Teorii organizationale

TEORII ORGANIZATIONALE

TEORIA ERG a lui Alderfer:

Cele trei nevoi din modelul ERG dezvoltat de Alderfer sunt:

• nevoi existentiale < E >
• nevoi rationale < R >
• nevoi de dezvoltare. < D >

• Nevoile existentiale < E > sunt satisfacute prin conditiile de munca decente, securitatea  muncii, salariul adecvat.

• Nevoile rationale < R > implica relatiile informale si formale cu colegii, prietenii, sefii si subordonatii

• Nevoile de dezvoltare < D > se refera la nevoile oamenilor de crestere, dezvoltare si implinire a potentialului creativ.

Modelul ERG difera de cel a lui Maslow , fiind mai flexibil, acesta considerand ca mai multe nevoi pot fi active simultan si cerand satisfacerea lor. Daca o nevoie de la un nivel mai inalt nu este satisfacuta poate deveni mai importanta una de la baza. De exemplu in cadrul organizational, daca un angajat nu reuseste sa-si satisfaca nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabilitati, atunci el poate raspunde prin pretentii salariale mai mari.

Modelul motivatiei de realizare al lui MCClelland:

Plecand de la modelul lui Maslow , McClelland s-a focalizat in special pe nevoile superioare. Astfel comportamentul unui individ va fi determinat de una din urmatoarele nevoi: afiliere, putere sau realizare.

• persoanele caracterizate de nevoia de afiliere cauta relatiile de colaborare, prietenie, apartenenta, dragoste deseori conformandu-se parerilor celorlalti. Pentru aceste persoane relatiile apropiate si de durata sunt motivante, ele lucrand adesea in servicii de asistenta sociala si consiliere.
• Nevoia de putere se manifesta prin nevoia de control al mediului inconjurator, al persoanelor cu care persoana intra in contact. McClelland a identificat doua forme ale acestei nevoi:

puterea persoanala care presupune controlul si dominarea altora ca scop in sine fara a fi preocupat de scopurile organizatiei;

puterea institutionalizata < socializata > in cazul in care influentarea si dominarea celorlalti sunt mijloace prin care se realizeaza obiectivele organizatiei.

• Persoanele cu o puternica nevoie de realizare doresc sa-si probeze competenta, sa exceleze intr-un domeniu, sa-si indeplineasca sarcinile. Pentru acestea, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult in sensul in care recompensele simbolizeaza atingerea obiectivelor stabilite.

McClelland a incercat sa inteleaga si sa descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de realizare ridicata, caracteristic fiindu-le faptul ca sarcinile cautate de ele sunt de dificultate medie, isi asuma responsabilitatea, esecul nu ii descurajeaza, asteapta feedback referitor la performantele realizate si tind spre situatii noi care implica riscuri moderate.

TEORIA bifactoriala a lui Herzberg:

Herzberg si alti 2 autori < 1959 - 1999> propun o teorie bifactoriala a satisfactiei muncii, care va fi mai tarziu adaptata ca teorie motivationala , dat fiind faptul ca implicatiile ei pentru problematica motivatiei au fost creditate cu mai multa atentie.

Studiul initial a fost realizat in baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri si economisti din 9 campanii diferite. In cazul interviurilor, acestia au fost rugati sa-si descrie experientele de lucru in care s-au simtit foarte bine sau foarte rau si sa spuna cat timp au durat astfel sentimentele fata de ceea ce li se intampla la locul de munca. Concluziile studiului au condus la formularea unei discutii intre 2 categorii de factori prezenti la locul de munca:

• factori motivatori sau de continut: evenimentele asociate unor atitudini pozitive fata de locul de munca sunt legate in general de activitatile profesionale: realizarea, recunoasterea, munca in sine, responsabilitatea si avansarea si de continutul muncii ceea ce inseamna ca sunt intrinseci activitatii propriu-zise .
• factori igienici de insatisfactie , extrinseci sau de < context >: evenimente asociate unor atitudini negative fata de locul de munca sunt asociate mai degraba contextului activitatii decat activitatilor corespunzxatoare postului < salariul, conducerea, conditii de munca, relatiile interpersonale >.

*** Herzberg sustine ca rezultatele studiilor indica faptul ca opusul satisfactiei nu este insatisfactia; daca indepartam aspectele care produc insatisfactie in munca, nu facem munca in sine mai satisfacatoare, ci doar ne asiguram ca ea nu este satisfacatoare. Propune ca opusul satisfactiei este lipsa satisfactiei, iar opusul insatisfactiei estelipsa insatisfactiei.

4. TEORIA asteptarilor a lui Vroom:

Teoria asteptarilor pleaca de la premisa ca intensitatea efortului depus de individ intr-o activitate depinde de valoarea recompensei pe care se asteapta sa o primeasca in schimb. In orice situatie, omul este interesat de maximizarea cstigului sau si de minimalizarea pierderilor < de efort, timp > . Este vorba de o teorie cognitiva, care sustine ca oamenii iau decizii prin selectarea si evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le ofera cele mai mari avantaje.

Teoria asteptarii e construita in jurul a trei elemente de baza:

• asteptarea < relatia efort - performanta >
• instrumentalitatea < relatia performanta - rezultat >
• valenta < valoarea rezultatelor >

Intensitatea ridicata a motivatiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element va determina absenta motivatiei.

Pentru a fi motivat sa desfasoare o activitate, omul trebuie sa valorizeze recompensa asociata, sa creada ca poate realiza respectiva activitate si sa dispuna de indicii ca performanta va fi rasplatita.

Legatura dintre efort - performanta : < asteptarea > asteptarea este ca depunerea efortului in activitate sa conduca la indeplinirea ei la un animit nivel de performanta. < rezultate de ordin 1: productivitate, calitate >. Concret, o persoana increzatoare in propriile capacitati sau bine pregatita profesional va avea asteptari mai mari decat o persoana neincrezatoare in sine, respectiv slab pregatita pentru sarcinile profesionale.

Ateptarea se refera la percetia unui angajat ca efortul depus conduce la performanta, iar aceasta este influentata de: abilitatile angajatului< experienta, cunostinte>, resurse de care dispune < echipamente adecvate, materiale, timp> si claritatea obiectivelor.

Legatura dintre performanta si rezultat <instrumentalitatea>: este probabil ca un rezultat de ordin 1 < nivel de performanta> sa fie urmat de un rezultat de ordin 2 < promovare, sentimentul implinirii>. Sansele de obtinere a unei recompense estimate de individ pot varia intre 0 si 1, unde 0 inseamna ca nu intrevede nici o sansa de obtinere a recompensei dorite, iar 1 convingerea individului ca va obtine recompensa pentru modul in care si-a indeplinit sarcinile.

Valoarea rezultatelor < valenta >: atractivitatea unui rezultat pe care o anticipeaza un angajat., ea nu exista ca atare, ci numai in relatie cu un anumit obiect sau cu o anumita stare numite ,, rezultat '' .

Aceste rezultate pot fi:

• tangibile < conditii de munca bune ;
• intangibile < recunoasterea performantelor, sentimentul realizarii >;
• niveluri de performanta.

Valenta unui anumit rezultat pentru o persoana poate varia de la minus 1 la plus 1, unde:

• minus 1 < persoana este puternic motivata sa evite acel rezultat ex: concedierea , stresul, oboseala >.
• plus 1 < persoana este intens motivata in obtinerea acelui rezultat ex: promovare , bonus >.
• iar persoana manifesta indiferenta in raport cu acel rezultat.

Mai concret , asteptarile angajatilor vor fi intarite prin dezvoltarea abilitatilor si a increderii in sine.

TEORIA echitatii a lui Adams:

Angajatii, membrii oricarui grup, isi compara efortul depus la locul de munca cu efortul altora, respective recompensele pe care le obtin in urma depunerii acestui efort cu cele pe care le au altii.

Teoria evidentiaza ca oamenii sunt interesati nu numai de valoarea recompenselor primate si de obtinerea acestora, ci si de justetea acordarii lor in comparative cu ceea ce li se ofera altora.

Pe baza a ceea ce ei introduce in relatie < effort, experienta, educatie, idei, abilitati > ei compara ceea ce obtin cu ceea ce obtin altii: < salariu, cresterea salariului, promovari, recunoastere> .

Teoria sustine ca, atunci cand angajatii percep o relatie de schimb inechitabila , pentru a reduce tensiunea care genereaza aceasta inechitate, ei pot alege dintre mai multe directii de actiune , angajatii fiin motivate sa adopte un anumit comportament:

• modifica efortul depus ex: depun mai putin efort, realizeaza mai putine produse, absenteism/ore suplimentare >;
• modifica recompensele obtinute : pretentii de schimbare a salariului, a conditiilor de munca, statut > fara a modifica efortul depus;
• distorsiune cognitiva asupra efortului si a recompenselor: ex: ,, Credeam ca lucrez in ritm normal, dar realizez ca muncesc mai mult decat toti ''.
• parasesc relatia de schimb < absenteism, transfer, demisie >
• actioneaza asupra altora prin mai multe modalitati

pot incerca sa determine schimbari de comportament la alte persoane < ex: celelalte persoane sa-si micsoreze efortul si sa ceara recompense mai mari >.

distorsioneaza perceptia asupra eforturilor si recompenselor altora > < ex: postul lui Ion nu este asa de interesant pe cat credeam inainte >.

pot determina celelalte persoane sa paraseasca relatia.

• aleg o alta persoana sau un alt grup pentru comparatie < ex: Poate ca nu castig la fel de mult ca varul meu , dar ma descurc mai bine decat se descurca Victor atunci cand era de varsta mea >.

Angajatii se pot compara cu prietenii, colegii, vecinii, angajatii din alte organizatii sau din organizatiile in care au detinut anterior functiile. Alegerea reperului de comparative depinde de:

informatiile pe care persoana le detine despre individ-grup'

activitatea individului-grupului.

Cunoasterea acestui aspect a condus la concentrarea a 4 variabile:

sexul studiile arata ca atat barbatii cat si femeile prefera comparatia cu membrii de acelasi sex ai grupului ;

perioada de functionare intr-un post: persoanele aflate de punina vreme in organizatie au putine informatii despre ceilalti din interiorul ei, bazandu-se prin urmare pe propriile experiente , pe cand persoanele cu vechime in organizatie se bazeaza mai mult pe comparatiile cu colegii de serviciu;

nivelul organizational caruia ii apartine postul pe care persoana il ocupa angajatii la nivelurile superioare detin mai multe informatii despre angajatii din alte organizatii, deci se vor compara mai mult cu alte persoane din afara organizatiei;

nivelul de educatie sau de competenta cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine pregatiti professional , mai educati, deci se vor raporta la persoane din exteriorul organizatiei.

In concluzie: teoria echitatii demonctreaza ca motivatia angajatilor este influentata atat de valoarea absoluta a recompenselor, cat si de valoare relative a acestor castiguri, raportate la altii.

*** FACTORI ORGANIZATIONALI AI MOTIVARII < structura postului, politica salariala > ****

Factorii satisfacerii muncii:

Porter si Steers < 1973 > clasifica sursele satisfactiei muncii in 4 categorii relative distincete, ce reprezinta 4 niveluri din organizatie:

• factori organizationali largi < oportunitati de promovare, politicile si procedurile organizatiei, structura organizatiei >;
• factori legati de mediul imediat al muncii < stilul de supravechere, participarea la luarea deciziilor, marimea grupului de indivizi, relatiile cu colegii, conditiile de munca>;
• factori legati de continutul muncii sau de activitatile actuale de la locul de munca: < raza de actiune a slujbei, claritatea rolului >;
• factori personali, caracteristici ce diferentiaza o persoana de alta < varsta, vechimea, personalitatea>.

In ceea ce priveste, preferam sa grupam factorii satisfactiei muncii in 3 categorii:

• factori organizationli: < conditiile de lucru, munca in sine, promovarea>;
• factori de grup : < coeziunea, moralul grupului, relatiile cu colegii, relatiile cu sefii >;
• factori personali: < varsta, sexul, rasa, nationalitatea, vechimea in munca, experienta>

Satisfacuti sunt: Nesatisfacuti sunt:

angajatii mai in varsta; - tinerii;

barbatii;  - femeile;

albii;  - negrii sau alt erase;

angajatii cu nivel de instruire mai ridicat;  - angajatii cu nivel de instruire scazut;

intelectuali;  - muncitorii;

muncitori calificati;  - muncitorii necalificati;

cei care au incredere in sine, maturi;  - cei neincrezatori in fortele proprii;

cei care lucreaza in grupuri mici;  - cei predispusi spre insatisfactie;

cei care lucreaza in grupuri coezive;  - cei care lucreaza individual si izolat sau in

cei care unt in relatii bune cu sefii;  grupuri mari;

cei care ocupa pozitii inalte in organizatie;  - cei care lucreaza in grupuri tensionate ;

cei cu salarii mari si posibilitati mari de  - cei care intretin relatii conflictuale cu

promovare sefii;

- cei cu salarii mici fara posibilitati de

promovare; care practica activitati simple.

Politica salariala de motivare: ***

Angajatul poate fi rasplatit pentru munca sa, pentru rezultatele pe care le produce, in moduri diferite: in mod conventional, se considera ca modalitatea principala ramane salariul de baza. Aceasta din urma poate fi stabilit luand in condsiderare aspecte importante precum:

echitatea interna;

echitatea externa.

performante obtinute

• Echitatea interna: porneste de la un echilibru pe care organizatia trebuie sa-l promoveze.. Pentru a atinge aceasta echitate < sau cel putin de a ne apropia de ea > este necesara luarea in calcul a unei serii de factori pe care sa-i cuantificam, acesti factori sprijinindu-ne in demersul de realizare a unei politici salariale complexe, bazata pe o varietate de aspecte: experienta, educatie, complexitatea responsabilitatilor, capacitate mentale necesare, capacitate fizice necesare, conditii de munca.
• Echitatea externa: echilibrarea nivelului salarial din companie cu gradul de salarizare existent pe piata munii pentru un post similar. Cercetarile din domeniu arata ca angajatii cu performante inalte percep o legatura foarte stransa intre veniturile obtinute si performanta.

In primul rand ne vom focaliza pe diferitele tipuri de castiguri ce pot fi acordate unui angajat pentru ca efectueaza o anumita munca:

salariu de baza;

salariu de merit ;

bonusuri in urma stabilirii profitului firmei;

bonusuri in urma unor profituri obtinute de departament-echipa de lucru a unui proiect;

bonusuri in functie de abilitatile dezvoltate in urma implicarii unor proiecte practice sau de dezvoltare personala;

bonusuri cu ocazia sarbatorilor < Paste Craciun >;

actiuni ale companiei in care persoana este angajata;

prime speciale pentru angajatii importanti.

• performante obtinute : ce se intampla daca performantele scad ? Cercetarile in domeniu demonstreaza ineficacitatea unei asemenea optiuni; preferabil este un sistem in care acesta ,, primeste o avertizare serioasa prin lipsa maririi salariului''.