Comportamentul organizational mediu-dezirabil – motivatia alegerii principiilor

Comportamentul organizational mediu-dezirabil – motivatia alegerii principiilor

Toate principiile incluse in aceasta categorie sunt principii care pot cu usurinta fii incluse in oricare din celelalte doua categorii in functie de punctul de vedere din care sunt privite. De aceea consider ca aceste principii trebuie explicate si motivata alegerea categoriei lor.

“Being responsible sometimes means pissing people off.”

Acest principiu este incadrat in categoria comportamentului mediu-dezirabil pentru ca desi responsabilitatea manifestata in indeplinirea atributiilor poate determina anumite reactii negative acestea nu trebuie sa ia forma respingerii si nu trebuie sa devina un obicei in organizatie.

Atat ca manager cat si ca subordonat este greu ca activitatea decizionala si deciziile luate sa multumeasca pe toata lumea dar responsabilitatea in luarea deciziilor nu ar trebui sa nemultumeasca sau mai rau sa deranjeze si sa enerveze persoanele afectate de deciziile luate. Astfel in luarea oricaror decizii angajatii ar trebui sa tina cont si de impactul asupra celorlalti si sa contribuie la mentinerea unui climat organizational prielnic dezvoltarii si evolutiei companiei. In acest sens se recomanda implicarea, pe cat posibil, a cat mai multor angajati in procesul decizional precum si explicarea acestuia pentru intelegerea si acceptarea deciziilor.

“Don't be buffaloed by experts and elites. Experts often possess more data than judgment. Elites can become so inbred that they produce hemophiliacs who bleed to death as soon as they are nicked by the real world.”

Motivul includerii acestui principiu in categoria comportamentelor mediu-dezirabile este ca intotdeauna expertii si liderii sunt un bun exemplu de urmat dar nu trebuie sa fie singurul ghid in manifestarea comportamentului organizational.

Intotdeauna expertii vor oferii solutii teoretice si date statistice uneori utopice dar asta nu inseamna ca parerile si princiipile lor trebuie ignorate in totalitate. La o analiza mai atenta cu siguranta se vor gasi informatii utile care pot fi aplicate in practica. Mai mult studiile si datele oferite de ei se bazeaza pe o experienta si competenta in domeniu, acesta fiind un motiv in plus pentru luarea lor in calcul. Cu toate acestea insa, nu se recomanda transformarea expertilor in zei si a principiilor lor in adevarate reguli care trebuie urmate in orice circumstante.

“Organization doesn't really accomplish anything. Plans don't accomplish anything, either. Theories of management don't much matter. Endeavors succeed or fail because of the people involved. Only by attracting the best people will you accomplish great deeds.”

Comportamentul acesta este mediu-dezirabil pentru ca focalizeaza succesul organizatiei doar pe calitatea resurselor umane implicate excluzand ceilalti factori.

Organizatiile isi bazeaza activitatea pe un amalgam de elemente si structuri care impreuna determina succesul si evolutia companiei. Printre aceste elemente factorul uman este foarte important dar el nu le exclude pe celelalte. Organizarea, planurile, teoriile managementului sunt factori la fel de importanti in obtinerea succesului dar si acestea la randul lor nu se exclud reciproc.

“Organization charts and fancy titles count for next to nothing.”

Part I: “Use the formula P=40 to 70, in which P stands for the probability of success and the numbers indicate the percentage of information acquired.”

Part II: “Once the information is in the 40 to 70 range, go with your gut.”

In luarea deciziilor este importanta cunoasterea detaliilor dar acestea nu pot fi cuantificate exact si drept urmare considerarea unor limite in care sa se incadreze cantitatea de informatie este un proces greoi ce necesita experienta. In special atunci cand se vorbeste de factorul uman informatiile difera de la caz la caz si pot fii modificate cu usurinta in functie de circumstante. Pentru luarea deciziilor este de preferat sa se cunoasca anumite detalii importante si esentiale si in functie de ele sa se actioneze.

“Command is lonely.”

In conditiile construirii unui climat organizational prielnic comunicarii atat ascendente cat si descendente managerul nu va fi izolat sau exclus din viata sociala a organizatiei. Asta nu inseamna ca el isi va neglija rolul de lider si va fi mai presus de toate prieten cu membrii organizatiei ci va incerca sa imbine cele doua roluri si sa-si faca meseria bine fara a-si crea dusmani printre subordonati. Un manager bun este in primul rand un membru al echipei deci rolul sau este mult mai complex, mai ales in conditiile in care stilul de management ales de acesta este unul participativ si democrat.