sunt adesea ignorate in organizatii si ca singurul domeniu deschis negocierii il constituie salariul si beneficiile, muncitorii negociaza intens in aceste domenii, ca si cand ar incerca sa pedepseasca impunerea de limite in fata implinirii nevoilor de pe nivelele superioare. Este mai usoara negocierea pentru bani, timp si beneficii decat negocierea in vederea obtinerii de interactiune sociala, statut, stima si implinire de sine. Managerii simt uneori ca, datorita faptului ca muncitorii negociaza in principal pentru obtinerea de factori materiali, sunt ignorati factorii cu adevarat importanti. 

O varianta mai recenta a teoriei nevoilor a fost enuntata de Clayton Alderfer a carui abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la trei categorii de nevoi: existentiale (E-existence), relationale (R-relatedness) si de progres (G-growth). Modelul lui Alderfer reprezinta o incercare de crestere a gradului de aplicabilitate a teoriei nevoilor la conditiile organizationale.

Nevoile existentiale. Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor a lui Maslow, traducandu-le in termenii cadrului organizational, si se refera la nevoia de a fi platit, de a primi beneficii si de a beneficia de conditii de munca decente.

Nevoile relationale. Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar in mediul de lucru se refera la nevoia de interactiune sociala si de a intra in contact cu altii.

Nevoile de dezvoltare. Reprezinta combinarea nevoilor de stima si auto-depasire definite de Maslow si se refera la nevoia de a fi creativ si de a experimenta cresterea si dezvoltarea prin activitatea derulata in organizatie.

Diferente intre teoriile lui Alderfer si Maslow. Intre teoria lui Maslow si cea a lui Alderfer exista doua diferente. Maslow priveste ierarhia nevoilor drept proces de satisfacere progresiva a nevoilor: odata ce nevoile de pe un nivel au fost satisfacute, individul devine interesat de satisfacerea nevoilor de pe nivelul superior. Alderfer postuleaza nu numai progresia nevoilor, ci si o componenta regresiva: daca este frustrat de satisfacerea unei nevoi de pe un nivel superior, preocuparea individului pentru satisfacerea nevoilor de pe nivele inferioare creste.

Cea de a doua diferenta majora implica numarul de nevoi active la un moment dat. Ierarhia lui Maslow sugereaza ca oamenii se deplaseaza de la un nivel la altul, o singura nevoie fiind activa la un moment dat. Modelul ERG sustine ca toate categoriile de nevoi pot fi active la un moment dat. Prin urmare, o persoana poate avea nevoie la un moment dat atat de cresterea salariului, cat si de un post care sa ii ofere mai multe posibilitati de dezovltare. 

Motivarea poate fi privita si in termenii rezultatelor sau recompenselor asteptate. Aceasta orientare, dezvoltata in principal de Victor Vroom, se numeste teoria asteptarilor. Acest model postuleaza ca oamenii tin cont de rezultatele la care se pot astepta si de strategiile de la care se pot astepta ca vor conduce la rezultatele dorite.

Oamenii vor fi deci motivati sa aleaga strategiile cele mai potrivite pentru producerea celor mai favorabile rezultate. In acest model, daca o persoana doreste o promovare si se asteapta ca pentru aceasta este nevoie sa munceasca mai mult si pentru mai mult timp, atunci persoana respectiva va fi motivata sa depuna mai mult efort pentru a ajunge la rezultatul dorit.

Factorii importanti in modelul lui Vroom sunt:

Asteptarea - perceptia cuiva care se asteapta ca un anumit rezultat va fi obtinut ca urmare a unei anumite actiuni.

Valenta - reprezinta atasamentul sau preferinta unei persoane pentru un anumit rezultat. Valentele pot fi pozitive (plata, promovarile si sarcinile interesante) sau negative (mustrarile sau transferurile).

Rezultatul - se refera la finalitatea comportamentului ales. Pot aparea rezultate de nivel prim sau secund. Un rezultat de nivel prim reprezinta de obicei un anumit tip de performanta, in timp ce rezultatul de nivel secund reprezinta rezultatul performantei respective. De exemplu, un muncitor poate decide sa lucreze mai mult pentru a-si termina treaba mai devreme (rezultatul de prim nivel), ceea ce va conduce la o evaluare superioara (rezultatul de nivel secund).

Instrumentalitatea - reprezinta relatia perceputa dintre rezultatele de pe primul si al doilea nivel. Acest lucru poate fi cuantificat cu valori cuprinse intre +1 si -1. Daca rezultatul de pe primul nivel (terminarea muncii mai devreme) conduce intotdeauna la o evaluare pozitiva (rezultatul de nivel secund), instrumentalitatea unuia fata de celalalt este +1. Acest rezultat se poate apropia de 0 atunci cand nu exista nici o relatie perceputa sau instrumentalitate, sau de -1, atunci cand se considera ca rezultatul de pe nivel secund nu poate fi atins ca urmare a rezultatului de nivel prim.

Abilitatea - reprezinta capacitatea unei persoane de a indeplini sarcina care conduce la diferite rezultate. Lipsa abilitatii poate afecta motivatia. De exemplu, o persoana care are o asteptare in raport cu rezultatul unei anumite actiuni poate alege sa nu indeplineasca actiunea respectiva pentru ca stie ca nu are abilitatea de a o indeplini cu succes.

Alegerea - reprezinta prerogativa unei persoane de a alege comportamentul cel mai avantajos pentru obtinerea rezultatului dorit, data fiind probabilitatea ca rezultatul dorit sa poata fi atins.

Procesele implicate in teoria asteptarilor includ analizarea unei situatii si determinarea valentei sau valorii anumitor rezultate. Daca valenta este mare, si persoana respectiva considera ca intre actiune si rezultatul dorit exista o relatie stransa si ca are abilitatea de a indeplini actiunea respectiva, va avea o puternica motivatie de a alege si indeplini actiunea aleasa. Pe de alta parte, chiar daca valenta unui anumit rezultat este mare, daca persoana nu poate identifica actiunea prin care il poate obtine sau simte ca nu are abilitatile necesare pentru a o indeplini, motivatia de a se implica in actiunea respectiva va fi previzibil slaba. Potrivit teoriei asteptarilor, multe probleme legate de post apar datorita faptului ca asteptarile legate de rol variaza in functie de performantele legate de rol. Daca ceea ce asteapta seful de la un subordonat difera de ceea ce considera subordonatul ca trebuie sa faca, este posibil sa apara o incalcare a asteptarilor sefului, mai ales daca acesta nu a acordat suficient timp definirii asteptarilor pe care le are de la subaltern. Perioadele de schimbare a membrilor unei organizatii (noi angajati sau noi manageri veniti din exterior) conduc de obicei la aparitia unor nepotriviri in asteptari.

In cazul nepotrivirii sau incalcarii asteptarilor oamenii se pot demotiva serios, chiar pana la a parasi organizatia. 

Teoria intaririi reprezinta versiunea moderna a principiului placere-durere si mai este cunoscuta drept behaviorism sau conditionare operativa. Cel mai puternic sustinator al ei este psihologul B.F. Skinner care considera comportamentul ca rezultat direct al stimulilor la care este supusa o persoana. Daca acesti stimuli pot fi controlati, atunci poate fi controlat si comportamentul asociat.

Teoria consolidarii nu recunoaste nevoile interne, motivele, declansatorii sau atitudinile, care nu pot fi vazute. Doar comportamentul poate fi vazut si observat, motiv pentru care este important de aflat ce tip de stimuli vor produce comportamentul dorit.

Managerii aplica aceasta teorie in organizatii prin identificarea clara a rezultatelor sau reactiilor asteptate si prin recompensarea sistematica a comportamentelor dorite.  Conditionarea poate fi obtinuta fie prin consolidarea pozitiva (recompensarea comportamentului), fie prin consolidare negativa (pedepsirea comportamentului), fie prin evitare (ignorarea comportamentului). Daca se recurge la recompensarea comportamentului, acesta este consolidat si este probabil ca va continua; daca se recurge la pedepsirea sau ignorarea comportamentului, acesta va disparea probabil. Consolidarea negativa reprezinta un caz special. Unele dovezi sugereaza ca daca o persoana doreste sa atraga atentia si un anumit comportament ii asigura acest lucru, chiar daca este negativ, atentia este perceputa ca recompensa si conduce la mentinerea comportamentului respectiv.