Creeaza.com - informatii profesionale despre
Cunostinta va deschide lumea intelepciunii - Referate profesionale unice


Acasa » referate » management
LUCRARE DE DIPLOMA MANAGEMENT - MANAGEMENTUL CALITATII APLICAT IN DOMENIUL FABRICARII BERII. STUDIU DE CAZ - FABRICA DE BERE SEBES

LUCRARE DE DIPLOMA MANAGEMENT - MANAGEMENTUL CALITATII APLICAT IN DOMENIUL FABRICARII BERII. STUDIU DE CAZ - FABRICA DE BERE SEBES

UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

SPECIALIZAREA MANAGEMENT

LUCRARE DE DIPLOMA

MANAGEMENTUL CALITATII APLICAT IN DOMENIUL FABRICARII BERII.

STUDIU DE CAZ - FABRICA DE BERE SEBES

INTRODUCERE

Managementul calitatii reprezinta ceea ce practica organizatiile pentru a asigura produse si servicii in conformitate cu cerintele clientilor sai. Un certificat ISO 9001 : 2001 dovedeste ca sistemul de management al calitatii intruneste toate cerintele acestui standard international. Un sistem de management al calitatii certificat demonstreaza angajamentul organizatiei pentru calitate si satisfactia clientului. Increderea in capacitatea de a produce “calitate” a unei organizatii este premiza de baza pentru o cooperare fructuoasa.

Calitatea, ceea ce inseamna calitatea proceselor si a rezultatelor, este si va fi intotdeauna un factor de competitie important, daca nu cel mai important.

            Orice organizatie interactioneaza pentru un  mediu, inconjurator, iar calitatea este  reprezentata de  ansamblul  de proprietati si caracteristici  ale unei entitati  care ii confera acesteia   aptitudinea de a satisface  necesitatile exprimate si implicite pentru a satisface  cerinte.

            Principalii factori care evidentiaza competitivitatea sunt evidentiati prin  utilizarea capacitatii de adaptare la cerintele pietei, exigentele clientilor, satisfacand cerintele  consumatorilor printr-o structura sortimentala si specificatiile  cerute produselor in cazul unor piete libere si a liberei concurente  fiind cerinta fundamentala  pentru succesul  unei organizatii.

            Competitivitatea unei organizatii este data de calitatea produsului, prin  planificarea  calitatii  care duce la dezvoltarea  de produse si procese care satisfac cerintele clientilor, tinerea sub control a calitatii omologate in decursul unei  fabricatii de serie .

            Imbunatatirea calitatii produselor este influentata de factorii economici in contextul desfasurarii  activitatii de realizarea  unui produs  au o influenta decisiva  asupra constituirii si functionarii  acestuia. Factorii economici  pot fi considerati  adevarate  parghii prin intermediul unei politici a contextului  macroeconomic  prin:

-        politica fortei de munca;

-        politica gestionarii  capitalului;

-        politica  gestionari bunurilor  economice.

            O organizatie de stat sau privata  producatoare de bunuri sau prestatoare de servicii, poate fi competitiva numai daca produce, vinde sau castiga in urma  actului de vanzare, intampinand o varietate de factori  care perturba sau  impiedica activitatea, incluzand in conditiile de piata, natura produsului, imaginea creata  prin reclama  etc  Calitatea produsului  este  factor major care apare in  toate aceste conditii . Managerii   organizatiilor se  confrunta astazi cu  o problematica  critica  - profitabilitatea care poate fi obtinuta prin  productivitate, costuri reduse  de productie si calitatea serviciilor si a bunurilor  oferite .

            Dintre factorii determinanti ai profitabilitatii, calitatea este factorul  cel mai important in succesul pe termen lung al oricarei organizatii prin mentinerea performantei  in vederea  imbunatatirii  competitivitatii  in conditiile  concurentei  economiei  de piata si ale  mondializarii  schimburilor .

            Conceptul de calitate  este  mentinerea  proceselor si modul de  ambalare si de livrare al produselor prin dimensionarea in raport cu toate aceste aspecte  prin diferentierea calitatii proiectata o calitate fabricata si o calitate  livrata acesta ducand la definirea ei fara a se ajunge la un punct de vedere unitar. In conformitate cu ISO 8402 calitatea reprezinta  ansamblul de proprietati si caracteristici  ale unei entitati  care ii confera acesteia  aptitudinea de a satisface  necesitatile exprimate si implicite .

      Prin cerinta se intelege  nevoia sau asteptarea care  este declarata  implicita sau obligatorie iar caracteristica este o  trasatura de natura fizica, senzoriala, comportamentala, temporala sau  functionala .

      Mediul in care evolueaza organizatiile devine tot mai exigent: clientii, consumatorii si utilizatorii sunt tot mai calificati, instruiti si motivati sa pretinda  pentru bani lor produse tot mai bune - autoritatile statului sunt tot mai severe supraveghind aspectele vietii organizatiei care se echipeaza cu sisteme de management tot mai adecvate, cum sunt:

-     managementul calitatii – asociat securitatii produsului si raspunderea juridica pentru produs;

-     managementul mediului inconjurator / ecomanagementul privind protectia sanatatii si raspunderea juridica pentru  mediul inconjurator;

-     managementul securitatii muncii privind locul de munca si securitatea acestora;

-     HACCP  se refera la  protectia in urma consumului de alimente;

-     managementul responsabilitatii  sociale, etc

      Experienta a demonstrat ca existenta organizatiilor este rezultatul mentinerii unor stari de echilibru, in conditiile unor dezechilibre puternice cauzate de actiunea constrangerilor interne si externe pentru obtinerea profitului, acest rezultat al procesului organizational care justifica supravietuirea.

      Sectorul berii  este unul din domeniile in care interesul pentru calitate si folosirea metodelor moderne de imbunatatire a calitatii au inregistrat progrese la nivel international. 

      Calitatea reprezinta acceptarea „oficializata” a schimbarii, iar schimbarea inseamna evolutie. Pe acest drum s-a angajat si Romaqua Group Borsec,  prin abordarea sistemica a managementului calitatii in cadrul organizatiei.

      Lucrarea elaborata, avand ca obiect implementarea managementului calitatii  isi propune sa releve unele aspecte particulare privind aplicarea, in Sucursala Sebes a principiilor moderne si a standardelor de calitate.

I. MANAGEMENTULUI CALITATII

 1.1.  Evolutia sistemelor de calitate

           In prezent sintagma „managementul calitatii totale” isi are un loc bine definit in limbajul specialistilor, a oamenilor de afaceri si constituie tema unui numar impresionant de lucrari aparute in literatura de specialitate. Putine dintre aceste lucrari amintesc insa despre evolutia conceptului de calitatea produselor si legaturile care exista intre: inspectia de calitate (IC), controlul tehnic de calitate (CTC), asigurarea calitatii (AC) si managementul calitatii (MC).

Prima forma de manifestare a preocuparii pe linie de calitate, acordata de producatori bunurilor si serviciilor realizate, este ,, inspectia calitatii produselor’’ si a fost practicata dupa Revolutia industriala pana la sfarsitul secolului XIX.

         CTC – ul, cel de al doilea sistem de calitate cunoscut, reprezinta un ansamblu de activitati prin care se apreciaza conformitatea produsului cu prescriptiile tehnice. Sistemul apartine primei jumatatii a secolului trecut si s-a caracterizat prin separarea managerilor de executanti. In esenta acest sistem se baza pe controlul final al produselor sau subansamblelor fabricate si retragerea de la livrare a celor neconforme cu prescriptiile tehnice.

           AC reprezinta un ansamblu de masuri pentru formalizarea procedeelor de CTC, organizatorice, de formare si motivare a personalului pe care STE le pune in practica in vederea garantarii calitatii produselor si serviciilor sale si a fost aplicat in anii “60. Este perioada in care Crosby lansa conceptul ,,zero defecte” in S.U.A., iar in Japonia se infiintau cercurile de calitate.

Anii “80 reprezinta etapa aparitiei si implementarii unor concepte integratoare de  calitate. Specialistii consacrati : Juran, Deming, Feigenbaum lanseaza acum noile concepte bazate pe controlul total al calitati (Total Quality Control) care sunt aplicate in Japonia. Se realizeaza astfel o abordare globala a activitatilor de tinere sub control a calitatii in firma, bazat pe un nou concept – managementul calitatii.[1]

Tot in aceasta perioada, respectiv in 1988, s-a constituit Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii (European Fundation for Quality Management - EFQM), prin participarea a 14 firme industriale occidentale. Fundatia are ca obiectiv consolidarea pozitiei industriei europene pe piata mondiala, prin imbunatatirea calitatii produselor.

            MC reprezinta in esenta un sistem prin care este asigurata calitatea astfel incat sa fie satisfacute nevoile beneficiarului din punctul de vedere al performantelor produsului, timpului de livrare, pretului, service – ului  etc

Spre sfarsitul anilor “80 se constata o preocupare sporita pentru impactul pe care il au procesele desfasurate in firma asupra mediului si capata contur ideea unei noi abordarii a relatiilor client – furnizor, bazata pe aplicarea acestora si in interiorul firmei, intre compartimente si intre locurile de munca din sectiile de productie. Se contureaza astfel un nou sistem de asigurare a calitatii denumit Managementul Calitatii Totale (Total Quality Management- TQM).

            Studiul a evidentiat urmatoarele: in anii 1960 domina sistemul de control al calitatii produselor dupa conceptul taylorian, adica se verifica conformitatea produsului finit cu prescriptiile caietului de sarcini, admitandu-se apriori un procentaj de rebut care uneori ajungea la 30%. Actualmente se practica un control preventiv in spiritul calitatii totale, caracterizat printr-o cunoastere profunda si stapanirea procesului de fabricatie pentru a evita aparitia rebuturilor.                                      Prin aplicarea principiului „zero defecte” si stapanirea stricta a procesului s-a ajuns la un rebut dintr-un milion de piese.

             In anii `60 existau 130 de controlori de calitate, in comparatie cu 30 in 1990 si in conditiile in care numarul total al angajatilor a ramas neschimbat, iar productivitatea muncii a crescut de patru ori ca urmare a modificarii mentalitatii spre autocontrol. Daca in anii `60 apareau adesea conflicte intre cel ce producea si cel care controla, azi se tinde spre o participare integrala a personalului la imbunatatirea continua a calitatii si la formarea profesionala a salariatilor.

Un lucru esential trebuie retinut: nu poate exista managementul total al calitatii fara asigurarea calitatii si nici aceasta fara controlul tehnic.

1.2. Definirea managementului calitatii

Pentru definirea MC, vom apela mai intai la punctele de vedere ale specialistilor, exprimate in literatura de specialitate, iar in final la formularile din standardul ISO 9000/2000.

            J.M. Juran, unul dintre marile personalitati mondiale care au lansat conceptul de MC, il defineste prin functiile sale: planificarea calitatii, tinerea sub control a calitatii si imbunatatirea acesteia.

            Un alt specialist, J. Kèlada defineste MC ca: ,,un ansamblu de activitati desfasurate in scopul realizarii unor obiective, prin folosirea optima a resurselor”[2]. Activitatile la care se refera Kèlada sunt: planificarea, coordonarea, organizarea, controlul si asigurarea calitatii.

            Definitia cu circulatia cea mai mare in randul specialistilor, si pe care o vom retine si  noi dat fiind caracterul ei oficial, este prezentata de standardul ISO 9000/2000. Potrivit standardului, MC reprezinta ansamblul activitatilor functiei generale de management, care determina politica in domeniul calitatii, obiectivele, responsabilitatile si le implementeaza in sistemul calitatii prin mijloace cum sunt planificarea, tinerea sub control, asigurarea si imbunatatirea calitatii. Dupa cum se constata, elementele care definesc esential MC sunt planificarea, tinerea sub control, asigurarea si imbunatatirea calitatii. De asemenea, retinem ca toate activitatile menite sa realizeze calitatea se regasesc in sistemul calitatii – concept definit .

Sunt considerati precursori ai MC: Joseph Moises Juran, Philip B. Crosby, Edward Deming, Armand V.Feigehbaum si Kaoru Ishikawa

 

         1.3.  Functiile managementului calitatii

            Existenta mai multor puncte de vedere cu privire la definirea MC (noi am retinut doar trei), a avut consecinte si asupra stabilirii functiilor acestuia. Astfel, daca ne referim la conceptul lui Juran, MC are trei functii principale: planificare, tinere sub control si imbunatatire. [3]

            Procesele functiei de planificare au ca obiectiv realizarea produselor si serviciilor in conformitate cu cerintele clientilor. Tinerea sub control, cea de a doua functie, presupune asigurarea unor tolerante minime de abatere de la nivelul calitativ precizat in documentatia de proiect. Pentru a le mentine se intervine pe tot parcursul procesului de fabricatie cu masuratori, verificari, cu ceea ce este CTC-ul, luandu-se, daca este cazul, masuri de corectare. Functia imbunatatirea calitatii este, in conceptia lui Juran, cea mai importanta si prin procesele sale specifice trebuie sa asigure obtinerea unor performante superioare nivelurilor prevazute in standarde, adica un nivel efectiv superior celui planificat.

             In continuare voi  trata functiile MC de pe pozitia standardelor ISO 9000/2000.

Tinand seama de succesiunea etapelor corespunzatoare procesului managerial in general si de specificul MC, consider ca functiile acestuia sunt: planificare, organizare, coordonare, antrenarea, tinerea sub control, asigurarea si imbunatatirea calitatii .

Voi prezenta rezumativ aceste functii.[4]

            1.3.1.  Planificarea calitatii

            Functia de planificare se constituie din procesele care definesc principalele obiective ale STE in domeniul calitatii, resursele si mijloacele necesare realizarii acestora.

       Planificarea obiectivelor si actiunilor ce vor fi intreprinse pe linia calitatii poate fi, in functie de nivelul la care sunt stabilite obiectivele, strategica si operativa. Prin planificarea strategica sunt formulate principiile de baza, orientarile generale ale STE in domeniul calitatii, care se vor regasi in politica calitatii pe care o adopta conducerea superioara, iar concretizarea acestora se realizeaza la nivel operativ prin planificarea operationala. Tot la acest nivel se desfasoara planificarea interna si cea externa a calitatii STE-ului. Planificarea interna urmareste stabilirea caracteristicilor produselor la nivelul cerintelor utilizatorilor si dezvoltarea proceselor care sa faca posibila realizarea acestor caracteristici. Prin planificarea externa se identifica clientii si se stabilesc cerintele. Informatiile necesare se obtin din studiile de marketing.

1.3.2  Organizarea activitatilor care asigura calitatea

         Se realizeaza prin ansamblul activitatilor desfasurate in STE pentru indeplinirea obiectivelor stabilite in domeniul calitatii. Kelada formuleaza o definitie mai cuprinzatoare pentru aceasta functie. El considera ca organizarea consta in determinarea structurilor administrative, alocarea resurselor si aplicarea sistemelor si metodelor care vor permite realizarea calitatii propuse.

1.3.3.  Coordonarea activitatilor prin care se asigura calitatea

Functia este determinata de procesele prin care se armonizeaza deciziile si actiunile STE - ului si ale subsistemelor sale referitoare la calitate, in scopul realizarii obiectivelor definite prin sistemul calitatii. Asigurarea unei coordonari eficiente este conditionata de existenta unei comunicari bilaterale si multilaterale adecvate in toate procesele care vizeaza MC.

1.3.4.  Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitatii

In acest scop conducerea STE initiaza o serie de actiuni prin care se mobilizeaza intregul personal la realizarea obiectivelor planificate in domeniul calitatii. Antrenarea salariatilor se face prin motivare, pentru care, potrivit lui Juran, managerii pot adopta una dintre cele doua teorii x si y, pe care el le considera specifice domeniului calitatii. Adeptii teoriei x considera ca realizarea obiectivelor calitatii este posibila prin constrangerea salariatilor, in timp ce adeptii teoriei y se bazeaza pe constiinta salariatilor. Dat fiind rolul hotarator al acestei functii in realizarea celorlalte functii ale MC, specialistii apreciaza ca este mai indicat sa se opteze pentru tehnicile de motivare pozitiva a salariatilor, printre care primele si evidentierile pentru propunerile de imbunatatire a calitatii sunt cele mai utilizate.

1.3.5.  Tinerea sub control a calitatii

Este asigurata prin activitatile de supraveghere a desfasurarii proceselor si de evaluare a rezultatelor in domeniul calitatii, in fiecare faza a procesului de executie a produsului, in scopul eliminarii eventualelor deficiente si prevenirii aparitiei acestora in fazele urmatoare ale procesului de fabricatie. In ceea ce priveste evaluarea calitatii, standardul ISO 9000 precizeaza ca este activitatea de examinare sistematica efectuata pentru a cunoaste in ce masura o entitate este capabila sa satisfaca cerintele specificate. Standardul defineste si activitatile specifice de tinere sub control a calitatii entitatilor. Astfel, prin supravegherea calitatii se intelege monitorizarea si verificarea continua a starii unei entitati pentru a constata modul in care cerintele specificate sunt satisfacute.

            Metodele cele mai utilizate pentru verificarea si supravegherea calitatii activitatilor desfasurate in STE sunt controlul tehnic de calitate si auditul calitatii. Activitatea de tinere sub control a calitatii poate fi apreciata si printr-un sistem de indicatori, intre care mai importanti sunt: costul noncalitatii, ponderea produselor rebutate si a celor remediate in totalul produselor fabricate, numarul reclamatiilor de calitate etc.

1.3.6.  Asigurarea calitatii

          Potrivit lui J. Kélada, functia de asigurare a calitatii se refera la ansamblul activitatilor preventive, prin care se urmareste in mod sistematic sa se asigure corectitudinea si eficienta  activitatilor de planificare, organizare, coordonare si tinere sub control, in scopul de a se garanta obtinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit [5].

            Activitatile intreprinse pentru asigurarea calitatii urmaresc realizarea unor obiective interne si externe. Astfel, activitatile desfasurate pentru asigurarea calitatii in interiorul STE au ca scop sa ofere garantii conducerii superioare ca va fi obtinuta calitatea dorita. Asigurarea  externa a calitatii se realizeaza in cadrul unor activitati desfasurate cu scopul de a da incredere clientilor ca sistemul de calitate al furnizorului permite obtinerea calitatii cerute. Aceste activitati pot fi efectuate direct de STE – ul in cauza, de clientul acestuia sau o alta parte in numele clientului, pentru a-l asigura pe acesta ca produsul comandat va fi fabricat si livrat in conditii de calitate cerute.

1.3.7.  Imbunatatirea calitatii

            Functia se realizeaza prin activitatile desfasurate in fiecare faza de fabricare a produsului, in vederea imbunatatirii performantelor tuturor proceselor si rezultatelor acestor procese, pentru a asigura o satisfacere mai buna a nevoilor clientilor, in conditii de eficienta.

Functia urmareste, asadar, obtinerea unui nivel al calitatii superior celui planificat. Aceasta functie este considerata cea mai importanta pentru MC. Tocmai de aceea standardele ISO 9000 pun un accent mare pe imbunatatirea calitatii, recomandand producatorilor sa implementeze un asemenea sistem de calitate, care sa favorizeze imbunatatirea continua a proceselor si rezultatelor acestora.

Cadrul conceptual al imbunatatirii continua a calitatii, tehnicile si instrumentele care pot fi utilizate sunt cuprinse in standardul ISO 9004/2000

1.4 Orientari actuale in managementul calitatii[6]

In prezent exista doua orientari de baza in MC: orientarea tehno-manageriala si orientarea rationalist – responsabilizanta.

Potrivit primei orientari, conducerea STE – ului  trebuie sa imbunatateasca procesele de care depinde in mod hotarator realizarea unor produse   cerintelor clientilor.

            In cea de a doua orientare, raspunderea pentru calitate revine in mod individual fiecarui salariat. Aceasta orientare a aparut in anii “60 si se datoreaza teoriei ,,zero defecte” formulata de Crosby. Responsabilitatea pentru noncalitate revine, in cazul acestei orientari, lucratorilor din cauza neglijentei in productie. De aceea accentul trebuie pus pe mobilizarea si constientizarea salariatilor, in legatura cu rolul pe care il au in realizarea calitatii si pe formarea comportamentului acestor in spiritul calitatii.

II.   PREZENTAREA ORGANIZATIEI S.C. ROMAQUA GROUP – FABRICA DE BERE SEBES

            2.1. Istoricul si profilul Fabricii de bere Sebes

Fabrica de bere Sebes[7] a fost pusa in functiune la inceputul lunii martie 2008,  cu sectorul fabricare bere si cu sectoarele imbuteliere la PET si doza .

Fabrica de bere Sebes este amplasata in zona industriala de vest a orasului, la mica distanta de gara si la aproximativ 8 km. de centrul orasului. Proiectul noului obiectiv a fost intocmit si avizat de catre specialisti din Centrala Berii in 2008, iar constructia lui a inceput in primavara anului 2008.

Pana la aceasta data, sectorul fabricare bere a lucrat incepand din 7 martie 2008 cu malt indigen de la alte unitati din tara si cu malt de import din Germania, Cehoslovacia si Ungaria.

Unitatea este structurata pe doua mari sectoare de productie si anume:

- fabricare bere cu sectiile: fierbere, fermentare turn si captare CO2, fermentare, filtrare si linistire bere;

- imbuteliere bere la PET si DOZA.

Pe langa aceste unitati de productie, fabrica mai dispunea initial de:

- ateliere de intretinere si reparatii: mecanic, electric, A.M.C.;

- centrala pentru producerea si distribuirea aerului si a agentului de racire;

Initial capacitatea de fabricatie Fabrica de bere Sebes a fost de 1.000.000 hl. bere anual. Dotarea majoritatii sectoarelor de productie s-a facut cu utilaje de import pe relatia vest.

In vederea maririi capacitatii de productie, Consiliul de Administratie al S.C. Romaqua Group S.A. a hotarat ca in anul 2010, dotarea cu doua linii de bere de mare capacitate. In acest sens, la inceputul lunii aprilie 2010 se va da in folosinta o linie noua de imbuteliere bere la sticla cu utilaje achizitionate din Germania, avand o capacitate maxima de 20.000 sticle pe ora. Linia este prevazuta cu un pasteurizator tip tunel pentru pasteurizarea sticlelor imbuteliate, precum si cu o masina de spalare a navetelor.

Aceste succese remarcabile pe linia extinderii capacitatii de productie la unele sectoare si imbunatatirii calitatii berii, ca urmare a modernizarii unor procese tehnologice se datoreaza in mare masura faptului ca, fabrica este proprietatea  grupului. Pe de alta parte,  a crescut preocuparea si grija salariatilor pentru bunul mers al productiei, pentru ridicarea calitatii produselor obtinute si marirea capacitatii de productie, chiar si prin eforturi proprii.

Ca urmare a eforturilor facute si ca o recunoastere a calitatii produsului fabricat de catre Fabrica de bere Sebes, societatea a intrat in componenta marelui concern S.C. Romaqua Group S.A., acesta devenind actionarul majoritar. Aceasta asociere a adus numeroase beneficii firmei, asigurand fondurile necesare pentru investitii in aparatura moderna.

            Colectivul de specialisti de  toate nivelele:  ingineri, maistri, muncitori etc. era la pornirea fabricii alcatuit in mare majoritate din oameni tineri, multi dintre acestia avand doar cunostinte teoretice si nici un fel de practica in domeniu. Spre deosebire de alte unitati similare, mai vechi din tara, societatea nu se confrunta cu conservatorismul, cu stereotipia sau plafonarea profesionala. Inca de la pornirea fabricii, nu s-au folosit metode empirice de urmarire a fazelor de fabricatie, ci a trebuit sa se bazeze mereu pe metode de control de laborator, laborator dotat si el cu aparatura moderna la acea data. Aceasta dotare buna inca din start a laboratorului a dat posibilitatea sa se intocmeasca diagrame de fabricatie pe criterii stiintifice. Astfel, tanarul colectiv a invatat, pe langa arta de a face bere, si stiinta de a face bere.

            Astfel, la sectia de fierbere se folosesc diagrame moderne de zaharificare cu corectarea PH – ului la plamezi si la mustul fiert. De asemenea se folosesc intensiv preparate enzimatice exogene si adjuvanti pentru corectarea unor deficiente ale maltului. La hameiere se foloseste in exclusivitate hamei din import de la firma John Barth , sub forma de hamei granule (Pellets) sau hamei extract cu un bogat continut de acizi alfa.

             Periodic, cu ajutorul unui oxigenometru din dotarea laboratorului se face controlul continutului de oxigen al mustului racit. Aparatura moderna de laborator achizitionata in ultimii doi ani permite sa se faca un control riguros si rapid pe fiecare faza de fabricatie in procesul de brasaj ca de exemplu: PH – ul, continutul in oxigen al mustului etc. In curand va fi pus in functiune si spectrofotometrul recent achizitionat care va permite sa se determine compozitia chimica a mustului fiert.

            Noi realizari s-au obtinut pe linia filtrarii berii finite. Noile linii de filtrare Metav asigura o buna limpiditate a berii fara sa mai fie necesare separatoarele centrifugale. Totodata, berea se poate impregna, dupa caz, cu CO2 cu ajutorul unei instalatii moderne cu functionare automata.

Toate aceste modernizari au condus la cresterea stabilitatii berii. Tancurile de inox de linistire a berii filtrate se spala, dezinfecteaza si dezincrusteaza tot cu ajutorul unei instalatii automate marca Scania folosind, dupa caz, diferite tipuri de Topax.

             In perioada urmatoare, cerintele consumatorilor au orientat productia exclusiv spre tipurile de bere blonda si vor  aparea noi sortimente. Colectivul de specialisti ai Fabricii de bere Sebes are in vedere omologarea de noi sortimente de bere .

2.2. Analiza  SWOT la S.C. Romaqua Group S.A. Borsec – Fabrica de

        bere Sebes

2.2.1.   Introducere[8]

            In economia moderna, firmele reprezinta „forta motrica” a progresului, a dezvoltarii, sunt cele ce asigura necesarul de supravietuire al societatii.

            Studiind firmele, evidentiem polarizarea acestora in doua categorii: unele care obtin succese apreciabile, prospera si se dezvolta constant, iar altele care se lupta cu greu pentru supravietuire sau inregistreaza performante economico-financiare modeste.

            Examinarea factorilor care determina succesul sau esecul unei firme (afaceri), a determinat crearea unor metodologii specifice de analiza si diagnosticare a activitatii firmei (afacerii).         Managementul strategic este procesul prin care o firma poate obtine efecte materializate in cresterea semnificativa a performantelor sale, in consolidarea pozitiei ei pe piata si anume prin elaborarea, implementarea si controlul strategiei firmei in vederea realizarii misiunii asumate si asigurarii avantajului competitiv.

            Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei defineste misiunea ei strategica, deduce obiectivele strategice necesare realizarii misiunii, alege strategia adecvata atingerii obiectivelor si precizeaza modalitatile punerii in opera a acesteia.

            Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice si a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializeaza strategia respectiva, se bazeaza pe un amplu proces de analiza si evaluare a mediului de actiune a firmei, a situatiei competitivitatii ei in acest mediu si a situatiei firmei, a capacitatii acesteia de a infrunta schimbarile produse in mediu.

Managementului strategic ii este specifica, in esenta, analiza continua, pe de o parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbarile din cadrul acestuia iar pe de alta parte, a situatiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fata schimbarilor.

            Metoda de analiza a mediului, a competitivitatii si a firmei pe care o prezint in continuare, este analiza SWOT.

            Prin intermediul sau si (sau) al altor analize cum ar fi: analiza situatiei industriei si a atractivitatii acesteia, analiza competitiei, auto analiza firmei si a fortei ei competitive, managementul de varf al firmei poate anticipa schimbarile si elabora, implementa strategia optima pentru a asigura prosperitatea firmei.

Metodele de analiza a mediului, a competitivitatii si a firmei pot folosi si eventualilor investitori pentru a-si plasa investitiile sau firmelor de consultanta financiara.

Probleme de urmarit in analiza firmei:

A. Cu privire la Punctele forte esentiale:

   - suficienta resurselor financiare disponibile;

   - existenta unei competente distinctive pe unul sau mai multe din planurile:

   -  managerial;

   -  organizatoric;

   - cercetare-dezvoltare;

   - calitatii produselor si/sau serviciilor;

   - pregatirii personalului,

   - costurilor;

   - comercial, .

   - posedarea unor brevete de inventii de produse si /sau tehnologii care confera firmei avantaj competitiv;

   - posedarea unor abilitati deosebite in materie de inovare a produselor si/sau tehnologiilor;

   - detinerea pozitiei de lider sau de varf de piata;

   - posedarea unor abilitati comerciale deosebite;

   - existenta unei imagini favorabile despre firma;

   - posibilitatea de a practica economia de scara;

   - existenta unui sistem bine organizat si eficace de planificare strategica;

   - viteza de reactie decizionala la modificarile produse in mediul intern sau extern,

   - calitatea culturii de intreprindere

B. Cu privire la Punctele slabe potentiale:

   - inexistenta unei directii strategice clare;

   - lipsa unor abilitati sau competente deosebite;

   - existenta unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;

   - lipsa competentei manageriale;

   - deteriorarea continua a pozitiei competitive;

   - erodarea imaginii firmei in perceptia detinatorilor de interese;

   - vulnerabilitatea la presiunile concurentei;

   - reducerea ponderii pe piata;

   - existenta unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate);

   - mentinerea unui nomenclator inadecvat de produse si/sau servicii (prea larg sau prea ingust);

   - atentie precumpanitoare data problemelor curente in detrimentul celor de perspectiva.

Probleme de urmarit la analiza mediului:

A.  Cu privire la „Oportunitati potentiale:

   - cresterea rapida a pietei;

   - posibilitati de extindere a nomenclatorului de produse si/sau servicii;

   - existenta cererii de noi produse si/sau servicii pe pietele existente sau pe piete noi;

   - existenta cererii pe noi piete a produselor si/sau serviciilor existente;

   - posibilitati de integrare verticala;

   -manifestarea unei stari de stagnare sau regres la firmele concurente;

   -posibilitati de incheiere a unor aliante, acorduri etc. avantajoase;

   -posibilitati de incheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.

B. Cu privire la Amenintari potentiale:

   - adoptarea unor reglementari legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;

   - intrarea intr-o perioada de recesiune economica la nivel national sau international;

   - schimbari demografice nefavorabile;

   - schimbari ale nevoilor, gusturilor sau preferintelor clientilor;

   - crestere mai lenta, stagnare sau chiar recesiune a pietei;

   - intrarea unor noi competitori pe piata;

   - cererea crescanda pentru produse de substitutie;

   - presiunea crescanda a concurentei;

   - puterea crescanda de negociere a furnizorilor si/sau a clientilor;

   - vulnerabilitate la fluctuatiile mediului de afaceri.

            Analiza SWOT se poate desfasura la scara ansamblului firmei sau, pentru adancirea investigatiei si conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor functionale din cadrul firmei: marketing, vanzari si distributie, cercetare- dezvoltare, productie, financiar si personal - relatii de munca.

            Analiza SWOT are un pronuntat caracter calitativ, permitand formularea unui diagnostic asupra conditiei trecute si actuale a firmei sau a domeniilor ei functionale, pe baza raspunsurilor la problemele mentionate anterior, conturandu-se perspectivele de evolutie pe termen lung ale firmei si ale domeniilor respective.

            Diagnosticarea in urma utilizarii analizei SWOT, poate fi definita ca o cercetare complexa a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce caracterizeaza activitatea unei firme, prin care se identifica punctele forte, punctele slabe, oportunitatile, amenintarile si cauzele care le genereaza si/sau le va genera, se formuleaza recomandari de eliminare sau diminuare a aspectelor negative si /sau de valorificare a celor pozitive

2.2.2.   Puncte Tari:

a). Societatea este  cu capital 100%  autohton acesta asigurand fondurile necesare pentru investitii mai ales in tehnologie moderna[9];

b). A crescut preocuparea si grija salariatilor pentru bunul mers al productiei, pentru ridicarea calitatii produselor obtinute si marirea capacitatii de productie, chiar si prin eforturi proprii;

c). Societatea beneficiaza de un management modern; care reprezinta efortul conjugal al tuturor managerilor pe baza experientelor acestora cu scopul de a valorifica la maximum resursele materiale, umane, financiare in vederea unui profit maxim fara a face compromisuri de  la calitate;

d). Structura organizationala a societatii este moderna, cuprinzand sectoarele, sectiile si compartimentele necesare unei intreprinderi moderne;

 e).  Prin tehnologiile si aparatura moderna cu care este dotata, societatea are posibilitatea urmaririi eficiente a calitatii produselor, acesta fiind o preocupare constanta;

f).  Colectivul de specialisti de  toate nivelele:  ingineri, maistrii, muncitori etc. era la pornirea fabricii alcatuit in mare majoritate din oameni tineri, multi dintre acestia avand doar cunostinte teoretice si nici un fel de practica in domeniu. Spre deosebire de alte unitati similare, mai vechi din tara, societatea nu se confrunta cu conservatorismul, cu stereotipia sau plafonarea profesionala;

g). Linia de imbuteliere complet automatizata provenind de la firma KRONES care asigura pasteurizarea in vrac a berii ce urmeaza a fi imbuteliata, precum si paletizarea si depaletizarea baxurilor. Linia este de mare capacitate (20000 pet-uri pe ora) si este unicat pentru Romania prin gradul avansat de automatizare. Ea a fost data in folosinta la inceputul lunii aprilie 2008;

  h).  Societatea prin produsele sale si preturile atractive ale acestora, are o imagine  favorabila pe piata, situandu-se printre liderii de piata.

2.2.3.   Puncte Slabe:

a). Infrastructura de distributie mai slab dezvoltata; deoarece suntem de putin timp  intrati pe piata berii din Romania;

b). La hameiere se foloseste in exclusivitate hamei din import de la firma John Barth, sub forma de hamei granule (Pellets) sau hamei extract cu un bogat continut de acizi alfa; deoarece tehnologia berii sa modernizat foarte mult si nimeni din producatorii de bere nu mai folosesc florile de hamei.

c). Lipsa surselor de apa, proprii; dar  se pot fora fantani proprii de apa, daca in viitor se va mari capacitatea de productie si apa de la magistrala este insuficienta;

d). Vanzari mai scazute in anotimpul rece, deoarece berea este o bautura  slab alcoolica, de sezon;

 2.2.4.   Oportunitati:

a). Podgoriile,  detin o mica pondere din totalul terenurilor agricole, iar cantitatea de vin ce se produce anual in aceasta zona a tarii este relativ mica in comparatie cu alte zone geografice.

b). Societatea are posibilitatea extinderii nomenclatorului de produse fie prin sortimente noi de bere, fie prin produse derivate: drojdie de bere, sucuri naturale ,bauturi energizante.

c). Societatea prin potentialul sau si prin potentialul zonei in care se afla amplasata are posibilitatea de  integrare pe verticala si de diversificare.

             d). Existenta cererii pe noi piete a produselor existente; aici ma refer la extinderea pietelor pentru export.

             e). Manifestarea unei stari de stagnare sau de regres la firmele concurente; se poate mari sau chiar acapara  segmentul de piata acolo unde acestea au avut piata de desfacere.

2.2.5.  Amenintari:

a).  Presiunea tot mai crescanda a concurentei – bere importata sau produsa sub licenta in tara, cu renume: Becks, Carlsberg,  Heineken, etc.;de aceea este foarte important sa mentinem o calitate constanta la berea produsa.

              b).  Schimbari ale nevoilor,gusturilor sau preferintelor clientilor;doar in cazul in care apar schimbari la berea produsa, calitate mai slaba sau chiar un pret mai ridicat fata de celelalte sortimente existente pe piata.

               c).   Fluctuatiile monedei nationale fata de moneda Euro ,poate sa duca la scaderea CA ,pentru ca materia prima folosita  este in exclusivitate din export si automat va creste costul de productie.

               d).  Adoptarea unor reglementari legislative sau normative restrictive sau

        cu impact nefavorabil;cel mai mult ar afecta un producator de bere care foloseste materie prima din export,   marirea taxelor vamale.

e).   Politicile de reducere si eliminare a consumului de alcool, o contributie negativa o au si acele reclame de publicitate de pe posturile de televiziune ,,Consumul de alcool dauneaza grav sanatatii’’

2.2.6.   Concluzii  imediate

In urma identificarii  punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitatilor si a amenintarilor se poate concluziona ca Fabrica de bere Sebes:

      - este o societate profitabila; deoarece are un produs de buna calitate si ieftin.

      - are un management modern;are obiective bine stabilite deci conducerea se realizeaza prin managementul prin obiective.

      - are o structura organizatorica optima;firma este organizata pe o structura organizationala de management ierarhic functional.

      - poseda o baza tehnico-materiala moderna in proportie de aproximativ 100%;

      - are o cultura organizationala buna; cu simboluri, norme comportamentale                istorioare,mituri,ceremonii si ritualuri.

      - are produse diversificate si de buna calitate;fapt pentru care produsele sunt cunoscute si inafara granitelor.

      - are un pret de cost al produselor competitiv; cu o calitatea buna si un pret mic se poate concura cu un produs similar de la o alta companie.

      - are o piata de desfacere stabila si este posibila largirea ei;largirea pietei este estimata in anul 2010 cand vom scoate pe piata berea la sticla  ce va fi distribuita si lanturilor Horeca.

      - a obtinut profit ;fata de anul 2008 aceeasi perioada,sa inregistrat o crestere de profit cu 30% mai mult.

      - are posibilitatea si conditiile de diversificare a produselor; in cel mai scurt timp va aparea pe piata un nou produs,o bautura energizanta  apartinind  acestei companii.

     -are posibilitatea de a se mentine printre liderii de piata zonali si chiar nationali,datorita mentinerii  calitatii  la cel mai  inalt nivel.

Pentru mentinerea si accentuarea dezvoltarii societatii , se poate actiona prin:

      - continuarea modernizarii bazei tehnico-materiale;prin achizitionarea unei linii de imbuteliere a berii la sticla.

      - dezvoltarea sectorului de desfacere si desfacerea directa catre clienti a produselor;

     - dezvoltarea nomenclatorului de produse (productia de drojdie de bere, de sucuri , bauturi energizante;

     - realizarea de servicii catre alte intreprinderi ( imbuteliere produse, furnizarea de agent termic);

     - producerea si comercializarea de materii prime sau semifabricate pentru alte intreprinderi;

     - pregatirea si formarea de specialisti pentru intreprinderile de profil interesate;

     - executarea de „service” altor intreprinderi cu instalatii identice;

In urma analizei concluziilor de catre conducerea la varf a societatii se poate realiza:

      - redefinirea misiunii, a directiilor strategice si a obiectivelor de dezvoltare    (unde se vrea   sa se ajunga);conform strategiei companiei.

      - ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare, bazate pe strategia dominatiei de costuri.

      - elaborarea masurilor de dezvoltare si stabilirea indicatorilor de realizat, astfel ca obiectivele strategice sa reprezinte nivelurile de performanta pe care organizatia urmareste sa realizeze pe termen lung.

Analiza SWOT este o metoda eficienta, utilizata in cazul planificarii strategice pentru identificarea potentialelor, a prioritatilor si pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie sa dea raspunsul la intrebarea „Unde suntem?”, aceasta implicand analiza mediului intern al intreprinderii si a mediului extern general si specific.

Analiza SWOT da ocazia sa se identifice masurile oportune pentru inlaturarea /diminuarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca prioritati) si elimina in mare masura surprinderea in cazul amenintarilor.

2.3.Structura organizatorica – S.C. Romaqua Group Borsec - Fabrica

      de bere Sebes

CONCEPTIE

 


Text Box: CENZORI


Fig.2.1.   Structura organizatorica – Fabrica de bere Sebes

            2.4.  Etapele pentru obtinerea certificatului ISO 9001:2001[10]

            2.4.1. Angajamentul managementului de varf

             Directia trebuie sa demonstreze angajamentul sau pentru dezvoltarea si ameliorarea sistemului de management al calitatii iar pentru aceasta:

Ü       trebuie sa comunice in cadrul intreprinderii importanta de a se conforma exigentelor legale;

Ü       sa stabileasca politica si obiectivele calitatii;

Ü       sa conduca inspectiile de directie;

Ü       sa asigure resursele necesare: umane, financiare si materiale.

             Directia trebuie sa se asigure ca politica calitatii este adaptata scopului intreprinderii ca contine angajamentul de satisfacere a exigentelor legale, ca contine angajamentul ameliorarii continue, ca este comunicata si inteleasa de fiecare membru al intreprinderii si ca este documentat. Angajamentul managementului de varf pentru implementarea sistemului de management al calitatii este reprezentat de politica calitatii.

Calitatea in unitatea proiectata poate fi definita prin:

ü       produsele conforme, constante si controlate cu grija;

ü       serviciile performante, fiabile, complete si rapide;

ü       preturile corecte: un produs bun este un produs competitiv;

ü       mediu de lucru placut in Intreprinderea.

Dezvoltarea centrului se realizeaza zi de zi datorita unei capacitati primordiale: Satisfactie, adica:

è      satisfacerea clientilor, a asteptarilor lor si evolutiei lor viitoare;

è      satisfacerea exigentelor legale si regulamentare;

è      ascultarea si comunicarea intre membrii intreprinderii;

è      informatia trebuie sa circule in Intreprinderea;

è      satisfacerea partenerilor, furnizorilor si bancherilor nostri.

Conducerea intreprinderii se angajeaza pentru punerea in aplicare a tuturor mijloacelor necesare pentru a implementa sistemul managementului calitatii totale:

ü      punerea in aplicatie la toate nivelurile a indicatorilor de control, a progresului calitatii si fiabilitatii;

ü      planuri de formare voluntare si ambitioase;

ü      ameliorarea continua a procedurilor de lucru si de control;

ü      audituri ale calitatii.

Obiectivele generale ale intreprinderii sunt:

ü       trecerea la certificarea conform normelor ISO 9001:2001;

ü       obtinerea certificarii ;

ü       reducerea tuturor cauzelor ce conduc la o non – calitate: (reclamatiile clientilor non – conformitati interne si externe, costuri legate de productie);

ü       progresul intreprinderii noastre spre calitatea totala (nivelul superior al calitatii).

           2.4.2. Planificarea sistemului calitatii

             Directia trebuie sa se asigure ca resursele necesare pentru atingerea obiectivelor calitatii sunt identificate si planificate. Obiectivele calitatii trebuie sa fie masurabile si coerente cu politica calitatii. Planificarea calitatii trebuie sa contina: procesele sistemului de management al calitatii, resursele necesare si imbunatatirea continua. A planifica inseamna a prepara, in cunostinta de cauza: telurile, resursele, responsabilitatile, calendarul de realizare si modalitatile de supraveghere. Planificarea calitatii consta in organizarea tuturor masurilor ce trebuie luate pentru a implementa, modifica si a face sa functioneze sistemul de management al calitatii intreprinderii.

             2.4.3.  Gestionarea sistemului de management al calitatii (SMC)

             Pentru a facilita un management al calitatii eficace, trebuie definite si comunicate responsabilitatile si autorizarile in cauza[11]. Este vorba de a defini: cine si ce face, sub forma fiselor de functie, organigramelor, fiselor responsabilitatilor, etc.

             Directia trebuie sa aleaga o persoana care trebuie sa aiba responsabilitate si autoritate (RMC – Reprezentantul Managementului Calitatii) pentru: a asigura stabilirea si intretinerea proceselor sistemului de management al calitatii, a comunica directiei functionarea sistemului si nevoile de imbunatatire, a incuraja sensibilitatea la exigentele clientilor la toate nivelurile intreprinderii. Aceasta persoana este numita deseori responsabilul calitatii.

             Pentru buna gestionare a managementului calitatii, trebuie intocmit manualul calitatii care trebuie actualizat si care contine: domeniul de aplicatie al SMC, procedurile documentate, descrierea proceselor SMC. Manualul calitatii poate face parte din documentatia globala a intreprinderii. Comunicarea manualului calitatii clientilor poate fi un element de incredere a acestora fata de Intreprinderea.

             Documentele cu privire la SMC inainte de a fi distribuite, trebuie verificata adecvarea lor; trebuie sa fie actualizate si aprobate din nou daca e necesar; trebuie verificat statutul si daca mai sunt in vigoare in momentul respectiv.

                                                                                                                                                    

           2.4.4.  Masurare, supraveghere, analiza si imbunatatire

             Intreprinderea trebuie sa defineasca, sa planifice si sa puna in aplicatie actiunile necesare pentru a demonstra conformitatea produsului. De asemeni trebuie sa realizeze imbunatatirea continua a produsului si metodelor de obtinere a acestuia. Intreprinderea trebuie sa supravegheze informatiile cu privire la satisfacerea si /sau ne satisfacerea clientului, pentru ca aceste informatii constituie una dintre masurile de performanta a SMC. Metodele pentru a obtine aceste informatii trebuie determinate[12].

             Intreprinderea trebuie sa masoare si sa supravegheze caracteristicile produsului, berii, pentru a verifica ca exigentele relative la produsul respectiv sunt satisfacute. Pentru aceasta se realizeaza controale la diferite etape ale procesului tehnologic: la receptia mustului, la fermentarea mustului de bere, etc. Un produs poate fi expediat numai dupa un control al acestuia si inregistrarea rezultatelor sau cu acordul clientului.

          2.4.5. Auditul intern si auditul de certificare

             Intreprinderea trebuie sa realizeze regulat audituri interne cu scopul de a determina daca SMC:

          a) este conform cu exigentele Normelor Internationale;

          b) este pus in aplicare si intretinut eficient.

             Intreprinderea trebuie sa planifice programul de audit tinand cont de importanta activitatilor si domeniilor ce trebuie supuse auditului. Domeniul de aplicatie, frecventa si metodele de audit trebuie definite la randul lor.

             Dupa ce SMC a fost pus in aplicare si dupa o serie de audituri interne, sa realizat un audit de certificare de catre un organism acreditat. Organismul acreditat verifica daca SMC este atinge obiectivele prestabilite. Intreprinderea  trebuie sa realizeze audituri interne o data la sase  luni sau la un an, in functie de contractul incheiat cu organismul certificator. Certificatul obtinut este valabil 3 ani, dupa care trebuie reinnoit.

III. STUDIU CU PRIVIRE LA IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITATII LA S.C. ROMAQUA GROUP –

 FABRICA DE BERE SEBES

              3.1. Introducere

              Dintre bauturile care au un continut redus de alcool, berea este considerate astazi de numerosi specialisti in domeniul stiintelor biomedicale si ale vietii ca o “bautura - aliment multifunctional”. Prin definitie, un „aliment multifunctional” este alimentul care „procura un spectru de avantaje de sanatate mai presus de valoarea alimentara calculate, de continutul in vitamine si minerale” in contextul unui „indice de disfunctualitati” neglijabil. Datorita continutului in compusi de protectie pentru organismul uman(precum polifenolii) alaturi de un continut moderat de alcool etilic, berea este actualmente considerate drept “aliment multifunctional”(Wiseman A. si Woods L.). Consumul “moderat” de bere are urmatoarele efecte benefice:

            Berea contine in medie 1200 mg./l. elemente minerale, dintre care o importanta mai mare o prezinta: K(300-600 mg./l.) care acopera 22% din necesarul zilnic, Mg(90-180 mg./l.) acopera 45% din necesar, P(300-700 mg./l.) acopera 4% din necesar, Ca(35-40 mg./l.), Na(30-32 mg./l.), Fe., Zn., Ionii de K au o actiune pozitiva in profilaxia infarctului, berea putand fi consumata chiar in cazul unui regim hiposodic. Raportul K./Na. de 4/1 este responsabil de efectul diuretic al berii, K avand actiune diuretica. O actiune benefica asupra organismului o are si ionul de Mg. adus de bere, contribuind la scaderea colesterolului „rau”(L.D.L.) din sange si actionand favorabil asupra activitatii inimii si asupra scaderii presiunii sangelui (Piendi A., Wagner I.). Continutul ridicat in Mg. si scazut in Ca. protejeaza organismul fata de formarea calculilor renali. Continutul apreciabil de ioni de fosfor din bere contribuie si el la valoarea nutritive a berii, fosforul intrand in compozitia oaselor, dintilor si este implicat in stocarea energiei in celule.[13]

             Berea este o sursa excelenta de vitamine si in special o sursa de vitamine B, acid folic, Inozitol si calina. La un consum moderat de bere, aceasta reprezinta o sursa de vitamine pentru dieta zilnica, in timp ce consumul excesiv de bere face sa creasca necesarul zilnic de vitamine si in deosebi de vitamina B1. Sunt efectuate cercetari a caror rezultate sustin (Rimm E.B. s.a) ca acidul folic si vitamina B6, scad. Riscul bolilor cardiovasculare este produs de cresterea concentratiei de homocisteina din sange, berea in consum moderat contribuind la scaderea homocisteinei din sange.

            Berea este o sursa de “fibre” solubile provenite din peretii celulari ai maltului (Gromes R., s.a), un litru de bere acoperind cca. 20% din necesarul zilnic recomandat de fibre. Acest aport de fibre imbunatateste digestia si absorbtia alimentelor din dieta, reduce nivelul colesterolului, ceea ce contribuie la micsorarea riscului bolilor cardiace (Bell si colaboratorii), cresterii concentratiei in sange a colesterolului cu actiune de protectie (H.D.L.) fata de riscul aparitiei infarctului.    

                   Cercetarile reunite au pus in evidenta prezenta in bere a unor substante antioxidante de natura flavonica, provenite din hamei si malt si care joaca un rol in lupta impotriva cancerului (Mirand C.I. s.a) incluzand cancerul din tractul gastrointestinal, de gat, de tiroida (Yin F. s.a). Compusii naturali din hamei au actiune cardio – protectoare si previn osteoporoza. Raportat la o cantitate echivalenta de alcool consumata, berea contine mai mult decat dublul cantitatii de antioxidanti din vinul alb. S-a stabilit insa, ca antioxidantii din vinul rosu au molecule mari si pot fi mai greu absorbiti de organismul uman, decat cei cu molecule mici, continuti in bere, ce intensifica secretia sanguina si determina modificari in continutul in hormoni, apasi electroliti din sange. S-a constatat, prin studii clinice pe numeroase esantioane de persoane care consuma moderat alcool,  prin consumul de bere, au o reducere a riscului de infarct si de boli cardiovasculare in comparatie cu  frecventa riscului la persoane abstinente sau la cele care fac abuz.

                Studiile foarte recente au stabilit ca berea contine substante fito-estrogene, substante biologic active de origine vegetala, care „mimeaza” actiunea hormonilor feminini. Se considera ca fito – estrogenii continuti in bere au actiune impotriva bolilor de inima si a cancerului.

                 Combate instalarea obezitatii. Numerosi specialisti in nutritie printre care si profesorul Joseph Kent de la Clinica Universitara din Freiburg, Germania, arata ca greutatea corpului nu creste daca berea este consumata moderat, alcoolul din bere avand un efect de inhibare al metabolismului lipidelor. Continutul redus sau chiar absenta unor componente cu valoare energetica ridicata face ca berea consumata moderat sau contribuie la cresterea in greutate. Datorita continutului scazut de alcool si CO2,berea are o actiune de intensificare a activitatii enzimelor digestive. Conform unor numeroase studii privind cauzele obezitatii, printre care si cel intreprins de un grup de cercetatori de la Limburg University Centre din Belgia s-a stabilit ca aparitia obezitatii la persoanele care consuma bere se datoreaza indirect acestui consum, prin actiunea pe care o are berea de stimulare a apetitului si de relaxare, obezitatea fiind insa datorata lipidelor, consumul de produse concentrate(snacks –uri, etc.), de alte bauturi indulcite si chiar al unui nivel scazut de educatie. Greutatea corporala poate chiar sa scada la un consum moderat de bere daca numarul total de calorii ingerate ramane constant.

              Prin compozitia ei foarte diversa in substante biologic active se demonstreaza stiintific astazi, ca berea este o bautura care pe langa efectul euforizant, de placere asupra organismului, pe langa valoarea nutritiva si calorica, reprezinta si o bautura cu profunde implicatii in buna functionare a organismului si in protectia lui fata de unele din cele mai periculoase si in acelasi timp mai frecvente boli ale civilizatiei actuale.

              Fiecare unitate care produce bere trebuie sa asigure conditiile necesare pentru a realiza un produs sigur pentru sanatatea consumatorilor prin urmarirea intregului lant de circulatie a alimentelor: aprovizionare – productie – desfacere –transport – comert – consum. Ansamblul regulilor de bune practice vizeaza de fapt cele trei tipuri de contaminanti (biologici, fizici si chimici) impotriva carora trebuie sa se lupte eficient pentru  a putea fi protejata sanatatea consumatorilor.[14]

                  Realizand produse sigure din punct de vedere igienico-sanitar, se asigura sanatatea oamenilor, se previn imbolnavirile ale caror efecte negative greveaza asupra societatii in ansamblul ei. Respectarea regulilor de bune practice asigura si diminueaza costurile non – calitatii, realizarea unui nivel calitativ dorit de consumatori, stabilitatea produselor in cadrul termenului / duratei valabilitatii pentru consum, usurarea proceselor si activitatilor prin parcurgerea etapelor de procesare in mod fluent, fara reconditionari sau alte masuri corective, grevante financiar, temporal si moral asupra procesatorilor

              3.2. Documentele sistemului de management al calitatii aplicate in    Fabrica de bere Sebes

             3.2.1. Introducere     

           3.2.1.1.  Declaratia angajament a managementului

           Managementul de la cel mai inalt nivel al societatii S.C. Romaqua Group S.A. se angajeaza sa identifice si sa puna in aplicare toate activitatile necesare pentru a satisface continuu asteptarile clientilor sai in ceea ce priveste calitatea berii produse, calitatea ambalarii, pretul si termenele de livrare, in conditiile respectarii prevederilor legale existente in Romania.[15]

Pentru aceasta suntem angajati sa imbunatatim continuu eficacitatea si eficienta proceselor implicate in indeplinirea cerintelor clientilor, in vederea sporirii satisfactiei acestora.

            Toate procesele care intervin in procesul de fabricare a berii sunt identificate, controlate si cautam in permanenta oportunitati pentru a le imbunatati.

            Pentru a asigura in mod consecvent satisfacerea cerintelor clientilor nostri si cerintele de reglementare aplicabile produselor noastre, am  implementat si mentinem in organizatie un sistem de management al calitatii in conformitate cu cerintele standardului ISO 9001:2000 ( SR EN ISO 9001:2001 )[16]. Pentru realizarea acestui deziderat, managementul de la cel mai inalt nivel al societatii Romaqua Group S.A. il numeste pe domnul ca reprezentant al managementului in domeniul calitatii si ii deleaga responsabilitatea si autoritatea de a asigura implementarea si mentinerea sistemului de management al calitatii, de  a supraveghea si comunica managementului rezultatele functionarii sistemului.

            Noi, managementul de la cel mai inalt nivel al societatii Romaqua Group  S.A. ne angajam sa acordam tot sprijinul si resursele necesare domnului pentru implementarea politicii in domeniul calitatii si pentru definirea si realizarea obiectivelor in domeniul calitatii, precum si pentru imbunatatirea continua a sistemului de management al calitatii implementat.

             Ne asiguram in permanenta prin audituri interne, analize periodice si instruire, ca intregul personal este constient de rolul sau in realizarea politicii si obiectivelor societatii, toate avand ca tel final obtinerea satisfactiei clientilor.

            Presedintele Consiliului de Administratie S.C. Romaqua Group S.A.

            3.2.1.2.  Obiect si domeniu de aplicare

Prezentul Manual al calitatii prezinta politica in domeniul calitatii si descrie sistemul de management al calitatii stabilit si implementat in cadrul societatii Romaqua Group S.A., in conformitate cu cerintele standardului roman SR EN ISO 9001:2001

             Acest Manual al calitatii este documentul care descrie modul de organizare si masurile luate in societate referitoare la implementarea principiilor de management al calitatii pentru obtinerea satisfactiei clientului. Manualul poate fi consultat de catre orice client sau organism de certificare si serveste drept baza pentru auditurile externe corespunzatoare.

Sistemul de management al calitatii implementat la S.C. Romaqua Group S.A. acopera toate cerintele standardului SR EN ISO 9001:2001 cu urmatoarele exceptii.

1. „Validarea proceselor de productie si de furnizare de servicii”; aceasta excludere este justificata prin faptul ca in cadrul S.C. Romaqua GroupSA. nu sunt identificate procese de productie pentru care elementele de iesire nu pot fi verificate prin masurare sau monitorizare;

2.”Proprietatea clientului”; aceasta cerinta nu este aplicabila sistemului de management al calitatii implementat in cadrul organizatiei, prin faptul ca specificul produselor executate si livrate nu include produse sau materiale furnizate de catre client.

Excluderile mentionate sunt in conformitate cu cerintele punctului 1.2. “Aplicare” din standardul SR EN ISO 9001:2001.

            Manualul calitatii demonstreaza conformitatea sistemului de management al calitatii stabilit si implementat la societatea S.C. Romaqua Group  S.A. – Sucursala  Sebes cu cerintele standardului SR EN ISO 9001:2001 “Sisteme de management al calitatii - CERINTE”,  avand ca scop furnizarea increderii atat intern cat si extern, in capabilitatea societatii noastre de a  produce si livra bere in conformitate cu conditiile specificate.

    Cerintele Manualului calitatii sunt aplicabile si mentinute la toate nivelurile organizatorice ale societatii Romaqua Group S.A. – Sucursala Sebes, atat in sediul central, cat si in punctele de lucru componente ale societatii, pentru toate activitatile care influenteaza calitatea si care sunt cuprinse in sistemul de management al calitatii si sunt respectate de catre intregul personal implicat in acestea.

         3.2.1.3. Documente de referinta

Documentele de referinta necesare pentru intelegerea acestui MC si a sistemului de management al calitatii implementat in cadrul Grupului Borsec sunt[17]:

-        ISO 9001:2000 ( SR EN ISO 9001:2001 ) “sisteme de management al calitatii – CERINTE “;

-        ISO 9000:2000 ( SR EN ISO 9000:2001 ) “sisteme de Management al calitatii – Principii fundamentale si vocabular “;

-        SR ISO 10011:1994  „ Ghid pentru auditarea sistemelor calitatii”;

-        SR ISO 10013:1997  „Ghid pentru elaborarea manualului calitatii”;

-        Ordonanta de urgenta Nr. 97 / 2001 privind reglementarea productiei, circulatiei si comercializarii alimentelor, impreuna cu modificarile si completarile ulterioare;

-        Ordinul Nr. 976 / 1998 pentru aprobarea Normelor de igiena privind productia, prelucrarea, depozitarea, pastrarea, transportul si desfacerea alimentelor, impreuna cu modificarile si completarile ulterioare;

-        Hotararea Nr. 106 / 2002 privind etichetarea alimentelor, impreuna cu modificarile si completarile ulterioare;

-        Legea protectiei mediului Nr. 137 / 1995, impreuna cu modificarile si completarile ulterioare;

-        Legea protectiei muncii Nr. 90 / 1996, impreuna cu modificarile si completarile ulterioare;

-        Codul Civil;

-        Codul Comercial Roman.

  3.2.2.  Prezentarea organizatiei

Denumirea societatii: S.C. ROMAQUA GROUP  S.A.;

Nr. inregistrare la Registrul Comertului: J40 / 12235 / 2008;

Cod Fiscal:     R13240781;

Adresa: str. Carpati, nr. 58, Orasul  Borsec, jud. Harghita.

Societatea S.C. ROMAQUA GROUP  S.A.- Sucursala Sebes a fost infiintata in ianuarie 2008 ca fiind prima fabrica de bere din grupul Borsec. In prezent, atat la nivelul sediului central cat si in celelalte  unitati de productie se implementeaza noul standard roman SR EN ISO 9001:2001, urmand ca procesul sa se extinda treptat si in celelalte  unitati de productie ale grupului. La finalul anului 2008, societatea S.C. Romaqua Group S.A. ,  avea aproximativ 1.200 de angajati atat la sediul central cat si la punctele de lucru. S.C. Romaqua Group S.A. se compune din Sediul central, Str. Carpati nr. 58, Borsec si urmatoarele sucursale:

-              Bucuresti, Calea Aurel Vlaicu Nr. 270-272;

-              Busteni, Sos. Industriala, nr. 1;

-              Sebes, com. Lancram, zona Sirini , jud.  Alba;

-              Stanceni, str. Gurghiului, nr. 65.

             Principalul obiect de activitate al Grupului Borsec este fabricarea, imbutelierea si comercializarea unui larg sortiment de apa minerala, apa plata, sucuri si bere.

             Grupul Borsec si-a stabilit ca principale obiective in domeniul managementului calitatii, intelegerea si satisfacerea cerintelor clientilor, mentinerea sub control a proceselor de fabricatie si imbuteliere a berii in scopul obtinerii unui nivel de calitate constant ridicat si imbunatatirea continua a proceselor pentru a mentine si imbunatati satisfacerea clientilor si pentru a reduce costurile de exploatare a instalatiilor si utilajelor de productie.

            Atingerea acestor obiective se realizeaza prin definirea, proiectarea si implementarea unui sistem de management al calitatii conform cerintelor standardului SR EN ISO 9001:2001.

3.2.3. Administrarea manualului

            Responsabilitatea pentru elaborarea MC ii revine Responsabilului pentru sistemul de management al calitatii ( RSMC ) la nivelul Grupului Borsec, iar aprobarea MC se face de catre Directorul Tehnic si de Aprovizionare al Grupului Borsec. Data aprobarii MC este si data de intrare in vigoare a acestuia  pentru Grupul Borsec.

            Manualul calitatii este identificat prin denumire, cod si editie. Copierea si distribuirea MC se face de catre RSMC conform Listei de difuzare. Originalul MC se va pastra la BMC, iar copii ale MC vor fi distribuite la fiecare membru al Consiliului de administratie si Director de departament din Sediul central, la fiecare Director Tehnic din punctele de lucru ale grupului, si altor persoane care conduc, efectueaza si verifica activitatile care influenteaza calitatea.

MC se modifica in urmatoarele cazuri:

§             la schimbarea politicii si a obiectivelor societatii

§             modificarea structurii organizatorice a societatii

§             la recomandarea organismelor de audit extern sau de certificare

§             ca urmare a analizei efectuate de management

§             in urma unor audituri interne care constata necesitatea revizuirii MC

§             ca urmare a modificarii documentelor de referinta.

            Responsabilitatile pentru elaborarea, verificarea si aprobarea modificarilor MC revin aceleasi functii care a elaborat, verificat si aprobat prima editie a MC.     Orice modificare efectuata asupra MC se inregistreaza in “Lista de Control a Reviziilor” si se distribuie conform “Listei de difuzare”. In paginile revizuite, in antetul paginii se va trece numarul reviziei in ordine crescatoare.

            Paginile inlocuite din exemplarele difuzate se distrug de catre RSMC in toate copiile existente sub control, mai putin in exemplarul original, care se pastreaza pentru istoricul evolutiei documentelor sistemului de management al calitatii.

            Dupa un numar de  5 revizii se emite o noua editie a MC. Exemplarul original al editiei precedente se arhiveaza la BMC. Acest exemplar va fi  marcat pe pagina frontala de catre RSMC cu expresia “ANULAT, EXEMPLAR MARTOR”. Celelalte exemplare se retrag si se distrug de catre RSMC.

            Reprezentantul Managementului si Presedintele Grupului BORSEC au dreptul de a difuza copii suplimentare ale MC unor persoane din afara societatii (clienti, parteneri etc.), copii care sunt distribuite fara a fi mentinute sub control. Aceste exemplare sunt marcate pe pagina frontala de catre RSMC cu expresia “EXEMPLAR INFORMATIV”, la care nu se asigura actualizarea.                                                                          

3.2.4.  Sistemul de management al calitatii

            3.2.4.1.  Cerinte generale

       Prin acest MC, Grupul Borsec a stabilit, a documentat si mentine un sistem de management al calitatii, conform cu standardul ISO 9001:2001,  la nivelul sediului central si punctelor de lucru componente ale grupului. Prin implementarea politicii referitoare la calitate si a tuturor prevederilor sistemului de management al calitatii, Grupul Borsec asigura imbunatatirea continua a sistemului si a satisfactiei clientilor.

In acest scop, Grupul Borsec:

a)   a identificat ca procese necesare sistemului de management al calitatii, aplicabile in intreaga organizatie, urmatoarele procese:

§             procesul de management

§             procesul de determinare a cerintelor clientului

§             procesul de asigurare a competentelor

§             procesul de aprovizionare

§             procesul de productie malt

§             procesul de productie si imbuteliere a berii

§             procesul de asigurare logistica in vederea livrarii si livrarea

§             procesul de vanzare

§             procesul de determinare a satisfactiei clientilor

b)  a determinat succesiunea si interactiunea intre procesele descrise mai sus, care este prezentata in Figura 3.1.

Fig.  3.1-Succesiunea si interactiunea intre procese

            Procesul de management se aplica asupra ansamblului tuturor proceselor de mai sus,  asupra fiecarui proces in parte, precum si asupra modului in care aceste procese interactioneaza. Interactiunea acestor procese cheie este asigurata in primul rand la nivel local prin sedintele de coordonare locala pe fiecare punct de lucru. De asemenea aceasta interactiune este asigurata prin permanenta cooperare intre managerii functiilor principale ale Grupului Borsec si prin sedinta operativa lunara a Consiliului de Administratie.

c)     a determinat criteriile si metodele necesare pentru asigurarea operarii si controlului eficace al acestor procese.

d)     identifica si asigura resursele necesare pentru operarea si monitorizarea proceselor. Managementul operativ al grupului si al fiecarui punct de lucru in parte este responsabil de asigurarea resurselor necesare. Orice probleme identificate ca potentiale surse de ne conformitate in derularea proceselor respective se comunica eficient intre departamentele implicate si apoi, dupa caz, se analizeaza si se iau decizii in sedinta operativa lunara a Consiliului de Administratie al grupului.

e)     monitorizeaza, masoara si analizeaza fiecare proces in parte,  conform documentelor aplicabile .Procesul de management se analizeaza in cadrul sedintelor de Analiza efectuate de management.

f)      stabileste, la nivelul Consiliului de Administratie, pe baza rezultatelor analizelor operative lunare si a analizelor efectuate de management, actiunile necesare pentru a realiza rezultatele planificate si pentru imbunatatirea continua a proceselor cheie desfasurate in cadrul societatii.

Dintre toate procesele necesare pentru satisfacerea clientului – a consumatorului final de bere – Grupul Borsec a externalizat:

-        procesul de depozitare si pastrare a maltului in custodie;

-        partial, procesul de livrare a produsului de la depozite la societati specializate de distributie, catre societati de transport;

Conditiile de calitate referitoare la aceste procese sunt reglementate prin clauzele din contractele incheiate cu societatile colaboratoare, iar controlul asupra acestor procese se efectueaza prin monitorizarea derularii acestor contracte.

          3.2.5. Cerinte referitoare la documentatie

          3.2.5.1 Generalitati[18]

   Documentatia sistemului de management al calitatii al grupului Borsec cuprinde urmatoarele (a se vedea si Figura 3.2.):

-     Manual al calitatii,  in care sunt prezentate politica si obiectivele in domeniul calitatii, modul de organizare a grupului si modul in care Grupul Borsec isi defineste si implementeaza sistemul de management al calitatii conform cerintelor standardului SR EN ISO 9001:2001,

-     Proceduri de sistem  pentru mentinerea sub control si monitorizarea proceselor desfasurate la nivelul grupului Borsec,

-     Proceduri de lucru pentru mentinerea sub control si monitorizarea proceselor specifice desfasurate la nivelul fiecarui punct de lucru din cadrul grupului Borsec,

-     Formulare de inregistrare aferente procedurilor de sistem ale Grupului Borsec.

Fig. 3.2. Documentatia sistemului de management al calitatii

            3.2.6.  Manualul calitatii

          Manualul calitatii este documentul principal care prezinta masurile adoptate in domeniul managementului calitatii si care descrie sistemul de management al calitatii implementat in cadrul Grupului Borsec.

            Prezentul Manual al calitatii defineste  domeniul sau de aplicare, politica referitoare la calitate, sistemul de proceduri documentate aferente MC si procesele care asigura obtinerea si imbunatatirea continua a satisfactiei clientilor si interactiunea dintre acestea.

            Manualul calitatii se aplica in toate compartimentele si procesele din cadrul Grupului Borsec care participa la realizarea berii.

Prevederile Manualului calitatii sunt obligatorii pentru tot personalul Grupului BORSEC implicat in productia si desfacerea berii.

 

          3.2.7.  Controlul documentelor

       In cadrul Grupului Borsec, documentele sistemului de management al calitatii sunt tinute sub control.

 Modul de control are in vedere:

a)   verificarea si aprobarea documentelor inainte de emitere, in ceea ce priveste adecvarea acestora;

b)  analizarea, actualizarea si re aprobarea documentelor;

c)   identificarea modificarilor si a stadiului revizuirii curente a documentelor;

d)  asigurarea ca versiunile relevante ale documentelor aplicabile sunt disponibile la locurile de utilizare;

e)   asigurarea ca documentele sunt lizibile, raman lizibile si sunt usor identificate;

f)  asigurarea ca documentele de provenienta externa de societate sunt identificate corespunzator si ca distributia lor este controlata;

g) prevenirea utilizarii neintentionate a documentelor perimate si identificarea adecvata a acestora, daca sunt pastrate, indiferent in ce scop.

Din categoria documentelor controlate [19] fac parte:

-     Manualul calitatii;

-     Politica si obiectivele in domeniul calitatii;

-     Procedurile sistemului de management al calitatii;

-     Planurile calitatii;

-     Documentatia tehnologica;

-     Documentatia de provenienta externa: standarde, licente, reglementari.

Detalii despre modul de control al documentelor se regasesc in procedura aplicabila   “Controlul documentelor “.

            3.2.8  Controlul inregistrarilor

          Inregistrarile sunt stabilite si mentinute pentru a furniza dovezi ale conformitatii cu cerintele standardelor de referinta, cu prevederile MC si procedurilor aplicabile, pentru a demonstra conformitatea produsului cu documentatia de produs aferenta si pentru a demonstra functionarea eficace a sistemului de management al calitatii.

            Inregistrarile stabilite au in vedere rezultatele: analizelor efectuate de management, instruirilor, evaluarii furnizorilor, conformitatii produsului, actiunilor corective si preventive, rapoartele de audit, rapoartele privind produsele ne conforme, derogari acordate etc.

             Inregistrarile sunt pastrate in dosare, bibliorafturi, pe suport magnetic, de fiecare compartiment care le gestioneaza, pe perioada de pastrare stabilita.

In cadrul Grupului Borsec se asigura ca  inregistrarile sunt complete, lizibile, identificabile si usor de regasit.

            In perioada de pastrare, se fac verificari, cu o frecventa stabilita (o data la 2 ani ) pentru a se verifica respectarea conditiilor mentionate mai sus.

Detalii despre inregistrarile care trebuie mentinute,  modul de control al inregistrarilor  si durata de pastrare a inregistrarilor se regasesc in procedura aplicabila   “Controlul inregistrarilor “.

          3.2.9.  Angajamentul managementului

          Angajamentul managementului de la cel mai inalt nivel al Grupului Borsec pentru dezvoltarea si implementarea sistemului de management al calitatii si imbunatatirea continua a acestuia este prezentat in declaratia angajament a managementului  al prezentului MC.

          3.2.10. Orientarea catre client

            Grupul Borsec este orientat catre satisfacerea continua a cerintelor clientilor sai ca sursa principala de crestere a afacerii pe termen lung. Pe de alta parte, berea este un produs de larg consum si cerintele clientilor se pot inscrie intr-o mare varietate de elemente care pot conduce la obtinerea satisfactiei clientului.

             Prin activitati specifice de cercetare de piata, Grupul Borsec a identificat intreaga varietate de cerinte specificate si ne specificate ale clientilor si si-a propus ca politica de satisfacere a clientilor oferirea pe piata a unei largi game de produse care sa satisfaca toate segmentele de consumatori de bere. 

             Prin modul de organizare si prin obiectivele stabilite pentru Departamentul Vanzari – Marketing, se asigura continua monitorizare a satisfactiei clientului  si se initiaza actiuni pentru continua imbunatatire a acesteia.

            3.2.11. Politica referitoare la calitate

           Politica in domeniul calitatii definita de managementul de la cel mai inalt nivel al Grupului Borsec este: „Obtinerea satisfactiei clientilor la preturi competitive, prin angajarea intregului personal la satisfacerea cerintelor si imbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii,  mentinerea unui nivel calitativ ridicat al produselor si serviciilor oferite clientilor, in conditiile obtinerii profitului pe baza folosirii cu maximum de eficienta a tuturor resurselor, motivarii personalului si respectarii obligatiilor fata de societate, precum si in conditii de ne poluare a mediului inconjurator”.

            Managementul de la nivelul cel mai inalt se asigura permanent, politica referitoare la calitate este adecvata scopului societatii, este comunicata si inteleasa de intreg personalul si este analizata periodic pentru adecvarea ei continua.

3.2.12. Planificarea

            3.2.12.1. Obiectivele calitatii

            Obiectivele calitatii sunt stabilite anual, intr-o sedinta de strategie a Consiliului de Administratie al Grupului Borsec. Aceste obiective sunt stabilite la nivelul grupului si defalcate pe puncte de lucru si pe functiile relevante ale societatii: aprovizionare, productie, logistica, vanzari.

      Dintre obiectivele calitatii ale Grupului Borsec pentru anul 2008 se pot mentiona:

1. certificarea sistemului de management al calitatii implementat in cadrul Grupului Borsec – Sucursala  Sebes, in conformitate cu cerintele standardului ISO 9001:2000, in al doilea semestru al anului 2008;

2.   cresterea gradului de satisfactie al clientilor;

3.   reducerea surselor de poluare a mediului inconjurator din fabricile Grupului Borsec.

              3.2.12.2. Planificarea sistemului de management al calitatii[20]

         La nivelul Grupului, al punctelor de lucru si al functiilor relevante ale societatii sunt stabilite obiective, corelate cu politica in domeniul calitatii.

       Sunt identificate si planificate masuri, termene si responsabilitati pentru realizarea obiectivelor stabilite.

                   In cadrul analizelor efectuate de management se analizeaza periodic stadiul realizarii obiectivelor, tendinta de evolutie a acestora si realizarea masurilor stabilite, precum si eficienta si eficacitatea acestora.

                  Masurile de planificare a sistemului de management al calitatii, prin instruire, asigurarea de resurse documentare, monitorizarea proceselor si produselor etc. urmaresc asigurarea mentinerii integritatii sistemului in cazul implementarii unei schimbari.

                   Planurile calitatii se vor intocmi numai la cererea clientului. in acest caz, responsabilitatea pentru intocmirea planurilor calitatii revine  sefului zonei implicate, in colaborare cu RSMC de la nivelul corespunzator.

           3.2.13.  Responsabilitate, autoritate si  comunicare

           3.2.13.1  Responsabilitate si autoritate

                   In vederea desfasurarii activitatilor din cadrul Grupului Borsec  in conditii de eficienta si obtinere a satisfactiei clientilor, managementul de la cel mai inalt nivel a stabilit responsabilitati si autoritati clare pentru fiecare functie a organizatiei,  departament si proces.

                   Sistemul de management al calitatii implementat la Grupul Borsec defineste, prin procedurile sistemului de management al calitatii, responsabilitatile personalului care conduce, efectueaza si verifica activitatile si procesele care influenteaza calitatea.

               Responsabilitatile si autoritatile sunt descrise si in Fisele de post ale personalului grupului.

          3.2.13.2.  Reprezentantul managementului

            Managementul de la cel mai inalt nivel al Grupului Borsec l-a desemnat pe Directorul Tehnic al Grupului Borsec - ca Reprezentant al Managementului, responsabil cu stabilirea, implementarea si mentinerea sistemului calitatii in conformitate cu cerintele standardului ISO 9001:2000 (SR EN ISO 9001:2001).

          La nivelul fiecarui punct de lucru directorul tehnic al acelei organizatii este desemnat ca Reprezentant al Managementului pentru sistemul de management al calitatii din acea organizatie.

Reprezentantul managementului (RM) are responsabilitatea si autoritatea pentru:

-     a se asigura ca procesele necesare sistemului de management al calitatii sunt stabilite, implementate si mentinute,

-     a raporta periodic managementului de la cel mai inalt nivel ,  despre functionarea sistemului de management al calitatii si despre orice necesitate de imbunatatire,

-     a se asigura ca este promovata in cadrul organizatiei constientizarea cerintelor clientului.

Reprezentantul managementului  (RM) are si responsabilitatea de a reprezenta societatea in toate relatiile, colaborarile si eventualele litigii ale societatii cu alte organizatii, referitoare la sistemul de management al calitatii implementat.

            3.2.13.3. Comunicarea interna

          In cadrul Grupului Borsec sunt stabilite procese de comunicare interna aprobate de managementul de la cel mai inalt nivel.

          Eficacitatea sistemului de management al calitatii, adica masura in care sunt atinse obiectivele calitatii si masura in care sunt realizate activitatile planificate care conduc la atingerea obiectivelor calitatii in cadrul Grupului Borsec, se analizeaza in cadrul sedintelor saptamanale interdepartamentale la nivel de puncte de lucru, in cadrul sedintelor Consiliului de Administratie si prin analizele de management.

          Comunicarea rezultatelor acestor sedinte se efectueaza prin intermediul unui protocol, care se distribuie total sau partial la toate persoanele implicate in implementarea rezultatelor acestor sedinte.

3.2.14.  Analiza efectuata de management

            3.2.14.1.  Generalitati[21]

Managementul de la cel mai inalt nivel al Grupului Borsec analizeaza la intervale planificate    la fiecare sase luni in primul an de implementare si o data pe an in urmatorii ani - sistemul de management al calitatii din organizatie.

Analizele efectuate de management la nivel de punct de lucru se vor desfasura inaintea analizelor de management de la nivelul Grupului Borsec.

            Analizele efectuate de management se organizeaza si desfasoara in conformitate cu prevederile procedurii    “Analiza efectuata de management”.

            3.2.14.2.  Datele de intrare ale analizei

Documentele care stau la baza analizei efectuate de managementul de la cel mai inalt nivel al Grupului Borsec, care reprezinta si datele de intrare ale analizei sunt listate si prezentate ca mod de structurare in procedura   “Analiza efectuata de management”.

Aceste documente se refera la perioada care a trecut de la precedenta analiza si sunt:

-     rezultatele auditurilor interne si externe efectuate,

-     feedback - ul de la client –  rezultatele analizelor periodice ale satisfactiei clientilor

-     performantele proceselor si conformitatea produsului,

-     procesele verbale ale analizelor de management de la nivel de punct de lucru,

-     stadiul actiunilor corective si preventive,

-     actiuni de urmarire de la analizele efectuate de management anterior,

-     schimbari care ar putea sa influenteze sistemul de management al calitatii.

            De regula,  aceste documente trebuie sa contina si recomandari adecvate pentru imbunatatire.

 3.2.14.3.  Datele de iesire ale analizei

Rezultatele analizei efectuate de managementul de la cel mai inalt nivel al Grupului Borsec, care reprezinta si datele de iesire ale analizei, se vor consemna in Procesul verbal structurat conform formularului atasat procedurii de sistem  “Analiza efectuata de management”.

Acest formular include lista persoanelor participante la analiza, lista documentelor care au constituit datele de intrare ale analizei si face referire la deciziile luate de managementul de la cel mai inalt nivel pentru:

- a imbunatati eficacitatea sistemului de management al calitatii,

- a imbunatati produsul in raport cu cerintele clientului,

- alocarea/redistribuirea de resurse necesare activitatilor si  proceselor.

Materialele care documenteaza datele de intrare ale analizei si procesele verbale ale sedintelor de analiza constituie inregistrari ale calitatii si sunt tratate conform prevederilor procedurii  “Controlul inregistrarilor”.

3.2.15. Managementul resurselor

3.2.15.1. Asigurarea resurselor

In scopul implementarii politicii referitoare la calitate, pentru realizarea obiectivelor calitatii si pentru implementarea, mentinerea si imbunatatirea sistemului de management al calitatii, Grupul Borsec a determinat:

§       Reprezentantul Managementului si structura de responsabilitati si autoritati la nivelul grupului;

§       identificarea inca din faza de ofertare a resurselor materiale si umane necesare pentru realizarea si livrarea cu maximum de eficienta a cantitatilor de bere solicitate de clienti;

§       asigurarea in timp util a resurselor adecvate pentru realizarea unui produs de calitate;

§       asigurarea instruirii personalului de executie, inspectie si audit;

§       asigurarea instruirii managementului la toate nivelurile pentru a imbunatati continuu sistemul de management al calitatii si a creste astfel satisfactia clientilor.

3.2.16. Resurse  umane

              3.2.16.1. Generalitati

 Politica de management al resursei umane din Grupul Borsec pune accentul pe utilizarea de personal instruit, avand abilitati, experienta si studii adecvate pentru fiecare post. Cerintele pentru fiecare post si specificatiile de persoana corespunzatoare se gasesc in fiecare Fisa de post.

            3.2.16.2.  Competenta, constientizare si instruire

            Managementul de la cel mai inalt nivel al Grupului Borsec considera ca existenta unui inalt nivel de competenta a personalului este unul din elementele cheie care asigura satisfacerea clientilor si succesul afacerii pe termen lung.  

             Grupul Borsec a determinat clar competentele necesare pentru toate procesele  care asigura fabricarea si comercializarea berii in vederea satisfacerii unei largi game de clienti si consumatori. Aceste competente sunt mentionate in Fisele de post ale personalului grupului.

             Pentru asigurarea nivelului de competenta necesar, conducerea de la cel mai inalt nivel al Grupului Borsec aplica o politica de instruire adecvata cu nevoile identificate si cu eficacitatea fiecarei metode de instruire in parte.

Formele de instruire practicate in prezent in cadrul Grupului Borsec sunt:

-    instruirea personalului la locul de munca prin impartasirea experientei intre diferite fabrici de bere ale grupului – intalniri periodice, sedinte comune de analiza etc.,

-    instruirea personalului la locul de munca prin impartasirea experientei de la personalul cu un nivel superior de cunostinte si experienta din toate departamentele,

-    instruiri organizate sub forma de cursuri in toate domeniile de activitate cu impact asupra obtinerii satisfactiei clientilor.

        Stabilirea nevoilor de instruire, a criteriilor de calificare si de experienta necesare pentru a desfasura activitati influentand calitatea, satisfactia clientilor si productivitatea muncii se desfasoara in conformitate cu procedura  “Competenta, constientizare si instruire “.

          Rezultatele acestor actiuni de instruire se evalueaza direct prin rezultatele muncii si nivelul de performanta, in cazul instruirilor la locul de munca, iar pentru cursurile organizate, prin chestionare finale de evaluare, teste de cunostinte si abilitati (unde este cazul) si evaluarea nivelului de performanta obtinut de personalul instruit. Aceste actiuni de evaluare a eficacitatii instruirilor efectuate sunt prezentate in  “Competenta, constientizare si instruire “.

         Intreg personalul Grupului Borsec implicat in activitati si procese care influenteaza calitatea produsului este instruit de catre managerii directi referitor la sistemul de management al calitatii.

Aceasta instruire se efectueaza prin utilizarea documentelor sistemului cuprinse in ‘Biblioraftul Operational SMC’ disponibil in cadrul fiecarui departament.

          Managementul direct va explica personalului din subordine importanta activitatii desfasurate de fiecare in parte, in ansamblul activitatii societatii si modul cum fiecare poate contribui la realizarea obiectivelor calitatii si pentru a obtine satisfactia clientilor. Departamentul de Resurse Umane pastreaza inregistrari ale actiunilor intreprinse si instruirilor efectuate conform prevederilor procedurii “Competenta, constientizare si instruire “.

          3.2.17. Infrastructura

Grupul Borsec detine si mentine infrastructura necesara pentru producerea, imbutelierea si livrarea berii la client.

Aceasta infrastructura include:

-          cladiri, spatii de lucru si utilitatile asociate (apa calda, apa rece, abur, energie electrica, etc.),

-          instalatii si echipamente specifice si moderne pentru procese si software aferent, precum si software de management si gestiune a afacerii,

-          servicii suport (informatic, transport, depozite, etc.).

          3.2.18.  Mediul de lucru

Managementul de la cel mai inalt nivel din Grupul Borsec a determinat tipurile de procese si de echipamente corespunzatoare pentru procesul de productie si  asigura un mediu de lucru adecvat in sectiile de productie din punctele de lucru, astfel incat sa se asigure conformitatea cu cerintele produsului si cu reglementarile legale referitoare la igiena alimentelor.

         De asemenea, Grupul Borsec asigura conditii de mediu corespunzatoare pentru personal si respectarea reglementarilor legale referitoare la protectia mediului inconjurator.

     3.2.19. Realizarea produsului

          3.2.19.1. Planificarea realizarii produsului

          Proaspata experienta a Grupului Borsec in domeniul fabricatiei berii face ca toate procesele necesare producerii, imbutelierii si livrarii berii sa fie planificate si implementate.

          Planificarea fabricarii si comercializarii berii este compatibila cu cerintele pentru celelalte procese ale sistemului de management al calitatii.

In procesul de planificare a fabricarii si comercializarii berii sunt determinate urmatoarele:

-     obiectivele calitatii si cerintele pentru sortimentul de bere planificat,

-     procesele, documentele si resursele necesare realizarii berii in cantitatile si sortimentul planificat,

-     activitatile de verificare, monitorizare, inspectie si incercare specifice produsului bere imbuteliata si criteriile pentru acceptarea produsului,

-     inregistrarile necesare pentru a furniza dovezi ca procesele de realizare a produsului si produsul satisfac cerintele.

-     Planificarea realizarii produsului – materializata in planurile de vanzari si de productie - are la baza politica si strategia Grupului Borsec de abordare a pietei.

             3.2.20. Procese referitoare la relatia cu clientul

           3.2.20.1.  Determinarea cerintelor referitoare la produs

Fructificand experienta  precum si traditia autohtona in producerea berii, Grupul Borsec analizeaza cerintele clientilor[22], care, de regula, se refera la:

§ gustul – amar, dulceag, aromat;

§ continutul de alcool masurat in grade alcoolice – poate varia de la 4,2 la 5,4% vol.;

§ culoare – de la culori foarte deschise pana la culori  mai inchise;

§ spuma – redusa pana la abundenta (in functie de gradul de impregnare cu CO2;

§ pret – bere economica (ieftina), bere de larg consum cuprinde ALBACHER PREMIUM;

§ ambalaj – de o mare varietate:  flacoane (butelii) din material plastic (0,5l , 1 l , 2 l , 2.5 l) doze metalice de 0,5 l .

Grupul Borsec are de asemenea in vedere satisfacerea cerintelor nespecificate de catre client, dar absolut necesare pentru utilizare si satisfacerea totala a clientului. Pentru aceasta Grupul Borsec are in vedere,  determinarea si satisfacerea urmatoarelor cerinte nespecificate de client:

-        comoditatea ambalajului si a achizitionarii – pentru aceasta Grupul Romaqua a introdus ambalajul tip doza si ambalajul din plastic de 1l, 2l, 2,5l si 0,5l;

-        constanta asigurarii calitatii si gustului berii;

-        lipsa corpurilor straine din bere;

-        disponibilitatea produsului in toate localitatile, in cat mai multe unitati de desfacere cu amanuntul.

Grupul Borsec a determinat normele legale care trebuie respectate, astfel:

ü     Ordonanta de urgenta nr. 97/2001 privind reglementarea productiei, circulatiei si comercializarii alimentelor, impreuna cu modificarile si completarile ulterioare;

ü     Ordinul nr. 976/1998 pentru aprobarea Normelor de igiena privind productia, prelucrarea, depozitarea, pastrarea, transportul si desfacerea alimentelor, impreuna cu modificarile si completarile ulterioare;

ü     Hotararea nr. 106/2002 privind etichetarea alimentelor, impreuna cu modificarile si completarile ulterioare;

ü     Legea protectiei mediului nr. 137/1995, impreuna cu modificarile si completarile ulterioare;

ü     Legea protectiei muncii nr. 90/1996, impreuna cu modificarile si completarile ulterioare;

ü     Codul Civil;

ü     Codul Comercial Roman.

Grupul Borsec a elaborat Specificatii tehnice proprii care descriu cerintele referitoare la fiecare sortiment de bere.

 3.2.20.2. Analiza cerintelor referitoare la produs

 In fiecare an Grupul Borsec isi stabileste obiectivele de vanzari si productie pentru anul urmator si isi planifica activitatile de productie si livrare pe baza studiilor anuale de marketing asupra preferintelor consumatorilor. Cu aceasta ocazie se stabilesc tipurile si sortimentele de bere care se vor fabrica, specificatiile de produs aplicabile si resursele necesare pentru a asigura capabilitatea productiei.

 Grupul Borsec determina si analizeaza cerintele specificate si nespecificate de client, inclusiv cerintele referitoare la activitatile de livrare si post-livrare.

 Societatea analizeaza cerintele referitoare la produs inainte de a se angaja sa livreze un produs clientului. 

Datorita specificului produselor Grupului Borsec si prin modul de operare al proceselor de vanzare ale berii, nu pot exista situatii de cerinte nedocumentate ale clientilor.

Solicitarea clientilor pentru produs este inregistrata, analizata si se materializeaza intr-o anexa la contractul de vanzare – cumparare, care constituie si inregistrare a analizei efectuate.

Proiectul de contract este analizat de catre Departamentele Juridic, Financiar si Vanzari si este aprobat in cadrul Consiliului de Administratie. Anexa la contract este analizata de catre Directorul Regional de Vanzari si aprobata de Directorul National de Vanzari.

Daca clientul are obiectii la proiectele intocmite, se incep negocierile cu acesta, iar modificarile se analizeaza si aproba de aceleasi functii care au aprobat proiectele de documente initiale. Se mentin inregistrari privind noile conditii stabilite.

Orice modificare a  unui contract, comanda sau orice alt acord incheiat cu clientul, este analizata, aprobata si comunicata personalului implicat.

Programul final de productie si vanzari este rezultatul unei analize efectuata cu toate departamentele implicate.

3.2.20.3. Comunicarea cu clientul

Grupul Borsec a stabilit modalitati de comunicare cu clientii privind informarea acestora, tratarea cererilor de oferta si feedback-ul de la clienti.

In acest sens:

a)     informatiile despre produsul bere se gasesc la dispozitia clientilor indirecti (consumatorii finali) astfel:

-     pentru berea imbuteliata in PET informatiile se gasesc pe etichetele lipite pe PET – uri;

-     pentru berea imbuteliata in doze informatiile se gasesc imprimate pe doze;

-     prin actiuni publicitare desfasurate prin intermediul TV, radio, panotaj, presa si alte materiale publicitare dispuse la locul vanzarii;

-     prin campanii de relatii publice;

Comunicarea cu clientii directi  (distribuitori) referitor la informatiile despre produs se efectueaza, dupa cum urmeaza:

-     prin scrisori de anuntare a diverselor schimbari de ambalaj, calitate, actiuni promotionale transmise societatilor distribuitoare si de desfacere in detaliu;

-     prin documentele legale de insotire a marfii.

b) tratarea cererilor de oferta, a contractelor sau comenzilor, inclusiv amendamentele la acestea se face conform analizei cerintelor referitoare la produs;

c)  feedback-ul de la client, inclusiv reclamatiile acestuia, se receptioneaza pe mai multe cai;

-     prin intermediul unor studii anuale;

-     prin intermediul personalului de vanzari si service.

3.2.21.  Proiectare si dezvoltare

          3.2.21.1.   Planificarea proiectarii si dezvoltarii

Planificarea proiectarii si dezvoltarii produselor[23] are la baza studiul si evaluarea pietii: necesitatea unui nou produs, segmentul de piata avut in vedere, cerintele clientilor etc.

           Departamentul Vanzari – Marketing, pe baza studiilor de piata si a cerintelor clientilor, propune Consiliului de Administratie al Grupului Borsec realizarea unui nou sortiment de bere. Propunerea este analizata de Consiliul de Administratie al Grupului Borsec care decide oportunitatea realizarii unui nou produs.

La planificarea proiectarii si dezvoltarii se stabilesc, de la caz la caz:

- etapele proiectarii si dezvoltarii specifice fiecarui produs;

- analiza, verificarea si validarea adecvata fiecarei etape de proiectare si dezvoltare;

- responsabilitatile si autoritatile pentru proiectare si dezvoltare.

Planificarea proiectarii se face de catre Coordonatorul de procese tehnologice si se aproba de catre Directorul Tehnic al Grupului Borsec.

Atunci cand este cazul, prin planificarea proiectarii si dezvoltarii, Grupul Borsec asigura interfetele dintre compartimentele implicate, o comunicare eficace intre acestea si desemneaza clar responsabilitatile pentru fiecare parte implicata.

Daca este cazul, pe masura ce proiectarea si dezvoltarea evolueaza, elementele de iesire ale planificarii se actualizeaza.

3.2.21.2.  Elemente de intrare ale proiectarii si dezvoltarii

Departamentul Vanzari – Marketing transmite Coordonatorului de procese tehnologice cerintele fata de noul produs.

Coordonatorul de procese tehnologice analizeaza cerintele pentru noul sortiment de bere, precum si:

- cerintele legale si reglementarile aplicabile specifice;

- informatii/specificatii pentru sortimente de bere din aceeasi categorie;

- alte cerinte esentiale  pentru proiectare si dezvoltare.

Elementele de intrare sunt analizate de Coordonatorul de procese tehnologice pentru a stabili daca acestea sunt adecvate pentru noul sortiment de bere. In urma analizei se stabileste daca cerintele referitoare la produs sunt complete. In cazul in care nu sunt complete, Coordonatorul de procese tehnologice face demersurile necesare pentru completarea acestora.

Coordonatorul de procese tehnologice urmareste ca cerintele referitoare la noul sortiment de bere sa fie exprimate clar, fara ambiguitati sau contradictii.

3.2.21.3.  Elemente de iesire ale proiectarii si dezvoltarii

Elementele de iesire ale proiectarii se prezinta sub forma de specificatie tehnica, reteta si tehnologie de fabricatie specifice noului sortiment de bere. Acestea sunt elaborate de Coordonatorul de procese tehnologice.

            Directorul Tehnic al Grupului Borsec verifica daca elementele de iesire cuprinse in specificatia  tehnica, in reteta si in tehnologia de fabricatie aferente noului sortiment de bere:

- satisfac cerintele stabilite in elementele de intrare;

- furnizeaza informatii corespunzatoare pentru Departamentul Aprovizionare si pentru productie;

- contin sau fac referire la criteriile de acceptare a produsului;

- specifica caracteristicile produsului care sunt esentiale pentru utilizarea produsului.

            3.2.21.4. Analiza proiectarii si dezvoltarii

          Avand in vedere gradul ridicat de repetabilitate in procesul de proiectare a sortimentelor de bere, de regula, nu sunt necesare analize intermediare pe parcursul procesului de proiectare.

          In situatii deosebite, Coordonatorul de procese tehnologice sau Directorul Tehnic al Grupului Borsec pot convoca specialisti din cadrul laboratoarelor de incercari sau din sectiile de fabricatie de la punctele de lucru pentru:

- a evalua capabilitatea rezultatelor proiectarii de a satisface cerintele specificate;

- analizarea problemelor identificate si stabilirea de actiuni necesare.

3.2.21.5  Verificarea proiectarii si dezvoltarii

           Verificarea proiectarii si dezvoltarii se face de catre Directorul Tehnic al Grupului Romaqua, care verifica daca elementele de iesire ale proiectarii satisfac cerintele cuprinse in elementele de intrare ale proiectarii. Daca rezultatul verificarii este ca acestea corespund, Directorul Tehnic al Grupului Borsec aproba proiectul de specificatie tehnica, reteta si tehnologia de fabricatie. Documentele aprobate constituie inregistrari ale verificarii efectuate pentru proiectare si dezvoltare.

          Specificatia tehnica, reteta si tehnologia de fabricatie se transmit, de catre Coordonatorul de procese tehnologice, punctului de lucru unde se va realiza noul sortiment de bere.

3.2.21.6. Validarea proiectarii si dezvoltarii

          Pe baza specificatiei tehnice a retetei si a tehnologiei de fabricatie primite, punctul de lucru realizeaza un lot experimental din noul sortiment de bere.

          Laboratorul punctului de lucru, unde s-a realizat lotul experimental, analizeaza si verifica parametrii senzoriali si fizico – chimici ai noului sortiment de bere.

Pe baza rezultatelor analizelor de laborator, Directorul Tehnic al Grupului Romaqua verifica daca parametrii realizati la noul sortiment de bere corespund cu prescriptiile din specificatia tehnica. Daca parametrii noului sortiment de bere sunt in conformitate cu specificatia tehnica, aproba livrarea pe piata a berii din lotul experimental.

          Departamentul Vanzari - Marketing efectueaza anchete si studii de piata privind impactul noului sortiment de bere.

Pe baza rezultatelor anchetelor si studiilor de piata efectuate, Departamentul Vanzari - Marketing propune Consiliului de Administratie al Grupului Borsec aprobarea noului sortiment de bere.

O data cu aprobarea de catre Consiliul de Administratie a noului sortiment de bere, proiectul se considera validat si se poate trece la fabricarea acestui sortiment de bere.

Aprobarea data de catre Consiliul de Administratie al Grupului Borsec constituie inregistrare privind validarea proiectarii si dezvoltarii.

3.2.21.7. Controlul modificarilor in proiectare si dezvoltare

Modificarea parametrilor unui sortiment de bere existent se face la propunerea Departamentului Vanzari - Marketing sau a Directorului tehnic de fabrica.

Propunerea se inainteaza Directorului Tehnic al Grupului Borsec. Coordonatorul de procese tehnologice elaboreaza proiectul de specificatie tehnica si, daca este cazul, de reteta.

Modificarea parametrilor proceselor de fabricatie se face la propunerea sefilor de sectie si se aproba de catre coordonatorii de productie, pe baza rezultatelor analizelor si verificarilor efectuate de laboratorul din punctul de lucru. 

Cererile de modificare, rezultatele analizelor si verificarilor parametrilor senzoriali si fizico – chimici, precum si documentele modificate aprobate constituie inregistrari ale calitatii.

 3.2.22. Aprovizionare

 3.2.22.1.  Procesul de aprovizionare[24]

 Procesul de aprovizionare se desfasoara in cadrul Grupului Borsec atat la nivelul grupului, cat si in cadrul punctelor de lucru. Pentru a asigura o mai mare eficienta a procesului de aprovizionare, unele din materiile prime si materialele de baza sunt aprovizionate centralizat, la nivel de grup si numai unele materiale si materii prime specifice sunt aprovizionate la nivel de sucursala.

 Indiferent de nivelul la care se face aprovizionarea, societatea se asigura ca produsele aprovizionate sunt conforme cu cerintele de aprovizionare specificate.

 Grupul Borsec evalueaza si selecteaza furnizorii de materii prime si materiale de baza pentru productia de bere, pe baza capabilitatii acestora de a furniza produse in concordanta cu cerintele Borsec. Pentru aceasta au fost stabilite criterii de selectie, evaluare si reevaluare periodica.

Procesul de aprovizionare, atat centralizat, cat si pe sucursale, este reglementat prin procedura aplicabila  “Aprovizionare”, in care sunt precizate criteriile si modul de evaluare si selectare a furnizorilor si procesul de aprovizionare.

   3.2.22.2. Informatii pentru aprovizionare

   Grupul Borsec a stabilit ca, contractele sau comenzile de aprovizionare trebuie sa descrie clar produsul prin  caracteristici specifice sau prin documentul de referinta aferent.

   Inainte de transmiterea la furnizori, contractele si comenzile sunt verificate din punct de vedere al adecvarii cerintelor specificate cu nevoile societatii.

   Cerintele si responsabilitatile referitoare la informatiile pentru aprovizionare, modul de contractare si comanda a produsului de aprovizionat de la furnizori sunt prezentate in procedura aplicabila “Aprovizionare”.

  3.2.22.3. Verificarea produsului aprovizionat

  Grupul Borsec a stabilit si implementat un sistem de receptie pentru a se asigura ca produsul aprovizionat satisface cerintele de aprovizionare specificate.

  Receptia cantitativa si calitativa a produsului aprovizionat se efectueaza, de regula, la sediul punctelor de lucru, daca contractul de livrare nu prevede altfel.

  Receptia calitativa se face, de regula, pe baza documentelor de calitate emise de furnizor.

  Detalii privind receptia se regasesc in  procedura  Aprovizionare”.

 

 3.2.23.  Productie si furnizare de servicii

 3.2.23.1. Controlul productiei si al furnizarii serviciului

Grupul Borsec planifica si realizeaza productia si comercializarea  berii in conditii controlate, care includ:

- disponibilitatea informatiilor care descriu caracteristicile berii;

- disponibilitatea instructiunilor de lucru;

- utilizarea echipamentelor adecvate;

- disponibilitatea si utilizarea dispozitivelor de masurare si monitorizare;

- implementarea monitorizarii si masurarii;

- implementarea activitatilor de eliberare si livrare a berii si activitati post-livrare.

Procesele de productie, imbuteliere, depozitare si eliberare a berii se desfasoara in punctele de lucru ale Grupului Borsec, iar procesul de livrare si vanzare se desfasoara  regional.

Toate aceste procese sunt coordonate prin sediul central al grupului.

Procesele de productie desfasurate in departamentele de productie ale punctelor de lucru sunt procese specifice de fabricare a maltului si a berii si de imbuteliere a acesteia. Aceste procese sunt reglementate prin proceduri de lucru.

3.2.23.2.Validarea proceselor de productie si de furnizare de servicii

          In cadrul Grupului Borsec nu sunt identificate procese de productie si de furnizare de servicii pentru care elementele de iesire rezultate nu pot fi verificate prin masurare sau monitorizare ulterioare .

 3.2.23.3.  Identificare si trasabilitate

 Grupul Borsec identifica berea in toate fazele de realizare a acesteia utilizand mijloace adecvate. Totodata se identifica stadiul acesteia in raport cu cerintele de masurare si monitorizare sistemul de identificare este stabilit in procedurile de lucru specifice.

Identificarea si trasabilitatea produsului sunt mentinute sub control la nivelul sucursalelor de lucru ale Grupului Borsec.

Prin natura proceselor de fabricare a berii si a imbutelierii acesteia, trasabilitatea produsului se poate asigura de la materie prima si pana la produs finit prin inregistrarile aferente procedurilor referitoare la procesele de productie si imbuteliere a berii.

3.2.23.4. Proprietatea clientului

Specificul produselor executate si livrate de Grupul Borsec  nu include produse sau materiale furnizate de catre client. Acest control nu este deci aplicabil in sistemul de management al calitatii implementat in cadrul Grupului Borsec.

3.2.23.5.  Pastrarea produsului

Grupul Borsec a stabilit modalitatile si conditiile de identificare, manipulare, ambalare, depozitare, protejare si transport a berii pe tot parcursul procesarii interne si al livrarii la client.

Pastrarea produsului si a produselor intermediare este asigurata pe parcursul procesarii interne la nivelul punctelor de lucru si este reglementata in procedurile de lucru specifice pentru procese.

Pastrarea produsului finit la nivelul punctelor de lucru este reglementata de procedura aplicabila  Pastrarea produsului”.

3.2.24. Controlul dispozitivelor de masurare si monitorizare[25]

Grupul Borsec a determinat, planificat si aplica procese de masurare si monitorizare proceselor si produselor, pentru a verifica conformitatea acestora cu cerintele prestabilite.

Pentru a asigura rezultate valide, dispozitivele de masurare sunt:

- etalonate sau verificate la intervale specificate, fata de etaloane de masura trasabile pana la etaloanele nationale sau internationale;

- ajustate sau reajustate de cate ori este necesar;

- identificate pentru a permite stabilirea starii de etalonare;

- asigurate impotriva ajustarilor care ar putea invalida rezultatele masuratorilor;

- protejate in timpul manipularii, intretinerii si depozitarii impotriva degradarilor si dereglarilor.

Atunci cand un aparat de masura este gasit in afara limitelor acceptabile,  aparatul este recalibrat sau inlocuit, iar masuratorile efectuate cu acesta in ultimele 30 de zile, daca afecteaza calitatea berii, se refac pe probele martor aferente produselor respective.

In cazul in care rezultatele masuratorilor refacute indica un produs neconform, sunt informati clientii si produsul se retrage.

Controlul dispozitivelor de masurare si monitorizare implicate in procesele de fabricare si imbuteliere a berii este asigurat numai la nivelul punctelor de lucru prin proceduri de lucru specifice ale sistemului de management al calitatii implementat local.

La fiecare punct de lucru se mentin inregistrari referitoare la rezultatele etalonarii si verificarii mijloacelor de masurare.

3.2.25.  Masurare, analiza si imbunatatire

          3.2.25.1.  Generalitati

Grupul Borsec, prin indelungata sa activitate si experienta, a planificat si implementat  procese de monitorizare, masurare si analiza sistemului de management al calitatii, proceselor si produselor pentru a verifica si demonstra conformitatea  acestora cu conditiile prestabilite si a identifica oportunitati de imbunatatire.

Monitorizarea, masurarea, analiza si imbunatatirea necesare asigurarii conformitatii sistemului de management al calitatii cu documentatia este realizata prin auditurile interne si externe si prin masurile corective si preventive rezultate in urma auditurilor.

Imbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii este realizata prin intermediul analizelor efectuate de management, care analizeaza setul complet de documente de intrare ale analizei , si prin implementarea actiunilor decise in cadrul analizei de management.

Procesele de masurare si monitorizare includ tehnici statistice aplicabile proceselor si produselor. Rezultatele aplicarii tehnicilor statistice sunt analizate pentru identificarea oportunitatilor de imbunatatire.

3.2.26. Monitorizare si masurare

          3.2.26.1.  Satisfactia clientului

Grupul Borsec are stabilite metode de determinare a satisfactiei clientului.

Anual se fac studii in vederea evaluarii nivelului de satisfactie al clientului, avand in vedere cele doua categorii:           

-     clienti directi (distribuitori);

-     clienti indirecti (consumatori).

3.2.26.2.  Audit intern

Sistemul de management al calitatii al Grupului Borsec este auditat intern, la intervale planificate, atat la nivelul sediului central, cat si la nivelul punctelor de lucru.

Auditurile interne se efectueaza pe baza unui plan si a unui program elaborate si aprobate conform procedurii aplicabile  Audit intern”(a se vedea Tabelul 4.3). Pentru fiecare unitate din cadrul grupului, sediu central si punct de lucru, se elaboreaza de catre fiecare RSMC un plan de audit separat.

La elaborarea planului anual de audituri interne se are in vedere ca fiecare proces si zona trebuie sa fie auditata cel putin o data pe an. La stabilirea frecventei de auditare se iau in considerare starea si importanta proceselor/zonelor care se auditeaza, rezultatele auditurilor precedente si modificarile aparute in documentatia de referinta.

Auditurile interne sunt efectuate numai de auditori care au absolvit un curs de auditori interni si indeplinesc conditiile prevazute in procedura  „Audit intern”. Criteriile de selectare a auditorilor si modul de efectuare a auditurilor interne stabilite asigura obiectivitatea si impartialitatea procesului de audit intern.  Auditorii interni nu isi pot audita activitatea pe care o desfasoara.

Scopul auditurilor interne ale sistemului de management al calitatii este de a stabili daca elementele sistemului de management al calitatii sunt conforme cu modalitatile planificate , cu cerintele standardului si cu cerintele sistemului de management al calitatii stabilit de catre Grupul Borsec si dacasistemul de management al calitatii este implementat si mentinut in mod eficace. Rezultatele auditurilor interne sunt inregistrate in Rapoarte de Audit.

Responsabilul zonei auditate initiaza, in maxim 10 zile, actiuni pentru eliminarea neconformitatilor constatate si apoi analizeaza cauzele aparitiei neconformitatilor constatate si initiaza actiuni corective si/sau preventive.

3.2.26.3. Monitorizarea si masurarea proceselor

Grupul Borsec tine sub control procesele identificate  in acest MC, atat la nivelul sediului central, cat si la nivelul punctelor de lucru.

Activitatile de monitorizare si masurare a parametrilor proceselor sunt efectuate in fiecare din etapele de productie desfasurate la nivelul punctelor de lucru. Activitatile de masurare si monitorizare a parametrilor proceselor sunt prevazute in procedurile de lucru si in planurile de control specifice proceselor de fabricatie.

Dovezile conformitatii parametrilor proceselor cu cerintele sunt constituite din inregistrarile elementelor de iesire ale fiecarui proces de productie in parte, in conformitate cu procedurile de lucru specifice.

3.2.26.4.  Monitorizarea si masurarea produsului

Activitatile de monitorizare si masurare a caracteristicilor produsului sunt efectuate in fiecare din etapele de productie desfasurate la nivelul punctelor de lucru.

Activitatile de analiza, masurare si monitorizare a produsului sunt prevazute in planurile de control si au in vedere parametrii produsului, stabiliti in specificatia tehnica.

Dovezile conformitatii cu cerintele sunt constituite din inregistrarile elementelor de iesire ale fiecarui proces de productie in parte in conformitate cu procedurile de lucru specifice.

Berea nu este livrata decat dupa finalizarea, cu rezultate corespunzatoare, a tuturor verificarilor prescrise.

3.2.26.5.  Controlul produsului neconform

Produsele care nu se incadreaza la controlul interfazic sau final in parametrii prescrisi se identifica ca produs neconform si se initiaza un raport de neconformitate.

Identificarea produsului neconform se face prin etichetare cu o eticheta rosie aplicata pe produs sau prin mentionarea in fisa de evidenta de la punctul de supraveghere al procesului ( marcat cu rosu ).

Neconformitatea constatata este analizata de o comisie de analiza a produselor neconforme, formata din seful de sectie, seful de tura si seful de laborator, si, dupa caz sef aprovizionare si / sau sef utilitati, care analizeaza neconformitatea si stabilesc modul de tratare , care poate fi

- intreprinderea de actiuni de eliminare a neconformitatii;

- propunerea ca produsul sa fie acceptat cu derogare; derogarea se aproba de directorul tehnic;

- rebutarea produsului si luarea de masuri care sa impiedice utilizarea lui.

Propunerea comisiei de analiza a produselor neconforme se inainteaza spre aprobare directorului tehnic.

Inregistrarile referitoare la neconformitatile constatate, actiunile corective/preventive intreprinse si derogarile acordate constituie inregistrari ale calitatii si se trateaza conform prevederilor procedurii “Controlul inregistrarilor”.

Atunci cand produsul neconform este corectat, acesta trebuie reverificat pentru a se demonstra conformitatea lui cu cerintele specificate.

Atunci cand produsul neconform este detectat dupa livrare, Grupul Romaqua, prin compartimentul de vanzari, informeaza toti clientii directi carora li s-au livrat produse din loturile afectate si retrage produsele neconforme.

Controlul produsului neconform, precum si responsabilitatile si autoritatile aferente pentru tratarea produsului neconform sunt stabilite in procedura aplicabila  “Controlul produsului neconform “.

         

3.2.26.6.  Analiza datelor

Grupul Borsec a stabilit datele pe care le colecteaza si analizeaza pentru a demonstra adecvarea si eficacitatea sistemului sau de management al calitatii si pentru a stabili actiunile de imbunatatire care se pot aplica.

Aceste date includ rezultate ale activitatii de masurare si monitorizare.

Analiza datelor colectate furnizeaza informatii referitoare la:

-    satisfactia clientului;

-    conformitatea produsului cu cerintele specificate;

-    caracteristicile si tendintele proceselor si oportunitati de imbunatatire;

-    furnizori.

Aceste date sunt analizate pe de o parte in cadrul auditurilor interne si pe de alta parte, sunt sintetizate in documente adecvate si constituie date de intrare  in cadrul analizelor efectuate de management.

Analiza datelor se efectueaza atat la nivelul sediului central, cat si la nivelul punctelor de lucru.

3.2.27.  Imbunatatire

          3.2.27.1.  Imbunatatire continua

Prin utilizarea politicii referitoare la calitate, a obiectivelor calitatii, a rezultatelor auditurilor, a analizei datelor, a actiunilor corective si preventive si a analizei efectuate de management, Grupul Borsec stabileste si aplica masuri de imbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii, a proceselor si calitatii produselor sale.

Pentru aceasta are in vedere urmatoarele activitati:

-    organizare pentru imbunatatirea calitatii;

-    planificare pentru imbunatatirea calitatii;

-    initierea de proiecte sau activitati de imbunatatire a calitatii;

-    mentinerea imbunatatirilor;

-    continua imbunatatire.

3.2.27.2.  Actiune  corectiva

In cadrul Grupului Borsec se  stabilesc si se implementeaza actiuni corective pentru a elimina cauzele neconformitatilor aparute si pentru a preveni  reaparitia acestora.

Actiunile corective care se initiaza trebuie sa fie adecvate efectelor neconformitatilor constatate.

Dupa constatarea si inregistrarea neconformitatilor se intreprind urmatoarele activitati:

-     analiza neconformitatilor (inclusiv a reclamatiilor clientilor);

-     determinarea cauzelor neconformitatilor;

-     evaluarea necesitatii de a intreprinde actiuni pentru a se asigura ca neconformitatile nu reapar;

-     determinarea si implementarea actiunii corective necesare;

-     inregistrarea rezultatelor actiunii intreprinse;

-     analiza actiunii corective intreprinse.

La nivelul Sediului central sunt propuse si implementate actiuni corective referitoare la neconformitati ale sistemului de management al calitatii.

La nivelul punctelor de lucru sunt propuse si implementate actiuni corective referitoare la neconformitati ale sistemului de management al calitatii si la neconformitati ale produsului rezultate in urma proceselor de productie si imbuteliere a berii.

Modul de initiere a actiunilor corective este detaliat in procedura aplicabila  Actiune corectiva”.

3.2.27.3. Actiune preventiva

In cadrul Grupului Romaqua se  stabilesc si se implementeaza actiuni preventive pentru a elimina cauzele neconformitatilor potentiale si pentru a preveni  reaparitia acestora.

Actiunile preventive care se initiaza trebuie sa fie adecvate efectelor problemelor potentiale.

Pentru initierea de actiuni preventive se intreprind urmatoarele:

- determinarea neconformitatilor potentiale si a cauzelor acestora, evaluarea necesitatii de actiuni pentru a preveni aparitia neconformitatilor;

- determinarea si implementarea actiunii necesare;

- inregistrarea rezultatelor actiunii intreprinse;

- analiza preventiva intreprinse actiunii.

3.3. Strategia calitatii si obtinerea de performante la fabrica de bere Sebes

The strategie of quality and obtaining some performance levels at firm

          E. BOGHITA, Gh. MACOVEI U.S.A.M.V. Iasi

„The strategie of qulity assurance are prioritary in the firm diagnostic and also in its strategically approach. By quality strategie the firm management it's looking for: satisfying the beneficiary's needs and some social needs; establishing the quality level according to the conditions prescribed by the market requirements and by the competitiveness; the integretion of the quality in the mission of the firm and it's objectives; mentality changing of the staff regarding the assurance of total quality of the processes, products and of the behavior of the human resources. The paper is presenting the tipology of the quality strategies used by the competitive firms on international level”.[26]

Strategiile de asigurare a calitatii [27]sunt prioritare atat in diagnosticul firmei cat si in abordarea strategica a acesteia.

Calitatea produselor sau serviciilor, reprezinta un obiectiv al firmei in strategiile de piata, dar si o cale de actiune pe intreg parcursul proiectarii, pregatirii tehnologice, al procesarii productiei si al prestarii serviciilor, al controlului prin inspectii, analize, incercari, probe, pana la distribuirea produselor si asigurarea service - ului de mentenabilitate.

Potrivit literaturii de specialitate, calitatea incorporeaza un complex de dimensiuni:

§       satisfacerea unei necesitati;

§       respectarea specificatiilor in cadrul standardul ISO;

§       nivelul de satisfacere a cerintelor beneficiarilor;

§       reflectarea marcii si a pozitiei pe piata;

§       un cost mai scazut pentru o utilitate data;

§       fiabilitate si disponibilitate in utilizarea produsului.

Prin strategia calitatii, managementul firmei urmareste: satisfacerea cerintelor beneficiarilor si a unor necesitati sociale; stabilirea nivelului calitatii conform conditiilor impuse de cerintele pietei si ale competitivitatii; integrarea calitatii in misiunea firmei si obiectivele sale; schimbarea mentalitatii personalului cu privire la asigurarea calitatii totale, a proceselor, produselor si a comportamentului resurselor umane.

3.3.1. Tipologia strategiilor calitatii[28]

  3.3.1.1. Strategia performantei maxime, este promovata de firmele care-si asuma rolul de lider de piata. Firma dobandeste suprematia in calitate prin niveluri de performanta pe care le obtin produsele sau serviciile sale.

  Elaborarea si infaptuirea strategiei performantei maxime necesita din partea firmei:

- un efort de cercetare-dezvoltare permanent si acoperit de resurse umane, financiare, materiale;

- politici de preturi care sa determine asigurarea calitatii competitive a firmei;

- motivarea personalului pentru calitate si performanta;

- o activitate promotionala sustinuta si eficienta;

- cunoasterea si respectarea standardelor internationale;

- realizarea de produse sau servicii competitive pe piata internationala.

 

3.3.1.2. Strategia dominatiei prin calitate, necesita pastrarea unei piete sau segment de piata care presupune un volum ridicat al vanzarilor si un nivel ridicat de eficienta.

Elaborarea si infaptuirea strategiei de dominatie prin calitate presupune :

- investitii importante in conceptia realizarii produsului sau serviciului conform standardelor ISO;

-cunoasterea si respectarea cerintelor formulate de utilizatori si clienti.;

- realizarea service - ului in exploatarea produselor;

-adaptarea tehnologiilor flexibile pe baza variabilitatii cerintelor la clienti;

-adaptarea canalelor de distributie la specificul pietelor;

-functionarea unui sistem de verificare a calitatii in diferite faze de realizare a produsului sau de prestare a serviciului;

-cunoasterea punctelor tari si a punctelor slabe a concurentilor.

3.3.1.3. Strategia diferentierii prin calitate, se bazeaza pe cunoasterea formelor de manifestare si a nivelului realizarii caracteristicilor de calitate a produselor sau serviciilor:

- fiabilitate, mentenabilitate, disponoibilitate, respectiv principiile nutritive la produsele agroalimentare;

- existenta unor standarde si a unor preturi a produselor si serviciilor accesibile pentru diferiti beneficiari;

- cunoasterea exigentelor pietei mondiale la produsele si serviciile proprii dar si a segmentelor de piata unde exista producatori si distribuitori exclusivi;

- analiza potentialului marcii si a retelei de distributie;

- realizarea de activitati promotionale specifice pe produse si beneficiari;

- cunoasterea aprecierii utilizatorilor si clientilor privind calitatea produselor si a serviciilor.

3.3.1.4. Strategia diversificarii prin calitate, ofera firmei posibilitatea valorificarii potentialului de cercetare-dezvoltare si a tehnologiilor diferite, prin care se cuceresc noi piete si se ofera clase superioare de calitate in raport cu concurenta.

   Aceasta strategie permite firmei :

- pastrarea pietelor atunci cand acestea sunt saturate de anumite produse sau servicii;

- cucerirea de noi piete prin produsele si serviciile de calitate superioara crearea posibilitatilor de patrundere si expansiune pe diferite piete;

- definirea directiei diversificarii prin largirea gamei de produse pe clase de calitate, identificarea unor noi segmente de piata pentru acelasi produs, crearea si dezvoltarea unor noi activitati, reconversia resurselor financiare;

- preocuparea permanenta pentru reducerea costurilor si dezvoltarea segmentelor de piata profitabile.

-  mentinerea influentei manageriale in pastrarea produselor si a serviciilor pe segmentul de piata dominant.

3.3.1.5. Strategia globala a calitatii, se bazeaza pe conceptul „sistemul calitatii totale”, care include preocuparile managerilor si executantilor pentru asigurarea calitatii pe toate fazele de realizare a produsului sau serviciului si de valorificare a functionarii produsului la utilizator.

Strategia globala a calitatii presupune:

- implicarea intregului personal in realizarea calitatii;

- participarea directa a conducerii in pregatirea sistemului calitatii totale si a realizarii acestuia; 

- crearea documentatiei sistemului in care manualul calitatii reprezinta elementul managerial fundamental;

- controlul si dirijarea calitatii totale.

3.3.1.6. Strategia axata pe costurile calitatii, exprima intentia firmei de a accepta alocarea de resurse financiare activitatilor implicate in realizarea calitatii, cat si de a controla nivelul de reducere a profitului datorat cheltuielilor de inlaturare a defectelor.

In continutul acestei strategii sunt cuprinse:

- structura costurilor calitatii;

- nivelul cheltuielilor pe fiecare categorie de cost, raporturile dintre costurile calitatii si indicatorii de eficienta.

Prin aceasta strategie firma are posibilitatea:

- de a adopta masurile de imbunatatire a calitatii pornind de la structura cheltuielilor pe tipurile de costuri ale calitatii;

- de a crea sistemul informational necesar analizei calitatii pornind de la nivelul cheltuielilor de calitate;

- de a corela structura costurilor calitatii cu nivelul calitativ al produselor si serviciilor;

- de a considera modelul economic de asigurare a calitatii drept rezultat al modificarilor in structura costurilor calitatii.

                                                        

Concluzii

Conceptul de calitate in economia contemporana, de competitie, este proprie omului si activitatilor sale definind locul si rolul acestora. Calitatea este atat un scop cat si un rezultat, o stacheta care este atinsa si depasita prin calitatea factorilor care realizeaza proiectarea, executarea si distribuirea produselor si prestarea serviciilor.

3.4. Avantajele ISO 9001

1. Marirea cifrei de afaceri;
2. Reducerea costurilor;
3. Pastrarea pozitiei de piata;
4. Cucerirea a noi nise de piata;
5. Imbunatatirea imaginii firmei;
6. Cresterea increderii clientilor si furnizorilor in serviciile si produsele oferite;
7. Indeplinirea conditiilor de participare la licitatii;
8. Favorizeaza comertul international cu bunuri si servicii;
9. Certifica clientilor  ca societatea functioneaza pe baza unui sistem de calitate recunoscut international.

IV. STUDIU DE CAZ  CU PRIVIRE LA PROIECTAREA UNOR PROCEDURI  ALE CALITATII SPECIFICE LA

FABRICA DE BERE SEBES

4.1  Politica referitoare la calitate

„Obtinerea satisfactiei clientilor la preturi competitive, prin angajarea intregului personal la satisfacerea cerintelor si imbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii,  mentinerea unui nivel calitativ ridicat al produselor si serviciilor oferite clientilor, in conditiile obtinerii profitului pe baza folosirii cu maximum de eficienta a tuturor resurselor, motivarii personalului si respectarii obligatiilor fata de societate, precum si in conditii de nepoluare a mediului inconjurator”.

In vederea atingerii obiectivelor fixate prin politica in domeniul calitatii, Romaqua Group S.A.Borsec Sucursala Sebes a dezvoltat un sistem de management al calitatii, sistem care corespunde prevederilor SR EN ISO 9001:2001 si propriei politici in domeniul calitatii declarate. Cerintele Manualului Calitatii sunt obligatorii pentru intregul personal ce are responsabilitati descrise in prezentul Manual.

          Sistemul de management al calitatii ia in considerare atat nevoile si asteptarile clientului - intrucat clientul are nevoie de incredere in capabilitatea Romaqua GroupS.A. Borsec Sucursala Sebes de a furniza calitatea dorita si de a o mentine constanta – cat si protejarea nevoilor si intereselor proprii ale Romaqua Group S.A. Borsec Sucursala Sebes, deoarece societatea are nevoie pentru pastrarea viabilitatii sale de a atinge si de a mentine calitatea dorita la un cost optim.

          Sistemul de management al calitatii functioneaza astfel incat sa asigure ca:

a)   sistemul de management al calitatii descris in Manualul Calitatii cuprinde cerintele necesare realizarii in conditii corespunzatoare a tuturor proceselor care contribuie la realizarea produsului (bere) de catre Romaqua Group S.A.Borsec;

b)   produsele realizate satisfac in mod real nevoile si asteptarile clientilor si indeplinesc cerintele standardelor si reglementarilor aplicabile produselor alimentare pe toate fazele procesului de la aprovizionarea cu materiile prime si pana la livrarea la clienta produsului finit;

c)   conditiile cerute de Societate si necesitatile mediului inconjurator sunt luate in considerare;

d)   sunt asigurate toate resursele necesare pentru realizarea produsului, incluzand materiale, echipamente, personal calificat;

e)   prevenirea neconformitatilor si imbunatatirea continua a sistemului de management al calitatii si a eficacitatii si eficientei lui sunt continuu in atentia conducerii Romaqua Group S.A.Borsec Sucursala Sebes;

f)    sistemul de management al calitatii este comunicat si inteles la nivelul intregului personal care are responsabilitati incluse in documentele sistemului de management al calitatii;

g)   obiectivele calitatii sunt stabilite de conducerea Romaqua Group S.A. Borsec Sucursala Sebes prin planuri anuale de imbunatatire, iar modul de indeplinire a lor este analizat in cadrul analizelor planificate efectuate de sistemul de management al calitatii sau ori de cate ori este necesar;

h)   este realizata si mentinuta certificarea sistemului management al calitatii de catre organisme de certificare pentru a asigura clientii asupra respectarii continue a cerintelor SR EN ISO 9001:2001.

 4.2.Managementul inocuitatii. Sistemul H.A.C.C.P

 In perioada pe care o parcurgem, consumatorii devin din ce in ce mai constienti de aspectele igienice ale vietii si alimentatiei lor si de aceea a devenit absolut obligatoriu ca toti producatorii de alimente sa respecte atat exigentele tehnologice cat si pe cele de ordin igienico-sanitar.

 Legislatia sanitara europeana si internationala privind productia de alimente prevede aplicarea in toate unitatile implicate in productia, transportul, depozitarea si servirea alimentelor, a principiilor unui sistem de asigurare a calitatii igienice bazat pe evaluarea si prevenirea riscurilor, deci a unui sistem tip H.A.C.C.P.[29].

 Sistemul H.A.C.C.P. a fost pus la punct pentru prima data in anul 1959 de catre compania Pillsbury in proiectele de cercetare si realizare a alimentelor destinate programelor spatiale americane. Problema pe care acest grup de cercetare a trebuit sa o rezolve a fost obtinerea de produse alimentare incapsulate pentru membrii misiunilor spatiale, absolut sigure pentru consum. Aceasta presupunea lipsa contaminarii de orice fel: cu agenti patogeni de origine bacteriana sau virala, toxine, substante chimice, corpuri straine periculoase, care ar fi putut produce raniri sau imbolnaviri cu efecte catastrofale asupra intregii misiuni. Astfel, a fost elaborata o metoda foarte valoroasa de abordare a calitatii igienice a produselor alimentare care, prin perfectionari si adaptari ulterioare, a fost folosita cu succes si in productia alimentara civila.

 Comisia Codex Alimentarius incurajeaza si recomanda implementarea sistemului H.A.C.C.P. in industria alimentara. De asemenea, legislatia recenta a Uniunii Europene recomanda aplicarea sistemelor de management a calitatii bazate pe HACCP in tarile care doresc sa exporte produse alimentare catre Uniunea Europeana. In vederea integrarii in Uniunea Europeana, tara noastra a adoptat prevederile internationale sub forma H.G. 924/2005 privind aprobarea Regulilor generale pentru igiena produselor alimentare, care va intra in vigoare de la 1 octombrie 2006.

Sistemul H.A.C.C.P. este o metoda de abordare sistematica a asigurarii inocuitatii produselor alimentare bazata pe identificarea, evaluarea si tinerea sub control a tuturor riscurilor care ar putea interveni in procesul de fabricatie, manipulare si distributie a acestora.

Sistemul H.A.C.C.P. prezinta urmatoarele avantaje:

·    controlul este proactiv, adica actiunile de remediere sunt initiate inainte ca problemele sa apara;

·    monitorizarea fazelor este relativ usoara deoarece se lucreaza cu parametri ca temperatura, umiditate, durata etc.;

·    in comparatie cu alte analize chimice si microbiologice, controlul este mai ieftin deoarece este realizat de catre personalul direct implicat in procesul de fabricatie;

·    implementarea sistemului H.A.C.C.P. include tot personalul din organizatie, astfel, personalul capata un sentiment mai accentuat de apartenenta.

Ca dezavantaj al acestui sistem se mentioneaza necesitatea unei mari perioade de timp si expertiza pentru derularea unui audit in mod eficient.

Metoda H.A.C.C.P. constituie o abordare sistematica a realizarii sigurantei pentru consum a produselor alimentare, care consta in aplicarea a sapte principii de baza. Conform ghidului N.A.C.M.C.F., aceste principii sunt:

Principiul 1: Evaluarea riscurilor asociate cu obtinerea si recoltarea materiilor prime si ingredientelor, prelucrarea, manipularea, distributia, prepararea culinara si consumul produselor alimentare;

Principiul 2: Determinarea punctelor critice prin care se pot tine sub control riscurile identificate;

Principiul 3: Stabilirea limitelor critice care trebuie respectate in fiecare punct critic de control;

Principiul 4: Stabilirea procedeelor de monitorizare a punctelor critice de control;

Principiul 5: Stabilirea actiunilor corective ce vor fi aplicate cand este detectata o deviatie de la limitele critice;

Principiul 6: Organizarea unui sistem eficient de pastrare a inregistrarilor care constituie documentatia sistemului H.A.C.C.P.;

Principiul 7: Stabilirea procedurilor prin care se va verifica daca sistemul H.A.C.C.P. functioneaza corect.

4.3. Planul de imbunatatire a sistemului de Management al calitatii-2009

Nr. crt.

Obiective

Indicatori de performanta

Valoare indicator

Termen de realizare

Respon -

sabil

Rapor-

tare

Mod de raportare

1.

Ø      Satisfacerea continua si chiar depasirea asteptarilor clientilor

Ø      reclamatiile clientilor

Ø      timpul de raspuns la reclamatii

Ø      chestionare clienti

Ø      maxim 1% din volum productie

Ø      Maxim 3 zile

Ø      coeficient de satisfactie client - minimum 75%

31.12.2009

Director

Proiect.

Sef Depart.

Vanzari

Sef Depart.

Vanzari

Raport semestrial

2.

Ø      Marirea segmentului de piata

Ø      Cota de piata pentru produs

Ø      4 % din piata

31.12.2009

Director Proiect.

Sef Depart.

Vanzari

Sef Depart.

Vanzari

Raport semestrial

3.

Ø      Functionarea eficace a sistemului de management al calitatii

Ø      obtinerea certificatului SMC pe baza standardului ISO 9001:2001 si a conceptului HACCP

Ø      100%

31.12.2009

Director

Proiect

Sef BAC

Sef BAC

Raport semestrial

4.

Ø      neconformitati depistate la auditul de certificare

Ø      maxim 4 neconformitati minore la auditul de certificare sau supraveghere

31.12.2009

Director

Proiect

Sef BAC

Sef BAC

Raport semestrial

5.

Ø      neconformitati depistate la auditurile reprezentantilor autoritatilor legale si ai clientilor

Ø      maxim trei neconformitati minore la fiecare audit

31.12.2009

Director

Proiect

Sef BAC

Sef BAC

Raport semestrial

6.

Imbunatatirea continua a proceselor de realizare a produsului

Ø      Numar de neconformitati pentru materiale directe pe flux

Ø      Incadrarea in consumurile specifice

Ø      Maxim 1 % din productia realizata /luna

Ø      100%

31.12.2009

Manager

Calitate Manager  Productie

Manager

Calitate Manager  Productie

Raport semestrial

7.

Ø      Resurse financiare alocate pentru instruire personal Personal cu un inalt nivel de calificare si motivare

Ø      Buget alocat 1000 euro pentru toti managerii care au activitate cu impact asupra calitatii produsului

Ø      10 ore/ personal tehnic si control

31.12.2009

Sefi Compartimente

Sef RU

Raport semestrial

Tabel 4.1. - Planul de imbunatatire al S.M.C.

                  Intocmit: RSCM                                                          Aprobat: RM

4.4. Obiectivele calitatii pe anul 2009, planificare, masuri

OBIECTIV

MASURI

TERMEN

RESPONSABIL

1.  Mentinerea Certificarii sistemului de Management al calitatii implementat in cadrul Grupului ROMAQUA BORSEC  in conformitate cu cerintele standardului SR EN ISO 9001:2001 la auditul de supraveghere din aprilie 2008 din partea firmei Lloyd’s Register Quality Assurance

1.1 Finalizarea revizuirii procedurilor de lucru si distribuirea ultimelor revizii ale acestora

20.04.2009

Responsabili proceduri + RSMC

1.2 Planificare, programare si efectuare audituri interne conform programare

20.04.2009

RSMC

1.3 Organizarea si efectuarea sedintei “Analiza efectuata de management”

15.04.2009

RSMC

2. Implementarea sistemului de management al sigurantei alimentelor, in conformitate cu cerintele standardului SR EN ISO 22000:2005 – conform planificare primita de la ROMAQUA GROUP

2.1 Stabilirea punctelor critice de control

2.2 Elaborare procedura de depozitare a materiei prime, materialelor auxiliare si de ambalare in vederea satisfacerii cerintelor din ROMAQUA GROUP HACCP pre-requisites program

30.09. 2009

30.12.2009

echipa HACCP

POPESCU IOAN

3.  Implementare Lab Star System – pregatire laborator pentru „Zero measurement”

3.1 Instruire personal - implementare

15.10.2009

BOLOG MARIA

4. Obtinerea urmatoarelor rezultate la FTR:

4.1 FTR brewhouse: 90 %

4.2 FTR finished product: 85 %

4. Urmarirea bisaptamanala a indicatorilor si stabilirea masurilor corective in caz de nevoie

31.12.2009

CRISTEA ION

MUNTEAN IOAN

POPA FELICIA

5. Obtinerea rezultatului de 75% la PCS (packaging conformance to schedule)

5.1 Asigurarea materialelor de ambalare la timp si in cantitatile necesare productiei

5.2 Crestere OPI la liniile de imbuteliere conform valorilor stabilite pentru anul 2009

31.12.2009

NEAGU CRISTINA

CRETU SANDA

CRISTEA ION

6.  Obtinere rezultat 88% la PCO (perfect customer order)

6.1 Marire capacitate de depozitare produs finit

6.2 Asigurare permanenta de stocuri din fiecare sortiment de bere in concordanta cu cererile primite de la clienti

31.12.2009

CRISTEA ION

STAN VIOREL

NEAGU CRISTINA

7.  Realizarea consumului de energie electrica de 7.2 kWh/ hl la productie bere

7.1 Reducerea consumului specific de energie electrica cu 3% fata de anul 2008 prin mai buna setare a compresoarelor de amoniac si aer

7.2 Monitorizarea consumurilor de energie si intocmire raport saptamanal

31.12.2009

RADU COSTEL

MARIN MIHAI

8. Realizarea planului de instruire elaborat pe anul 2009

8.1 Organizare si monitorizare instruiri, conform plan de instruiri pe anul 2009

31.12.2009

DORINA DURA

Sefii de sectii

Tabel 4.2. – Obiectivele calitatii pe 2009, planificare, masuri

4.5. Abordarea managementului calitatii in institutie

4.5.1. Sistemul de organizare a activitatilor referitoare la calitate

Managementul[30] este arta de a face lucrurile ca sa se realizeze in organizatii prin intermediul celorlalti. Se apreciaza ca dezvoltarea sistemelor de management ale organizatiei se bazeaza pe sistemul de management al calitatii, componenta manageriala fiind mai pregnanta la acesta decat la celelalte sisteme de management.

 Politica in domeniul calitatii face parte din politica generala de afaceri a unei organizatii. Conducerea la cel mai inalt nivel are responsabilitatea de a corela politica de afaceri cu politica in domeniul calitatii a organizatiei si de a implica intregul managementul in indeplinirea obiectivelor stabilite.

Managementul conducerii trebuie sa arate devotament pentru dezvoltarea, implementarea si permanenta imbunatatire a eficacitatii sistemului de management a calitatii prin:

   - comunicarea in cadrul organizatiei despre importanta satisfacerii

     cerintelor clientului, precum si a celor oficiale si legale;

   - stabilirea politicii calitatii;

   - asigurarea ca s-au stabilit obiectivele calitatii;

   - coordonarea revizuirilor la nivelul managementului;

   - asigurarea disponibilitatilor resurselor.

Conducerea de la cel mai inalt nivel trebuie sa inteleaga ca organizatia nu poate rezista in cadrul economiei de piata decat prin calitate, dar nu doar prin calitatea produsului ci printr-o serie mai larga de activitati de calitate sistemul de management al calitatii asigura institutionalizarea celor mai bune practici ale unei organizatii.

In ultimii ani, abordarea calitatii in toate domeniile activitatii economice pe plan mondial s-a facut pornind de la principiile calitatii totale si ale realizarii sistemelor calitatii, in concordanta cu prevederile standardelor din seria ISO din 2000.

In industria alimentara, pe langa aceste sisteme de asigurare a calitatii, exista un sistem specific, sistemul H.A.C.C.P., care constituie de fapt un sistem de management al calitatii, al carui obiectiv este fabricarea de produse sigure pentru consum.

Exista programe ce integreaza ISO 9001:2000, HACCP, regulile de igiena generala pentru produsele alimentare precum si gadurile de buna practica in domeniul igienei intr-un sistem integrat de management pentru a asigura calitatea si siguranta in consum a alimentelor (ISO 22 000: 2005).

Obiectivul unui sistem de management al calitatii este punerea in aplicare a dispozitiilor de organizare care permit unei intreprinderi sa satisfaca cerintele clientilor si sa-si mareasca performantele. In afara de satisfacerea clientilor, succesul unei intreprinderi depinde de maniera in care ea satisface alte entitati numite ,,parti interesate”, care sunt urmatoarele: personalul intreprinderii, proprietarii intreprinderii, furnizorii, societatea.

Principiul managementului calitatii se bazeaza pe regula sau convingerea fundamentala pentru a genera un organism, finalitatea fiind de a ameliora rezultatele pe un termen lung, focalizandu-se pe satisfacerea clientilor si tinand cont de necesitatile partilor interesate. A dirija si a face sa functioneze un organism cu succes inseamna a-l conduce din punct de vedere metodic si in transparenta.

Pentru a facilita realizarea obiectivelor calitatii, au fost identificate opt principii pentru managementul calitatii:

1.  Satisfacerea clientilor: intreprinderile depind de clientii lor, deci este important ca ele sa inteleaga nevoile prezente si viitoare ale clientilor, sa satisfaca exigentele clientilor si sa se forteze sa mearga mai departe de asteptarile clientilor;

2.  Leadership: directorii intreprinderii stabilesc finalitatea, orientarile si mediul intern al intreprinderii. Ei creeaza contextul in care toate persoanele se obiectivelor intreprinderii;

3.   Implicarea personalului: muncitorii sunt esenta unui organism la toate nivelurile si o implicatie totala din partea lor permite utilizarea capacitatii lor pentru profitul intreprinderii;

4.  Managementul ca un proces: un rezultat scontat este atins cu eficacitate daca resursele si activitatile aferente sunt gerate ca un proces;

5.  Managementul ca un sistem: identificarea, intelegerea si gerarea (administrarea) unui sistem de procese corelate pentru un obiectiv dat contribuie la eficacitatea si eficienta intreprinderii;

6.  Imbunatatirea continua: imbunatatirea continua constituie un obiectiv permanent al intreprinderii;

7.  Detinerea dovezilor pentru luarea deciziei: deciziile eficace se bazeaza pe analiza logica sau intuitiva a datelor si informatiilor;

8.  Relatiile mutual benefice cu furnizorii: relatiile mutual benefice intre organism si furnizori maresc capacitatea si valoarea acestor doua organisme.

4.6. Proceduri de sistem a sistemului de management al calitatii aplicate in Sucursala Sebes

           4.6.1.  Controlul documentelor  

           Scop                                                                                                      

Prezenta procedura[31] stabileste metodele aplicate de Romaqua Group Borsec S.A. necesare mentinerii sub control a documentelor sistemului de management al calitatii, pentru a se asigura ca:

-  editiile in vigoare ale documentelor necesare sunt disponibile celor care le utilizeaza / aplica,

- inainte de difuzare, documentele initiale si modificarile acestora sunt analizate si aprobate de functiile autorizate.

             Domeniu de aplicare

Procedura se aplica de catre personalul Romaqua Group Borsec S.A. implicat in elaborarea, analizarea periodica, modificarea, validarea, aprobarea, difuzarea, arhivarea si utilizarea:

- documentelor sistemului de management al calitatii;

- documentatiei tehnologice (de proces / produs);

- documente contractuale;

- documente de provenienta externa (standarde, reglementari, legislatie, etc.);

- alte documente (corespondenta generala, documente privind personalul, etc.).

Dupa caz, documentele pot fi pe suport de hartie sau pe suport magnetic.

Activitati si responsabilitati

          Identificarea documentelor

a.      Documentele, indiferent de suportul pe care sunt emise se identifica prin: denumire, cod, numar, editie si /sau revizie si data.

b.     Editiile ulterioare ale documentelor controlate poarta aceleasi elemente de identificare ca si documentele initiale;

c.      Liste ale variantelor in vigoare ale documentelor sistemului de management al calitatii sunt elaborate si actualizate de catre reprezentantii autorizati ai Grupului Borsec;

d.     Copiile documentelor SMC se identifica, pe prima pagina, cu unul din indicatorii: „Copie controlata nr.”, „Copie informativa”, “Anulat”;

e.      In cazul documentelor tehnologice, data documentului (ziua, luna, anul) constituie indicatorul stadiului documentului respectiv.

Codificarea documentelor

Codificarea documentelor SMC se face printr-o grupare alfanumerica, dupa cum urmeaza:

a. Manualul calitatii – MC;

b. Proceduri de  sistem – PS – xyz, unde xyz este un numar atribuit de RSMC la nivel de Grup Borsec;

c. Proceduri de lucru              - PL – xyz, unde xyz este un numar atribuit de RSMC, dupa caz, la nivel de Grup Borsec / sucursala / punct de lucru,

d. Instructiuni de lucru           - IL – xyz, unde xyz este un numar atribuit de RSMC, dupa caz, la nivel de Grup Borsec / sucursala / punct de lucru,

e. Documente                          - D – xyz – ab, unde xyz si ab sunt numere atribuite de RSMC, dupa caz, la nivel de Grup Borsec / sucursala / punct de lucru,

f.  Formulare                           - F – xyz – ab, unde xyz si ab sunt numere atribuite de RSMC, dupa caz, la nivel de Grup Borsec / sucursala / punct de lucru.

Procedurile si instructiunile de lucru specifice unei sucursale / punct de lucru sunt identificate suplimentar prin sigla /simbolul sucursalei / punctului de lucru.

      

Controlul documentelor

          Controlul documentelor sistemului de management al calitatii

Responsabilitatile pentru elaborarea, modificarea, validarea si aprobarea MC, a procedurilor de sistem si a procedurilor de lucru sunt cele definite in schema logica, in dreptul fiecarei activitati.

Analiza periodica, actualizarea si, daca este cazul, reaprobarea documentelor SMC se face de catre aceleasi functii / departamente / sectii / birouri care le-au emis initial.

Responsabilitatea pentru ca MC si procedurile de sistem sa ramana lizibile si identificabile cu usurinta o are RSMC la nivelul Grupului Borsec pentru exemplarul original si primitorul documentului difuzat pentru copia primita.

Responsabilitatea pentru ca procedurile de lucru sa ramana lizibile si identificabile cu usurinta o are RSMC la nivelul sucursalei / punctului de lucru pentru exemplarul original si primitorul documentului difuzat pentru copia primita.

           Controlul documentelor de provenienta externa

Documentele de provenienta externa sunt identificate si mentinute sub control de catre persoanele responsabile pentru fiecare categorie de document extern, dupa cum urmeaza:

·       Standarde ISO – RSMC grup / sucursale / puncte de lucru,

·       Standarde de produs  - Coordonator controlul calitatii / Sef laborator,

·       Documente referitoare la echipamentele utilizate in procese – Responsabil Investitii / Sef sectie implicat,

·       Norme si reglementari legale – Director Departament Juridic,

·       Contracte, comenzi de la clienti – Director Departament Vanzari,

·       Contracte cu furnizori – Director Executiv Aprovizionare.

Modul de mentinere sub control a documentelor de provenienta externa este prezentat in schema logica.

Seful departamentului / biroului care gestioneaza documentele de provenienta externa, mentine si actualizeaza liste cu stadiul editiilor in vigoare ale documentelor.

Responsabilitatea pentru ca documentele de provenienta externa sa ramana lizibile si identificabile cu usurinta o are seful departamentului / biroului direct implicat in utilizarea lor pentru exemplarul original si primitorul documentului extern difuzat pentru copia primita.

         Controlul corespondentei generale

Controlul corespondentei generale are in vedere inregistrarea, identificarea, datarea, personalul implicat, locul de utilizare – arhivare si, dupa caz, confirmarea difuzarii documentelor.

Sefii compartimentelor si, dupa caz, serviciul receptie – administrativ al Grupului Borsec / sucursalelor / punctelor de lucru asigura controlul acestor documente.

Controlul documentelor elaborate pe suport magnetic

Controlul documentelor elaborate pe suport magnetic se face prin:

-        identificarea unica a fisierelor cu documente prin: cod director, cod document, revizie / editie, si, dupa caz, descrierea continutului,

-        identificarea variantelor succesive fata de cele perimate (prin cod, editie, revizie, data),

-        accesul la utilizatorii din retea se face cu parola,

-        periodic, documentele se salveaza pe server,

-        atunci cand este cazul, documentele perimate se arhiveaza pe suport magnetic (dischete, CD, etc.), cu identificarea documentelor.

          Modificarea documentelor

Documentele SMC se modifica ori de cate ori este cazul. Modificarea documentelor SMC este generata, de regula, de modificarea documentelor de referinta, reglementarilor specifice, structurii organizatorice a societatii, schimbarea tehnologiei, etc.

Sunt considerate modificari acele completari / corecturi ulterioare aprobarii, care afecteaza continutul, si nu forma documentelor.

Modificarile se aproba de aceleasi functii / departamente / sectii / birouri care au elaborat, validat si aprobat documentele initiale.

Modificarile documentelor se indica prin schimbarea, dupa caz, a reviziei si/sau editiei documentelor si a datei acestora.

Reviziile documentelor sunt modificari ale documentelor care afecteaza un numar limitat de pagini / capitole.

Reviziile sunt inregistrate in pagina dedicata, sunt descrise sumar si sunt marcate, atunci cand este posibil, prin scrierea textului cu aldine.

Editia este o modificare care afecteaza peste 40 % din continutul documentului si presupune retiparirea lui in intregime.

Pentru usurinta controlului modificarilor, dupa 5 revizii ale unui document se trece la o noua editie a documentului, indiferent de volumul modificarilor.

Modificarile documentelor sunt difuzate detinatorilor de copii controlate, pe baza listei de difuzare.

4.6.2. Controlul inregistrarilor

Scop

Prezenta procedura[32] stabileste metodele aplicate de Romaqua Group S.A. necesare mentinerii sub control a inregistrarilor sistemului de management al calitatii, pentru a se asigura ca acestea sunt si trebuie sa ramana: lizibile, usor de identificat si usor de regasit.

 

Domeniu de aplicare

Procedura se aplica de catre personalul Romaqua Group SA implicat in identificarea, depozitarea, protejarea, regasirea si eliminarea inregistrarilor referitoare la sistemul de management al calitatii.

Documente de referinta

Pentru intelegerea si aplicarea prezentei proceduri trebuie considerate urmatoarele documente de referinta:

· Manualul calitatii;

· ISO 9001:2000 ( SR EN ISO 9001:2001 ) „sisteme de management al calitatii – CERINTE”.

Activitati si responsabilitati

1.     Inregistrarile pot fi prezentate atat pe suport hartie, cat si pe suport informatic;

2.     Inregistrarile privind calitatea sunt stabilite si mentinute pentru a furniza dovezi ale conformitatii cu cerintele si ale functionarii eficace a sistemului de management al calitatii;

3.     Identificarea inregistrarilor este efectuata prin titlu, data emiterii si cod (unde este cazul);

4.     Depozitarea si protejarea inregistrarilor pe suport hartie se face in incaperi si elemente de mobilier, astfel incat sa se asigure lizibilitatea pe toata durata de pastrare a acestora;

5.     Depozitarea inregistrarilor pe suport informatic se face cu ajutorul computerelor si se protejeaza impotriva modificarii si eliminarii neautorizate. Inregistrarile localizate pe serverul SAP sunt replicate zilnic pe un server identic aflat in locatia  Borsec si li se aplica o salvare de siguranta zilnica pe benzi magnetice. Inregistrarile localizate pe serverul Novel sunt salvate zilnic pe benzi magnetice;

6.     Inregistrarile sistemului de management al calitatii se pastreaza in locul (departament, sectie) unde au fost generate. Seful departamentului / sectiei este responsabil pentru colectarea si pastrarea inregistrarilor;

7.     In scopul regasirii cu usurinta, inregistrarile pe suport hartie se indosariaza in bibliorafturi, pe care se noteaza tipul de inregistrare, procesul aferent si perioada la care se refera. Inregistrarile pe suport informatic sunt grupate in directoare cu denumirea procesului / inregistrarii / codului – unde este cazul;

8.     Eliminarea inregistrarilor se face prin ardere / tocare pentru cele pe suport hartie, respectiv prin stergere pentru inregistrarile pe suport informatic;

                     4.7.    Plan de  Audit intern pe anul  2009

Nr

Crt

Zona de auditat

Luna

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

1

Competenta, constientizare si instruire

X

2

Analiza cerintelor referitoare la produs

X

3

Aprovizionare

X

4

Malt

X

5

Fierbere

X

6

Fermentare Clasica

X

7

Fermentare Turn

X

8

Filtrare si stocare bere in tancuri BBT

X

9

Imbuteliere pe linia 1

X

10

Imbuteliere pe linia 2

X

11

Imbuteliere butoaie KEN

X

12

Pastrare produs

X

13

Controlul DMM

X

X

14

Monitorizarea si masurarea produsului

X

15

Aprovizionare materii prime

X

16

Mentenanta

X

17

Controlul documentelor si a inregistrarilor

X

18

Controlul produsului neconform si actiuni corective

X

19

Igienizare, incarcare si descarcare cisterne

X

20

Linia de imbuteliere PET

X

Tabel 4.3. – Plan de audit intern pe anul 2009

CONCLUZII SI RECOMANDARI PERSONALE

DE IMBUNATATIRE A SMC

 Prin implementarea, certificarea si imbunatatirea continua a unui SMC, o organizatie doreste sa demonstreze capacitatea sa de a furniza in mod constant produse ce satisfac cerintele tuturor partilor interesate.

SMC-ul este acea parte a sistemului de management al organizatiei orientat spre realizarea obiectivelor referitoare la calitate, in scopul satisfacerii cerintelor tuturor partilor interesate si depasirea asteptarilor acestora.

Abordarea calitatilor produselor  in cadrul unei organizatii, prin intermediul unui SMC, permite identificarea punctelor tari si slabe referitoare la calitate. 

S.C. Romaqua Group S.A. Borsec – Sucursal Sebes a stabilit, documentat, implementat si mentinut un sistem de management al sigurantei alimentului eficace, pe care il actualizeaza atunci cand este necesar, conform cerintelor standardului de referinta.

Prin acest sistem au fost identificate procesele sistemului, secventa si interactiunile dintre aceste procese, criteriile si metodele necesare asigurarii functionarii efective si controlul acestor produse, disponibilitatile informatiilor necesare functionarii si monitorizarii acestor procese, precum si implementarea actiunilor necesare obtinerii rezultatelor planificate si imbunatatirii continue.

Organizatia  se asigura ca pericolele pentru siguranta alimentului care sunt posibil sa apara legat de produsele sale, in limitele domeniului sistemului sunt identificate, evaluate si controlate in asa fel incat produsele organizatiei sa nu dauneze, direct sau indirect, consumatorului.

Recomandari de imbunatatire:

·       Implementarea unui program de reducere a costurilor asigurarii calitatii;

·       Imbunatatirea metodei de  evaluare si selectie a furnizorilor;

·       Elaborarea unui plan de instruire in domeniul calitatii la nivelul intregii firme;

·       Abordarea metodei imbunatatirii calitatii prin proiecte;

·       Folosirea unor metode de evaluare a performantelor societatii in domeniul calitatii;

·       Folosirea unui sistem complet de indicatori ai calitatii produselor;

·       Implementarea sistemului Managementului Total al calitatii (Total Quality Management).

B i b l i o g r a f i e

1.

Boleanu Cristian - Managementul imbunatatirii continue, Editura Expert, Bucuresti, 1996.

2.

Ciobanu S. – Certificarea sistemelor calitatii.                                                       

Ciurea S., Dragunalescu N. – Managementul calitatii totale, Ed. Economica, Bucuresti,1997.

3.

Harrington H.J., Harrington J.S. – Managementul total in firma secolului 21, Ed. Teora, Bucuresti, 2001.

4.

Juran J.M., Grynia F.M. - Calitatea produselor, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1973.

5.

Kinard J. - Management, Ed. D.C., Heathand Company U.S.A., 1988.

6.

Miranus M. Mc. Elheron P. – Certificarea ISO9000, Ed. Teora, Bucuresti,  1998.                                              

7.

Mitroneanu H. – O noua orientare in managementul calitatii: sapte instrumente noi, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1998.

8.

Olaru Marieta – Implementarea unui sistem  de management de mediu, potrivit standardului ISO1400, in relatie cu standardele ISO9000, in ,,Orientari actuale in managementul calitatii” Vol.1, Ed. A.S.E., Bucuresti,1998.

9.

Olaru Marieta – Tehnici si instrumente utilizate in managementul Calitatii, Ed. A.S.E., Bucuresti, 1999.                  

10.

11.  

Oprean C. – Manualul de asigurarea calitatii, Ed. Universitatii Lucian Blaga, Sibiu, 1997.

Oprean C.,Kifor C.Managementul calitatii, Ed. ULBS,2002

12.

Oprean C. Titu M. – Managementul strategic, Ed. Universitatii ,,Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2002.                                       

13.

Oprean C. – Managementul calitatii, Ed. Universitatii ,,Lucian Blaga”, Sibiu, 2004.

14.

Oprean C., Suciu O. – Managementul calitatii mediului, Ed. Academiei, Bucuresti, 2004.

15.

Oprean C, Vanu A. – Dictionar de management integrat al calitatii, Ed. AGIR, Bucuresti, 2006.

16.

Oprean C., Titu M. – Managementul calitatii in economia si organizatia bazata pe cunostinte, Ed. AGIR, Bucuresti, 2008.

17.

Perigord M. – Etapele calitatii, demersuri si instrumente, Ed. Tehnica, Bucuresti,1997.

18.

Pruteanu O. – Managementul calitatii totale, Ed. Junimea, Iasi,1998.

19.

Rothery B. – ISO 9000 & 14000, Ed. Class, Bucuresti, 1998.

20.

Stetiu C., Oprean C., Titu M. – Asigurarea calitatii, curs universitar. Ed. Universitatii ,,Lucian Blaga” Sibiu, 1995.          

21.

Titu M. – Management,  Ed. Alma Mater, Sibiu, 2002.

22.

Titu M., Oprean C.  Managementul calitatii, , ISBM-978-973-690-646-6,             Pitesti, 2007

23.

Titu M., Oprean C. – Managementul strategic, Ed. Univesitatii din Pitesti ISBM-973-690-647-3, Pitesti, 2007

24.

Titu M., Oprean C. – Managementul strategic si al dezvoltarii durabile in Organizatia bazata pe cunostinte, Ed. AGIR, Bucuresti.                                              

25.

Traian Teodoru – Implementarea si certificarea sistemelor de Management, Editura Conteca94, Bucuresti, 2004.

26.

***  Ghidul National de bune practici pentru siguranta alimentelor - Sistemul de     siguranta a alimentelor HACCP, Editura Uranus, Bucuresti, 2006.

27.

***  Cartea Alba pentru siguranta alimentelor, Comisia Comunitatii Europene, Bruxells, 12.01.2000.

28.

***  ISO 9000:2001sisteme de management al calitatii, concepte si vocabular.

29.

***  ISO 9001:2001 sisteme de management al calitatii, Linii directoare pentru imbunatatirea calitatii.

30.

***  ISO 19011:2001 Ghid pentru auditarea sistemelor calitatii.

31.

***  SR EN ISO 9000 – 2001.

32.

***  SR EN ISO 9001  - ASRO, Bucuresti, 2001.

33.

***  Referinte bibliografice, pct. 1, ISO 9000 .

Anexe:

ANEXA 1 – Lista procedurilor sistemului de management al calitatii

1.               PS –  Controlul documentelor

2.               PS – „Controlul inregistrarilor”

3.               PS – „Analiza efectuata de management”

4.               PS – „Competente, constientizare si instruire”

5.               PS –  „Aprovizionare”

6.               PS – „Pastrarea produsului”

7.               PS –  „Audit intern”

8.               PS –  „Controlul produsului neconform”

9.               PS – „Actiuni corective”

10.            PS – „Actiuni preventive”

11.            PL –  „Verificarea produsului aprovizionat”

12.            PL –  „Controlul productiei”

13.     PL –  Procedura de control a procesului de obtinere a  mustului de bere”  

14.     PL –  „ Procedura de control a procesului de fermentare, procedeu

                    Unitanc”

   15.    PL –  „Procedura de control a procesului de filtrare si stocare  bere in

                      Tancurile BBT”

   16.    PL –  „Procedura de control a procesului de  imbuteliere sticle Pet, linia1”

   17.    PL – „Procedura de control a procesului de imbuteliere doze  Ken, linia 2”

   18.    PL–  „Procedura de control a  dispozitivelor de masurare si

                       Monitorizare”

   19.    PL – „Monitorizarea si masurarea produsului”

   20.    PL – „Controlul produsului neconform”


ANEXA 2 – Lista formularelor sistemului de management  al calitatii specifice Fabricii de bere Sebes

1.         F –  „Cerere de modificare a documentelor”

2.               F –  „Registru – cereri de modificare a documentelor”

3.               F –  „Lista de difuzare documente”

4.               F –  „Registru – liste difuzare documente”

5.               F –  „Lista de participare la sedinta de validare externa”

6.               F – „Nota de convocare la intocmire sinteza  pentru analiza efectuata de

                  management”

7.               F –  „Nota de convocare la analiza efectuata de management”

8.               F –  „Proces verbal al analizei efectuate de management”

9.               F –  „Formular de analiza a nevoilor de instruire”

10.            F –  „Formular de monitorizare a furnizorilor”

11.            F –  „Raport de necesitate”

12.            F –  „Cerere de cumparari”

13.            F –  „Specificatia tehnica a produselor solicitate”

14.            F –  „Registrul de evidenta a cererilor de cumparari”

15.            F –  „Formular de evaluare initiala a furnizorului”

16.            F –  „Formular de monitorizare a furnizorului”

17.            L –  „Lista furnizori disponibili cu punctaje”

18.            L –  „Lista furnizori acceptabili”

19.            F –  „Fisa de urmarire lot materie prima”

20.            F –  „Extras de cont”

21.            F –  „Comanda / Dispozitie de livrare”

22.            F –  „Bon de predare – transfer – restituire”

23.            F –  „Lista de incarcare”

24.            F –  „Nota receptie produse la client”

25.            F –  „Planificare audituri interne”

26.            F –  „Programare audituri interne”

27.            F –  „Lista de verificare”

28.            F –  „Raport de audit”

29.            F –  „Raport de neconformitate de audit”

30.            F –  „Registru – Liste de verificare, Rapoarte de audit si Rapoarte de

                  neconformitate de audit”

31.            F –  „Raport de actiuni corective”

32.            F –  „Proces verbal al comisiei de analiza a actiunilor preventive”

33.            F –  „Planificare actiuni preventive”

34.            F –  „Respectarea de catre furnizor a criteriilor de evaluare”

35.            F –  „Plan de reparatii”

36.            F –  „Fisa de urmarire a reparatiilor”

37.            F –  „Programarea zilnica a productiei”

38.            F –  „Step protocol for process ….”

39.            F –  „Formular de urmarire la polizare, macinare si cantitatea de must racit”

40.            F –  „Formular de urmarire a parametrilor tehnologici la procesul de obtinere a mustului de bere”

41.            F –  „Formular de urmarire a concentratiilor de solutii Na.O.H. si H.N.O3.

42.            F –  „Formular de urmarire a parametrilor tehnologici la apa de brasaj”

43.            F –  „Fisa pentru evidenta primirii mustului de bere”

44.            F –  „Fisa de urmarire a parametrilor tehnologici la fermentare primara”

45.            F –  „Fisa de urmarire a tancurilor de fermentare secundara”

46.            F– „Fisa de urmarire a parametrilor tehnologici la fermentarea clasica secundara”

47.            F –  „Fisa de urmarire a solutiilor de spalare pentru CIP II si CIP III”

48.            F –  „Fisa de urmarire a drojdiei recoltate”

49.            F – „Fisa de urmarire a parametrilor tehnologici la fermentare primara si maturare”

50.            F –  „Fisa de urmarire a parametrilor la filtrarea berii”

51.            F –  „Fisa de urmarire a igienizarilor in departamentul imbuteliere”

52.            F –  „Dezaerare apa”

53.            F –  „Fisa de urmarire a parametrilor la HGB-CDS”

54.            F –  „Fisa de verificare instalatie HGB-CDS”

55.            R –  „Reteta de filtrare”

56.            F –  „Fisa de urmarire a pasteurizatorului tunel”

57.            F –  „Fisa de urmarire a masinii de etichetat”

58.            F –  „Fisa de urmarire a masinii de imbuteliat”

59.            F –  „Fisa de urmarire a inspectorului de sticle goale”

60.            F –  „Fisa de urmarire a masinii de paletizat – depaletizat”

61.            F –  „Fisa de urmarire a masinii de spalat”

62.            F –  „Fisa de urmarire a masinii de etichetat”

63.            F –  „Fisa de urmarire a masinii de imbuteliat”

64.            F –  „Fisa de urmarire a inspectorului de sticle goale”

65.            F –  „Fisa de urmarire a masinii de paletizat – depaletizat”

66.            F –  „Fisa de urmarire a procesului de imbuteliere doze KEN”

67.            F –  „Controlul ambalarii si marcarii la produs  finit – bere”

68.            F –  „Analiza berii imbuteliate”

69.            F –  „Raport de neconformitate”

 Lista de abrevieri si definitii utilizate in SMC

Pentru intelegerea si aplicarea prezentei proceduri se utilizeaza definitiile si terminologia din standardul ISO 9000:2000 (SR EN ISO 9000:2001)- „Sisteme de Management al Calitatii – Principii fundamentale si vocabular”.

In afara de acestea se mai utilizeaza urmatoarele abrevieri:

§       C.A. – Membrii Consiliului de Administratie ;

§       C.A.H.R.    - Presedintele Consiliului de Administratie;

§       D.R.U.        - Director Resurse Umane ;

§       R.D.R.U.    - Responsabil cu Dezvoltarea Resurselor Umane;

§       R.S.M.C.    - Responsabilul cu sistemul de Management al calitatii;

§       R.M.           - Reprezentantul Managementului;

§       M.C.           - Manualul calitatii;

§       R.M.           - Reprezentantul Managementului;

§       B.M.C.       - Biroul de management al calitati;

§       R.N.            - Raport de neconformitate (produs / proces, audit);

§       R.A.C.        - Raport de actiuni corective;

§       I.L.             - Instructiuni de lucru;

§       P.L.            - Procedura de lucru;

§       P.S.            - Procedura de sistem;

§       F.               - Formular;

§       D.              - Document;

§       S.A.P.       - Sistem informational de operare.



[1] J.M Juran –Suprematia prin calitate, Editura Teora, Bucuresti, 2000.

[2] J., Kelada, - Managementul calitatii.

[3] Juran J.M. –Calitatea produselor, Editura tehnica, Bucuresti, 1973.

[4] Olaru Marieta –Managementul Calitatii, Editura Economica, Bucuresti, 1999.

[5] J Kelada- Managementul Calitatii

[6] Titu ,M, Oprean,C,. Managementul calitatii  Ed.Universitatii din Pitesti,ISBN 978-973-690-646-6,Pitesti 2007

[7] Documente interne ale firmei

[8] Titu M ,Oprean C – Managementul calitatii in economia si organizatia bazate pe cunostinte

[9] Documente interne ale firmei

[10] Ciobanu E –Certificareasistemelor calitatii

9  Perigord M   - Etapele calitatii, demersurisi instrumente, editura Tehnica, Bucuresti, 1997

[12] Olaru Marieta – Tehnicisi instrumente utilizate in in managementul calitatii,Editura ASE,Bucuresti,1999

[13] . Banu C- Tratat de stiintasi tehnologia maltuluisi a berii, vol Isi II, Editura AGIR,Bucuresti2001

[14] Banu C- Tratat de stiintasi tehnologia maltuluisi a berii, vol Isi II, Editura AGIR,Bucuresti2001

[15] Documente interne ale firmei – Manualul calitatii

[16] SR EN ISO 9001  ASRO ,Bucuresti, 2001

[17] Documente de provenienta externa

[18] Oprean C, Kifor,C. – Managementul calitatii, Ed.ULBS,2002

[19] Oprean C-tin – Manualul de asigurarea calitatii, Editura Universitatii,, Lucian Blaga”,Sibiu,1997

[20] ***Colectia de standardein Domeniul Asigurarii si Managementul Calitatii

[21] Titu M, Oprean C, - Cercetarea experimentala si prelucrarea datelor.Partea I,Ed.ULBS,Sibiu,2007

[22] Petre Berzescu,Traian Hopulele,Mircea Dumitrescu,Antoaneta Stoicescu-Tehnologia beriisi a maltului

[23] Oprean C-tin,Titu M, Oprean Cristina- Managementul strategic,Editura Universitatii,,Lucian Blaga” dinsibiu,Sibiu,2004

[24] Documente interne ale firmei – procedura de sistem

[25] Olaru M,- Tehnici si instrumente utilizate  in managementul calitatii, ed. Economica, Bucuresti,2000.

[26] E .Boghita, Gheorghe Macovei, -U.S.A.M.V. -Iasi

[27] Oprean C-tin ,Titu M, -Managementul calitatii,Editura Universitatii din Pitesti,-Pitesti 2007

[28] Titu M,, Oprean C-tin, -Managementul Strategic,Editura Universitatii din Pitesti,Pitesti,2007

[29] Cartea Alba pentrusiguranta alimentelor,Comisia Comunitatii Europene,Bruxelles,12.01.2000

[30] Oprean C-tin,Titu M, - Managementul Calitatii in economiasi organizatia bazata pe cunostinte,Editura AGIR,Bucuresti,2008

[31] Documente interne ale firmei

[32] Documente interne ale firmei





Proiecte

vezi toate proiectele
 PROIECT DE TEHNOLOGIE DIDACTICA Matematica-Geometrie CLASA: a VIII-a - Proiectii de puncte, de segmente de dreapta si de drepte pe un plan
 PROIECT DIDACTIC Grupa: mijlocie Expresie grafica si plastica Rochita
 TEHNOLOGIA PRESARII LA RECE - Proiectarea stantei pentru reperu
 Proiect Implementarea SQM in cadrul societatii Ericsson Telecommunication Romania - Managementul Afacerilor prin Proiecte

Lucrari de diploma

vezi toate lucrarile de diploma
 LUCRARE DE DIPLOMA BALNEOFIZIOKINETOTERAPIE SI RECUPERARE - TRATAMENTUL STARII DE RAU ASTMATIC LA COPIL
 Relatiile diplomatice dintre Romania si Austro- Ungaria din a doua jumatate a secolului al XIX-lea
 Proiect de diploma ecologie - calitatea aerului ambiental in regiunea 5 vest
 LUCRARE DE DIPLOMA MANAGEMENT

Lucrari licenta

vezi toate lucrarile de licenta
 LUCRARE DE LICENTA MANAGEMENT CRESTEREA VANZARILOR PRIN METODA IMBUNATATIRII SERVICIILOR CATRE CLIENTI
 CONTABILITATEA FINANCIARA TESTE GRILA LICENTA
 Lucrare de licenta educatie fizica si sport - sistemul de selectie in jocul de handbal pentru copii de 10-11 ani in concordanta cu cerintele handbalul
 Lucrare de licenta - cercetare si analiza financiara asupra deseurilor de ambalaje la sc.ambalaje sa

Lucrari doctorat

vezi toate lucrarile de doctorat
 Doctorat - Modele dinamice de simulare ale accidentelor rutiere produse intre autovehicul si pieton
 Diagnosticul ecografic in unele afectiuni gastroduodenale si hepatobiliare la animalele de companie - TEZA DE DOCTORAT
 LUCRARE DE DOCTORAT ZOOTEHNIE - AMELIORARE - Estimarea valorii economice a caracterelor din obiectivul ameliorarii intr-o linie materna de porcine

Proiecte de atestat

vezi toate proiectele de atestat
 LUCRARE DE ATESTAT - TABLOURI BIDIMENSIONALE
 ATESTAT LA INFORMATICA - Gestionarea unui magazine de confectii
 LUCRARE DE ATESTAT ELECTRONIST - TEHNICA DE CALCUL - Placa de baza
 PROIECT ATESTAT STRUNGAR - Strung frontal


Managementul aprovizionarii si desfacerii: concept, continut, trasaturi
MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE
Reengineering
REPERE PENTRU INSTRUIRE
Relatia calitate – competitivitate
PERFECTIONAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE
Consideratii generale privind managementul calitatii
Mentinerea valorii

Termeni si conditii
Contact
Creeaza si tu

 


.com Copyright © 2014 - Toate drepturile rezervate.
Toate documentele au caracter informativ cu scop educational.