Diagnoza culturii organizationale - metode cantitative, metode calitative

DIAGNOZA CULTURII ORGANIZATIONALE - METODE CANTITATIVE, METODE CALITATIVE

Consideratii metodologice

Intr-un articol publicat in 1993, ce trata problematica masurarii culturii organizationale, Geert Hofstede lansa o metafora bazata pe o fabula indiana, si care descrie perfect problematica cercetarii unui astfel de construct compozit, ce este manifest si opereaza la diferite nivele intr-un sistem social / organizational.

Fabula respectiva vorbeste despre sase oameni orbi care studiau un elefant, si erau de parere ca animalul din fata lor era un sarpe, un bat, un disc, o coloana, un zid sau o funie, in functie de ce tinea fiecare in mana: trompa, un fildes, o ureche, un picior, corpul, sau coada. Este o metafora ideala pentru a ilustra natura incompleta si incorecta a cunostintelor noastre despre realitatea sociala, si nevoia imperativa de a cenzura perceptiile umane subiective.

Pentru a ilustra prezenta problema, Hofstede este de parere ca metafora poate fi extinsa chiar mai mult: imaginati-va ca traim in tara orbilor, suntem orbi chiar noi, si primim rapoartele de cercetare a 'N' orbi, care au studiat grupati in 'n' grupuri tot atatia elefanti. Cum ar trebui sa analizam aceste date? Depinde desigur de interesul nostru stiintific, spune Hofstede: daca suntem interesati de capacitatile perceptuale ale cercetatorilor orbi, vom analiza toate datele impreuna, indiferent de grupul de cercetare din care provin si de elefantul la care se refera. Daca suntem interesati de dinamica de grup in cadrul cercetatorilor orbi, ar trebuie sa studiem cum difera observatiile in cadrul acestor 'n' grupuri, si apartenenta la unul sau altul dintre grupuri ar deveni o variabila critica in interpretarea datelor individuale. Daca am fi interesati de elefanti, am incerca sa interpretam datele celor 'n' grupuri, eliminand erorile sistematice introduse de cercetatori, etc.

Alegerea nivelului la care va fi facuta analiza intr-o anume situatie, este o problema majora in stiintele sociale, desi este foarte rar recunoscuta si discutata chiar de metodologi. In forma ei cea mai generala, problema poate fi descrisa pe baza faptului ca subiectul stiintelor sociale este comportamentul indivizilor si / sau proprietatile unui anume sistem social, compus in ultima instanta tot din indivizi. Orice informatie colectata in cursul unei analize provine de la indivizi (cum ar fi diferite variabile ce descriu caracteristici ale comportamentului individual, sau raspunsuri ale indivizilor la intrebarile unui chestionar), sau este obtinuta direct de la unul din multele nivele ale sistemului social aflat in discutie (cum ar fi rata accidentelor de munca intr-o anumita tara, sau prezenta sau absenta anumitor comportamente manageriale).

Eroarea data de alegerea nivelului gresit pentru analiza apare atunci cand concluziile ce rezulta din datele culese la un nivel sunt generalizate asupra altui / altor nivel(e). Daca cercetatorul nu recunoaste faptul ca cele doua nivele sunt distincte, si nu-si ia masuri de eliminare a erorilor sistematice astfel introduse, apare ceea ce metodologii numesc 'eroarea nivelului' ('cross-level fallacy').

Eroarea falsului nivel de analiza poate sa apara in cercetare in doua modalitati distincte din punct de vedere al demersului logic: interpretarea datelor culese din sistemul social ca si cum ar fi date referitoare la indivizi, si varianta inversa, de generalizare a datelor referitoare la comportamentul indivizilor, la comportamentul sistemului global. Exista metodologi care amintesc un al treilea tip de eroare ce poate decurge din alegerea gresita a nivelului analizei, si anume generalizarea datelor despre un sistem social la al sistem social, prin concluzii si inductii repetate la nivel individual (Rousseau, 1985; Hofstede, 1993).

Primul tip de eroare este numit 'eroarea ecologica' ('ecological fallacy'), termenul 'ecologic' indicand ca este vorba de o entitate ce opereaza la nivelul sistemului global. In termenii metaforei enuntate anterior inseamna sa folosesti informatii despre elefanti pentru a trage concluzii despre indivizii orbi. Se considera astazi ca eroarea ecologica a fost pentru prima data amintita si analizata stiintific de catre Robinson (1950).

Exemplul sau clasic a fost acela referitor la relatia dintre culoarea pielii si analfabetism in Statele Unite (Hofstede, 1993). Folosind date culese la nivelul anului 1930 din noua regiuni ale Americii, Robinson (1941) a determinat ca la nivelul sistemului corelatia intre culoarea neagra a pielii si analfabetism era de 0.95. Calculata pe fiecare din cele 48 (la vremea aceea) state, era de 0.77. Calculata pentru cei 97 de milioane de americani din zonele anchetate, corelatia era de 0.20, si nesemnificativa statistic. Eroarea ecologica a aparut deci in momentul in care cercetatorul a interpretat corelatiile puternice ce rezultau din analiza facuta la nivelul sistemului global (0.95) sau a unui sistem social mai redus (regiuni geografice, 0.77) ca fiind proprii si indivizilor ce formau sistemul.

Al doilea tip de eroare, interpretarea unor date culese la nivelul indivizilor, ca si cum ar fi aplicabile intregului sistem, a fost mult mai rar recunoscuta, si din acest motiv este si mai des comisa, dupa unele pareri (Hofstede, 1993). In termenii metaforei lansate, ea se traduce prin interpretarea datelor referitoare la indivizii orbi, pentru a trage concluzii despre elefanti. Acest tip de eroare se intalneste relativ des in cercetarile sociologice.

Leung & Bond (1989) au identificat cateva caracteristici generale ale datelor culese in situatii tipice pasibile a se supune unei erori de nivel de analiza. Aceste date, spun ei, sunt compuse din variabile de urmatoarea natura:

o sunt culese de catre, sau despre, 'N' indivizi - 'orbii' din fabula;

o care apartin 'n' sisteme sociale (grupurile / departamentele / echipele

unei organizatii); o exista in plus si alte date suplimentare despre sistemele sociale ca intreg - 'elefantii'.

In tipurile de analiza la care date culese in modul expus mai sus sunt supuse, in cercetari privind cultura organizationala, Leung & Bond (1989) au identificat urmatoarele:

1.     O analiza panculturala, in care sunt tratate informatiile culese despre cei 'N' indivizi, indiferent de grupul din care fac parte. Aceste cercetari se bazeaza pe definitia culturii organizationale in acceptiunea data de Hofstede, si tind la a analiza caracteristicile organizationale relativ stabile ce sunt induse de catre trasaturi comune tuturor organizatiilor cercetate, cum ar fi cultura nationala de care apartin organizatiile, sau un anume tip de tehnologie folosite de toate, etc.

2.     O analiza culturala, limitata la comportamentul indivizilor din cele 'n' grupuri cercetate, in care se incearca surprinderea asemanarilor si deosebirilor dintre cele 'n' organizatii.

3.     O analiza ecologica, facuta cu ajutorul unor masuri agregate a variabilelor pentru fiecare din cele 'n' organizatii.

4.     O analiza individuala, facuta asupra caracteristicilor celor 'N' indivizi dupa eliminarea efectelor induse de apartenenta la una din cele 'n' organizatii, si care necesita tehnici statistice complexe.

Tipul de informatie descris mai sus este caracteristic cercetarilor referitoare la cultura organizationala, de asemenea abordarile stiintifice descrise la punctele (1) si (2).

Metafora oamenilor orbi ce studiaza elefanti corespunde intrutotul dilemei care apare in studiul culturii organizationale, cu exceptia faptului ca de aceasta data 'elefantii' nu exista independent de 'orbi'. Cultura organizationala este o caracteristica globala, a sistemului social pe care il descrie, si nu a indivizilor ce il compun: indivizii pot pleca, pot fi inlocuiti, dar cultura ramane aceeasi.

Cu toate acestea cultura este o caracteristica 'soft' a unui sistem social: nu poate fi masurata sau identificata decat pe baza perceptiilor indivizilor care traiesc in respectiva cultura. S-a incercat, pentru a elimina subiectivismul indus de aceste perceptii individuale, o abordare de studiu a culturii din perspectiva manageriala, insa 'maharajahul' orb al organizatiei percepe 'elefantul' doar din palanchin, si perspectiva sa superioara, chiar daca este mai larga si aparent obiectiva, este de fapt doar o alta perceptie subiectiva.

Un mare numar de cercetatori recomanda luarea cu seriozitate in calcul doar a parerilor emise, si a informatiilor culese de observatori independenti, cercetatori cu experienta care cunosc capcanele participarii si care sunt antrenati pentru a elimina subiectivismul. Insa si acestia par a fi doar un fel de 'guru', orbi si ei in felul lor, chiar daca ar putea sa creada altceva.

In ceea ce priveste metodele de diagnoza a culturii organizationale, Schein (1993) este de parere ca

exista in principiu doua motive pentru a incerca sa studiem si sa descifram cultura unei organizatii: (1) motive stiintifice, care-si aduc contributia la construirea unei teorii si (2) motive practice (action research), incercari din partea practicienilor menite sa ajute managerii in controlarea problematicilor culturale ale organizatiei lor

Studiile privind diagnoza culturii organizationale sunt intr-adevar impartite in functie de aceste doua mari linii directoare enuntate de Schein. Unele studii - cum ar fi cele ale lui Peters & Waterman sau ale lui Goldsmith & Clutterbuck, sau sutele de 'bestseller'-uri ce dau solutii 'infailibile' pentru controlarea de catre manageri a culturii organizationale sunt facute pentru un cerc mai larg, de manageri si practicieni, pe langa teoreticieni. Aceste studii adopta o pozitie mai analitica, care poate sa fie considerata drept 'mai putin stiintifica', mai putin riguroasa, insa rezultatele lor au adus totusi un spor de cunostinte considerabil acestei probleme.

Exista in continuare divergente majore asupra modalitatilor in care ar trebui facuta evaluarea culturii organizationale, studiind elementele:

o obiective sau subiective;

o constiente sau inconstiente;

o superficiale sau de profunzime;

o accesibile sau inaccesibile, etc.

Se pare ca aceasta preferinta pentru metode cantitative sau calitative in randul psihologilor organizationali poate fi redusa tot la o problema de cultura grupala (Herriot, 1992).

La nivel epistemologic contradictiile expuse se rezuma la o 'viziune interna', care priveste cultura ca pe un construct subiectiv, idiosincrazic, unic, necesitand instrumente evaluative nestandardizate, sensibile, interactive, non-directive (observatia, interviul), si o 'viziune externa', care incearca sa compare si sa trateze organizatiile pe baza unor masuri standardizate (Furnham, 1997).

In mod poate ilar, o seama de cercetatori au incercat sa aplice asupra comunitatii stiintifice metodele de clasificare a culturii organizationale, in mod special in ceea ce priveste abordarea problemelor de masurare si diagnoza a acesteia de diferiti oameni de stiinta. La o analiza atenta a argumentelor expuse de ambele parti este observabila existenta doua 'sub-culturi' in cadrul comunitatii stiintifice (Herriot, 1992).

Figura II-5. Sub-culturi in cadrul comunitatii stiintifice, privind masurarea culturii organizationale

1. Subcultura psihometrica, bazata pe urmatoarele principii fundamentale o Oamenii nu se schimba foarte mult in cursul timpului; o Ei au anumite atribute care pot fi masurate obiectiv, independent de altele; o Atributele individuale prezic comportamentul lor in organizatie; o Diferentele individuale sunt singura mare sursa de variabilitate in comportamentul din cadrul unei organizatii;

o Masurile standardizate ale variabilelor organizationale au un rol covarsitor in enuntarea unor evaluari si predictii.

2. Subcultura calitativa, bazata pe urmatoarele principii fundamentale

o Oamenii se schimba continuu;

o Modul in care privesc realitatea este foarte important;

o Aceste perceptii sunt subiective si interdependente;

o Perceptiile individuale sunt in parte comportamente de grup;

o Comportamentul organizational este parte a unui proces care implica interactiunea sociala si perceptia consecintelor ei.

Subcultura psihometrica este formata din acei teoreticieni si cercetatori care sustin necesitatea masurarii cu exactitate a fenomenelor culturale. Ei sustin o abordare pozitivista si resping categoric metodele calitative, pe baza unei insuficiente fidelitati. Observarea co-participativa si interviul de profunzime, armele cele mai de pret ale „concurentei” calitative sunt desigur, din punct de vedere metodologic insuficient adecvate atunci cand sunt comparate cu rigoarea reprezentata de instrumentele psihometrice. Cercetatorii ce adera la aceasta paradigma se centreaza puternic asupra indivizilor ce compun organizatia, de vreme ce ei sunt singura modalitate de culegere a datelor de care au nevoie. In consecinta, desi unii din acesti teoreticieni accepta existenta unor variabile organizationale – cum ar fi si cultura organizationala – la un nivel supra-individual, nivelul de analiza este cel individual, iar inductiile spre realitatea superioara, culturala, global-organizationala, sunt facute pe baza datelor culese la nivel individual. In consecinta acesti cercetatori au de suferit de pe urma insuficientei adecvari a nivelului de analiza cu problematica studiata, fenomen explicat de noi anterior. Cu toate acestea, una din concluziile majore ale acestei paradigme este imposibil de tagaduit, si anume cea care spune ca pentru o evaluare riguroasa si mai ales pentru o predictie corecta a interventiei in organizatie, masurarile standardizate ale variabilelor organizationale au un rol covarsitor.

Subcultura calitativa este de inspiratie constructivista, si cea mai mare diferentiere pe care o dovedeste fata de abordarea psihometrica este datorata acestei proveniente axiomatice, in sensul ca masurarile „obiective” si „standardizate” ale psihometricienilor sunt facute desigur pe baza unor operationalizari care sunt la urma urmei considerate drept doar alte constructii ale aceleiasi realitati – fiind inevitabil tot aproximari ale realitatii, din pacate insa aproximari mai putin eficiente decat cele ale membrilor organizatiei, care opereaza in fiecare clipa cu constructiile, cu „aproximarile” lor. Cercetatorii care fac parte din aceasta a doua subcultura au o abordare mai umanista, mai centrata pe individ si pe nevoile sale. Oamenii nu sunt „subiecti”, ci sunt „persoane”, cu propriile motivatii, cu propriile convingeri si pasiuni, si chiar mai important, cu propriile perceptii despre realitate. Modul in care ei privesc realitatea este foarte important, caci aceste perceptii sunt subiective si interdependente cu cele altor membri ai organizatiei. Perceptiile subiective ca si constructii ale realitatii sunt constructii sociale si culturale, deci sunt comportamente de grup. Comportamentul organizational este drept urmare privit ca parte a unui proces care implica interactiunea sociala si perceptia consecintelor ei. Singura posibilitate de cunoastere a acestui comportament este nu prin abordari behavioriste, centrate pe comportamentul efectiv, direct observabil, ori pe raportarea de catre indivizi a acestui comportament, asa cum se intampla in cazul cercetatorilor ce adera la subcultura psihometrica. Singura posibilitate de cunoastere reala, si mai mult, de intelegere reala, este cea a participarii la respectiva cultura, si de constructie comuna a realitatii respective.

Asa cum le vede Herriot (1992), cele doua subculturi existente din acest punct de vedere in comunitatea stiintifica sunt relativ autonome si antagonice. Suntem insa de parere ca ele sunt de fapt doar tipuri ideale, in sensul weberian al terminologiei, si ca nu vor fi gasite decat arareori ca atare in teoriile sau modele practicienilor. De fapt fiecare cercetator adera mai mult sau mai putin la ambele aceste subculturi, ajungand in cele din urma la o pozitie de compromis, cu un accent mai degraba spre psihometrie ori spre cercetarea calitativa. Doar arareori este respinsa in totalitate una din cele doua abordari, caci ele nu sunt de fapt principial auto-exclusive.

METODE CANTITATIVE

Multitudinea chestionarelor folosite pentru evaluarea culturii organizatiilor este deosebita, aproape fiecare studiu serios face apel la alt instrument. Multe din aceste instrumente sunt folosite doar de catre cercetatorul care le-a creat, pentru testarea unei ipoteze sau a unei scheme originale de analiza, si nu indica datele metodologice cele mai importante, cum ar fi coeficientii de validitate si fidelitate, sau corelatia pe dimensiuni cu alte chestionare similare. In continuare pot fi observate cateva date generale asupra chestionarelor mai des folosite in diagnoza culturii organizationale (Furnham, 1997).

Climate Impact Profile System (Performax Systems International, Inc., 1986)

o Este un instrument auto-administrat care permite adunarea, procesarea si interpretarea informatiei privind felul in care angajatii incearca sa-i influenteze pe cei din jur intr-o anumita situatie sau mediu.

o Este folosit de cele mai multe ori ca instrument de „training emotional”, deoarece permite subiectilor sa dezvolte mai multa intelegere fata de colegi, privind pe de o parte comportamentele si metodele preferate de acestia pentru influentare. Pe de alta parte, ofera utilizatorilor un model de raportare la realitatile organizationale.

o Ofera de asemenea, printr-o agregare la nivel organizational a scorurilor, o analiza globala a climatului de munca si a culturii organizationale.

Communication Satisfaction Questionnaire (Downs & Hazen, 1981)

o CSQ a fost creat pentru a masura acele aspecte ale culturii organizationale arondate comunicarii din interiorul organizatiei. o CSQ este un instrument de 92 de itemi structurati pe opt dimensiuni. Fiecare item este evaluat pe o scala Likert de 5 trepte. o Cei opt factori sunt: Feedback personal, perspectiva corporatista, integrarea organizationala, relatia cu supervizorii, climatul de comunicare, comunicarea orizontala, calitatea mediatica si relatia cu subordonatii.

Conflict Strategies Inventory (Russo & Eckler, 1994)

o CSI a fost dezvoltat pentru a folosi managementului organizatiilor la evaluarea strategiilor folosite de membrii organizatiei in situatiile conflictuale. De asemenea, pe baza strategiei preferate de membrii unei organizatii, CSI face inferente privind cultura respectivei organizatii. o Chestionarul consta din 10 situatii, fiecare insotita de cinci optiuni strategice, asupra carora subiectii exprima gradul de acord si probabilitatea de a le folosi in realitatea organizationala. o Celecincistrategiisuntintegrarea(„integrating”),compromisul („compromising”), competitia („competing”), colaborarea („smoothing”) si evitarea („avoiding”).

Corporate Culture Survey (Glaser, 1983)

o Acest chestionar se bazeaza pe descrierea lui Deal & Kennedy (1982) a tipurilor de cultura, si incarca masurarea valorilor organizationale. o Consta din 20 de itemi, evaluati pe o scala Likert de cinci trepte. o Are patru scale: valori, eroi, traditii/ritualuri, reteaua culturala.

Creative Climate Inventory (Ekvall, 1990)

o Acest chestionar a fost creat in timpul unui program de cercetare suedez asupra conditiilor organizationale care incurajeaza creativitatea si inovarea. o Are 50 de itemi, grupati pe 10 scale: implicare emotionala, libertate, sprijinul noilor idei, incredere, dinamism, umor, debate, conflicte, asumarea riscurilor, timpul. o Validitatea este relativ buna, autorul a stabilit un indice Cronbach-Alpha de 0.71-0.90, iar stabilitatea aspectelor de validitate a fost testata intr-un studiu longitudinal (Ekvall, 1993), rezultand un coeficient de 0.96.

Culture Gap Survey (Kilman & Saxton, 1983)

o CGS a fost creat pentru masurarea unor norme comportamentale.

o Are patru scale, care reflecta un continuum 2X2: tehnic-uman si orientare pe termen lung-termen scurt. Scalele sunt: sprijinul in rezolvarea sarcinii, inovatia in rezolvarea sarcinii, relatiile sociale si libertatea personala.

o Datele metodologice oferite de autori (Saxton, 1987) sunt urmatoarele: un indice de fidelitate test-retest (o luna) intre 0.83 si 0.94. Validitatea de construct a fost demonstrata de stabilitatea solutiei in patru factori, data de analiza factoriala.

Cultural-Context Inventory: The Effects of Culture on Behavior and Work

(Halverson, 1993)

o Chestionarul a fost creat pentru a evalua gradul in care cultura organizationala poate fi desemnata ca “realitate contextuala” cu efect moderator: influenteaza ea cu adevarat comportamentul indivizilor? Chestionarul investigheaza efectele diferitelor tipuri de cultura organizationala asupra comportamentul general al membrilor organizatiei, si asupra eficientei lor in munca, in special.

CultureFit (Life Insurance Marketing and Research Association, 1996)

o CultureFit este un instrument informatic folosit la selectia de personal. Este important din punctul nostru de vedere mai ales pentru ca incearca sa evalueze potrivirea intre acele aspecte pe care candidatul pentru angajare le resimte ca fiind importante in munca sa, si caracteristicile obiective ale locului de munca potential. o In acest sens, CultureFit contine si un instrument de evaluare a culturii organizationale, care acopera noua arii: inovare („innovation”), ritm („pace”), structura („structure”), stabilitate („stability”),orientare spre scop („achievement orientation”), orientarea spre colegi („coworker orientation”), orientarea spre detalii („detail orientation”), centrarea pe clienti („customer focus”), si profesionalism („professionalism”). o Cu ajutorul CultureFit se poate evalua deci pe de o parte cultura organizationala si valorile comune de munca ale unei organizatii, pe de alta parte perceptia unor potentiali angajati asupra a ceea ce este important pentru ei, din chiar acelasi punct de vedere.

Culture for Diversity Inventory (Lafferty & Cooke, 1995)

o CDI se concentreaza asupra modalitatii in care diversi membri ai organizatiei resimt climatul de munca, in special felul in care se asteapta de la ei sa se raporteze la munca si sa interactioneze cu ceilalti. CDI poate fi de asemenea folosit pentru a evalua asteptarile membrilor organizatiei fata de potentialele modalitati de maximizare a eficientei organizationale si a contributiei diverselor grupuri.

o Instrumentul are 142 de itemi care sunt evaluati de respondenti pe baza unei scale Likert de 5 puncte.

Denison Organizational Culture Survey (Denison & Neale, 1995)

o DOCS este un chestionar de 60 de itemi, evaluati pe o scala Likert in 5 trepte. Scopul sau este acela de a evalua legatura dintre cultura organizationala si masuri empirice si direct tangibile ale performantei organizationale, precum profitabilitatea, inovatia, vanzarile, calitatea, satisfactia angajatilor etc. o DOCS este creat astfel incat sa evalueze performanta organizationala (dimensiunile expuse anterior) prin prisma celor patru dimensiuni ale culturii organizationale considerate ca indicatori veritabili ai acesteia: implicare („involvement”), consistenta („consistency”), adaptabilitate („adaptability”), si misiune („mission”).

Diagnosing Organizational Culture (Harrison & Stokes, 1992)

o Instrumentul este dezvoltat pentru a ajuta membrii organizatiei sau managementul sa identifice anumite aspecte ale culturii organizationale.

o Instrumentul incearca sa evalueze felul in care indivizii se trateaza unul pe altul, care sunt valorile la care ei adera, cum sunt ei motivati sa munceasca, cum folosesc puterea in organizatie etc. In cele din urma toate raspunsurile sunt agregate pe indici, care descriu cele patru tipuri ideale de „culturi organizationale”: orientarea spre putere, orientarea spre rol, orientarea spre scop, orientarea spre sprijin.

o Instrumentul contine 15 fraze neterminate, pentru care subiectul trebuie sa aleaga dintr-o lista de cate patru finaluri, acel final care crede ca se potriveste cel mai bine cu felul in care stau lucrurile in organizatia sa. Este posibila si o alta abordare: subiectii sunt rugati sa noteze pe o scala Likert in 5 trepte fiecare dintre cele patru finaluri de fraze.

Element O: Organizational Climate (Schutz, 1988)

o Element O: Organizational Climate este un instrument dintr-o serie mai larga de instrumente integrate, care masoara diferite aspecte ale fenomenelor individuale, interpersonale, de grup si organizationale. Toate aceste instrumente integrate au fost dezvoltate pe baza teoriei FIRO („Fundamental Interpersonal Relations Orientation”), teorie a relatiilor interpersonale introdusa de Will Schutz in 1958. In aceasta serie de instrumente mai sunt incluse si alte chestionare, precum „Element B” , „Element C”, „Element W”, „Team Compatibility Index”, „Element P”, „Feedback Behavior”, „Element F”, „Element S”, „Element T”, „Element E” si „Element J”.

o Element O este folosit pentru a masura satisfactia angajatilor cu organizatia ca intreg in dimensiuni precum includerea („inclusion”), controlul („control”), deschiderea („openness”), importanta („significance”), competenta („competence”), si gradul de placere („likeability”).

o Scala poate fi folosita de asemenea, conform autorului, pentru evaluarea efectului schimbarii organizationale in dimensiunile ce compun cultura organizationala.

Employee Attitude and Organization Climate Survey. (Talico Inc., 1987)

o Acest chestionar masoara ceea ce cred angajatii, felul in care ei percep si sentimentele pe care ei le au despre realitatile unei organizatii. Concepte centrale in aceasta evaluare sunt cultura organizationala, climatul de munca si resurse umane, felul in care se conduce organizatia (leadership-ul), precum si cativa factori care afecteaza direct performanta organizationala (productivitatea, calitatea produselor si satisfactia angajatilor). o Dimensiunile-cheie in care se masoara aspectele amintite anterior sunt sistemele de comunicare, competenta, conflictul si cooperarea, sistemele de performanta, relatiile cu clientii, luarea deciziilor, relatiile interpersonale, practicile de supervizare, eficienta leadership-ului, conditiile de munca, sistemele de motivare si recompensare.

Empowerment Profile (Jones & Bearley, 1988)

o Empowerment Profile este un chestionar in 99 de itemi care evalueaza acele dimensiuni ale culturii organizationale care tin de leadership, supervizare si in general de conceptul de „putere”. Chestionarul este folosit in atat la nivel tactic cat si la nivel strategic in incercari de dezvoltare organizationala, pentru evaluarea si, subsecvent, modificarea situatiilor resimtite de catre angajati ca fiind de-motivatoare din punctul de vedere al puterii detinute.

o Cei 99 de itemi sunt evaluati pe scale Likert de 7 puncte, si sunt supusi unui proces dual de evaluare: pe de o parte de catre supervizor, pe de alta parte de catre echipa sa de lucru, intr-un proces de evaluare comuna.

o Dimensiunile analizate de chestionar sunt: putere („strength”), autonomie („autonomy”), centralitate („centrality”), implicare („involvement”), control („control”), influenta („influence”), resurse („resources”), si climat organizational („organizational climate”).

FOCUS („First Organizational Culture United Survey”, 1992)

o Acest chestionar se bazeaza pe modelul analitic al culturii organizationale dezvoltat de Quinn (1988). Acesta este un model cu doua axe: flexibilitate-control si inter-extern. Combinatia celor doua axe rezulta in patru dimensiuni: orientare spre sprijin (intern, flexibil), orientare spre inovare (extern, flexibil), orientare spre scopuri (extern, controlat), orientare spre reguli (intern, controlat).

o Chestionarul are coeficienti de fidelitate foarte buni, s-au inregistrat indici Cronbach-Alpha de 0.68 - 0.94 (van Muijen & Koopman, 1994).

Group Behavior Observation Form (Carew et. al., 1990)

o „Group Behavior Observation Form” este un protocol de observatie foarte detaliat, care a fost creat cu doua scopuri: in primul rand ajuta la colectarea datelor privind contextul grupal in care se desfasoara diferite activitati, ajutand astfel la diagnosticarea nivelului actual de functionare a respectivului grup sau a respectivei organizatii, si putand sa releve date privind domeniile care se pot imbunatati. In al doilea rand se foloseste in mod curent pentru dezvoltarea capacitatilor si aptitudinilor de observare a indivizilor, in special in programele de training pentru consultantii organizationali.

o Dimensiunile acoperite de ghid sunt noua la numar: comunicare si participare („communication and participation”), luarea deciziilor („decision making”), conflictul („conflict”), functiile conducerii („leadership functions”), scopuri si roluri („goals and roles”), normele grupale („group norms”), rezolvarea problemelor („problem solving”), climatul de grup / atmosfera („group climate / atmosphere”), si comportamentul individual („individual behavior”).

Group Maturity Analysis (Harris, 1995)

o „Group Maturity Analysis” este tot un protocol detaliat de observatie, creat pentru a asista observatorul in evaluarea comportamentului unui grup-tinta sau a unei organizatii-tinta.

o Protocolul atinge 10 aspecte ale dinamicii grupale / organizationale: luarea deciziilor („decision making”), mecanismele de feedback („feedback mechanisms”), coeziunea interna („cohesion”), flexibilitatea („flexibility”), comunicarea („communication”), fixarea scopurilor („goal setting”), interdependenta („inter-dependence”), conducerea participativa („shared leadership”), acceptarea viziunilor minoritare („acceptance of minority views”), si folosirea resurselor („use of resources”).

Here's How I See Our Organization (George Truell Associates, 1994)

o Acest instrument contine doar 16 intrebari, la care subiectul trebuie sa dea raspunsuri pe baza unei scale Likert in 5 trepte. Instrumentul este interesant pe de o parte datorita notorietatii sale, pe de alta parte datorita faptului (probabil direct legat de notorietate anterior amintita) ca este rezultatul direct al lucrarilor lui Rensis Likert si a taxonomiei facute de acesta stilurilor de management. o Chestionarul duce deci la descrierea unei organizatii in functie de stilul managerial preponderent in ea: autocratic, autoritar-benevolent, consultativ sau participativ. Acestea sunt totodata tipuri de cultura organizationala posibil a fi identificate ca fiind existente intr-o anumita organizatie, precum si descrieri ale stilurilor personale ale unor manageri ce trebuiesc evaluati.

HRD Climate Survey (Rao & Abraham, 1990)

o „HRD (Human Resources Development) Climate Survey” se bazeaza pe teoria conform careia un anumit nivel al climatului general-organizational de dezvoltare este necesar pentru succesul mecanismelor de resurse umane ale unei organizatii. Acest climat general-organizational de dezvoltare si legatura sa cu politicile de resurse umane ale organizatiei sunt masurate de prezentul chestionar. o Chestionarul contine 38 de itemi, care pot fi clasificati in trei mari categorii

o climat general

o elemente culturale, care sunt grupate conform unei scheme mnemotehnice, numite OCTPAC (deschidere / „openness”, confruntare / „confrontation”, incredere / „trust”, autonomie / „autonomy”, proactivitate / „proactivity”, autenticitate / „authenticity”, si colaborare / „collaboration”)

o elemente ce tin de dezvoltarea resurselor umane

Intergroup Diagnostic Survey (Jones & Bearley, 1992)

o „Intergroup Diagnostic Survey” a fost creat pentru a diagnostica aspectele importante ale felului in care grupuri diferite din aceeasi organizatie se relationeaza unul la celalalt. Este folosit atat in eforturile de dezvoltare organizationala, cat si in studii globale, de diagnosticare a culturii organizationale.

o Contine 54 de itemi care evalueaza climatul intergrupal pe patru dimensiuni: vertical, orizontal, informal si extern.

Kilmann’s Organizational Belief Survey (Kilmann & Kilmann, 1991)

o „Kilmanns Organizational Belief Survey” evalueaza convingerile indivizilor privind acele aspecte ale mediului organizational pe care le pot controla si influenta. o Chestionarul prezinta 30 de aspecte ale vietii organizationale care afecteaza performanta in munca a angajatilor. Raspunsul pentru fiecare din acesti itemi se da pe o scala Likert de cinci trepte. Raspunsurile sunt apoi prelucrate si duc la generarea unui profil organizational care poate fi considerat un protocol al culturii organizationale.

Leadership Environment Diagnostic (Smith, 1991)

o LED este folosit pentru a identifica acele situatii organizationale si variabile de mediu organizational care pot influenta dezvoltarea si / sau emergenta unui lider. Chestionarul evalueaza deci climatul organizational din punctul de vedere al gradului in care acesta permite unui lider sa se afirme si sa-si dezvolte potentialitatile. Important din punctul nostru de vedere este faptul ca in acest sens face o evaluare a unor aspecte ce tin de cultura organizationala si de valorile general acceptate in respectiva organizatie.

o LED include 14 dimensiuni de evaluare, care sunt paradigme, principii si practici general acceptate in teoria moderna a leadership-ului. Acestea sunt: o leaderul generat de propriul stil si / sau caracter („style-character”),

o leaderul generat de mediul organizational / de cultura organizationala („environment-culture”), o leaderul ca avand sarcini exclusive in planificare si fixarea scopurilor („planning-goal setting”), o leaderul ca avand sarcini exclusive in luarea deciziilor tactice („decisions-duties”),

o leaderul ca facilitator („guidance-emphasis”), o leaderul ca personaj axat pe comportamente de „cerere” de la ceilalti („requirements”),

o leaderul axat pe relatii („relationships”), o leaderul axat pe distribuirea resurselor („resources”),

o leaderul ca personaj cu autoritate, rezultata din responsabilitatile pe care le poarta („authority-responsibility”),

o leaderul ca personaj axat pe motivarea celorlalti („motivation”),

o leaderul ca manager, cu comportamente cvasi-economice in relatiile interpersonale cu subordonatii („management”),

o leaderul axat pe feedback sicomunicare cu subordonatii („communication-feedback”), o leaderul axat pe control si evaluare („control-evaluation”), o leaderul axat pe schimbare si dezvoltare („change-development”)

Learning Organization Practices Profile (O'Brien, 1994)

o LOPP este un chestionar de 60 de itemi care permite examinarea a 12 subsisteme care influenteaza sau afecteaza invatarea organizationala. Toate cele 12 subsisteme sunt descriptori ai culturii organizationale, si totalul lor sinergetic formeaza cultura organizationala, deci chestionarul evalueaza gradul in care cultura organizationala sprijina invatarea continua si dezvoltarea calitatii. Cele 12 subsisteme sunt urmatoarele:

o viziune si strategie („Vision and Strategy”);

o practici executive („Executive Practices”);

o practici manageriale („Managerial Practices”);

o climat („Climate”);

o structura organizationala si ocupationala („Organizational and Job Structure”);

o fluxul informational („Information Flow”);

o practici individuale si de grup („Individual and Team Practices”);

o procese de munca („Work Processes”);

o standarde de performanta si feedback („Performance Goals and

Feedback”); o training si educatie („Training and Education”); o recompense si recunoastere („Rewards and Recognition”); o dezvoltare individuala si de grup(„Individual and Team Development”).

Management Communications Inventory (Harris, 1995)

o MCI este un instrument de 21 de itemi, creat pentru evaluarea aptitudinilor de comunicare necesare pentru eficienta managementului. Instrumentul pune la dispozitia consultantilor informatia necesara pentru a dezvolta strategii de imbunatatire a eficientei manageriale.

o MCI masoara perceptia angajatilor cu privire la aptitudinile de comunicare necesare in respectiva organizatie pentru ca managementul sa fie eficient. Aceasta informatie poate fi comparata apoi cu aptitudinile fiecarui manager in parte, iar pe baza acestei comparatii pot fi descrise strategii de imbunatatire a stilului personal.

o Necesitatea de comunicare masurata de instrument este un element al culturii organizationale, in sensul ca reflecta asteptarile comune si valorile preponderente in organizatie privind climatul de comunicare, incluzand aici comunicarea verbala si non-verbala, empatia si feedback-ul.

Management Styles Spectrum (Murrell, 1992)

o MSS a fost dezvoltat cu scopul de a ajuta la crearea unei imagini obiective despre cultura organizationala a unei firme, asa cum este aceasta afectata in mod direct de stilul preponderent de management. Instrumentul ajuta angajatii in evaluarea gradului in care climatul din organizatia lor sprijina responsabilizarea, uzul puterii, etc. o Instrumentul are 68 de itemi evaluati pe scale Likert de cinci trepte. Itemii se impart pe mai multe dimensiuni evaluate, care sunt descrise in continuare: o sistemul comunicational si de informare manageriala (Management-Information and Communication-System Skills), o luarea deciziilor si punerea lor in aplicare (Decision-Making and Action-Taking Skills), o planificarea, organizarea si integrarea sistemica (Project-Planning, Organizing, and System-Integration Skills), o evaluarea sistemica si controlul intern (Systems-Evaluation and Internal-Control Skills),

o leadership, motivare si recompense (Leadership, Motivation, and Reward-Systems Skills), o recrutarea, selectia si dezvoltarea resurselor umane (Selection Placement, and Human Resource Development Skills)

Managerial Mirror (Sashkin, 1990)

o „Managerial Mirror” a fost dezvoltat pentru a evalua impactul actiunilor manageriale asupra climatului din organizatie.

o Chestionarul contine 50 de itemi, enunturi care privesc un tip specific de comportament care trebuie evaluat in functie de cat de caracteristic este managerului-tinta.

o Dimensiunile culturale ale organizatiei sunt privite ca fiind 10 la numar, si ca izvorand direct din comportamentul managerial, dupa cum urmeaza: incredere („trust”), consecventa („consistency”), franchete („truthfulness”), integritate („integrity”), asteptari („expectations”), echitate („equity”), influenta („influence”), dreptate („justice”), respect („respect”), si proceduri („procedures”)

Market Orientation (Narver & Slater, 1990)

o Scala „Market Orientation” defineste orientarea spre piata ca fiind acea cultura organizationala care este cea mai eficienta pentru generarea unui performantei superioare a companiei. Orientarea spre piata, in viziunea teoriei pe care este construit chestionarul, necesita trei componente comportamentale si doua criterii de decizie. o Componentele comportamentale sunt:

o orientarea spre clienti („customer orientation”), adica intelegerea

clientilor si a intregului lor lant de valori; o orientarea spre competitori („competitor orientation”), adica monitorizarea competitorilor actuali, intelegerea lor si a succesului sau insuccesului lor, si constientizarea viitorilor competitori; o coordonare inter-functionala („interfunctional coordination”), adica folosirea rationala si sinergica a resurselor companiei. o Cele doua criterii de decizie sunt:

o viziune strategica / pe perioade lungi („long-term focus”) o profitabilitate („profitability”) o Chestionarul este compus din 15 itemi evaluati pe o scala Likert de sapte pasi, de la „compania nu are de loc astfel de practici”, pana la „compania face uz de astfel de practici in mod curent”. Scala este considerata a fi uni-dimensionala si genereaza un scor unic, care oglindeste prezenta sau absenta din cultura organizationala a companiei a acestui tip specific de cultura, caracterizat prin orientarea spre piata.

Motives, Values, Preferences Inventory – MVPI (Hogan & Hogan, 1995)

o MVPI este un chestionar celebru, care face evaluarea culturii organizationale, insa este folosit si pentru a identifica acele comportamente pe care angajatii unei companii le-ar adopta, mai degraba decat le adopta, intr-o anumita situatie. MVPI poate fi de asemenea pentru a face o comparatie stiintifica si obiectiva intre interesele, valorile si comportamentele unui individ sau a unui grup, pe de o parte, si cultura organizationala a intregi companii, pe de alta parte. o MVPI are 200 de itemi, evaluati pe o scala in trei trepte. Contine 10 dimensiuni: estetica („aesthetic”), afiliere („affiliation”), altruism („altruistic”), comercial („commercial”), hedonism („hedonistic”), putere („power”), recunoastere („recognition”), stiintific („scientific”), securitate („security”), si traditie („tradition”).

My Leadership Practices (George Truell Associates, 1992)

o „My Leadership Practices” este un instrument de 30 de itemi, evaluati pe scale Likert de cinci trepte, care tinde la masurarea acelor practici si comportamente manageriale care se reflecta asupra culturii organizationale.

o Instrumentul este construit pe 10 dimensiuni ale comportamentului managerial, cu impact asupra culturii organizationale, dupa cum urmeaza: modelare („modeling”), fixarea scopurilor („goal setting”), gandirea pozitiva („positive thinking”), controlul de finete („fine tuning”), intarirea pozitiva a comportamentelor („positive reinforcement”), climatul de sprijin („supportive climate”), auto-analiza („self-analysis”), recompansele auto-administrate („self-administered rewards”), inovatia („innovation”), si auto-directionarea („self-direction”).

OCTAPACE Profile (Pareek, 1994)

o Profilul OCTAPACE este un chestionar de 40 de itemi, evaluati pe scale Likert de cinci trepte, si folosit in masurarea eticii organizationale, in termenii a opt valori sau dimensiuni ale culturii organizationale. Instrumentul este folosit atat in munca interna de resurse umane, cat si in activitatea de consultanta.

o Cele opt dimensiuni sunt: deschiderea („openness”), confruntarea („confrontation”), increderea („trust”), autenticitatea („authenticity”), proactivitatea („proaction”), autonomia („autonomy”), colaborarea („collaboration”), si experimentarea („experimentation”).

Organizational Beliefs Questionnaire (Sashkin, 1984)

o Chestionarul are 50 de itemi, evaluati pe scale Likert de cinci puncte (in acord total - in dezacord total).

o Are zece scale: munca ar trebui sa fie placuta, a fi cel mai bun, inovare, atentie pentru detalii, valoarea oamenilor, calitate, comunicare, indicatori ai profitului, management direct, importanta unei filosofii comune.

o Cei 50 de itemi au fost astfel alesi incat sa se minimalizeze dezirabilitatea sociala a raspunsurilor: pentru fiecare scala exista un item pozitiv si unul negativ, si termenii sunt astfel alesi incat sa faca cat mai dificila 'ghicirea' itemului dezirabil.

o Autorii au descris o validitate buna, de 0.88 - 0.93, demonstrata si de o varianta relativ mica in cadrul aceleiasi organizatii (Sashkin & Flumer, 1985).

Organizational Climate Exercise II (McBer and Company, 1991)

o „Organizational Climate Exercise II” este un instrument de evaluare a

mediului intern al unei organizatii. o Chestionarul masoara sase dimensiuni care includ flexibilitatea („flexibility”), responsabilitatea („responsibility”), standardele („standards”), recompensele („rewards”), claritatea („clarity”), si dedicarea fata valorile grupului („team commitment”). o Chestionarul contine 108 itemi, care se aplica pe de o parte in ceea ce priveste dorintele angajatilor, pe de alta parte pentru a evalua perceptiile lor. Profilele rezultate pot fi comparate pentru relevarea diferentelor. Toti itemii se concentreaza asupra acelor elemente ale culturii organizationale care sunt critice pentru performanta si productivitate: structura organizationala, politicile, procedurile, normele din organizatie si practicile manageriale.

Organizational Culture Inventory (Cooke & Lafferty, 1989)

o OCI se concentreaza pe acele comportamente care faciliteaza 'potrivirea' unui angajat cu specificul organizatiei si indeplinirea asteptarilor colegilor.

o Consta din 12 scale: umanism (ajutorare), afiliere, rezultate, self-actualizare, acord, conventionalitate, dependenta, evitare, opozitie, putere, competitie, perfectionism. Aceste scale reflecta un model circular bazat pe intersectia a doua dimensiuni: sarcina-relatii, si securitate-satisfactie.

o Chestionarul are 120 de itemi, evaluati dupa o scala Likert in cinci trepte.

o Coeficientul Cronbach-Alpha de consistenta interna difera de la studiu la studiu, si ajunge de la 0.67 la 0.92 (Cooke & Rousseau, 1998). Validitatea externa este mare, s-a stabilit un nivel de 0.98 in stabilitatea solutiilor analizei factoriale in diferitele cercetari (Cooke & Rousseau, 1998).

Organizational Cultural Survey (Parker, 1998)

o OCS evalueaza cultura organizationala a unei companii in termenii a cinci dimensiuni-cheie: incredere („Trust”), cooperare si colaborare („Cooperation and Collaboration”), respect („Respect”), comunicare („Communication”), si claritatea rolurilor („Role Clarity”).

o Chestionarul consta din 27 de enunturi evaluate pe scale Likert de cinci trepte si are indici de fidelitate supra-medii (.87).

Organization Survey System (London House Ltd., 1995)

o „Organization Survey System” este un sondaj standardizat, care se aplica angajatilor sau unui esantion dintre acestia, pentru a masura pe de o parte prioritatile acestora in ceea ce priveste compania in care lucreaza, pe de alta parte perceptiile lor despre respectivul mediu de munca.

o Chestionarul consta din urmatoarele scale: identificarea cu organizatia („organizational identification”), satisfactia muncii („job satisfaction”), recompensele materiale – salariul („material rewards: pay”), recompensele materiale – beneficiile („material rewards: benefits”), practicile de supervizare („supervisory leadership practices”), colegii („work associates”), motivatia pentru munca („motivation to perform”), organizarea muncii („work organization”), eficienta muncii („work efficiency”), eficienta comunicarii („communication effectiveness”), dezvoltarea performantelor personale („performance and personal development”), si eficienta manageriala („management effectiveness”).

Perceptions of Organizational Politics Scale (Kacmar & Ferris, 1991)

o POPS a fost creat pentru a masura acele aspecte ale culturii organizationale care pot fi rezumate sau reduse la aspecte de ordin strategic-organizational, la „politici organizationale”. Chestionarul are doar 12 itemi, evaluati pe baza unei scale Likert in cinci trepte.

o Factorii atinsi de chestionar sunt: aspecte generale de comportament politic („general political behavior”); integrarea ca necesitate pentru avansare („going along to get ahead”); si plata si promovarea („pay and promotion”).

Strategic Target Actions Review (Preziosi & Ward, 1998)

o STAR a fost gandit si creat ca instrument standardizat de investigare a eficientei organizationale. Chestionarul are 48 de itemi si evalueaza eficienta organizationala in opt arii de interes. Fiecare item este scorat cu ajutorul unei scale Likert in sase trepte.

o Cele opt dimensiuni atinse de STAR sunt: invatarea continua („continuous learning”), centrarea pe clienti („customer focus”), scopul / misiunea organizationala („organizational purpose”), imbunatatirea proceselor („process improvement”), puterea culturii organizationale („strength of culture”), sprijinul din partea sistemelor organizationale („systems support”), leadershipul bazat pe valori („values-based leadership”) si dezvoltarea grupurilor de munca („work team development”).

Team Climate Inventory (Anderson & West, 1994)

o TCI circula in doua variante: cea originala are 116 itemi, varianta revizuita

doar 44 de itemi, si este mai 'puternica' la toti indicatorii psihometrici. o TCI are cinci scale si 15 subscale grupate dupa cum urmeaza:

o sigurantaparticipativa:comunicareainformatiilor,siguranta, influenta, frecventa interactiunilor;

o sprijin pentru inovatie: sprijin articulat, sprijin efectiv; o viziune: claritate, valoare perceputa, acord asupra viziunii, realismul viziunii;

o orientare spre sarcina: calitate si eficienta, auto-evaluare, ideatie;

o dezirabilitate sociala: aspecte sociale ale dezirabilitatii sociale, aspecte faptice ale dezirabilitatii sociale.

o Autorii au inregistrat indici Cronbach-Alpha cuprinsi intre 0.64 (doar pe scala 1.3 - influenta; urmatoarea valoare a fost 0.75) si 0.93.

Team Humor Quotient (Parker, 1998)

o THQ evalueaza gradul in care umorul este parte din cultura unui grup ori a unei organizatii. Instrumentul contine 10 enunturi, care sunt evaluati pe scale Likert de cinci trepte.

Team Performance Questionnaire (Reichmann, 1998)

o TPQ masoara sase caracteristici ale unui grup sau a unei organizatii, care sunt considerate de teoria ce constituie fundamentul instrumentului a fi criterii ale unei performante superioare. Chestionarul are 32 de intrebari care sunt evaluate cu ajutorul unei scale Likert.

o Cele sase dimensiuni atinse de chestionar sunt: scopuri si rezultate („Goals and Results”), colaborarea si implicarea („Collaboration and Involvement”), competentele („Competencies”), procesele comunicationale („Communication Processes”), climatul emotional („Emotional Climate”), si leadership-ul („Leadership”).

Total Quality Management Assessment Inventory (Sashkin & Kiser, 1992)

o TQMAI este un chestionar folosit pentru a evalua gradul in care o organizatie functioneaza in termenii principiilor managementului calitatii totale („Total Quality Management”, TQM).

o Chestionarul are 49 de itemi si consta din doua parti: prima examineaza gradul in care sunt practicate in organizatie diversele tehnici TQM, a doua investigheaza cultura organizationala, stilurile de management si valorile si convingerile comune ale angajatilor.

Total Quality Management Readiness Index (McBer and Company Ltd., 1993)

o TQMRI este un instrument de 54 de itemi evaluati pe scale Likert de cinci trepte, care masoara gradul in care un individ, sau o companie, sunt gata sa implementeze cu succes practicile si principiile TQM. Chestionarul masoara si diferentiaza intre mai multe tipuri de culturi organizationale, stiluri de management etc.

METODE CALITATIVE

Metodele calitative folosite in diagnoza culturii organizationale sunt metode ne-psihometrice, bazate pe observatie si interviu. Totusi, nu sunt tehnici ne-directionate, ci toate demersurile au la baza un fundament teoretic mai mul sau mai putin solid, pe baza caruia este alcatuit planul de cautare a datelor pentru observatie, sau planul interviului.

Modelele teoretice sunt uneori simple taxonomii, cum este cazul analizei stilurilor de leadership ori a valorilor manageriale (teoria X, Y, Z), alteori modele mai elaborate, pe o singura dimensiune (analiza propensiunii organizationale spre clienti), sau chiar structuri foarte elaborate, cum ar fi modelul 7-S al lui McKinsey, modelul in 8 dimensiuni al lui Goldsmith & Clutterbuck (1985), sau schema de diagnoza organizationala a lui Schein (1990).

Modelul McKinsey

In cunoscutul lor studiul privind 'excelenta', succesul marcant al unor companii, Peters & Waterman (1982) au folosit ceea ce ulterior avea sa devina cunoscut sub numele 'schema celor 7 S' ('The 7-S Framework'). Aceasta a fost creata de McKinsey si cuprinde un model pe sapte dimensiuni interdependente, care pot servi drept infrastructura categoriala in diagnoza oricarei organizatii. Cele sapte dimensiuni sunt:

o Shared values - valorile comune;

o Style - stilul de management;

o Strategy - scopurile companiei;

o Structure - structura formala;

o Systems and procedures - reguli si proceduri;

o Staff - angajatii;

o Skills - aptitudinile membrilor, nivele de competenta.

Pascale & Athos (1981) au folosit anumite din aceste variabile sub titulatura de 'soft' (subtile), altele ca fiind 'hard' (evidente). Variabilele 'hard' (strategia, structura formala, regulile si procedurile) erau cele mai usor masurabile si predictibile, mai convingatoare pentru o anumita categorie de manageri ca descriptori si predictori ai succesului organizational.

Ironia este aceea ca variabilele 'soft' (valorile, stilul de leadership, resursa umana si aptitudinile angajatilor), mai usor observabile si predictibile, datorita naturii lor mai degraba implicite decat explicite, s-au dovedit ca predictori mai puternici ai succesului decat cele 'hard'.

Peters & Waterman (1982) au notat in acest sens ca: 'am observat putine strategii indraznete la nivel organizational si putine comportamente vizionare care izvorasc din analiza rationala. Desi este adevarat ca toate companiile de succes au superbe aptitudini analitice, suntem de parere ca toate deciziile lor majore sunt influentate mai degraba de valorile lor decat de dexteritatea pe care o au in jonglarea cu numere'.

Modelul Goldsmith & Clutterbuck

Goldsmith & Clutterbuck (1985), in studiul lor referitor tot la companiile de succes, dar de aceasta data cu accent pe Marea Britanie, au izolat un numar de caracteristici-cheie ale unui bun management, care mai tarziu au fost considerate (Schein, 1992) ca fiind posibili indicatori sau dimensiuni ale culturii unei organizatii:

o leadership - acesta este important in special prin (1) generarea, prezentarea si manifestarea in concordanta cu o viziune clara a obiectivelor organizatiei; si (2) manifestarea managerilor de la toate nivelele pe baza unor principii si valori;

o autonomie - in viziunea autorilor in aceasta categorie intra ceea ce ei numesc 'autonomie selectiva', deci acel comportament care se manifesta atunci cand 'companiile au departamente sau domenii de activitate diferite, in care incurajeaza in mod diferit spiritul antreprenorial';

o control - cautarea balantei intre control strict in anumite probleme si flexibilitate in altele. Controlul se manifesta deseori in companiile de succes prin interiorizarea si consensul asupra unui anumit mod de manifestare, mai degraba decat prin reguli stricte.

o implicarea angajatilor - generarea unui nivel superior de implicare, printr-un ansamblu de recompense extrinseci si intrinseci. Companiile de succes 'nu se tem sa fie desemnate drept paternaliste, si privesc acest comportament ca parte absolut necesara a organizatiei'.

o orientarea de piata - acceptarea sau respingerea in diferite grade a ideii ca clientii (piata) trebuie sa guverneze fiecare functie a organizatiei;

o 'zero basing' (regresia ideatica) - recursul la principiile primordiale, in toate problemele majore ale organizatiei Companiile de succes au modalitati rituale de a evoca principiile fundamentale pe care organizatia a fost creata.

o inovatia - prezenta sau absenta ei, comportamente manageriale sau reguli si norme care o incurajeaza sau o inhiba;

o integritatea - adoptarea unei viziuni oneste si morale in toate problemele organizatiei (de ex.: 'afacerea noastra are ca principiu castigul de ambele parti').

Modelul Schein

Definitia lui Edgar Schein privind cultura organizationala a fost operationalizata de autor pe 11 categorii de 'Sarcini interne si externe' si 7 categorii de 'Dimensiuni fundamentale ale culturii organizationale' (Schein, 1990). Aceasta operationalizare a fost folosita cu succes de Vance (1996) intr-un studiu de mare amploare privind culturile delincvente din SUA.

Sarcinile de adaptare externa se circumscriu crearii unui consens cu privire la:

1.     misiunea fundamentala, functiile si sarcinile primordiale;

2.     sarcinile specifice;

3.     mijloacele cele mai importante ce vor fi folosite pentru atingerea scopurilor;

4.     criteriile de masurare a rezultatelor;

5.     strategiile de remediere a esecului, in cazul in care obiectivele nu au fost atinse.

Sarcinile de integrare interna sunt cele care au ca scop crearea consensului cu referire la:

1.     limbajul comun;

2.     granitele grupului;

3.     criteriile de alocare a statutului;

4.     criteriile pentru definirea relatiilor interpersonale (prieteniei);

5.     criteriile de recompensare;

6.     conceptii referitoare la realizarea sarcinilor imposibile ('controlul incontrolabilului' - 'managing the unmanageable')

Dimensiunile fundamentale ale culturii organizationale sunt:

1) Relatia organizatiei cu mediul

Organizatia se percepe pe sine ca fiind dominanta, armonizatoare, monopolistica, organizatie de nisa, etc.

2) Natura activitatii umane

Modul corect in care oamenii ar trebui sa se manifeste este cel dominant / proactiv, armonizant, sau pasiv / fatalistic.

3) Natura adevarului

Cum definim ceea ce este adevarat, si cum determinam practic valoarea de adevar al unui fenomen: testare pragmatica, consens social, incredere in 'intelepciunea' celui delegat sa judece problema, etc.

4) Natura timpului

Care este orientarea tipica a companiei: spre trecut, spre viitor, sau spre prezent.

5) Natura 'naturii umane'

Oamenii sunt in principiu buni, rai, sau neutrii, si natura umana este 'batuta in cuie' sau perfectibila.

6) Natura relatiilor umane

Care este modul corect de relationare a oamenilor: prin distribuirea puterii sau a afectiunii, pe baza unui sistem competitiv sau cooperativ. Sistemul social ideal este autocrat / paternalist, sau colegial / participativ.

7) Omogenitate / diversitate

Indivizii trebuiesc incurajati pentru a inova sau pentru a se conforma. Grupul de munca activeaza cel mai bine in conditii de omogenitate sau de eterogenitate.

Metodele calitative ce tind la masurarea / evaluarea culturii organizationale sunt, dupa cum am vazut in aceste cateva exemple, considerate a fi mai consacrate, totusi metode suficient de bine structurate incat sa dea posibilitatea extragerii unor concluzii valide despre realitatea organizationala.

Una din cele mai mari erori ale metodelor standardizate este aceea ca nu trateaza cu consecventa recunoasterea faptului ca exhaustivitatea este imposibila in crearea unui instrument de diagnostic al culturii organizationale. Dimpotriva, mai toti cercetatorii isi prezinta propriile instrumente ca fiind perfect adaptate oricarui tip de organizatie, oricarui tip de cultura etc. Si totusi cateva limite sunt evidente, prima fiind cea al limbajului si a scolarizarii: instrumentele psihometrice nu pot fi aplicate in conditiile existentei unei bariere de limbaj, a neintelegerii de catre subiecti a intrebarilor puse prin chestionare. De asemenea lipsa unui nivel suficient de ridicat de scolarizare poate duce de rapa un demers diagnostic cu grija planificat, dar bazat exclusiv pe psihometrie. In plus, dincolo de aceste probleme ce tin de aplicarea instrumentului, o problema majora dar rar atinsa este chiar cea a validitatii instrumentului.

Dincolo de toate masurile consacrate ale validitatii, dintre care cea mai des invocata de psihometricieni este validitatea de construct, instrumentele ce tind la evaluarea culturii organizationale nu sunt valide in adevaratul inteles al cuvantului.

Validitatea de construct nu poate decat sa probeze ca un anumit instrument este consonant cu un alt instrument – desigur, considerat consacrat si aflat deasupra oricarei banuieli – insa la o privire atenta si critica, si acest al doilea instrument, folosit drept control, este la fel de putin valid, ceea ce nu duce decat la o perpetuare a erorii. Cercetatorii exclusiv aplecati asupra aspectelor pur tehnice ale validitatii unui instrument psihodiagnostic pierd astfel din vedere faptul ca validitatea este intr-o masura covarsitoare dependenta de completitudinea si de adecvarea instrumentului si a dimensiunilor sale la situatia in cauza. Un instrument care masoara o parte din dimensiunile culturii organizationale, lasand o alta parte afara, oricat de bine ar masura dimensiunile pe care se centreaza, nu va putea spune ca este valid. Bunaoara, indiferent cat de bine va masura un chestionar orientarea spre sprijin, spre inovare, spre scopuri si spre reguli (este vorba de FOCUS, Quinn, 1988), el va pierde din vedere aspectele ce tin de comportamentul de leadership la nivelele superior-managerial, intermediar si grupal, surprinse de Leadership Environment Diagnostic (Smith, 1991) sau viziunea privind etica in organizatie, ce este surprinsa de OCTAPACE Profile (Pareek, 1994). Si aceste dimensiuni pot fi importante pentru respectiva organizatie. Iar argumentul poate fi intors intr-o modalitate chiar mai neplacuta: indiferent dac vei intreba un individ ce este membru intr-o organizatie care este perceptia sa despre corectitudinea promovarilor (item al OCTAPACE Profile, Pareek, 1994), este posibil ca respectiva situatie sa nu aiba semnificatie pentru respectivul individ, caci ne putem fara probleme imagina o organizatie in care sa nu aiba loc promovari, de vreme ce nu exista, sa zicem, ierarhie stricta. Validitatea acestui chestionar va fi deci atacata de situatia in care este aplicat, pe de o parte pentru ca el trebuie sa surprinda toate dimensiunile susceptibile a fi importante, pe de alta parte pentru ca trebuie sa nu cuprinda dimensiuni care nu au semnificatie pentru subiectii de la care se culeg datele.

Toate aceste probleme sunt evitate de metodele calitative, si acesta credem ca este de fapt marele avantaj pe care ele il aduc. Este adevarat ca metodele calitative nu aduc cu sine standardizarea tipica psihometriei, care face posibila extragerea unor concluzii statistice, ori comparabilitatea intre realitatile masurate (doua organizatii, doua departamente, doua opinii individuale etc.). Insa metodele calitative aduc o mai mare adecvare a masurarii / evaluarii pe care o fac. Completitudinea este asigurata prin aceea ca sunt observate cu rapiditate toate acele dimensiuni care nu erau incluse initial pe lista celor susceptibile a fi investigate, si doar un consultant dezinteresat ar putea trece peste aceasta recunoastere fara o investigare mai profunda a respectivelor fenomene. Adecvarea este asigurata prin aceea ca sunt rapid observabile zonele de investigare care nu au semnificatie pentru subiecti. Putem spune ca o concluzie la toate acestea, atunci cand comparam metodele psihometrice si pe cele calitative, ca metodele calitative in investigatia organizationala, aduc un plus de validitate dar o scadere in fidelitate. Relatia se balanseaza in conditiile in care metodele calitative si cele psihometrice sunt folosite impreuna, in designuri diagnostice cantitativ-calitative, care sa capitalizeze plusurile si sa combata minusurile ambelor categorii de metode.