Etapele procesului de negociere a schimbarilor organizationale

Etapele procesului de negociere a schimbarilor organizationale

Negocierile, in general, reprezinta un proces competitiv ce se desfasoara intre parti de buna-credinta. In negociere, arta consta in a sti sa dai ceva care te costa putin in schimbul a ceva mai valoros, mai important si cu implicatii majore in perioada urmatoare asupra organizatiei in ansamblul ei. Pentru aceasta este necesara o pregatire atenta a derularii procesului de negociere a schimbarilor organizationale. Etapele procesului de negociere sunt prezentate in figura 4.1

Fig. 4.1 Etapele proc de negociere a schimbarilor organizationale

In cadrul acestei etape se obtin cat mai multe informatii care sa permita identificarea necesitatii schimbarii organizationale.

1. Documentarea asupra schibarii organizationale

1.1. Identificarea necesitatii schimbarii organizationale

In aceasta faza se declanseaza studiul prin culegerea datelor si informatiilor necesare pentru a demonstra necesitatea si oportunitatea procesului de negociere a schimbarilor organizationale.

Informatiile se obtin prin:

observari directe;

interviuri cu angajatii managerii si executantii;

chestionare;

folosirea unor metode si tehnici de management (diagnosticare, analiza SWOT, auditul economico-financiar, de resurse umane etc.).

Pentru a sustine necesitatea schimbarii sunt identificate doua categorii de informatii.

1. Informatii generate, care prin continutul lor se refera la organizatie in ansamblul ei, pozitia pe piata, influenta factorilor mediului ambiant, situatia economico-financiara.

2. Informatii specifice care vizeaza un domeniu, componentele sistemului de mana­gement, exercitarea functiilor angajatilor, stilul de conducere, climatul organizational, relatiile organizatiei cu clientii, furnizorii si angajatii, relatia managementului cu sindicatul etc.

Informatiile din prima categorie pot fi structurate asa cum se observa in Tabelul 4.1.

Influenta factorilor mediului ambiant asupra schimbarii organizationale se prezinta in tabelul 4.2.

Caracterizarea produselor si a pozitiei organizatiei fata de concurenta se prezinaa in tabelul

Tabelul

Descrierea relatiilor externe ale organizatiei se prezinta in tabelul 4.4.

Tabelul 4.4

FB = foarte buna; B = buna; S = satisfacatoare; NS = nesatisfacatoare

Celelalte informatii pot fi structurate in mai multe tabele, in functie de continutul lor sau de domeniul la care se refera. Propunem pentru aceasta tabelele 4.5 si 4.6.

Dificultati inregistrate in sistemul de management al organizatiei

Tabelul 4.5

Disfunctionalitati existente in domeniile de activitate din cadrul organizatiei

Tabelul 4.6.

Pentru caracterizarea resurselor umane, stilului de conducere, climatului organizational, culturii organizatiei se recomanda folosirea unor chestionare orientate asupra aspectului analizat sau a interviului.

Prezentam in continuare cu titlu de exemplu cateva intrebari pentru un interviu la care participa manageri, executanti si prin care se urmareste sesizarea nevoii de schimbare si gradul de implicare a personalului in procesul schimbarii organizationale.

CHESTIONAR PRIVDMD IDENTIFICAREA NEVOII DE SCHIMBARE

ORGANIZATIONALA PENTRU MANAGERI SI EXECUTANTI

1.Identificati principalele disfunctionalitati existente in domeniul in care lucrati, marcand cu asterisc frecventa lor de manifestare.

Precizati principalele puncte forte ale domeniului in care va desfasurati activitatea evidentiind cu un asterisc frecventa de manifestare.

Tabelul 4.8

3. Enumerati principalele schimbari care considerati ca trebuie sa aiba loc in domeniul dumneavoastra de activitate si/sauiin organizatie, in general. Marcati termenul de declansare cu un asterisc

Tabelul 4.9

Precizati daca in ultimul an a avut loc un dialog intre management si reprezentantii salariatilor. Identificati raspunsul si marcati frecventa manifestarii.

Tabelul 4.10.

Mentionati daca in ultimul an au avut loc conflicte intre management si salariati?

DA  NU

NU

6. In cadrul organizatiei exista o strategie, respectiv o politica precis defnita?

DA NU

7. In ultimul an au avut loc schimbari in modul de organizare si desfasurare a activitatii in domeniul in care lucrati

DA NU

8. Considerati ca actualul mod de stimulare a personalului pentru obtinerea performantelor este potrivit?

DA

NU

9. Apreciati modul in care s-a efectuat si s-a finalizat controlul in domeniul in care va desfasurati activitatea.

10. Precizati frecventa cu care au avut loc schimburi in ultimii doi ani in domeniile enumerate in continuare.

1.2. Identificarea gradului de implicare a resurselor umane in negocierea schimbarilor organizationale

Atragerea angajatilor in procesul schimbarii este esentiala pentru succesul acestuia, motiv pentru care se recomanda cunoasterea aspectelor legate de informarea, consultarea si implicarea resurselor umane in diferite faze ale negocierii. Cercetarea se poate realiza cu ajutorul unui chestionar sau prin organizarea unui interviu.

In continuare se prezinta cu titlu de exemplu un chestionar de administrat pe un esantion reprezentativ de persoane din cadrul organizatiei.

CHESTIONAR PRIVIND IDENTIFICAREA IMPLICARII RESURSELOR UMANE IN NEGOCIEREA SCHIMBARILOR ADRESAT MANAGERULUI DE NIVEL MEDIU, INFERIOR SI EXECUTANTILOR

Functie . . . . . . . . . . . . . .

Vechime in organizatie

Studii :  Superioare sau Medii

Apreciati ca in ultimii trei ani au avut loc schimbari in organizatia in care lucrati?

Da, foarte multe Da, putine Nu au avut loc schimbari

(Observatie: Daca raspunsul este negativ nu se mai parcurg celelalte puncte.)

2. Sunteti informat cand au loc schimbari in organizatia dumneavoastra ?

3.Precizati care au fost sursele dumneavoastra de informare despre schimbarile organizationale implement

Managerial general

Liderul sindical

Seful de compartiment

Colegii dumneavoastra

Altele (precizati care)

4. Sunteti consultat atunci cand se pregateste o schimbare?

Intotdeauna Uneori Niciodata

Sunteti pregatit special pentru a face fata schimbarilor in domeniul dumneavoastra de activitate?

Intotdeauna Uneori Niciodata

6. Participati la procesul de negociere a schimbarilor organizationale ?

Intotdeauna Uneori Niciodata

7. Apreciati ca pentru succesul schimbarilor organizationale atragerea dumneavoastra in procesul de negociere a lor este:

Foarte importanta Importanta medie Fara importanta

8. Identificati metodele si tehnicile folosite pentru cunoasterea necesitatii schimbarii.

Sedinta Observarea directa

Chestionar Brainstorming

Interviul Altele

9.Seful dumneavoastra direct va solicita propuneri sau puncte de vdeere pentru schimbarile in domeniul in care lucrati?

Intotdeauna Uneori Niciodata

10. Considerati ca atragerea dumneavoastra in procesul de negociere a schimbarilor depinde de:

Managerul general  Performantele individuale obtinute

Seful compartiment   Liderul de sindicat

Altele

Datele si informatiile culese sunt analizate cu ajutorul  unor metode specifice pe care le vom prezenta la paragraful " Metode, tehnici, tactici ". In urma analizei se desprind deficientele in domeniile mentionate, efectele imediate, pe termen mediu si lung in conditiile amanarii schimbarii sau recurgerii la schimbari partiale si implicit poate fi identificata nevoia de schimbare in fiecare dintre acestea.

Exista astfel suficiente informatii pentru a sustine cu argumente rationale fundamentate stiintific, procesul de implementare a schimbarilor organizationale.

1.3. Definirea principalelor disfunctionalitati care determina schimbarea

In aceasta faza se centralizeaza disfunctionalitatile constatate in cadrul organizatiei, locul sau domeniul de manifestare a acestora si implicatiile asupra schimbarii organizationale.

Validarea lor de catre managementul de nivel superior permite definirea coordonatelor procesului de negociere a schimbarilor.

Disfunctionalitatile identificate sunt prezentate in tabelul 4.12.

1.4. Precizarea coordonatelor procesului de negociere a schimbarii organizationale

In aceasta faza echipa manageriala relecta asupra continutului disfunctionalitatilor identificate, sunt constatate principalele schimbari necesare, ordinea prioritatilor in abordarea lor, in functie de obiectivele previzionate pe termen scurt, mediu si lung. Propunem pentru aceasta tabelul 4.13

Tabelul 4.13

Ordinea se va face folosind o scala valorica de la 1 la n (numarul schimbarilor), 1 corespunde schimbarii urgente, 2, schimbarii mai putin urgente s.a.m.d. In functie de prioritatile considerate se precizeaza in continuare coordonatele procesului de negociere a schimbarilor organizationale, ca in tabelul 4.14, respectiv elementele necesare elaborarii variantelor de schimbare si conturarii ofertelor pentru negocierea schimbarilor.

Tabelul 4.14

Prin urmare, in aceasta etapa se culeg informatii, se prelucreaza date si se contureaza un punct de vedere clar, complet si coerent pentru sustinerea schimbarii organizationale, initierea unei negocieri in legatura cu modul in care se va face schimbarea si termenele de derulare a acesteia.

2. Prezentarea ofertei pentru schimbare

Aceasta etapa consta in formularea variantelor pentru  implementarea schimbarilor. Fiecare este detaliata si se identifica implicatiile imediate, pe termen mediu si lung ale schimbarilor propuse. Variantele sunt insotite de calcule de eficienta sub forma cuantificabila si necuantificabila, care arata viabilitatea economica si manageriala a ofertelor propuse pentru negociere. Se recomanda ca ofertele sa fie distribuite echipelor de negociatori cu suficient timp pentru a se documenta , a analiza continutul lor si a-si contura puncte de vedere pertinente in legatura cu schimbarile propuse pentru negociere. Astfel dezbaterile vor fi orientate mai mult asupra obiectivelor intalnirii, iar negociatorii pot avea interventii clare, coerente si punctuale. Se reduce in mod considerabil si timpul intalnirii de negocociere si cresc sansele ca aceasta sa se incheie cu obtinerea consensului in legatura cu propunerile de schimbare.Se recomanda pentru aceasta macheta prezentata in tabelele 4.18 si 4.19.

2.1. Constituirea echipei de negociatori

Se porneste de la premisa ca managementul de nivel superior este cel care initiaza negocierea schimbarilor organizationale. In principal, in functie de continutul schimbarilor se constituie echipa de negociatori. In acest sens se completeaza tabelul 4.15.

2.2. Conturarea alternativelor de schimbare (variantelor de schimbare)

Oferta pentru negociere se contureaza in urma dezbaterilor succesive in care se poate apela la diverse metode stiintifice pentru a identifica cel putin doua variante. Se recomanda structurarea informatiilor in tabelele 4.16 si 4.17.

Tabelul 4.16

Tabelul 4.17

2.3. Alegerea variantei de schimbare care va fi negociata

Aceasta faza implica o analiza atenta a continutului variantelor propuse, in functie de anumite criterii, prioritati, conditii existente in organizatie, efecte etc. Se recomanda structurarea tuturor informatiilor in tabelul 4.18.

Tabelul4.18

2.4. Informarea si obtinerea consensului managementului pentru negociere

Tabelul 4.19

Familiarizarea participantilor cu ofertele de schimbare creeaza in fond conditiile pentru trecerea la procesul propriu-zis de negociere.

3. Negocierea ofertelor de schimbare

Aceasta etapa reprezinta chintesenta procesului de negociere si se concretizeaza in mai multe faze.

3.1. Crearea climatului pentru desfasurarea negocierilor

Faza poate dura de la cateva secunde pana la maximum cateva minute, dar atmosfera creata in aceasta foarte scurta perioada, in care partile sunt impreuna in afara negocierilor propriu-zise, poate fi foarte durabila si de cele mai multe ori imposibil de imbunatatit ulterior. In aceasta faza se stabilesc mai multe aspecte legate de modul in care urmeaza sa se desfasoare discutiile:

ritmul de desfasurare a discutiilor;

modul in care se vor desfasura discutiile;

tactica urmarita de fiecare parte etc.

Pentru a analiza climatul din cadrul intalnirilor de negociere se considera mai multe aspecte prezentate in tabelul 4.20.

Tabelul 4.20

3.2. Deschiderea negocierilor

Deschiderea negocierilor consta in:

asigurarea unei atmosfere propice afacerilor;

sincronizarea partilor participante la negociere;

cooperarea intre partile care urmeaza sa negocieze;

continuarea si dezvoltarea ritmuiui stabilit pentru negociere etc.

In cadrul acestei faze pot fi analizate mai multe aspecte, intre care si cele prezentate in tabelul 4.21.

Tabelul 4.21

3.3. Negocierea propriu-zisa poate fi abordata intr-o maniera generala, formuland problemele posibile si urmarind realizarea unor progrese in ceea ce priveste toate problemele discutate, apoi revine la o noua abordare generala, se obtin noi informatii si se realizeaza noi progrese in derularea negocierii. O alta modalitate de a negocia este de a ne concentra atentia asupra unei singure probleme, discutarea completa a acesteia si apoi se trece la urmatoarea problema a negocierii. Un bun negociator are permanent controlul asupra procesului de negociere si asupra a ceea ce se intampla in proces.

Analiza in aceasta faza poate fi realizata considerand elementele din tabelul 4.22.

Tabelul 4.22

4. Obtinerea consensului pentru schimbare

Pot fi identificate mai multe aspecte (prezentate in tabelul 4.23) care influenteaza finalizarea procesului de negociere. Imbunatatirea calitatii acestuia implica o analiza atenta a fiecaruia, identificandu-se cauzele care le-au determinat.

Tabelul 4.23 Tabelul 4.23

De fapt, aceasta etapa marcheaza incheierea procesului de negociere definitiv daca consensul a fost realizat, sau inseamna continuarea intr-o perioada viitoare a discutiilor in alte runde de negocieri.

Consensul consta in identificarea unei variante de schimbare pe care o accepta partile implicate in negociere. El reprezinta doar un acord tacit prin care fiecaruia i se confera drepturi si obligatii in legatura cu implementarea variantei de schimbare negociate.

Incheierea negocierii si consemnarea acordului de implementarea schimbarilor

Aceasta etapa reuneste cateva aspecte formale (prezentate in tabelul 4.24 ), de autentificare a acordului partilor participante la negociere. Se consemneaza intr-un proces-verbal incheiat in ziua de desfasurare a negocierilor, care se adauga intr-un dosar alaturi de varianta de schimbare rezultata in urma negocierilor, avizata de liderii grupurilor de negociatori.

Tabelul 4.24

Se precizeaza, de asemenea si termenele de incepere a implementarii schimbarilor organizationale potrivit variantei aprobate si avizate de managementul organizatiei.