Creeaza.com - informatii profesionale despre


Cunostinta va deschide lumea intelepciunii - Referate profesionale unice



Acasa » referate » management
Proiectarea si conducerea infrastructurii sistemului logistic in cadrul S.C. „IRT” S.A.

Proiectarea si conducerea infrastructurii sistemului logistic in cadrul S.C. „IRT” S.A.



Proiectarea si conducerea infrastructurii sistemului logistic in cadrul S.C. „IRT” S.A.

1.1        Scurta prezentare a S.C. „IRT” S.A.

Sub denumirea de „ICEP” Curtea de Arges (Intreprinderea de Componente Electronice Pasive), unitatea a intrat in functiune la 30.03.1974 avand ca profil fabricatia de componente electronice pasive, preluata de la I.P.R.S.-Baneasa si anume rezistoare cu pelicula de carbon si bobinate si condensatoare ceramice.

In ianuarie 1977, in baza decretului 11/1977, I.C.E.P. a fuzionat cu intreprinderea „Electroarges”, intreprindere care si-a inceput activitatea preluand de la „Electromotor”-Timisoara, fabricatia de bunuri electrocasnice (aspiratoare de praf, rasnite de cafea, uscatoare de par si ventilatoare).

Denumirea celor doua unitati dupa fuzionare a fost Intreprinderea de produse electronice si electrotehnice „IRT - Electroarges”.

La 30.12.1990, prin H.G. 1224/1990, „IRT - Electroarges” se divide in doua societati comerciale pe actiuni si anume:


-        „IRT” S.A.

-        „Electroarges” S.A.

„IRT” S.A. a preluat integral patrimoniul aferent fabricatiei de componente electronice pasive.

Profilul traditional de fabricatie al societatii il constituie productia de componente electronice pasive (rezistoare, potentiometre, condensatoare) si circuite integrat hibride. In paralel, in ultimii 7 ani, datorita solicitarilor pietei si a scaderii cererii de componente s-au conceput si proiectat aplicatii ale componentelor electronice concretizate in produse electronice-electrotehnice si uz gospodaresc.

Principalele sectoare de activitate:

-        Sectia Electronica si Electrotehnica

-        sector productie:

-        rezistoare peliculare si bobinate, potentiometre, termistoare;

-        condensatoare ceramice monostrat, multistrat si bobinate, repere din ceramica electronica, dispozitive piezoceramice;

-        retele rezistive si circuite hibride;

-        bunuri de consum electronice si electrotehnice

1.     fiecare din familiile de componente este organizat in flux tehnologic in spatii bine definite si amenajate conform cerintelor tehnologiei;

2.     rezulta o mare diversitate de tehnologii aplicate simultan;

3.     toate au avut ca punct de plecare licente (Thomson CSF – Franta, Plessey – Anglia, Sprague – Belgia etc.) achizitionate din 1964 (de la IPRS - Baneasa) si pana in 1974 (direct de la ICEP).

-        Sectia MECANICA

-        sector productie:

-        repere metalice si din masa plastica;

-        scule, dispozitive, verificatoare;

-        alte prelucrari mecanice.

Fabricatie este organizata in spatiile amenajate pe tipuri de tehnologii (injectie mase plastica, turnare sub presiune aliaje de aluminiu, stantari, prelucrari prin aschiere precum si prelucrarile speciale de precizie pentru scule).

-        Activitatea de asigurare a calitatii

Aceasta activitate este structurata astfel:

-        control conformitate

-        principala activitate este verificarea si controlul conform prevederilor documentatiei tehnice constructive si tehnologice a tuturor fluxurilor tehnologice de fabricatie;

-        organizare: grupe de controlori repartizati pe tipuri de tehnologii distincte.

-        Laboratoare

-        principala activitate:

-        receptia materiilor prime si a materialelor;

-        analize chimice.

-        organizare: in spatii distincte cu dotare medie;

-        incercari produse;

-        verificari metrologice a A.M.C.- urilor, dispozitivelor, verificatoarelor.

Utilajele prezinta un grad ridicat de uzura fizica si morala, majoritatea avand o vechime cuprinsa intre 20 si 30 de ani.

Nivelul tehnic si tehnologic al productiei este mediu.

Competitivitatea componentelor electronice fabricate de societate este diminuata fata de a celor similare oferite de firmele straine, datorita gradului de uzura a tehnologiilor si utilajelor existente.

1.2        Strategia de dezvoltare a industriei electronice

1.2.1     Context si evolutii recente

Economia mondiala a ultimelor decenii este marcata de mutatii profunde in cererea de bunuri si servicii, dar mai ales in procesul de realizare a acestora. Schimbarile accentuate in modul de initiere si derulare a afacerilor afecteaza la nivel national posibilitatile de crestere pe termen lung.

Se manifesta tot mai intens o tendinta de mutare a centrului de greutate din sfera productiei in cea a serviciilor, de la productia de masa la cea dedicata clientului, de la integrarea pe verticala a fabricatiei la extinderea si consolidarea legaturilor pe orizontala intre intreprinderi.

Standardele ridicate de dezvoltare atinse de economiile avansate au fost posibile, in principal, prin penetrarea procesului de productie de catre stiinta, tehnologie, pregatirea continua a fortei de munca si prin combinarea eficienta a factorilor de productie.

In acest mod, zone largi ale productiei industriale clasice din aceste tari isi reduc importanta pe seama aparitiei de noi industrii/ramuri, in special pe seama dezvoltarii „economiei informationale”.

Confruntate cu lipsa resurselor, stiintifice, tehnologice si investitionale, economiile aflate pe paliere inferioare de dezvoltare incearca sa puna in aplicare modalitati diferite de concentrare si valorificare a eforturilor si resurselor interne limitate si sa atraga in special know-how si investitii din exterior, cu deosebire in zona noilor industrii.

Tot mai des, abordarile economice teoretice definesc informatia ca resursa de baza si ca vector al dezvoltarii, implicata prin infrastructura informationala si de comunicatii in toate domeniile vietii sociale, economice, cultural-educative, avand un aport determinant in procesul tranzitiei societatii omenesti spre societatea „postindustriala”.

In acest context, marcat de dinamism, industria electronica a prezentului se contureaza ca fiind ansamblul de activitati industriale si servicii destinate realizarii, configurarii si instalarii de sisteme complexe (inclusiv software) care prelucreaza, stocheaza, transmit si afiseaza informatia. Este evident ca sub aceasta forma industria electronica se adreseaza si se incadreaza pe deplin „societatii informationale” in plina afirmare pe plan mondial.

Intrebarile care se pun in mod uzual pentru Romania vizeaza oportunitatea sprijinirii dezvoltarii acestei industrii in contextul actual si in viitorul previzibil, avantajele orientarii spre aceasta, in raport cu industrii aflate la scara istorica in declin.

1.2.2       Elemente de macro-mediu

Limitandu-ne la domeniul industriei electronice, evolutia pe plan mondial poate fi caracterizata prin:

-                      dinamismul general si constant al cresterii pietei, peste nivelurile inregistrate pe piata altor industrii, ritm sustinut si in perioadele de relativa recesiune economica;

-                      globalizarea schimburilor cu produse/servicii specifice prin structurarea de relatii de productie si comercializare in cadrul unor relative specializari a marilor operatori pe piata;

-                      intensificarea aparitiei de noi firme si a miscarilor la nivelul firmelor, in sensul realizarii concentrarii activitatii prin aliante, fuziuni, achizitii;

-                      accelerarea ritmului de absorbtie a rezultatelor cercetarii-dezvoltarii si aparitia intr-un ritm debordant de noi produse/servicii cu caracteristici noi sau imbunatatite.

Romania parcurge inca un lung si dificil proces al tranzitiei la economia concurentiala. In acest cadru de ansamblu dezamagitor, industria electronica din Romania a fost una dintre putinele care au marcat progrese. Aceste progrese au fost determinate in totalitate de actiunea fortelor pietei, care au condus practic la disparitia industriei electronice nationale a anilor 80 si aparitia elementelor unei noi structuri industriale, racordata (fie si partial) la tehnologiile si produsele actuale.

Cu toate acestea, din punct de vedere  al inscrierii Romaniei pe traiectoria societatii informationale, situatia poate fi caracterizata ca deosebit de ingrijoratoare, comparatia internationala fiindu-ne net dezavantajoasa. Romania ramane intr-o pozitie neta de inferioritate fata de grupul tarilor din care face parte, dar mai ales fata de aspiratiile sale.

1.2.3       Piata specifica

Produsele/serviciile industriei electronice sunt destinate unei piete mondiale uriase de peste 1400 miliarde euro[1], piata animata de un numar impresionant de firme, cu o tipologie larga, de la concerne multinationale dominante, pana la firme de unu-doi salariati. Tendintele globale ale pietei de produse si servicii ale industriei electronice sunt marcate de urmatoarele trasaturi esentiale:

-                      dezvoltarea accentuata;

-                      amplificarea puternica a legaturilor pe orizontala, prin interdependenta tot mai puternica cu alte industrii si sectoare dinamice (editura, poligrafie, multimedia, produse chimice etc.).

in continut, aceste fenomene de ansamblu ale pietei industrie electronice sunt mai nuantate, la nivel de tara/regiune sau pe categorii de produse/servicii existand diferentieri semnificative.

Desi specializarea globala in productie asigura cu prioritate avantaje marilor competitori, firme sau tari, care au capacitatea de inovare si de investitii continue, in multe cazuri noile produse/servicii se bazeaza pe ideile dezvoltate in mici intreprinderi.

Exista perceptia, contrar realitatii, ca industria electronica din Romania este in declin, perceptie bazata doar pe urmarirea evolutiei intreprinderilor mari, traditional dedicate acestui domeniu.

Procesele de reforma si privatizare din ultima perioada au redus drastic importanta acestora si au condus la aparitia altor firme (de regula din categoria celor mici si mijlocii), astfel incat, de exemplu, la sfarsitul anului 1998, acestea realizau 98% din cifra de afaceri in domeniul echipamentelor de calcul si de birou si 82% din cifra de afaceri a domeniului echipamentelor de comunicatii, audio-video si componentelor electronice.

In conditiile unei cresteri modeste a cererii pe piata interna, industria electronica a reusit sa inregistreze sporuri mai accentuate ale productiei si sa-si amplifice exportul, in special in domeniul IT. Cu toate acestea, in ansamblu ponderea exportului in productie este inca redusa.

Investitiile se mentin la cote reduse, iar valoarea adaugata bruta nu inregistreaza inca cresteri corespunzatoare acestui tip de activitate. Continua sa apara noi firme, in special in zona IT, pe fondul mentinerii relativ constante a numarului de personal. In ceea ce priveste profitabilitatea industriei, rata profitului net se situeaza in 1998 intre 2,9% pentru sectoarele IT si 4,4% pentru grupa de echipamente de telecomunicatii si poate fi considerata ca inferioara potentialului real.

1.2.4       Cercetarea-dezvoltarea in industria electronica

Progresele in electronica (caracterizate de multe ori ca uluitoare) nu ar fi posibile fara implicarea deosebit de puternica a cercetarii-dezvoltarii (C-D) si inovarii in crearea de noi produse si tehnologii sau in modernizarea rapida a celor existente. In acest mod, mai mult ca niciodata, mai mult decat in alte industrii, produsele evolueaza nu atat in „continut fizic” si sofisticare tehnica, ci printr-un „continut sporit de inteligenta”. Firmele, organizatiile, guvernele sunt angrenate intr-un efort de sustinere a cercetarii-dezvoltarii in domeniul electronicii, care sa le asigure competitivitatea pe piata.

In Romania, deschiderea pietei de produse ale industriei electronice a impus o restructurare rapida a acestei industrii si a influentat in mod acut si domeniul cercetarii-dezvoltarii corespunzator atat pentru produse, cat si pentru tehnologii.

Piata romaneasca a fost tot mai mult penetrata de produse din import sau realizate in tara pe baza importului de conceptie de produs. Ca urmare, piata cercetarii-dezvoltarii in domeniu s-a ingustat, iar preocuparile firmelor in acest domeniu nu au mai avut motivatie si suport financiar. Fara a putea fi cu precizie delimitata, atat ca domenii tehnice abordate cat si ca mod de finantare, dimensiunea pietei activitatii de cercetare-dezvoltare in electronica este estimata la nivelul anului 1999 la circa 120 miliarde lei, institutele specializate din domeniu asigurand circa 30% din acest nivel. Activitatile de cercetare-dezvoltare au fost sustinute din surse publice in proportie de circa 60%, restul cheltuielilor fiind asumate de intreprinderi.

Din totalul finantarilor din surse publice pentru ansamblul cercetarii-dezvoltarii din Romania, electronica a beneficiat de circa 5,5 – 6,0%, procent care cuprinde si domeniul serviciilor de comunicatii. Aceste ponderi, valabile pentru anul 1998, se mentin si in 1999, in conditiile in care cercetarea-dezvoltarea din Romania, in ansamblu, a ajuns doar la 0,3% din produsul intern brut.

1.2.5       Locul industriei electronice din Romania

Economia romaneasca, in general, si industria, in special a ultimilor ani, parcurge un proces convulsiv de ajustare la pietele accesibile potrivit competitivitatilor proprii. In acest cadru, ansamblul industriei prelucratoare inregistreaza reduceri anuale ale volumului productiei, investitiilor si personalului.

Spre deosebire de aceste evolutii, desi cu sporuri modeste si cu unele probleme de eficienta, industria electronica continua sa se dezvolte, intarindu-si pozitia relativa in cadrul industriei prelucratoare din Romania.

Global, piata interna specifica este acoperita cu produse realizate in tara (chiar pe baza unei minime prelucrari) in proportie de circa 65%, intre principalele domenii existand diferentieri semnificative, fiind mai redusa in domeniul echipamentelor de calcul.

Este important de semnalat ca valoarea adaugata bruta/salariat in electronica este de circa 2,5 ori mai mare decat cea a ansamblului industriei prelucratoare din Romania.

1.3        Organizarea circuitului capitalului productiv la S.C. „IRT” S.A.

1.3.1       Probleme de baza

Schematic organizarea procesului (circuitul capitalului) S.C. „IRT” S.A. se poate prezenta in conformitate cu figura de mai jos:

Fig. Circuitul  traditional al capitalului productiv


Problema de baza care apare in cadrul acestui circuit este lipsa unei planificari si a unei integrari a planificarii, ceea ce face ca simultan sa apara o instabilitate a cererii.

Efectele care apar sunt:

· existenta unor stocuri deficitare si a unor stocuri peste necesar in depozite;

· nu exista o dirijare pe termen scurt a proceselor intreprinderi;

· exista o dirijare la chemare.

1.3.2       Solutii propuse

Solutia A : “decuplarea” serviciilor de Aprovizionare si Desfacere prin:

· constituirea de depozite “tampon” in depozitele de produse finite;

· dirijarea fluxului de materii prime pana la depozitul de produse finite conform principiului “PUSH” (prin “impingere”).

Trebuie avut in vedere ca aceasta solutie are si dezavantaje cum ar fi:

· stocurile mari necesita cantitati mari de capital (corelate cu aceste stocuri) si provoaca stocuri suplimentare;

· numarul mare de tranzactii in cadrul Departamentului Vanzari (livrari, facturi) cat si in cadrul Departamentului Contabilitate (contabilizarea platilor) ramane acelasi.

In conformitate cu solutia A schema de organizare se prezinta astfel:

Fig. Circuitul capitalului productiv solutia A


Solutia B : stabilizarea activitatilor si a fluxurilor de materii prime prin imbunatatirea planificarii in cadrul Departamentului Vanzari in conditiile mentinerii principiului “PULL” (prin “tragere”) pentru intregul proces al intreprinderii prin:

* majorarea exactitatii si orizontului planificarii Departamentului Vanzari;

* realizarea planificarilor Departamentelor Productie si Aprovizionare.

Avantajele acestei solutii sunt:

* nu se cer stocuri mari;

* se realizeaza un flux omogen al procesului;

* se fac schimbari pe termen scurt ale necesarului de materii prime cu efect imediat asupra planificarii Productiei si Aprovizionarii;

* activitatea devine astfel mult mai sensibila.

In conformitate cu solutia B schema de organizare se prezinta astfel:

Fig. Circuitul capitalului productiv solutia B


1.3.3       Fluxul circuitului capitalului productiv / puncte de intersectie pentru noua organizare

Se are in vedere imbunatatirea exactitatii si a orizontului pentru planificarea vanzarilor prin:

1.     Planificare lunara a vanzarilor trebuie sa fie definita ca o planificare preliminara pentru Productie si Aprovizionare in cadrul unui proces stabilit de comun acord .

2.     Cifrele din cadrul planificarii vanzarilor reprezinta date obligatorii pentru planificarea ulterioara (lunara) a programului de productie.

3.     Trebuie facuta continuu o planificare pe termen mediu, cu derulare pe 6 luni, ca baza pentru planificarea Productiei si mai ales a Aprovizionarii.

Ziua de 20 a fiecarei luni

20-25 ale fiecarei luni

Ziua de 25 a fiecarei luni

3 zile inaintea termenului de livrare

Discutii de coordonare

Vanzare / Productie / Aprovizionare

Departamentul Vanzari  stabileste prin contract direct / telefonic cu clientii termenele de livrare

Prelucrare + Adoptare a planului de vanzari permanent

Anuntarea clientului: acceptul acestuia de a lua marfa

· stocuri

· capacitati posibile disponibilitati pentru luna urmatoare

Scop: cel putin o livrare pe luna

Vanzare / Productie / Aprovizionare

Daca nu : rezolvare conform clasificarii A-B

 

4.     Responsabilitatea pentru dirijarea stocurilor de produse finite ii apartine Departamentului Vanzari

5.     Activitatea Productiei nu are nici o influenta asupra comenzilor clientilor. Productia este raspunzatoare numai pentru respectarea termenelor de livrare stabilite la planificarea vanzarilor.

Planificarea productiei se face luand in considerare stocurile de semifabricate. Deci este necesara o evidenta a stocurilor si a miscarii semifabricatelor.

6.     Productia este raspunzatoare pentru dirijarea stocurilor de semifabricate.

7.     Planul lunar de aprovizionare se face pe baza planificarii productiei.

8.     Baza pentru planul pe termen mediu de aprovizionare este planificarea vanzarilor. Informatii suplimentare pentru planificarea lunara a aprovizionarii rezulta din modificarile planificarii vanzarilor fata de ultima luna.

Stocuri materii prime

Stocuri semifabricate

Stocuri produse finite

Plan de aprovizionare

               Plan de productie

Plan de vanzari

Necesar clienti

Plan de vanzare pe termen mediu

* Scopul este ca intreprinderea sa gaseasca o cale spre un ritm anual lunar de planificare si activitate.

            -  Necesitatile neplanificate pot fi cuprinse in faza initiala printr-o definire exacta a stocurilor de siguranta.

* Odata cu acumularea de experienta si cresterea  exactitati planificarii, se poate trece la o scadere treptata a stocurilor de siguranta.

Activitati necesare
responsabili

· Convorbiri cu clientii principali

· Marketing & Vanzari

· Evidenta zilnica a stocurilor

· Productie

· Stocuri de siguranta pentru toate etapele procesului

· Marketing & Vanzari / Productie / Aprovizionare

· Stabilirea unor reguli fixe, daca clientul nu isi ridica marfa

· Marketing & Vanzari

· Examinarea daca bancile accepta facturi lunare

· Finante

· Elaborarea unor noi instructiuni de organizare

· Organizare

· Noi contacte cu furnizorii

· Aprovizionare

1.4        Evolutia si structura personalului

1999

2000

2001

Total muncitori

1605

1412

1371

- muncitori direct productivi

995

822

891

- muncitori indirect productivi

323

310

212

- TESA

287

280

269

1.5        Analiza economico – financiara

Societatea executa o diversitate mare de produse pe baza de contracte si comenzi.

Specificul fabricatiei nu permite identificarea si analizarea centrelor costurilor pe locuri de munca, ateliere, sectii. Din aceasta cauza analiza economica s-a facut global.

a)     Analiza contului de profit si pierdere

Elemente

1999

(mii lei)

2000

(mii lei)

- Venituri din exploatare

13.173.804

21.132.337

- Cifra de afaceri

8.560.203

14.396.931

- Cheltuieli de exploatare

12.418.371

20.087.285

- Rezultatul exploatarii

755.433

1.045.052

- Venituri financiare

18.043

68.564

- Cheltuieli financiare

322.319

569.963

- Rezultatul financiar

-304.276

-501.129

- Venituri exceptionale

35.714



51.380

- Cheltuieli exceptionale

104.430

145.790

- Rezultatul exceptional

-68.716

-94.410

- Venituri totale

13.227.561

21.252.281

- Cheltuieli totale

12.845.120

20.802.768

- Profit brut

382.441

449.513

- Profit net

382.441

270.246

- Marja profitului (%)

4,46

3,10

b)     Analiza financiar-patrimoniala

                                                                       i.     Situatia activului si pasivului

Denumire

1999

(mil. lei)

2000

(mil. lei)

A) ACTIVE

I) Active fixe

13.250

12.907

II) Active circulante

7.578

11.857

Total active

20.707

24.794

B) PASIVE

I) Capitaluri proprii

13.597

13.699

- capital social

13.150

13.150

II) Obligatii total

7.104

11.089

- furnizori

943

1.381

- imprumuturi si dobanzi asimilate

1.978

2.378

C) CIFRA DE AFACERI

8.560

14.396

                                                                     ii.     Situatia stocurilor si creantelor

Denumire

1999

2000

CREANTE

2.573

4.822

STOCURI, din care:

3.649

5.833

- materii prime

401

1.714

- produse finite si semifabricate

2.012

3.018

- produse in curs de executie

381

797

- marfuri

153

289

- ambalaje

3

2

VITEZA DE ROTATIE

(cifra de afaceri/stoc) [ori]

2,3

2,46

Viteza de rotatie a stocurilor a scazut datorita cresterii stocurilor in comparatie cu cresterea cifrei de afaceri.

Cresterea creantelor si stocurilor au condus la cresterea datoriilor atat fata de furnizori, dar mai ales fata de buget.

                                                                   iii.     Indicatori financiari

Indicatorul

1999

2000

I) Indicatori de lichiditate

1) Rata lichiditatii generale (R>2)

1,5

1,4

2) Rata lichiditatii imediate (Rt0>1)

0,8

0,7

II) Indicatori de solvabilitate

3) Rata datoriilor (Rd<1)

0,34

0,44

III) Indicatori de gestiune

4) Viteza de rotatie a stocurilor (Rs [ori])

2,3

2,4

5) Viteza de rotatie a activelor (Ra [ori])

0,41

0,58

IV) Indicatori de rentabilitate

6) Rentabilitatea capitalului (Rcs [%])

2,7

3,4

7) Rentabilitatea activelor totale (Rat [%])

1,6

1,8

1.6        Plan de actiune in vederea restructurarii firmei

Planul de actiune a fost alcatuit in asa fel incat sa se asigure buna implementarea procesului de restructurare, tinand cont de studiile realizate in cursul desfasurarii lucrarii si de problemele ivite.

Pentru o desfasurare propice a implementarii este necesara asigurarea functiei de “controlling”. Persoana care  indeplineste atributiile “controller - ului” trebuie sa urmareasca planul de actiune.

1.7        Plan de investitii

Activitatea de investitii prezinta o deosebita importanta pentru economia unei firme deoarece prin instrumentarea acestei activitati se asigura consolidarea tehnico –economica a firmei, precum si evolutia ei in perspectiva.

In vederea stabilirii unui plan de investitii eficient si rentabil trebuie avut in vedere ca unitatea si ansamblul de obiective esentiale are ca prioritate deschiderea catre piata internationala si este influentata de aparitia unor forme de concurenta pe piata interna. In aceste conditii trebuie sa existe o preocupare in sensul diversificarii strategiei investitionale si a surselor de finantare.

Un aspect important cu privire la dimensionarea investitiilor productive este acela al cunoasterii produselor ce vor fi solicitate de catre consumatori.

Prin acest proiect de investitii se intentioneaza sa se introduca in fabricatie produse noi solicitate pe piata interna si externa, produse prin a caror vanzare, societatea va avea profit. Acestea se vor realiza pe baza unor tehnologii noi, performante, prin retehnologizarea instalatiilor existente.

De asemenea sunt necesare dotari cu utilaje moderne pentru operatiile fizico – mecanice. Aceste operatii se executa in prezent cu utilaje neeficiente, cu productivitate mica, mari consumatori de energie. Ele exercita o puternica energie negativa asupra randamentului de fabricatie, a consumurilor specifice, a calitatii produselor si in final asupra pretului de cost.

Progresul tehnic ca prima motivatie pentru o investitie conduce spre un obiectiv real:

Sa creasca valoarea produsului si sa diminueze valoarea factorilor consumatori. Valoarea produsului trebuie sa creasca doar in directia calitatii.

Actuala conjunctura economica, deloc favorabila intreprinderilor cu capital majoritar de stat, impune acestora o politica de autofinantare.

Autofinantarea reprezinta un procent foarte mare din sursele de investitii in tarile occidentale. Insa pentru acest lucru este necesara o rentabilitate suficienta a societatii, profituri cat mai mari si chiar introducerea functiei de eliminare a oricarei risipe in cadrul intreprinderilor

Indiferent de sursa de finantare, probleme centrala in cazul cheltuirii fondurilor destinate investitiilor o constituie faptul ca ele trebuie orientate spre acele forme investitionale care sa conditioneze obtinerea unei eficiente ridicate in cadrul firmei.

1.8        Departamentul de marketing – posibilitati de optimizare

1.8.1       Activitatea de marketing in conditiile economiei de piata moderna

Tranzitia spre economia de piata, proces in care tara noastra s-a inscris in mod ireversibil, aduce schimbari esentiale in conditiile de desfasurare a activitatilor intreprinderilor. Indiferent de natura proprietatii si statutul juridic, de profilul ori de marimea lor, intreprinderile incep sa se afirme ca veritabili agenti economici, cu o tot mai larga autonomie, fiind obligate  totodata sa se adapteze “regulilor de joc” specifice economiei de piata. Pentru ca intr-o astfel de economie, in esenta, activitatile tuturor agentilor de piata sunt supuse examenului riguros, dar drept, al pietei, aceasta rasplatind munca depusa de fiecare intreprindere, criteriul cu care opereaza piata fiind cel al eficientei, al concordantei activitatii economice cu nevoile efective ale societatii.

Cresterea complexitatii si exigentelor pietei, caracteristica perioadei actuale, impune intreprinderilor modalitatii noi de implicare in mecanismele de pietei. In acest sens, intreprinderile moderne din multe tari au adoptat o noua viziune fata de piata si au pus in actiune metode si tehnici noi de investigare a pietei, de adaptare operativa la piata, ca si de influentare a acesteia. Acest nou demers al intreprinderii moderne este cunoscut sub denumirea de marketing. Intreprinderile de astazi se bazeaza in actiunile lor pe orientarea catre piata si de planificarea strategica.

Realizarea planurilor de afaceri ale intreprinderii urmareste trei obiective. In primul rand el serveste la elaborarea unor strategii si la transmiterea ei catre nivelele superioare ale conducerii. In al doilea rand, el reprezinta elementul justificativ al cererii de finantare al activitatii. In al treilea rand reprezinta un instrument de urmarire a evolutiei  intreprinderii si de efectuare a corectiilor necesare pe parcursul punerii sale in practica .

Unul dintre elementele cele mai importante ale oricarui plan de afaceri il constituie planul de marketing, care este format din doua parti. Prima parte, planul strategic de marketing, trateaza principalele obiective ale activitatii de marketing si strategie adecvata, pe baza analizei situatiei curente si a ocaziilor de piata. A doua parte, planul tactic de marketing, pune in evidenta tacticile de marketing specifice perioadei traversate, inclusiv publicitate, tehnicile de vanzare, preturile, canalele de distributie, serviciile etc.

Pornind de la planul de marketing, se pot elabora si celelalte parti componente ale planului de afaceri: planuri pentru sustinerea activitatilor componentelor de cercetare – dezvoltare, aprovizionare, productie, personal, si financiar.

  Aceasta nu inseamna ca marketingul este singurul compartiment care contribuie la realizarea planurilor. Planificarea activitatii depinde in mare masura de informatiile si semnalele sosite de la fiecare functie importanta, elaborarea planurilor nefiind o operatie individuala, ci rezultatul unei munci de echipa.

Planul de marketing constituie instrumentul central de directionare si coordonare a efortului de marketing.

1.8.2       Piata si comercializarea

Societatea produce si comercializeaza componente electronice pasive si bunuri electromecanice, produsele fiind destinate in principal desfacerii pe piata interna si in proportie mai mica la  export.

Cererea de componente electronice pasive a scazut constant in ultimii ani din urmatoarele motive:

-                      prin liberalizarea importului, au patruns pe piata interna echipamente si aparatura electronica performanta din import, scazand astfel cererea de echipamente electronice interne;

-                      pentru a supravietui in cadrul concurential nou creat, intreprinderile romanesti s-au orientat spre asamblarea de kit-uri din import cu componente gata plantate;

-                      intr-un procent insemnat de cazuri, s-au inlocuit produsele existente, de tehnologie mai veche, mare consumatoare de componente electronice pasive cu produse noi, utilizand noile circuite larg integrate si in care se utilizeaza mai putine componente electronice pasive, majoritatea chip-uri, pentru care „IRT” S.A. nu are tehnologie de fabricatie.

Pe de alta parte, cererea existenta de componente a fost partial satisfacuta prin importul de componente si subansamble functionale, care se prezinta astfel:

-                      in anul 1998 s-au importat in principal din Anglia (1.643 mii $) si SUA (200 mii $) structurat pe rezistoare (1.502 mii $), condensatoare (141 mii $) si dispozitive piezoceramice (200 mii $);

-                      in 1999 s-au importat din tarile Europei de Vest (Olanda, Elvetia, Germania) rezistoare (1.414 mii $), condensatoare (870 mii $) si dispozitive piezoceramice (251 mii $);

-                      in 2000 s-au importat componente din tari ale Extremului Orient (Taiwan, Hong-Kong, China, Japonia) dar, in proportie redusa, s-au preferat tot cele din Europa de Vest.

Importurile pe piata interna, se fac in principal de la firme cu renume ale caror preturi sunt mai mici, astfel:

Tip de componente

Pret „IRT” S.A.

$/1000 buc

Pret oferta externa

$/1000 buc

Rezistoare peliculare

8,7 – 7,6

3– 3,9 (Philips)

2,2 – 3,5 (Taiwan)

2,0 – 2,8 (Hong-Kong, China)

Rezistoare bobinate cu putere

73,0

80,0 (Federatia Rusa)

Condensatoare ceramice

8,3 – 10,6

5,5 (Taiwan)

3,8 – 4,4 (Hong-Kong)

Dispozitive piezoceramice

145

44,5 (Hong-Kong)

44,1 (Murata - Japonia)

Circuite integral hibride

5248

4500 (Ducallei - Franta)

Pentru produsele electromecanice, „IRT” S.A. are ca principali concurenti urmatoarele firme:

Tip produs

Firma concurenta

Lampa birou

S.C. Relee - Medias

Triplor de tensiune

S.C. Electric S.R.L. - Cluj

Modul sunet

S.C. Electric S.R.L. - Cluj

Antena de receptie TV

S.C. PROMEC

Ciocan de lipit

Radio-Progres, Bucuresti

Incalzitor de locuinte



S.C. Electroaparataj

S.C. Electro - Mures

Arzator radiant

TIMCO Timisoara

Storcator de rosii

S.C. Electroarges S.A.

S.C. Biharia S.A.

Moara de boabe

I.C.P.E. - Bucuresti

Arzator piezo-electric de gaze

S.C. A.E.M. Timisoara

Sonerie muzicala

S.C. Electrotel - Alexandria

Set carcase masina de spalat

S.C. Cugir S.A.

Uscator de maini

S.C. Electroarges S.A.

De asemenea, au patruns pe piata numeroase modele de produse de import: Turcia, Moldova (comparabile ca pret si calitate cu produsele noastre), China (pentru ARGOMAT – cu preturi mai mici si prezentare mai atractiva), dar si produse scumpe de marci consacrate (Brown, Philips, Moulinex).

Pentru cazul unor produse ca: ghirlande pentru pom de iarna, pistol Sideral, pian electronic, concurenta din Taiwan, Hong-Kong si China a eliminat cu totul de pe piata produsele „IRT”, acestea fiind realizate cu o tehnologie superioara (circuite electronice dedicate, plantate direct ca structura pe circuitul imprimat), avand un aspect mult mai atractiv si o functionalitate superioara, iar pretul fiind cca 75% din pretul la care le poate oferi  „IRT”S.A.

Piata mondiala a componentelor electronice pasive se caracterizeaza printr-o puternica tendinta de schimbare a cererii de componente spre domeniul componentelor „chip” si microminiatura, asa numitele componente „SMD”. Aceasta tendinta izvoraste din faptul ca componentele „SMD” permit utilizarea robotilor industriali de asamblare, iar suprafata ocupata pe placa de baza se reduce la cca 25% din suprafata ocupata de o componenta clasica. Se reduce astfel costul cu materialul (placa imprimata), cu gaurirea si metalizarea gaurilor, iar fiabilitatea produselor si randamentele de fabricatie cresc, prin eliminarea erorilor umane.

O alta tendinta a pietei mondiale este puternica crestere a ofertei tarilor din Asia de Sud-Est (China, Taiwan, Hong-Kong, Coreea de Sud, Filipine, Singapore, Malaesia), in care si-au relizat capacitati mari de productie firme puternice din Japonia, SUA si Uniunea Europeana.

Principalii utilizatori de componente sunt fabricantii din domeniile telecomunicatiilor, auto, industria de tehnica de calcul, bunuri de larg consum si sectorul militar.

Cererea mondiala de componente electronice pasive se mentine la nivele fata de care productia „IRT” este nesemnificativa:

-                      rezistoare si potentiometre: cca 300 mld. buc./an

-                      condensatoare: cca 200 mld. buc./an

Preturile mondiale pentru componentele electronice pasive:

-                      rezistoare peliculare 3 - 6 $/1000 buc.

-                      Condensatoare ceramice 6 – 16 $/1000 buc.

Dinamica productiei (realizata, vanduta, stocuri de produse), pentru pincipalele grupe de produse din profilul de fabricatie, se prezinta astfel:

Grupa de produse

1999

(mil. lei)

2000

(mil lei)

A) Componente electronice

-   productie realizata

-   productie vanduta

-   variatie stoc (+/-)

4.043

4.064

-21

5.934

5.683

+251

B) Bunuri de consum

-   productie realizata

-   productie vanduta

-   variatie stoc (+/-)

3.665

3.324

+341

4.939

4.628

+311

C) Diverse

-   productie realizata

-   productie vanduta

-   variatie stoc (+/-)

590

369

+221

1.943

2.032

-89

D) Total societate

-   productie realizata

-   productie vanduta

-   variatie stoc (+/-)

8.298

7.757

+541

12.816

12.343

+473

Din datele prezentate rezulta ca ponderea productiei nevandute in totalul productiei a inregistrat valori reduse, respectiv de 6,5% in 1999 si 3,7% in 2000.

Societatea practica un export de tip conjunctural, stabilit pe baza de contracte incheiate cu parteneri din tarile Europei si Orientului Apropiat.

Dinamica productiei de export in perioada 1999 – 2000 se prezinta astfel:

Produse

Tara de destinatie

Valoarea [USD]

1999

2000

Rezistoare bobinate

Algeria

Grecia

Turcia

7.400

26.123

-

11.000

4.322

12.150

Condensatoare

Olanda

2.600

-  

Atenuatoare rezistive

Italia

4.445

54.899

Repere ceramice

Ungaria

23.880

9.282

Filtre ceramice

Grecia

5.100

-

Bunuri de consum

R. Moldova

Albania

SUA

4.174

-

-

-

1.350

3.725

Confectii metalice

Olanda

-

115.195

Total

73.722

212.023

Situatia existenta evidentiaza cresterea continua a exportului astfel ca in 2000 se observa o crestere de 2,87 ori fata de 1999. Ponderea productiei pentru export, din volumul total al productiei realizate, este mica ea reprezentand in 2000 numai 5,4%.

Se constata o deschidere de noi piete cu tipuri noi de produse exportate (confectii metalice) in Europa de Vest.

1.8.3       Continutul activitatii de marketing la S.C. „IRT” S.A.

Pentru a intelege in ce consta activitatea de marketing, trebuie sa analizam mai intai procesul de afaceri. Scopul oricarei activitatii este de a oferi consumatorilor o anumita valoare, in schimbul unui profit. In acest context, remarcam existenta a cel putin doua moduri de abordare a procesului ofertei valorice. In viziunea traditionala, firma produce un lucru pe care apoi il vinde. In aceasta abordare, marketingul apare in a doua parte a procesului ofertei valorice, plecandu-se de la ipoteza ca o firma stie ce anume trebuie sa produca  pentru ca firma sa obtina profituri.

Acest mod de abordare are sanse mari de reusita intr-o economie saraca, in care produsele nu abunda. Astfel, consumatorii din Europa Rasariteana duc lipsa de bunuri, fiind dispusi sa cumpere orice produs existent pe piata, fara a fi prea mult interesati de calitate, caracteristicile sau stilul acestora. Un asemenea lucru nu va fi insa valabil intr-o economie competitiva, unde consumatorul are nenumarate posibilitati de alegere. Piata este formata din mai multe micro-piete, fiecare din ele caracterizandu-se prin propriile dorinte, perceptii, preferinte si criterii de cumparare. Firma isi va elabora astfel, oferta pentru o piata tinta bine definita.

Operatorii de marketing incep prin a segmenta piata, apoi aleg piata tinta si realizeaza pozitionarea valorica a ofertei. Aceasta formula - segmentare, tintire, pozitionare – reprezinta esenta marketingului strategic.

Produsele si serviciile trebuie prezentate amanuntit, trebuie stabilit un pret tinta, apoi produsul trebuie sa fie fabricat si distribuit. Apoi apar elemente legate de utilizarea fortei de vanzare, promovarea vanzarilor, publicitate si alte activitati menite sa furnizeze pietei informatii asupra ofertei.

Experienta firmelor din tarile cu economie moderna de piata probeaza faptul ca o organizatie de marketing puternica, integrata in organigrama lor constituie formula organizatorica cea mai indicata.    

Cerintele organizatorice pentru activitatea de marketing sunt:

* productia trebuie permanent adaptata la cerintele prezente si viitoare ale consumatorilor. Sa se vanda ceea ce s-a produs si sa se produca ceea ce se vinde.

* firma sa se incadreze cat mai perfect in structura mediului in care scop va adopta doua atitudini:

                        - in organizare firma sa porneasca de la cererea pietei, respectiv a nevoilor consumatorilor si sa finalizeze actiunea prin urmarirea produselor si serviciilor in consum;

                        -  in relatia cu mediul ambiant sa adopte o atitudine activa, sa actioneze asupra pietei in sensul de ai educa pe consumatori si a influenta optiunile lor pentru cumpararea produselor.

* sporeste rolul si importanta distribuirii produselor, a comercializarii si serviciilor post vanzare, ceea ce atrage dupa sine stabilirea de noi raporturi intre diferitele procese economice si functii ale firmei

* apare necesitatea unor noi activitati, ca cele privitoare la studiul pietei, al accesibilitatii produselor, a formelor de comercializare, urmariri in procesul de consum a produselor

 * da nastere unei restructurari in insusi procesul managerial al firmei, prin adoptarea functiei de marketing si crearea unei subdiviziuni specializate in organigrama societatii

Desi nu exista o forma ideala de organizare de marketing pe care sa o adopte toate tipurile de intreprinderi , se constata un mare grad de asemanare in structura organizatorica realizata de diverse firme si anume:

· compartimentul de marketing este subordonat directiei generale (presedintelui firmei);

· coordonarea activitati din acest compartiment specializat este realizat de un “sef de marketing”;

· integrarea tuturor functiilor de marketing sub activitatea sefului de marketing

· realizarea functiilor de marketing de catre un personal de marketing.

1.8.4       Obiectivele principale ale departamentului si serviciului de marketing

Pentru fiecare domeniu de activitate (produse clasice / noi), functiile principale sunt:

a)     Observarea pietelor de desfacere;

b)     Prognozarea permanenta a produselor vandute si incasarilor;

c)     Formarea si modelarea sortimentelor (adica schimbari active in programul de fabricatie);

d)     Promovare si reclama, inclusiv materiale adecvate si alte activitati de asistenta;

e)     Politica de pret;

f)      Politica de distributie;

g)     Studierea cereri produselor;

h)     Conceptul general care cuprinde obiectivele generale realizarii lor, fara acest concept general, orice actiune de marketing / vanzari ramane o miscare nedirijata.

  In cadrul observarii pietelor se are in vedere:

· concurenta care la randul ei cuprinde piete de aprovizionare si piete de desfacere precum si produse cu privire la tendinte tehnologice si relatia performanta / pret.

· tine la zi evidenta pe fise pentru principalele produse pentru  clienti atat din tara cat si de peste hotare

· controleaza lantul logistic (furnizori, intermediari)

In cadrul obiectivului de formare / modelare al preturilor  exist doua nivele un nivel general si un nivel de produs:

Nivelul general cuprinde largirea sortimentului, performantele de ordin general pe care trebuie sa le aiba produsele, parti ale sortimentului care trebuie modificate si parti ale sortimentului care trebuie eliminate.

Nivelul de produs cuprinde performante de calitate, efortul (timp, personal, bani) necesari pentru dezvoltarea produselor noi.

Politica de formare al pretului contine observarea evolutiei preturilor atat la nivelul intern (se vor analiza costurile de productie si pretul de vanzare la tona). Totodata aceasta functie se ocupa cu formarea pretului de vanzare. Acesta este stabilit pe de o parte in functie de costurile de productie, de distributie, de costuri pentru servicii, iar pe de alta parte de ce nivel de pret este posibil de obtinut pe piata.

Politica de distributie se ocupa de pietele de desfacere (se pun probleme de felul: ce tip de distributie este mai rentabila directa sau indirecta, ce conditii dorim sa tratam cu intermediari). In acest timp politica de distributie se ocupa si de pietele de aprovizionare, unde se pun probleme de genul: de care furnizori avem nevoie, formarea propriei politici de aprovizionare in raport cu fiecare dintre furnizori.

Conceptul general cuprinde obiective si actiuni. In cadrul lui exista un plan de afaceri, care cuprinde strategia firmei, precum si o serie de actiuni in concordanta cu acest plan de afaceri.

  In urma studieri cereri produselor departamentul propune in functie de solicitarile pietei : structura sortimentala, calitatea ce se cere tipul ambalajului, tipul normelor de calitate necesare, informeaza asupra modificarilor de cumparare ale beneficiarilor, informeaza asupra aparitiei produselor noi, actiuni ale concurentei si in general orice inovatie aparut in comercializarea si distributia produsului.

Organizeaza si indruma activitatea de testare a prototipurilor colaborand cu serviciul tehnic privind modificarile constructive aparute si solicitate pe piata sau reclamatii.

1.8.5       Legatura marketing -  vanzari -  controlling

Compartimentul marketing estimeaza vanzarile pe baza strategiei de marketing ale carei obiective principale sunt mentinerea clientilor si a imaginii de firma in cadrul unui marketing defensiv si a unui marketing de relatie. Se urmareste obtinerea de profit acordandu-se atentie clientilor mari si mijlocii care sunt cei mai importanti.

Serviciul Marketing al S.C. “IRT” S.A. are in componenta responsabili de produse, pentru fiecare sector de activitate (de exemplu: responsabil produse electronice, responsabil ingrasaminte electrocasnice).

Responsabilul de produse urmareste procedura generala de stabilire a obiectivelor, care este urmatoarea:

· stabilirea obiectivelor pe an (plan de afaceri)

· stabilirea obiectivelor trimestriale, lunare si cele saptamanale

· derularea actiunilor pentru pastrarea vechilor clienti

            · realizarea analizei cotei de piata pentru fiecare gama de produse.

La sfarsitul fiecarei saptamani, luni, trimestru sau an se face un raport care contine: obiective planificate / realizate, motivele actiunilor recomandate.

1.8.5.1      Necesitatea pastrarii clientului

Intreprinderea trebuie sa ia in calcul un fapt recunoscut in practica si anume: atragerea unui client nou poate fi mult  mai costisitoare decat pastrarea unuia deja existent. Altfel spus marketing–ul ofensiv costa mai putin decat cel defensiv, datorita cheltuielilor mari necesare pentru a determina un client satisfacut sa renunte la furnizorul curent.

1.8.5.2      Controlul pe baza planului anual

Acest tip de control presupune patru etape. In prima etapa, conducerea impreuna cu responsabili de produs stabileste obiectivele lunare sau trimestriale. In cea de-a doua etapa, conducerea departamentului marketing  urmareste performantele firmei pe piata. In etape a treia, responsabili de produs determina cauzele care au dus la deviatii serioase de la performantele dorite. Iar in a patra etapa, se adopta masuri corective, menite sa elimine discrepantele dintre obiectivele propuse si performantele realizate efectiv.

1.8.5.3      Analiza cotei de piata

Vanzarile firmei nu pun in evidenta cat este de buna prestatia ei in comparatie cu prestatiile firmelor concurente. Pentru a atinge acest scop, firma trebuie sa urmareasca evolutia cotei ei de piata. Daca cota de piata a firmei este in crestere inseamna ca ea castiga teren in fata concurentei; daca cota de piata se afla in scadere inseamna ca ea pierde teren in fata concurentei.

            Analiza cotei de piata se realizeaza cu ajutorul relatiei.

Cota totala de piata

=     penetrarea clientelei

x      fidelitatea clientelei

 x   selectivitatea clientelei

x    selectivitatea pretului

Penetrarea clientelei este procentul din totalul clientilor care cumpara de la firma.

Fidelitatea clientelei este volumul achizitiilor efectuate de la firma de catre clientii sai, exprimat ca procentaj din totalul achizitiilor.

Selectivitatea clientelei este volumul mediu de achizitii efectuat de clienti de la firma.

Selectivitatea pretului reprezinta pretul mediu practicat de firma.

            In situatia actuala de cota de piata in scadere corespunde fenomenului ca intreprinderea pierde teren in fata concurentei.

            Nivelele superioare de conducere trebuie sa analizeze cu grija variatiile cotei de piata, in functie de linia de produse, tipul clientului, regiune geografica si alte diviziuni.

            In cazul scaderii cotei de piata se au in vedere urmatoarele explicatii:

            * intreprinderea a pierdut cativa dintre clientii sai;

            * clientii existenti cumpara de la intreprindere o cantitate mai mica din totalul marfurilor cu care se aprovizioneaza;

            * clientii care au ramas fideli firmei sunt in numar mai mic;

   * pretul practicat a crescut prea mult in raport cu preturile practicate de concurenta.

1.8.6       Legatura vanzari – productie

Deciziile privitoare la proiectarea procesului de fabricatie si a capacitatii de productie trebuie sa se bazeze pe obiective de productie stabilite prin intermediul strategiei de marketing, tinandu-se cont de productia fizica planificata, de costuri, de calitate, de diversitate.

            Planurile de productie sunt stabilite trimestrial pe baza estimarilor de marketing. Oferta intreprinderii este determinata de compartimentul de marketing atat cantitativ cat si calitativ.

            Specialistii din productie, raspund de fabricarea unor produse potrivite, in cantitati potrivite, in timpul potrivit si cu costuri optime.

            Ei vor trebui sa treaca peste problemele legate de capacitatile de productie si de uzura fizica si morala a utilajelor. Concluziile nu vor fi standard individuale sau “personalizate” de client, controlul calitatii va fi riguros, superficialitatea va fi inlocuita treptat de standardizarea calitatii. Ambalajele sunt cele corespunzatoare si de diverse dimensiuni. In final accentul este pus pe constanta si ritmicitate in livrare.

            Se constata o orientare sensibila spre marketing, adica spre client. Totusi specialisti de marketing sunt constientii de costurile de fabricatie mari si fluctuante, iar calitatea produselor variaza in timp.

            Procesul de control

            Actiunea se va desfasura in trei directii:

1.     Integrarea  si imbunatatirea planificarii, desfacerii, productiei si aprovizionarii;

2.     Organizarea mai buna a depozitelor de produse finite;

3.     Procesul dezvoltarii unor produse noi sau imbunatatirea produselor;

4.     Strategia diversificarii si strategia imbunatatirii calitative.

1.8.6.1      Integrarea si imbunatatirea planificarii, desfacerii, productiei si aprovizionarii

Scaderea contractelor incheiate, a vanzarilor are ca importanta cauza cresterea concurentei pe piata interna si internationala, reducerea capacitatilor de productie si gradul lor de utilizare, a specialistilor ca urmare a scaderii rentabilitati. Exista speranta ca vanzarile vor creste cand conditiile economice se vor imbunatatii.

In aceste conditii produsele slabe sunt mentinute cu ajutorul contractelor de vanzari a celorlalte produse ale intreprinderii. Aceste produse trebuie identificate si decizia daca mentinerea lor in fabricatie este necesara.

Principiul “pull” (prin inlaturarea tuturor obstacolelor) pe ansamblul intreprinderi presupune o imbunatatire considerabila a preciziei de planificare a desfacerii si orizontului planificarii. In caz contrar,  instabilitatile din partea cereri duc la o dirijare a proceselor “la chemare” cum este ea practicata in mai toate domeniile intreprinderii.

Directorii de aprovizionare sunt responsabili de obtinerea materialelor si a componentelor necesare, de calitatea si cantitatile necesare si cu cele mai mici preturi posibile.

Neincrederea in prognozele de marketing duce la urgente, la preturi nefavorabile si ca urmare se formeaza stocuri peste necesar cat si stocuri deficitare la toate nivelele fluxului de fabricatie.

Imbunatatirea planificarii urmeaza sa fie realizata printr-un proces de coordonare integrat, lunar prin care urmeaza sa fie stabilit atat datele pentru luna urmatoare, cat si - in cadrul unei planificari cursive – cifrele de desfacere pentru urmatoarele 6 luni.

Obiectivul urmarit este sa se gaseasca calea spre un ritm lunar de activitate si planificare. Necesarele neplanificate trebuie prinse in faza incipienta sub forma unor stocuri de siguranta; precis definite, care ulterior, odata cu experienta castigata, vor putea fi reduse pas cu pas.

Urmatoarele puncte ramase nerezolvate mai sunt si acum de actualitate in cadrul implementarii:

· runda de discutii cu clientii principali privind plata facturilor restante;

· definirea stocurilor de siguranta pentru toate treptele;

· evidenta zilnica, precisa a stocurilor;

· clasificare clientilor

· verificarea daca bancile accepta facturi lunare;

· elaborarea unor noi instructiuni de organizare.

1.8.6.2      Organizarea depozitelor de produse finite

Ciclul de productie si consum sunt rareori sincronizate. Depozitarea trebuie sa rezolve problemele legate de diferentele ce apar intre cantitatea de bunuri si cele cerute pe piata, precum si intre momentul producerii lor si momentul solicitarii acestora de catre clienti.

            Intreprinderea isi organizeaza depozite de stocare destinate pastrarii pe perioade scurte si medii de timp. Astfel sunt necesare doua tipuri de depozite; depozite proprii sectiilor de fabricatie si depozitele centrale la nivelul intreprinderii. O parte din stocurile de marfuri sunt pastrate o perioada scurta de timp in depozitele sectiei, iar restul sunt pastrate in depozitele centrale din incinta intreprinderii.

Fig. Modul de desfasurare, functiile si responsabilitatile sunt prezentate in tabelul de mai jos:

Productie

Depozit sectie produse finite

Depozit Produse Finite (D.P.F)

Desfacere

Contabilitate

Client

Nota de predare

1. depozitare de sectie

2 Predarea produsului finit. Depozitare

3.  Introducerea intrari D.P.F.

4. Decizia de livrare



5.  comisionare / Ambalare. Aviz de expeditie

6. Redactarea facturii

7. Scadere din evidenta D.P.F.

8.  Inregistrare pe cont “debitori”

9. Livrare

Vor putea fi luate in considerare numai produsele finite pentru care copia notei de predare a fost deja remisa de la “desfacere”. In caz contrar exista pericolul ca inregistrare iesirilor sa se faca inainte inregistrarilor, determinand aparitia stocurilor negative. Bineinteles ca , in legatura cu aceasta, trebuie sa fie sigur ca serviciul “desfacere” a prins intrarile. Daca aceasta va constitui o problema, atunci se va analiza daca si inregistrarea intrarilor sa fie efectuata in depozitul de produse finite.

Comisionarea si rezervarea vor avea loc intotdeauna numai pe baza unei dispozitii din partea “desfaceri”, niciodata din propria initiativa luata de angajatii depozitului de produse finite. In acest scop, clasificarea clientilor, trebuie sa fie elaborata cat mai curand.

Criteriile de clasificare a clientilor ar trebui sa fie:

· volumul anual al marfurilor vandute si incasate;

· client / piata strategica;

· daca respecta conditiile de plata.

            Scaderea nivelului stocurilor de  produse finite trebuie sa constituie unul din obiectivele importante pentru anul in curs si viitor.

1.8.6.3      Procesul dezvoltarii unor produse noi – imbunatatiri curente ale produselor

Conceptia asupra realizarii unui produs trebuie sa urmareasca doua directii principale si anume: marirea continua a utilitatii produsului prin imbunatatirea insusirilor si a parametrilor sai tehnico – functionali, iar in al doilea rand reducerea cheltuielilor pe unitatea de produs ca urmare a cresterii productivitatii.

            Oportunitatea intreprinderii este si adaptarea structurii gamei  sortimentale in functie de cerintele pietei, optimizarea acesteia prin eliminarea produselor cu cerere redusa.

            Produsele noi pentru intreprindere semnifica adaugiri la liniile de produse existente si imbunatatiri ale produselor existente. Sursele de inspiratie si apoi de creatie a produselor noi sunt doua: concurentii si clientii. In urma deplasarii la beneficiari se constata o cerere de produse noi in general in functie de productivitatea si calitatea acestora.

            Cu alte cuvinte procesul crearii sau imbunatatirii produselor este dirijat de piata. Personalul de cercetare – dezvoltare proiecteaza produsele destinate sa satisfaca nevoile specifice ale pietei, in majoritatea cazurilor fiind vorba de modificari aduse unor produse la tehnologie existenta.

            Procesul cuprinde trei faze:

1.     Cercetarea de laborator

2.     Producerea in faza pilot

3.     Producerea in faza industriala

Se pune problema echilibrarii responsabilitatilor intre compartimentul de marketing in vederea realizarii unor inovatii de succes dar care sa aiba si o orientare clara catre piata. Personalul de marketing preia responsabilitatea de a imprima produselor caracteristici care sa la asigure viabilitatea comerciala.

Analiza viabilitatii comerciale, a profitabilitatii noilor produse cuprinde doua etape distincte:

1.     procesul de studiu al utilizatorilor, in vederea identificarii de noi atribute

2.     costul crearii si profitul scontat.

Dar inovatia rezulta dintr-un proces interactiv, de cele mai multe ori , produsele noi se creeaza sub dublul impact al pietei si tehnologii care actioneaza complementar, influenta pietei fiind cea dominanta prin presiunea concurentei si / sau exigentele clientilor.

Astfel realizarea unor tehnologii noi, performante prin retehnologizarea instalatiilor existente este inevitabila.

Orientarea cercetarii pe termen mediu si lung are la baza date legate de:

-        evolutia consumului pe grupe de produs;

-        evolutia productiei de produse fabricate de intreprindere pe plan mondial;

-        tendinta de crestere sau scadere a consumului pe grupe de produse;

-        probleme ecologice pe care la ridica fabricarea sau utilizarea anumitor grupe de produse;

legislatia in vigoare privind restrictiile de utilizare in tarile potential importatoare de produse chimice.

1.8.7       Relatiile dintre pret si distributie

Deciziile referitoare la preturile de vanzare a bunurilor de consum se fundamenteaza, de regula, pe baza costurilor interne, a profiturilor scontate, factorilor concurentiali si caracteristicilor pietei produselor analizate. La aceste elemente ar trebui sa se adauge si influenta nivelului preturilor asupra comportamentului membrilor canalelor de distributie.

In cazul in care intermediarii considera ca strategia de pret a furnizorului concorda cu propriile interese, ei manifesta un grad inalt de cooperare si interes pentru includerea produselor respective in propriul sortiment comercial. Furnizorul trebuie sa anticipeze reactia partenerilor din canalele de marketing, fasa de modificarile strategiei de pres. De exemplu, decizia de reducere a preturilor poate genera in aval urmatoarele reactii din partea firmelor cliente:

·       increderea in cresterea vanzarilor si a profiturilor, ca urmare a sporirii interesului cumparatorilor finali, fata de bunurile de consum vandute la preturi mai mici;

·       rezistenta fata de aprovizionarea cu produsul considerat, datorita opiniei ca reducerea preturilor va deteriora imaginea despre calitatea marfii;

·       teama ca imaginea propriei firme se va deprecia, iar clientii vor considera ca vinde produse necorespunzatoare;

·       iritarea fata de necesitatea reducerii adaosului comercial, in anumite cazuri;

·       preocuparea fata de eventuala proliferare a practicilor de reducere a preturilor, in randul concurentilor.

In cazul in care S.C. „IRT” S.A. impune membrilor canalului preturile de vanzare cu amanuntul, elaborarea unor strategii de preturi eficiente este posibila numai in situatia in care sunt luate in considerare o serie de cerinte legate de distributia marfurilor.

Respectarea acestor cerinte contribuie la stabilirea unor relatii de cooperare intre participantii la distributia bunurilor de consum. In esenta, principalele cerinte pot fi formulate astfel:

1.     Fiecare intermediar trebuie sa obtina pe unitatea de produs, o marja de profit mai mare decat costurile asociate comercializarii acelui produs, in caz contrar, el se va orienta spre alti furnizori;

2.     Nivelul marjelor acordate trebuie sa concorde cu functiile indeplinite de fiecare categorie de intermediari si sa reflecte masura in care asigura depozitarea marfurilor, marimea comenzilor lansate si serviciile oferite;

3.     Marjele stabilite pentru diferitele nivele ale canalelor de distributie, in cazul unui anumit produs trebuie sa concorde cu cele ale marcilor rivale, pentru eforturi comparabile, depuse de intermediar in procesul distributiei marfurilor;

4.     Orice modificare a cerintelor furnizorului, in privinta functiilor ce urmeaza sa fie indeplinite de intermediar, trebuie sa fie insotite de modificari ale conditiilor financiare, respectiv cresterea sau scaderea marjelor acordate de furnizor;

5.     Diferentele intre preturile bunurilor de consum dintr-o linie de produse trebuie sa corespunda unor diferente intre caracteristicile acestora, altfel, intermediarii vor fi tentati sa acorde mai multa atentie, in cadrul liniei respective, produselor cu pretul cel mai scazut sau care se vand cu usurinta.

Alegerea canalelor de distributie pentru un anumit bun depinde in mare masura de piata, de segmentul de consumatori carora le este destinat. In cazul unui produs de cerere curenta, canalele lungi, si cu multi intermediari, vor determina o crestere a pretului final, ceea ce poate transforma produsul intr-unul nevandabil sau poate genera dezavantaje concurentiale fata de marfuri similare, oferite de alti furnizori, la preturi competitive.

Decizia „IRT” S.A., ca producator, de a spori pretul de livrare, avand ca motiv fenomenele inflationiste, va conduce la cresteri succesive de preturi la celelalte nivele ale canalelor de distributie.

Un producator poate sa recurga la strategii de tip “push” sau “pull”. Utilizarea unei strategii “pull” va asigura in mod direct cointeresarea intermediarilor in cumpararea si vanzarea produselor. Distribuitorii vor reactiona la cererea manifestata de clientii finali, solicitand producatorilor marfurile care au fost promovate in campaniile directionate spre consumatorii potentiali. Pe termen lung, in multe cazuri, aceasta strategie nu este suficienta pentru asigurarea cooperarii intermediarilor.

Strategiile promotionale de tip “push” au avantajul abordarii directe a intermediarilor. Ele necesita insa o implicare mai mare din partea producatorilor, in relatiile cu distribuitorii. Desi termenul “push” are semnificatia de “impingere” al produsului in canalele de marketing, strategia respectiva presupune eforturi comune reciproce si cooperare din partea producatorului si a membrilor canalelor in dezvoltarea si aplicarea politicii promotionale.

Strategiile de tip “push” si “pull” sunt comparabile si pot fi folosite simultan. Preponderenta uneia sau utilizarea lor concomitenta depind de caracteristicile micromediului in care functioneaza firma producatoare. Optiunea pentru o strategie de tip “push”, de exemplu, este mult mai probabila in cazul in care comerciantii cu ridicata si/sau cu amanuntul sunt firme puternice si detin pozitii importante pe piata.

Cresterea costurilor implicate de distributia bunurilor de consum ii va determina pe tot mai multi producatori, in functie de posibilitatile de care dispun, sa caute sprijinul intermediarilor. Programele pe care le vor elabora in acest scop trebuie sa ia in considerare urmatoarele aspecte:

-        intre producatori si distribuitori trebuie sa se stabileasca raporturi de cooperare, deoarece producatorul nu vinde intermediarilor ci prin intermediul lor consumatorilor finali;

-        exista o mare varietate de tehnici promotionale aplicabile in acest scop;

-        fiecare nivel al canalului de distributie impune un anumit mix de instrumente promotionale;

-        alegerea mijloacelor de promovare depinde de particularitatile produsului;

-        programele promotionale trebuie sa fie coordonate in mod coerent, avand in vedere obiectivele si resursele ce pot fi utilizate.

Firmele se completeaza reciproc, punand accent pe diferite componente ale mixului de marketing si realizand diferite combinatii ale elementelor mixului.

Variabilele considerate  - produsul, pretul, promovarea ti distributia – difera in privinta gradului de control pe care firma il are asupra lor.

Operatorii din domeniul productiei si distributiei bunurilor de consum in procesul de elaborare a politicii de marketing, este bine sa aiba in vedere urmatoarele grade de interactie intre componentele mixului: simpla corespondenta dintre elemente, integrarea lor si respectiv pozitia de parghie in raport cu ansamblul mixului.

In comparatie cu situatia in care firma evita discordante dintre submixurile de marketing, excluzand, de exemplu, posibilitatea vanzarii unui produs de calitate foarte inalta printr-un comerciant cu amanuntul care nu se bucura de o imagine buna in randul clientilor, o relatie de integrare intre componentele mixului presupune o interactiune armonioasa intre acestea. O publicitate intensa, de pilda, se armonizeaza uneori cu un nivel inalt al pretului de vanzare, deoarece creeaza diferentierea marcii in raport cu produsele concurente, ceea ce justifica preturile mari.

Pentru cei mai multi detailisti romani, a face profit este egal cu a vinde scump. Acest comportament aduce prejudicii de imagine producatorilor bunurilor de larg consum care practica distributia directa.

Profitul este influentat de efectul sinergic al pretului si volumul marfii vandute. Exista un punct de optim, in care profitul este maxim. Firmele serioase isi fac foarte atent calculele pentru a atinge acest optim si, acolo unde acest lucru se poate, recomanda detailistilor cu care lucreaza preturile ce aduc castiguri maxime ambilor parteneri de afaceri. Astfel, se asigura baza reluarii productiei marfurilor de large consum pe o scara din ce in ce mai mare, iar detailistilor le aduce bani mai multi, prin vanzarea unui volum sporit de produse. Intelegerea dintre producatori si detailisti multumeste si consumatorii finali, iar sentimentul lor de satisfactie este stimulat si abil exploatat de campaniile promotionale.

Acest parteneriat poate da gres, deoarece pot aparea situatii in care detailistii, facand abstractie de recomandarile producatorilor, practica preturi care aduc deservicii ambelor parti.

Abordarea cea mai sofisticata a interrelatiilor dintre elementele mixului de marketing presupune folosirea fiecaror componente ca parghie de sustinere a intregului mix. In plus, urmarirea relatiilor reciproce dintre variabilele mixului de marketing nu este suficienta. Firmele producatoare si distribuitoare de bunuri de consum trebuie sa analizeze corespondenta dintre politicile de marketing si particularitatile propriei firme, ale pietei vizate si ale concurentei cu care se confrunta.

Reconsiderarea pozitiei distributiei in cadrul mixului de marketing din perspectiva relatiilor cu celelalte componente poate ajuta firmele sa-si indeplineasca obiectivele de crestere a profiturilor, in actuala perioada, caracterizata de profunde mutatii in domeniul economic. Rolul si importanta acordata de firme distributiei bunurilor de consum se va reflecta in modul de concepere si realizare a sistemelor de distributie.

1.8.8       Legatura vanzari – finante

Vanzarile constituie deci numai unul dintre elementele marketing – ului, cu toate ca acesta este elementul esential. Marketingul nu este o orientare numai catre vanzari, cu alte cuvinte preocuparile pe termen scurt, ci mai ales o orientare catre beneficiile si rentabilitatea intreprinderii gandite pe termen lung.

            Compartimentul financiar este capabil sa evolueze in materia de profit pe care le au diferitele actiuni ale firmei insa la prognozele compartimentului de marketing este mai putin flexibil prin retinerea in ceea ce priveste alocarea de buget pentru cheltuielile de marketing : pentru reclama, promovarea vanzarilor si pentru forta de vanzare.

            In fapt trebuie alocate sume pentru dezvoltarea pe termen lung a pietei, ceea ce este si riscant dar se valorifica multe ocazii favorabile pe aceasta cale.

Vanzarile constituie deci numai unul dintre elementele marketing – ului, cu toate ca acesta este elementul esential. Marketingul nu este o orientare numai catre vanzari, cu alte cuvinte preocuparile pe termen scurt, ci mai ales o orientare catre beneficiile si rentabilitatea intreprinderii gandite pe termen lung.

            Compartimentul financiar este capabil sa evolueze in materia de profit pe care le au diferitele actiuni ale firmei insa la prognozele compartimentului de marketing este mai putin flexibil prin retinerea in ceea ce priveste alocarea de buget pentru cheltuielile de marketing : pentru reclama, promovarea vanzarilor si pentru forta de vanzare.

            In fapt trebuie alocate sume pentru dezvoltarea pe termen lung a pietei, ceea ce este si riscant dar se valorifica multe ocazii favorabile pe aceasta cale.

1.8.8.1      Facturare

Redactarea facturilor are loc la “desfacere”. Contabilitatea debitorilor primeste o copie a facturii pentru inregistrare.

In cazul intarzierii platilor (peste o luna) “desfacerea” va fi informata neintarziat (datorie pe care o are serviciul “financiar”). “Desfacerea” trebuie sa tina cont daca clientul respecta conditiile de plata, de cererile inca neprimite de la client (livrari in perspectiva), de acceptarea unor comenzi noi.

Serviciul “financiar” are in obligatie sa supravegheze in mod curent “plata” ca baza de clasificare a clientilor. Acest lucru este foarte important, mai ales atunci cand numarul clientilor este in crestere.

Printre modalitatile de plata ale intreprinderii se pot enumera:

         - facilitati de plata (stipulate in contract) datorita problemelor legate de lipsa lichiditatilor;

- plata la termen;

- achitarea a 50% din valoare la cumparare, restul la termenul stabilit (pana la 30 de zile);

- plata partiala prin compensarea cu produse;

- prelungirea termenului de plata in functie de posibilitati.

Recomandari:

- emiterea de facturi perfect adoptate nevoilor clientilor;

- adaptarea “pachetului” financiar la cerintele clientului;

- deciderea rapida in materie de acomodare a creditului catre clienti;

- acordarea de conditii specifice si reduceri de pret (in imprejurari deosebite).

Evaluarea bonitatii financiare ale potentialilor clienti este foarte importanta, dar orice exagerare in acest sens prin refuzarea sau limitarea vanzarilor pe credite catre clienti este rea venita, deoarece pastrarea clientilor sau gasirea altora noi este foarte importanta pentru intreprindere.

1.8.8.2      Calcularea si formarea pretului

Regula generala este alinierea pietei la stabilirea pretului. Stabilirea pe baza preturilor practicate de concurenta acordandu-se mai mica importanta costului propriu. Apar astfel produse rentabile si nerentabile.

Pentru a imbunatati rentabilitatea managerul poate sa examineze cai de reducere a resurselor necesare executarii diverselor activitati, fie sa faca utilizarea resurselor mai productive, fie sa achizitioneze resursele la pret mai mic.

S-a convenit ca responsabilul de preturi, din cadrul departamentului “financiar”, sa raspunda in viitor de calcului pretului de cost si implicit si de intocmirea calculatiilor. Insa, nu se va mai calcula nici un fel de preturi, ci se va pune la dispozitia “desfacerii” informatiile legate de costuri, ca baza de negociere a pretului.

Se colaboreaza si cu serviciul de “productie” care pune la dispozitia serviciului de “desfacere” calculatia costurilor de productie pentru fiecare produs.

Stabilirea finala a pretului revine exclusiv “desfacerii”. In consecinta, va trebui sa fie revizuit si continutul actualei “liste de preturi”. Structura in care urmeaza sa fie reprezentate rezultatele calculatiei, este definita in proiectul pretului de cost si va trebui sa fie stabilita in colaborare cu “desfacerea”. In orice caz, trebuie sa rezulte o reprezentare a structuri contributiei de acoperire din care sa reiasa modul de acoperire treptata a cheltuielilor fixe.

Politica pe termen scurt va fi supravietuirea deoarece societatea se confrunta cu o serie de probleme: concurenta puternica, cresterea preturilor la materii prime. Pentru mentinerea pe piata sunt necesare reduceri de pret, iar profiturile devin mai putin importante atata timp cat preturile acopera costurile variabile si o parte a costurilor fixe.

Pe termen lung se opteaza pentru modernizarea volumului de vanzari pentru scaderea costurilor pe unitatea de produs in acest fel se va extinde piata intreprinderii prin practicarea unor preturi competitive.

Un alt punct de interferenta intre “desfacere” si domeniul  financiar consta in faptul ca sunt pregatite informatii legate de dirijarea si analiza “desfacerii” si puse la dispozitia “desfacerii”.

1.8.8.3      Functia de “controlling”

Pentru asigurarea eficientei activitatii intreprinderii, este necesar sa se organizeze un controlling sistematic si exigent asupra tuturor mijloacelor materiale si banesti asupra proceselor economice si rezultatelor obtinute. Aplicarea cu fermitate a controlling-ului presupune intarirea si perfectionarea modalitatilor de realizare, cuprinderea in obiectivele de control a laturilor esentiale ale activitatii intreprinderii, astfel incat sa se asigure o mai buna adaptare a controlling-ului la cerintele economiei de piata.

            Functionarea eficienta a economiei intreprinderii in concordanta cu cerintele economiei de piata, necesita o judicioasa dirijare a eforturilor umane, materiale si financiare in scopul functionarii fiecarei subdiviziuni structurale a intreprinderii.

            Prin intermediul controlling-ului se poate cunoaste situatia in orice domeniu de activitate si intervenii in vederea eradicarii fenomenelor negative.

            Forta pozitiva in economia intreprinderii, controlling-ul genereaza comportamente favorabile asupra unor actiuni eficiente si contribuie la integrarea actiunilor individuale in efortul general de imbunatatire al economiei intreprinderii. De asemenea, influenteaza realizare functiilor manageriale si permite managerului si ajutoarelor sale sa faca fata unor situatii neprevazute.

Etapele exercitarii controlling – ului sunt de regula urmatoarele:

a) stabilirea obiectivului controlling –ului si planificarea lui;

b) determinarea standardelor, normelor, nivelelor care vor trebui masurate;

c) conturarea cerintelor si proiectarea sistemului de control in concordanta cu acestea;

d) pregatirea personalului care urmeaza sa efectueze controlul;

e) determinarea informatiilor de plecare si a parametrilor limita si efectuarea operatiilor de verificare, masurare si analiza a abaterilor;

f) interpretarea concluziilor desprinse cu privire la abaterile constatate;

g) stabilirea masurilor de reglare a abaterilor si transmiterea lor sub forma de informativ sau actiuni;

h) evaluarea controlling – ului si conturarea concluziilor generale ce trebuie prezentate managerului.

Obiectivele acestei functii este dirijarea procesului intreprinderi pe baza bugetului de venituri si cheltuieli si a celorlalte planuri economico – financiare in directia planurilor de actiune fixate.

Controllerul este “navigatorul economic” al intreprinderii. El este, de fapt, un consultant intern al managerului.

Controllerul trebuie sa fie o persoana cu multe calitati, cu o capacitate analitica si de conceptie deosebita. El trebuie sa cunoasca foarte bine economia intreprinderii, sa fie un bun cunoscator al contabilitatii.

Controllerul trebuie sa fie in acelasi timp apropiat de cel controlat, sa faca dovada unui ridicat spirit de colegialitate, sa fie acceptat de manager, atat profesional cat si ca persoana, ca partener la discutii si consultant.

1.9        Sistemul informational de management (SIM)

1.9.1     Gestionarea tehnologiilor informationale

Cresterea importantei tehnologiilor in afacerile zilelor noastre presupune ca fiecare manager sa cunoasca managementul tehnologiilor informationale. Pentru aceasta este necesara cunoasterea urmatoarelor cinci elemente care au o importanta deosebita:

a)     Cunoasterea arhitecturii sistemului informational al firmei;

b)     Realizarea unui software;

c)     Managementul dezvoltarii sistemelor informationale;

d)     Realizarea implementarilor;

e)     Securitatea sistemelor.

1.9.2     Proiectarea sistemului informatic

Managementul societatii nu poate fi asigurat in conditii corespunzatoare, fara cunoasterea sistematica a modului in care se desfasoara intregul proces al economiei unitatii. In acest fel, managerul societatii poate aprecia, la perioade optime, modul in care se reflecta conditiile tehnico – economice, nivelurile de planificare si celelalte criterii uzinale si poate interveni la timp pentru inlaturarea abaterilor sau corectarea unor prevederi initiale. Pentru aceasta este necesar ca managerul  sa dispuna de un sistem eficient de informare economica .

Informatiile necesare constituie fundamentul unui controlling – reviews (analiza de control) lunar al fiecarui domeniu, cand toti cei care raspund de aceste domenii vor discuta impreuna cu controllerul cifrele realizate si abaterile fata de plan si vor convenii asupra masurilor de dirijare ce se impun. Baza sistemului SIM o constituie informatiile cu privire la situatia marfurilor vandute si incasate, a cheltuielilor si profiturilor pe produse si piete.

In plus, ar trebui prezentate date cu privire la situatia din domeniul “productiei” si “aprovizionarii”, cat si la situatia personalului si cea financiara a intreprinderii.

Prin urmare, pachetul lunar de actiuni SIM trebuie sa cuprinda:

a) Vedere de ansamblu asupra cifrelor cheie ale intreprinderii cum sunt specificate mai jos:

                        · marfuri vandute si incasate

                        · intrari sporite de comenzi

                        · costuri

                        · profit

                        · coeficient marfuri vandute si incasate

                        · creante / datori

                        · stocuri

Responsabil pentru intocmirea acestor “cifre cheie” este controllerul.

b) “Controllers comments” – reprezinta un comentariu la intregul pachet de informatii continand indicarea punctelor slabe / abaterilor deosebite.

c) Informatii cu privire la situatia aprovizionarii

Serviciul “Marketing” poate informa prin buletine de informare Serviciul “Aprovizionare”, asupra oportunitatilor ce se ivesc.

Se face o comparatie intre aprovizionarea planificata si cea realizata, intre stocurile planificate si cele realizate. Se realizeaza abaterile dupa cauze interne si externe. Se fac propuneri pentru contra masuri de dirijare. De aceste probleme raspunde Serviciul “Aprovizionare”.

d) Informatii cu privire la situatia productiei

Se face o comparatie intre productia planificata si cea realizata (pe produse), intre stocurile minime planificate si cele realizate, intre costurile planificate si cele realizate pe baza conturilor de cheltuieli.

Se analizeaza situatia si se elaboreaza contra masuri de dirijare. Raspunde de aceasta problema “Productia” sprijinita de “Contabilitate”.

e) Informatii cu privire la desfacere

f) informatii financiare referitoare la :

-        bilantul contabil

-        calculul profitului / pierderilor

-        posibilitati plata – planificat

De obtinerea acestor informatii financiare raspunde serviciul “financiar” si “contabilitate”.

Sporirea competitivitatii presupune ca orice firma industriala sa elaboreze un proiect propriu de management al productiei, care va cuprinde atat fluxul factorilor de productie, cat si fluxul informatiilor referitoare la obiectul sau de activitate. In acest context, informatica isi aduce o contributie deosebita nu atat in sensul informatizarii problemelor de management, ci mai mult pentru analiza apriori, sub aspect informatic, a elementelor componente ale problemelor manageriale. Prin multiplele sale posibilitati, informatica este utila diferitelor verigi din firma industriala, indiferent de ramura de activitate din care face parte. Datorita exploziei microinformaticii si cresterii apreciabile a raportului performanta-pret referitor la ordinatoare, informatica este acum accesibila si firmelor mai mici, inclusiv diferitelor functiuni ale firmei. Aplicarea informaticii se face in interiorul, cat si in exteriorul firmei.

In interiorul firmei, informatica are un rol important in organizarea functiilor firmei (comerciala, de personal, financiara), pe termen mediu si scurt, fiind folosita in organizarea sistemelor complexe de productie (robotica, celule flexibile etc.), fapt ce permite matematizarea problemelor de management, folosind simularea si sistemele expert in management.

In exteriorul firmei, informatica are un rol important in intermedierea legaturilor acesteia cu bancile de date, fapt ce permite o analiza rapida si completa a pietei, influentand astfel planul de productie al firmei industriale pe termen lung. De asemenea, ea va permite circulatia informatiei spre furnizorii si clientii firmei sub forma mesageriei electronice, cataloage, comenzi, banci de date interne puse la dispozitia partenerilor etc.

In aplicarea proiectului de management al productiei industriale, utilizarea ordinatoarelor drept mijloc de calcul performant, conduce la reducerea timpului de prelucrare a datelor si la cresterea eficientei la toate nivelurile manageriale. Totodata, trebuie tinut cont de faptul ca datele prelucrate in cantitati mari, dar in interval de timp scurt, pot crea unele probleme aleatorii functiei de productie a firmei, fapt ce necesita, pentru inlaturarea acestei situatii, aplicarea in practica a unor criterii riguroase de ordonantare a executiei programului de productie.

Ajutorul informaticii in activitatea decizionala imbraca cel putin doua aspecte si anume: folosirea sistemelor de simulare atat in ordonantarea productiei, cat si in implementarea diferitelor propuneri de solutii la nivelul atelierelor de productie; utilizarea inteligentei artificiale, ca de exemplu sisteme expert pentru mentenanta, pentru ordonantarea productiei etc. totusi, folosirea informaticii in procesul decizional – simularea si sistemele expert – nu va putea inlatura omul din activitatea de luare a deciziilor, deoarece ea este numai un „ajutor” in munca decizionala.

In situatia productiei automatizate (celule flexibile, roboti, masini cu comanda numerica concentrate intr-unul sau mai multe ateliere), managementul productiei trebuie sa asigure urmarirea activitatii respectivului atelier precis si in timp real (just in time). Notiunea de timp real implica realizarea unei bune mentenante, ceea ce conduce la mai putine opriri in productie si la realizarea unui plan de productie elevat si sigur.

Fiecare firma industriala are specificul sau de productie, obiectivele sale, solutiile specifice de productie, masurile de restructurare proprii etc. Totusi, nevoile manageriale pot fi insa urmarite in mod egal si analog, la diverse firme sub aspect economic, social sau politic. O astfel de analiza este de neconceput fara folosirea informaticii. Ea trebuie sa tina cont de structura productiei, cantitatea totala de fabricat, marimea seriei de fabricatie, organizarea celulelor de productie, tipul de vanzare a produselor pe piata.

Este dificil de realizat o departajare categorica a unor astfel de criterii, totusi exista cateva elemente care trebuie avute in vedere la alegerea metodei manageriale. Astfel: metoda MRP (managementul resurselor de productie) se aplica pentru productie complexa ca nomenclatura, variatii si optiuni, cu componente comune, ateliere specializate, planificare pe termen scurt, mediu si lung, cerere previzibila si productie discontinua si pe loturi; metoda Kanban (a etichetelor) se plica pentru productia standard mai putin complexa, nomenclatura stabila, flux de productie continuu; metoda Multi-PERT se aplica pentru produse complexe cu valoare adaugata mare, locuri de munca organizate in functie de restructurarea productiei, independenta de mijloace si semifabricate, productie la comanda, cereri aleatoare, productie de unicate etc.

Tratarea sub aspect informatic a oricarei dintre metodele prezentate anterior conduce la urmatoarele concluzii: nici una dintre metode nu permite un raspuns complet si perfect; este necesara o legatura buna intre organizarea firmei si modelul ales; exista posibilitatea folosirii simultan a doua sau mai multe metode manageriale;  in orice model de simulare sau sistem expert abordarea informatica reliefeaza rolul omului ca fiind indispensabil pentru reusita acestei activitati.

Pentru gestionarea productiei cu ajutorul informaticii, in cadrul S.C. „IRT” S.A., elaboram o schema logica in care legaturile intre functiunile firmei sunt realizate prin intermediul fisierelor informatice (GPI – Graficul informatizarii productiei), care, in realitate, sunt adevarate banci de date (Schema logica a unui proiect GPI este prezentata in Anexa nr.1).

Realizarea unui astfel de program informatizat al managementului productiei se face constituind in fapt urmatoarele fisiere principale, echipate corespunzator si anume:

-        fisierul articolelor cu prinde caracteristicile fiecarui element component al nomenclatorului, materiile prime, piese, subansamble, produse finite etc. Fiecare articol este identificat prin codul sau alfanumeric si trebuie sa prezinte informatii permanente (desenul de executie, culoarea, masa, dimensiunea, volumul etc.) si informatii evolutive (pret, cantitate in stoc, in executie etc.);

-        fisierul nomenclatorului de fabricatie contine lista tuturor articolelor care intra in componenta produselor finite, lista structurata pe niveluri de ordine in care sunt precizate elementele componente pe fiecare nivel. Ideal ar fi sa existe o singura nomenclatura de fabricatie. De regula, exista una de productie diferita de cea studiata din evidentele documentelor de birou, fapt pentru care programul va trebui sa asigure coerenta celor doua nomenclatoare. Informatiile din acest fisier trebuie sa defineasca linia de asamblare a componentelor produsului (codul fiecaruia dintre ele) si sa dea informatii cu privire la coeficientul de rebut, de uzinare sau de montare;

-        fisierul gamelor defineste secvential operatiile de fabricatie sau de asamblare a unei piese, semifabricat sau produs finit. Se pot distinge atat game standard, care definesc procesul de productie, cat si game active, care dau informatii speciale asociate fiecarui nivel de fabricatie. Informatiile cuprinse in acest fisier permit identificarea gamei cu ajutorul codului si precizeaza detaliat operatiunile de executat (pentru fiecare operatie precizandu-se fisa tehnica, posturile de lucru, timpul de pregatire, timpul de executie, intreruperile si costurile aferente etc.);

-        fisierul posturilor de incarcare contine nominalizarea grupelor de muncitori si de masini concentrate pentru fabricarea aceleiasi piese sau familie de piese sau pentru acelasi tip de operatii. Este vorba deci de o notiune de unitate manageriala (combinarea mijloacelor de productie pentru realizarea unei operatii) si nu de o notiune de unitate fizica, adica post de lucru. Fiecarui astfel de post ii va fi asociata o identificare, o capacitate, un calendar de folosire, un cost de utilizare in unitati de timp. Informatiile continute in acest fisier permit determinarea nivelului productiei, efectuarea calculelor de incarcare, de ordonantare a productiei, inclusiv lansarea in fabricatie si calculul costurilor de revenire;

-        fisierul datelor de gestiune concretizat in: fisierul furnizorilor, care identifica firmele posibile de a livra materii prime si produse (denumirea, adresa etc.), precum si materiile prime furnizate (cod, cantitate, calitate, pret etc.); fisierul curent permite cunoasterea in orice moment a situatiei consumurilor de materii prime, materiale si produse achizitionate, in procesul de productie (codul materialelor, date despre planificare, confirmarea termenelor de introducere in fabricatie etc.).

Buna functionare a acestor fisiere principale permite realizarea unui program GPI cu functii viabile si anume:

-        functia de elaborare a planurilor, adica transcrierea planului strategic in program director, de productie pe termen mijlociu, cu precizarea termenilor operationali si concretizat in politica comerciala a firmei. Aceasta functie conduce la elaborarea planului global al capacitatilor de productie si de incarcare a acestora, precum si la elaborarea planului aprovizionarii, al cooperarii, inclusiv elaborarea bugetului financiar de fabricatie;

-        functia de calcul al necesarului si esalonarea achizitionarilor de la diversi furnizori care are in vedere atat cererea dependenta, cat si independenta si foloseste calculul matematic complet pornind de la productia complexa la nivel tehnic ridicat spre productie formata din elemente componente simple;

-        functia de ordonantare a productiei, realizata atat la nivel central, destinata stabilirii loturilor de fabricatie si asigurarii urmaririi unor astfel de previziuni, cat si la nivel local pe posturi de fabricatie, pentru a indica operatorilor ordinea de trecere a loturilor prin posturile de lucru;

-        functia de lansare si urmarire in productie se afla la originea organizarii controlului propriu-zis al fabricatiei si consta in formarea dosarului de fabricatie prezentat fie in forma traditionala pe compartimente, fie sub forma de ecran prin mijloace audio-vizuale, ori o combinatie a celor doua forme. Datele din acest dosar vor fi folosite in activitatea manageriala desfasurata in serviciul de productie, financiar-contabil, personal etc.;

-        functia de evidenta a stocurilor, continuare a functiei de productie a firmei, are ca obiect de activitate cunoasterea in orice moment a existentei si miscarii stocurilor din magazia firmei cu ajutorul informaticii;

-        functia de evidenta a comenzilor si furnizorilor se tine separat pentru fiecare furnizor, conectand direct datele tehnice ale firmei cu bancile de date din exteriorul acesteia. Separat, se organizeaza evidenta pe comenzi cu precizarea lansarii si urmaririi comenzilor, folosind tehnica ordinatoarelor.

Calitatea esentiala a oricarui program GPI consta in modelarea activitatii managerului dupa necesitatile financiare sau dupa posibilitatile de etalare realista a informatiilor.


In acest context, informatizarea managementului are doua obiective:

2.     de a ajuta in managementul atelierelor de productie;

3.     de a ajuta in managementul proceselor de fabricatie

Cele doua obiective evidentiaza caracteristica esentiala a proiectului de management al productiei, si anume aceea de a realiza o larga interdependenta a functiunilor firmei prin sistemul legaturilor de interconditionare dintre acestora.



[1] Tribuna economica nr.21 - 2000








Politica de confidentialitate

.com Copyright © 2019 - Toate drepturile rezervate.
Toate documentele au caracter informativ cu scop educational.


Proiecte

vezi toate proiectele
 PROIECT DE LECTIE Clasa: I Matematica - Adunarea si scaderea numerelor naturale de la 0 la 30, fara trecere peste ordin
 Proiect didactic Grupa: mijlocie - Consolidarea mersului in echilibru pe o linie trasata pe sol (30 cm)
 Redresor electronic automat pentru incarcarea bateriilor auto - proiect atestat
 Proiectarea instalatiilor de alimentare ale motoarelor cu aprindere prin scanteie cu carburator

Lucrari de diploma

vezi toate lucrarile de diploma
 Lucrare de diploma - eritrodermia psoriazica
 ACTIUNEA DIPLOMATICA A ROMANIEI LA CONFERINTA DE PACE DE LA PARIS (1946-1947)
 Proiect diploma Finante Banci - REALIZAREA INSPECTIEI FISCALE LA O SOCIETATE COMERCIALA
 Lucrare de diploma managementul firmei “diagnosticul si evaluarea firmei”

Lucrari licenta

vezi toate lucrarile de licenta
 CONTABILITATEA FINANCIARA TESTE GRILA LICENTA
 LUCRARE DE LICENTA - FACULTATEA DE EDUCATIE FIZICA SI SPORT
 Lucrare de licenta stiintele naturii siecologie - 'surse de poluare a clisurii dunarii”
 LUCRARE DE LICENTA - Gestiunea stocurilor de materii prime si materiale

Lucrari doctorat

vezi toate lucrarile de doctorat
 Doctorat - Modele dinamice de simulare ale accidentelor rutiere produse intre autovehicul si pieton
 Diagnosticul ecografic in unele afectiuni gastroduodenale si hepatobiliare la animalele de companie - TEZA DE DOCTORAT
 LUCRARE DE DOCTORAT ZOOTEHNIE - AMELIORARE - Estimarea valorii economice a caracterelor din obiectivul ameliorarii intr-o linie materna de porcine

Proiecte de atestat

vezi toate proiectele de atestat
 Proiect atestat informatica- Tehnician operator tehnica de calcul - Unitati de Stocare
 LUCRARE DE ATESTAT ELECTRONIST - TEHNICA DE CALCUL - Placa de baza
 ATESTAT PROFESIONAL LA INFORMATICA - programare FoxPro for Windows
 Proiect atestat tehnician in turism - carnaval la venezia




Comportamentul consumatorilor colectivi
Metoda A.B.C.
TEORIA STOCURILOR
NEVOIA DE DEZVOLTARE A MANAGEMENTULUI PUBLIC ARGUMENTE SOCIO-ECONOMICE PRIVIND DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI PUBLIC
PUNEREA DE ACORD CU CLIENTUL INTERN
PLANUL DE MANAGEMENT AL CALITATII - REABILITARE POLICLINICA STOMATOLOGICA
Nomenclatorul de materiale si echipamente tehnice
Planificarea executarii reparatiilor


Termeni si conditii
Contact
Creeaza si tu