Creeaza.com - informatii profesionale despre


Evidentiem nevoile sociale din educatie - Referate profesionale unice



Acasa » referate » management
Sisteme de caracterizare a stilurilor de management

Sisteme de caracterizare a stilurilor de management



Sisteme de caracterizare a stilurilor de management

Stilurile de management pot fi caracterizate pe baza unor sisteme (criterii) unidimensionale si multidimensionale.

Criteriile care servesc la caracterizarea unidimensionala a stilurilor de management pot fi: atitudinea fata de responsabilitate, autoritatea manageriala etc.

Atitudinea fata de responsabilitate evidentiaza existenta a trei stiluri de management: stilul repulsiv, stilul dominant si stilul indiferent.

Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuza promovarea in functii de conducere, manifestand in schimb un respect exagerat fata de independenta celorlalti. in general, acest tip de manager are complexe de inferioritate si incredere redusa in fortele proprii. Refuzul de a ocupa posturi de conducere si tendinta de adoptare a deciziilor in graba explica dorinta de evitare a responsabilitatilor. Prin adoptarea rapida a deciziilor, chiar in detrimentul gradului de fundamentare al acestora, managerul cu stil repulsiv reduce tensiunea produsa de starea de nesiguranta care este proprie oricarei situatii antidecizionale.


Stilul dominant este propriu persoanelor care manifesta un comportament vadit orientat spre ocuparea unor posturi cat mai inalte in ierarhia intreprinderii. Persoanele cu acest stil au in general pareri foarte bune despre ei insisi, o incredere deosebita si convingerea ferma ca numai ei sunt apti si dotati sa ocupe posturile superioare de conducere, indeplinind in mod exemplar aceste responsabilitati. Managerii cu stil dominant sunt dinamici, activi, dar genereaza in jurul lor un climat caruia ii sunt specifice tensiunile si conflictele. Alte caracteristici ale managerilor cu stil dominant sunt: plaseaza responsabilitatea in sarcina subordonatilor, nu accepta ideea ca pot gresi, nu sunt preocupati de identificarea efectelor negative din propriul stil si uita recunoasterea responsabilitatii in situatii de esec.

Stilul indiferent desemneaza managerii care nu manifesta, in mod direct, un interes deosebit fata de evolutia lor in ierarhia intreprinderii. Persoanele cu acest stil nu sunt preocupate de ocuparea unor functii de conducere, dar odata promovate au sanse mari sa fie eficiente datorita orientarii lor spre ponderatie si straduinta in indeplinirea atributiilor.

In functie de modul de manifestare a autoritatii manageriale, R. Lippit si R.K. White, apreciaza ca sunt trei stiluri de management: autoritar, democrat si permisiv.

Stilul autoritar corespunde acelor manageri care refuza orice sugestie din partea subordonatilor fiind preocupati de realizarea atributiilor si de controlul modului in care sunt executate sarcinile repartizate. Sub aspectul consecintelor produse, un astfel de stil declanseaza rezistenta neexprimata a subalternilor, formeaza tendintele de exagerare a atitudinii critice de sus in jos, determina aparitia apatiei si limiteaza interesul profesional al subordonatilor. Managerii cu stil autoritar acorda o incredere nelimitata masurilor organizatorice in directia indeplinirii obiectivelor fixate; acestea sunt considerate elemente determinante in cresterea randamentului grupurilor.

Stilul democrat este propriu managerilor care asigura participarea subordonatilor atat la stabilirea obiectivelor cat si la repartizarea sarcinilor. Stilul democrat determina reducerea tensiunilor interpersonale, stimuleaza participarea activa si cu interes sporit a  subalternilor la indeplinirea sarcinilor. in prezenta sau absenta managerului, randamentul grupului nu prezinta oscilatii semnificative. Stilul permisiv se caracterizeaza prin evitarea oricaror interventii in organizarea si conducerea grupului. Managerii cu acest stil pun accent pe organizarea si conducerea spontana.

Pornind de la autoritatea manageriala, N. Mayer - spre deosebire de R. Lippit si R.K. White -, a impartit stilurile de management in trei tipuri de baza si trei tipuri intermediare (fig.2.9), apreciind ca efectele cele mai nefavorabile asupra grupului sunt datorate managerilor paternalisti. Fig. 2.9.


Sistemele multidimensionale permit gruparea stilurilor de management in functie de: aria deciziilor si volumul informatiilor; interesul pentru rezultate, oameni si eficienta; valoarea profesionala si modul de manifestare in relatiile interumane; comportamentul si atitudinea.

Aria deciziilor si volumul informatiilor permit identificarea urmatoarelor stiluri de management: echilibrat, dispus la risc, speculativ, increzut (nechibzuit), ezitant, sovaielnic si fricos. Dependenta stilurilor de management de aria deciziilor si volumul informatiilor este redata in reprezentarea grafica din fig. 2.10.

Atat increzutul (nechibzuitul) cat si speculativul (care mai stie cate ceva) sunt incompetenti si adopta decizii cu efecte dintre cele mai defavorabile pentru intreprindere. La polul opus se situeaza fricosul si sovaielnicul care, de teama de a nu gresi, intarzie adoptarea unor decizii. Rezistenta la schimbare a managerilor fricosi si sovaielnici antreneaza lipsa initiativei si creativitatii colaboratorilor, rezultatele intreprinderii fiind submediocre.

W.J. Reddin considera ca valoarea unui manager trebuie apreciata in raport de interesul sau pentru rezultate, oameni si eficienta. Aceasta raportare tridimensionala a conducerii ne prezinta opt stiluri de management: altruist, autocrat, ezitant, promotor, birocrat, autocrat consecvent, delasator si realizator.

Altruistul prezinta interes redus fata de rezultate. Este preocupat de crearea unei atmosfere cordiale si placute, rezolva partial problemele si cu eficienta minima.

Autocratul acorda mare importanta indeplinirii sarcinilor. Nu are incredere in oameni considerand ca acestia manifesta dezinteres pentru munca. Desi promoveaza o conducere greoaie, autocratul este interesat de un randament superior.

Ezitantul este nehotarat in aplicarea ideilor si luarea deciziilor dar recunoaste necesitatea de a se preocupa pentru indeplinirea sarcinilor. Creeaza un climat de incertitudine si da satisfactie celor care  ii pot influenta cariera. Nu intreprinde nimic viabil pentru a obtine eficienta.

Promotorul lucreaza intens, crede in forta exemplului personal si invita pe ceilalti la lucru. Are incredere maxima in oameni, stimuleaza si dezvolta relatiile interumane. Manifesta preocupari pentru realizarea unui randament sporit.

Birocratul respecta intocmai ordinele, regulamentele si normele pe care le considera dogme. Manifesta lipsa de interes fata de rezultate. Cunoaste bine rezultatele anterioare ale intreprinderii. Nu influenteaza suficient maniera de aplicare a deciziilor si nu urmareste dezvoltarea relatiilor umane. Desi activ, emite putine idei, se autoapreciaza productiv.



Autocratul consecvent este preocupat de indeplinirea sarcinilor si cunoaste problemele intreprinderii. ii face pe oameni sa respecte normele insa nu stie sa obtina maximul posibil de la subordonati. Are ambitie, dispune de informatii si este eficace.

Delasatorul sau evazivul considera indeplinirea sarcinilor un mijloc de a evita complicatiile si nu un scop. Nu manifesta interes pentru rezultate. Refuza sa dea indrumari subalternilor si prezinta o evidenta lipsa de interes pentru problemele lor. Are un randament redus. Deviza delasatorului este 'daca nu reusesti dintr-o data abandoneaza'.

Realizatorul are ca obiectiv prioritar organizarea eforturilor subalternilor pentru a obtine rezultate imediate si de perspectiva. Realizeaza un climat favorabil in cadrul grupului si este receptiv la opinii. imbina interesele individuale cu cele ale grupului, stabileste standarde ridicate si pretinde un randament maxim.

Valoarea profesionala si modul de manifestare in relatiile interumane. Luand in considerare aceste doua criterii, pot fi identificate doua modalitati de clasificare complementare: dupa valoarea profesionala si modul de manifestare fata de subordonati; dupa valoarea profesionala si modul de manifestare fata de sefii ierarhici.

Dupa valoarea profesionala si modul de manifestare fata de subordonati, Traian Herseni evidentiaza patru tipuri de manageri:

       manageri valorosi, care stiu sa se poarte cu subordonatii;

       manageri valorosi, dar influentabili si nestapaniti;

       manageri mediocri sau chiar incapabili, dar care stiu sa se poarte cu subordonatii;

       manageri mediocri sau incapabili, care nu stiu sa se poarte cu subordonatii.

Dupa valoarea profesionala si modul de manifestare fata de sefii ierarhici deosebim:

manageri competenti, independenti fata de sefii ierarhici;

       manageri competenti, dependenti de sefii ierarhici;

       manageri incompetenti sau mediocri sau independenti fata de sefi;

       manageri mediocri sau incompetenti aserviti sefilor ierarhici.

Daca managerii independenti fata de sefii ierarhici actioneaza dupa propriile rationamente, cei dependenti vor adopta acele hotarari care sa nu ii deranjeze pe sefi, de care depind intr-o anumita masura.

Comportamentul si atitudinea. Conform acestor criterii, stilul de management este o variabila rezultativa complexa, determinata de o serie de factori care definesc doua tendinte dominante: o tendinta de comportament si o tendinta de atitudine.

Tendinta de comportament, determinata de orientarea spre stilul democrat sau autoritar, a permis identificarea a cinci nuante de comportament: consecvent democratic, democratic, fara predominanta, autoritar si consecvent autoritar.

Tendinta de atitudine este determinata de predominanta acceptarii uneia dintre teoriile X sau Y formulate de D. Mc. Gregor. Din acest punct de vedere se pot defini nuantele: predominanta tendintei de acceptare a teorie X, predominanta tendintei de acceptare a teorie Y, lipsa unei note de predominanta in acceptarea teoriilor X sau Y.

BIBLIOGRAFIE

·  Nicolescu O., Verboncu I.  - Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1995

·  Rusu C.                               - Management strategic, Management &Marketing, Editura All Beck, 2001

·  Zaharia V                            - Management, Editura Pro-Universitaria, Bucuresti, 2008








Politica de confidentialitate

.com Copyright © 2019 - Toate drepturile rezervate.
Toate documentele au caracter informativ cu scop educational.


Proiecte

vezi toate proiectele
 PROIECT DE LECTIE Clasa: I Matematica - Adunarea si scaderea numerelor naturale de la 0 la 30, fara trecere peste ordin
 Proiect didactic Grupa: mijlocie - Consolidarea mersului in echilibru pe o linie trasata pe sol (30 cm)
 Redresor electronic automat pentru incarcarea bateriilor auto - proiect atestat
 Proiectarea instalatiilor de alimentare ale motoarelor cu aprindere prin scanteie cu carburator

Lucrari de diploma

vezi toate lucrarile de diploma
 Lucrare de diploma - eritrodermia psoriazica
 ACTIUNEA DIPLOMATICA A ROMANIEI LA CONFERINTA DE PACE DE LA PARIS (1946-1947)
 Proiect diploma Finante Banci - REALIZAREA INSPECTIEI FISCALE LA O SOCIETATE COMERCIALA
 Lucrare de diploma managementul firmei “diagnosticul si evaluarea firmei”

Lucrari licenta

vezi toate lucrarile de licenta
 CONTABILITATEA FINANCIARA TESTE GRILA LICENTA
 LUCRARE DE LICENTA - FACULTATEA DE EDUCATIE FIZICA SI SPORT
 Lucrare de licenta stiintele naturii siecologie - 'surse de poluare a clisurii dunarii”
 LUCRARE DE LICENTA - Gestiunea stocurilor de materii prime si materiale

Lucrari doctorat

vezi toate lucrarile de doctorat
 Doctorat - Modele dinamice de simulare ale accidentelor rutiere produse intre autovehicul si pieton
 Diagnosticul ecografic in unele afectiuni gastroduodenale si hepatobiliare la animalele de companie - TEZA DE DOCTORAT
 LUCRARE DE DOCTORAT ZOOTEHNIE - AMELIORARE - Estimarea valorii economice a caracterelor din obiectivul ameliorarii intr-o linie materna de porcine

Proiecte de atestat

vezi toate proiectele de atestat
 Proiect atestat informatica- Tehnician operator tehnica de calcul - Unitati de Stocare
 LUCRARE DE ATESTAT ELECTRONIST - TEHNICA DE CALCUL - Placa de baza
 ATESTAT PROFESIONAL LA INFORMATICA - programare FoxPro for Windows
 Proiect atestat tehnician in turism - carnaval la venezia




Conceptul de management al schimbarii
ANALIZA RENTABILITATII INTREPRINDERII
Cresterea intreprinderii
Organizarea structurala a activitatilor de aprovizionare si de desfacere
Abordari ale proiectarii
ANTRENAREA
MANAGEMENT PUBLIC 'METODA SEDINTEI IN CADRUL CONSILIULUI JUDETEAN CALARASI'
DESCRIPTORII PROCESULUI DECIZIONAL


Termeni si conditii
Contact
Creeaza si tu