RELATII ECONOMICE INTERNATIONALE- MANAGEMENT COMPARAT studiu de caz - Marriott Corporation

A. Prezentarea cazului

Ingrijorari la Marriott

Bill Marriott Jr., presedinte si director executiv al celui de al noualea lant hotelier si al treilea distribuitor de produse alimentare ca marime din Statele Unite ale Americii, era ingrijorat. Cu toate ca in ultimii 12 ani, de cand se afla la conducerea companiei, a reusit sa o dezvolte (vanzarile crescand de aproape noua ori, castigurile de sapte ori si rentabilitatea capitalurilor proprii mai mult de doua ori), rata compusa de crestere anuala a fost de doar 17,3%, sub obiectivul companiei de 20% si putin in comparatie cu cele 20,5% din ultimii 15 ani. Mai mult, principala sursa de crestere a companiei, hotelurile, pareau ca se confrunta cu un declin al ratei de crestere. Conform lui Fred Malek, vicepresedinte executiv al Grupului Hotelier Marriott, “Noi nu putem mentine rata de crestere la 20%. noi prevedem o rata compusa de crestere de 16—17% pentru urmatorii trei ani, dar dupa 1986 pietele vor fi complet satisfacute si rata noastra de crestere ar putea cobori la 10—12%”.

Bill Marriott era presat de catre Tom Curren, vicepresedintele pentru planificare, sa se extinda dincolo de hoteluri cu servicii complete pentru prima data. Era clar pentru Marriott ca o schimbare era necesara: „Am vazut lanturi hoteliere care au adoptat o strategie non—crestere in afacerea hoteliera, si au dat faliment. Motivul este acela ca o persoana buna, dupa ce a fost in aceeasi afacere pentru cinci ani…incepe sa caute altceva. Si atunci ghemul incalcit se descalceste. Pierzi toti partenerii…apoi proprietatile incep sa se deterioreze, serviciile incep sa se duca si incepi sa pierzi bani”.

Don Washburn, vicepresedintele pentru planificare hoteliera si cel mai nou membru al echipei manageriale a companiei, era de asemenea ingrijorat; ui i-a fost incredintata de catre Bill Marriott sarcina de a intocmi un plan detaliat de implementare pentru un nou lant de hoteluri bugetare Marriott care sa poata genera o crestere viitoare substantiala a companiei. Era limpede pentru Washburn ca desi Bill Marriott era in favoarea unui astfel de lant, el era inca sceptic in ceea ce priveste executarea lui si dorea ca proiectul sa mearga mai repede. Alti manageri nu erau doar sceptici; ei se opuneau noului concept.

Istoricul companiei

In 1927 John Willard (Bill) Marriott a deschis un mic chiosc cu bere in Washington, D.C. Un deceniu mai tarziu, dupa ce a deschis cel de-al optulea chiosc, care acum se numea Hot Shoppes, s-a extins in serviciile de catering pentru liniile aeriene. La inceputul anilor ’50 a construit primul sau hotel si a facut compania publica.

John Willard (Bill) Marriott s-a nascut in Marriott Settlement langa Ogden, Utah, pe 17 septembrie 1900. Fiul unui crescator de oi, el era mormon de a treia generatie, al carui bunic s-a mutat in Utah in 1854 cu cel de al doilea val de mormoni.

La varsta de 19 ani, J.W. Marriott, incurajat de catre biserica sa, a plecat pentru doi ani ca sa predice evanghelia mormonilor. Tatal sau a vandut masina familiei iar mama lui ceasul si lantul de aur pentru a finanta misiunea fiului lor in New England. Dupa ce si-a incheiat misiunea in alt stat, s-a intors acasa trecand prin Washington D.C.

Acasa a aflat ca criza postbelica a pretului animalelor l-a fortat pe tatal sau sa se imprumute 50.000 de dolari de la Ogden State Bank. J.W. a ajuns repede la concluzia ca viata lui era altundeva si ca biletul sau de iesire era educatia. Faptul ca nu a terminat liceul nu l-a impiedicat; el a convins un administrator de la recent infiintatul Weber State Junior College din Ogden sa il inmatriculeze si sa recupereze creditele din liceu, muncind in acelasi timp pentru a-si plati taxele scolare. In 1923 J.W. a fost membru al primei promotii care a absolvit. Toamna urmatoare s-a inscris la Universitatea Utah, unde a intalnit-o pe Alice (“Allie”) Sheets. Ei s-au logodit in 1926, chiar inainte ca J.W. sa absolve.

Dupa absolvire J.W. s-a intors la Weber College pentru a preda Limba Engleza si teologie si pentru a ajuta la strangerea de fonduri. El a fost intrigat de o noua bautura racoritoare care se vindea la standuri in Salt Lake City - A&W Root Beer. Dupa ce a aflat ca francizele erau disponibile si ca unii vanzatori faceau destui bani in lunile de vara cat sa le ajunga pentru restul anului, el a imprumutat 1500 de dolari si a investit 1000 de dolari din economii in francize pentru Baltimore, Richmond si Washington, D.C.

In 1927, chiar inainte ca Allie sa absolve si inainte de nunta lor, J.W. s-a intors la Washington pentru a deschide un mic stand de root beer pe 14^th Street, N.W. Acordul de franciza cu A&W interzicea vanzarea altor produse decat A&W Root Beer, dar, dandu-si seama ca iarna oamenii isi vor pierde interesul in bauturile racoritoare, J.W. a obtinut o schimbare in acordul de franciza prin care putea sa vanda mancare. Inspirandu-se din trecutul ei din vest, Allie gatea chili, sandvisuri cu gratar picant si hot dog in apartamentul lor iar J.W. servea clientii intr-o unitate cu cateva mese. La sugestia unui client, standul a fost denumit Hot Shoppe - un nume “atat de rau ca e bun” dupa cum spunea Allie.

Dupa succesul primului Hot Shoppe, J.W. a mai deschis unul pe Ninth Street, N.W. Apoi, pentru al treilea Hot Shoppe el a cautat o locatie care sa permita multe locuri de parcare, pentru ca el a decis sa foloseasca o noua inventie - o tava care se ataseaza de gemurile deschise ale masinii - pentru a introduce primul restaurant drive-in la est de raul Mississippi. Cu un meniu imbogatit care includea salate si sandvisuri cu sunca aromate cu sosul propriu al lui Allie, al treilea Hot Shoppe, inaugurat in 1929, a servit ca model pentru urmatoarele. Sandvisurile se vindeau pentru 15 centi, hot dog-urile pentru 10 centi, iar bauturile pentru 5 centi. Pana la crahul pietei bursiere, familia Marriott vindea 1400 de dolari in mancare si bauturi in fiecare zi la cele trei unitati.

Pe masura ce lantul se marea prin anii 1930, J.W. si Allie au continuat sa viziteze fiecare restaurant in fiecare zi - stabilind meniurile, discutand cu clientii si chiar controland tomberoanele. Dupa al cincilea stand, J.W. a inceput sa foloseasca productia in serie si sistemele de aprovizionare.

In 1937 a fost construit cel de al optulea Hot Shoppe langa vechiul aeroport Hoover din Washington. Nu numai ca oamenii se opreau, mancau in masina si urmareau avioanele cum decolau si aterizau, dar managerul a observat cum calatorii in drumul lor spre aeroport se opreau, cumparau mancare la pachet, si o luau in avion cu ei (serviciile de zbor erau, in cel mai bun caz, primitive la acea data). Astfel ca magazinele Hot Shoppe au inceput sa vanda pachete cu mancare pentru cei care calatoreau cu avionul, impreuna cu termosuri mari cu lapte si cafea. Curand J.W. a convins Eastern Air Lines sa cumpere pungile cu mancare Marriott pentru pasagerii ei. Pe masura ce Hot Shoppe se extindea geografic, tot asa se extindeau si serviciile de catering din avioane, si curand compania deservea aeroporturile Newark si Chicago.

J.W. a deschis primul bufet cu autoservire in 1942 si in curand avea Marina Militara a SUA ca client.

Hot Shoppe numarul opt era situat intre doua autostrazi foarte aglomerate si la circa o jumatate de mila de National Airport. Dupa ce a rezistat cu succes presiunii a doua agentii guvernamentale pentru a vinde terenul in schimbul unuia in apropiere de podul de pe 14^th Street, in 1950 J.W. a achizitionat cei opt acri adiacenti pentru 60.000 de dolari pe acru. Locul furniza locatia perfecta pentru cel mai nou proiect al sau: un motel de 7 milioane de dolari care, dupa cum spunea J.W., urma sa fie “expresia logica a preocuparii traditionale a Hot Shoppe pentru familia americana pe roti”.

Considerata supraproportionata la acea vreme, unitatea de 370 de camere era cel mai mare motel din lume si cuprindea, un Hot Shoppe, piscina, televizor in fiecare camera, paturi mari, izolare fonica, covoare din perete in perete si baby-siter la dispozitie. Allie a ales decorul camerelor rosu cu auriu, familia a pus tablouri pe pereti iar Bill Jr., tocmai intors din Marina, a supravegheat ultimele luni de constructie si marea deschidere cu fiica Debbie taind panglica galbena.

La inceputul anilor 1950, J.W., vazand cresterea altor companii din acest domeniu care au devenit publice, a vandut 229.880 de actiuni ale Hot Shoppes Inc. publicului (pentru 10,25 dolari pe actiune) si 18.000 de actiuni angajatilor (cu 7,54 dolari pe actiune). Familia a pastrat controlul asupra a circa doua treimi din cele 704.800 de actiuni ale companiei.

Succesul primului hotel l-a determinat pe J.W. Marriott sa construiasca si alte proprietati, iar dupa 1958 a fost infiintata diviziunea hoteliera, cu J. Willard Jr. (Bill Jr.) ca vicepresedinte. Conform lui J.W., “Cred ca suntem oportunisti intr-un fel. Nu am avut niciodata visuri marete despre ceea ce urma sa fac. Dar ceea ce faceam vroiam sa o fac cu succes. Cand am realizat succesul am vrut sa trec la altceva.”

In 1960, spre spaima multor mormoni traditionali, Marriott Philadelphia s-a deschis cu primul cocteil de canapea al companiei. Asa cum J.W. a explicat conducatorilor bisericii, “Daca vreau sa raman in afacerile hoteliere, trebuie sa vand bauturi alcoolice.”

Pana in 1964 insa J.W. Marriott a fost ingrijorat. desi el administra 45 de localuri Hot Shoppe, patru hoteluri si serviciile de catering pe liniile aeriene, el avea unele probleme de sanatate iar compania parea a fi “un cal scapat de sub control”. De exemplu, in 1964, 17 noi localuri alimentare s-au deschis (trei bufeturi cu autoservire, trei restaurante, sase localuri pe aleile parcurilor si cinci bufeturi in institutii); Bill Jr. construia al cincilea hotel (o unitate cu 500 de camere in Atlanta), era pe cale sa inceapa construirea unui alt hotel in New Jersey, se faceau primele lucrari in Boston si mai avea trei in stadiul de proiect. In opinia lui J.W. compania se ingropa in datorii precum “un jucator de zaruri care nu reuseste niciodata” si de vina erau hotelurile lui Bill Jr.

J.W. Marriott spunea: “Le-am spus fiilor mei ca aceasta este o afacere complexa si ca mai bine ar fi agenti de bursa sau altceva”. In ciuda retinerilor sale, in ultima parte a anului 1964 el a decis ca a venit vremea unei schimbari. La o ceremonie de anuntare in noiembrie el l-a numit pe Bill Jr. presedinte al companiei. In acelasi an, in timp ce se gandea in privinta deciziei, el i-a scris lui Bill Jr. o schita a filosofiei manageriale a lui (Caseta 1).

J. Willard Marriott Jr.

Conform unui articol din Management Review din 1985:

Cand Bill Marriott vorbeste, atitudinea sa este deschisa si calda, vocea tanara si plina de viata. Vocabularul sau este impestritat cu “Doamne Dumnezeule”, ”tre’sa” si “desigur”. El crede in Dumnezeu, tara si familie, si crede ca un manager trebuie sa aiba un caracter bun. Intr-un interviu de o ora a folosit cuvantul “distractie” de sase ori—si de fiecare data cuvantul a fost folosit in legatura cu conducerea afacerii sale.

Copil fiind, Bill, impreuna cu fratele sau mai mic, Dick, il insotea des pe tatal sau in calatoriile de afaceri. Imediat ce au fost destul de mari ca sa poata avea permis de munca, ei au inceput sa lucreze la companie la jumatate de norma Pe perioada colegiului Bill incepea diminetile la ora 4:00 la Salt Lake Hot Shoppe cu bucatarul pentru micul dejun. El avea grija de gratar, de congelator si de salata.

Caseta 1

20 ianuarie 1964

Draga Bill:

Sunt foarte mandru de tine. Anii de pregatire, munca si studiu au dat rezultate.

Un lider trebuie sa aiba caracter, sa fie un exemplu. Aceasta are cea mai mare influenta. Din acest punct de vedere esti admirabil. Nu te-ai crezut diferit darorita faptului ca esti fiul meu. Ai ramas umil.

Ai dovedit ca poti sa conduci oamenii si sa ii determini sa lucreze pentru tine. Ai facut un profit - ideile tale. Manifesti multa rabdare si intelegere cu oamenii, multa maturitate.

Nu des un tata are un fiu care sa incalte pantofii tatalui si sa-i poarte pe baza propriilor sale realizari si abilitati. Sa fii managerul unei afaceri de care probabil ca 30.000 de oameni depind pentru existenta este o responsabilitate infricosatoare, dar am cea mai mare incredere ca tu vei construi o echipa care sa asigure succesul continuu al unei afaceri care s-a nascut prin ani de truda si devotament ai multor oameni minunati. Am scris cateva indicatii - toate din propria mea experienta si unele pe care as fi vrut sa le fi urmat mai indeaproape.

Cu dragoste si cele mai bune urari.

Al tau sincer,

(semnat) Tata

1.     Mentine-te in forma fizica, puternic mental si spiritual.

2.     Apara-te de obiceiurile tale - cele rele te vor distruge.

3.     Roaga-te pentru fiecare problema dificila.

4.     Studiaza si urmareste principiile managementului profesional. Aplica-le logic si practic in organizatia ta.

5.     Oamenii sunt pe primul loc - dezvoltarea lor, loialitatea, interesul lor, spiritul de echipa.

Dezvolta manageri in fiecare domeniu. Aceasta este prima ta responsabilitate.

6.   Decizii: oamenii cresc luand decizii si asumandu-si responsabilitatea pentru ele.

a.     Stabileste cu exactitate pentru care decizii este responsabil fiecare manager si care decizii iti apartin.

b.     Sa ai toate faptele si sfaturile necesare - apoi decide si urmeaza-le.

7.     Critici: Nu critica oamenii dar fa o evaluare corecta a competentelor lor impreuna cu supraveghetorii lor (sau cu cineva care a fost desemnat pentru aceasta). Tine minte, tot ce spui despre cineva s-ar putea (si de obicei se intampla) sa auda si ei. Exista putine secrete.

8.     Vezi ceea ce e bun in oameni si incearca sa dezvolti acele calitati.

9.     Ineficienta: Daca nu poate fi invinsa si un angajat este evident incapabil pentru o munca, gaseste o munca pe care o poate face sau concediaza-l acum. Nu astepta.

10.  Programeaza-ti timpul

a.       Conversatii scurte - la obiect.

b.       Fa ca fiecare minut al unei munci sa conteze.

c.        Munceste mai putine ore - unii dintre noi irosim jumatate din timpul nostru.

11.  Deleaga ori de cate ori este necesar.

12.  Detalii:

a.       Lasa-ti personalul sa aiba grija de el insusi.

b.       Economiseste-ti energia pentru planificare, gandire, muncind cu sefii de departament, promovand noi idei.

c.        Nu face nimic din ce poate face altcineva pentru tine.

13.  Idei si competitie:

a.     Ideile tin in viata afacerea.

b.     Cunoaste ceea ce competitorii fac si planifica.

c.      Incurajeaza managerii sa se gandeasca la cai mai bune si sa faca sugestii despre orice ar putea imbunatatii afacerea.

d.     Cheltuie timp si bani pentru cercetare si dezvoltare.

14.  Nu incerca sa faci treaba unui angajat pentru el - sfatuieste si sugereaza.

In colegiu Bill avea toate avantajele pe care le are fiul cel mai mare al unui multimilionar. Totusi, fostul Eagle Scout se imbraca simplu, avea numai note mari, si a absolvit scoala de afaceri de la Universitatea Utah si Navy ROTC cu toate onorurile. Singura slabiciune a sa era Jaguarul rosu ca focul cu care gonea prin campus. Conform lui Bill, “Cand cresti intr-o familie religioasa, trebuie sa fii un om cu caracter si cu standarde bune ca sa fii acceptat.”

Dupa ce a fost in Marina, Bill Jr. s-a casatorit cu iubita lui din colegiu si s-a alaturat Marriott Corporation in 1956. Si-a petrecut primele sase luni in Divizia Restaurante dar a fost curand transferat la Relatii Publice. Mai tarziu, in acel an el a inceput sa coordoneze ultimele etape ale construirii primului hotel al companiei - The Twin Bridges. Pana in 1958 Bill conducea nou infiintata divizie hoteliera, iar peste un an a fost numit presedinte al Hot Shoppe.

Desi cresterea nu a fost atat de rapida pe cat vroia el, intr-un an Bill a mai deschis trei hoteluri: ”Am simtit ca firma trebuie sa creasca si ca pentru aceasta trebuie sa avem mai multe unitati hoteliere. Hotelurile sunt o incercare mai mare decat restaurantele. Ele genereaza profituri mai mari.” Bill a finantat cresterea prin surse imprumutate. “Dupa cum spunea tatal meu, el datora 2000 de dolari cand a venit pentru prima data in Washington in 1927; acum datoreaza 20 de milioane de dolari, si asta, spune el, este un progres!”

In 1964, la varsta de 34 de ani, Bill a fost numit vicepresedinte executiv al companiei si mai tarziu in acel an a fost ales presedinte. In 1967 numele companiei a fost schimbat in Marriott Corporation iar peste un an a fost listata la New York Stock Exchange. In 1972 Bill a fost oficial desemnat director executiv.

Dupa ce a preluat controlul companiei, Bill a realizat ca cresterea rapida prin care trecea compania necesita o expertiza manageriala pe care compania nu o avea. “A trebuit sa concediez 20—30 de oameni. Tatal meu nu ar fi putut niciodata sa faca ce am facut eu”. Unii dintre cei concediati erau rude si vechi prieteni de familie ai tatalui. El i-a despagubit cu generozitate pe cei mai multi dintre ei si le-a permis multora sa se pensioneze. Prietenii spuneau ca chinurile l-au facut bolnav psihic. El s-a miscat repede pentru a aduce management profesional.

In 1975, cand castigurile pe actiune au inregistrat o usoara scadere, Bill a decis ca erau prea multe bunuri neproductive si o lipsa de specialisti financiari si de marketing in companie. El a angajat noi manageri care puteau sa inceapa sa scape de afacerile neproductive si sa se concentreze asupra expansiunii mai rapide a hotelurilor. Cand recesiunea din 1979—1980 a condus la micsorarea pretului actiunilor sub 25 de dolari pe actiune, managementul a cheltuit 259 de milioane de dolari pentru a rascumpara o treime din actiuni.

Sub conducerea lui Bill Marriott Jr. compania a crescut prin expansiunea exploatarilor hoteliere si prin achizitia de restaurante si afaceri legate de calatorii:

1965—1970: Francize Big Boy si Roy Rogers si o agentie de turism (vanduta ulterior).

1970—1975: navele de croaziera Sun-Line, parcurile tematice Great America (vandute ulterior) si magazinele de inghetata Farrell’s (vandute ulterior).

1975—1984: restaurantele din aeroporturi ale Host International si restaurantele fast-food Gino’s pentru a le transforma in unitati Roy Rogers.

Pana in 1984, Bill Jr. era presedinte si director executiv al celei mai mari firme private din zona Washington (20.000 de angajati) si una dintre cele mai mari din Statele Unite ale Americii. Cele 1,1 milioane de actiuni Marriott l-au facut un om foarte bogat, dar conform lui Bill nu banii au fost cei care l-au satisfacut; “Ajungi la un punct unde nu mai este tocmai asa. Atunci cei mai multi oameni de afaceri se implica pentru mandria realizarilor si pentru succesul in ceea ce fac. Este distractiv sa faci lucrurile pana la capat. Cheia este sa continui sa o faci.” Tot el adauga, ”Daca nu generezi bucurie, nu generezi mare lucru.”

Conform Business Week, Bill a fost un “dependent de munca” care petrecea regulat 70—80 de ore pe saptamana muncind, jumatate dintre ele pe drum. Se estimeaza ca a calatorit 200.000 de mile pe an cu afaceri, vizitand 100 de hoteluri si 25 de bucatarii aeriene si mancand la restaurantele companiei de 5 ori pe saptamana. In 1982 a petrecut 180 de zile pe drum. Bill spunea ca practica “managementul prin miscare” (Caseta 2):

Asta nu este original, dar este ceea ce fac. Poti verifica si aprecia cum merg lucrurile cu adevarat daca esti la fata locului. Poti sa simti starea de spirit a oamenilor, daca sunt motivati si ingrijiti; poti vedea daca un local se epuizeaza. Nu vezi aceste lucruri daca stai in spatele biroului tau.

Am un birou dragut. Ar fi mult mai amuzant sa stau in scaunul din birou si sa citesc rapoarte si sa vorbesc din cand in cand la telefon si sa ma gandesc la mari idei strategice decat sa zbor 200.000 de mile in fiecare an pentru a vizita un alt hotel, sau o bucatarie aeriana sau un client.

Am aflat ca managerii de succes din hotelurile noastre stau in afara birourilor. Ei verifica camerele, verifica mancarea si serviciile din restaurante, toarna cafea la micul dejun in sala de mese, ureaza bun venit clientilor cand se cazeaza si la revedere cand pleaca. Ei se plimba pe proprietate, ascultand oaspetii si angajatii, cautand a rezolva problemele.

Conform The Washingtonian, cand calatoreste, Bill intreaba oaspetii unui hotel ce cred ei, ce le place si ce nu le place. El se alatura unui strain la micul dejun pentru a verifica serviciul. El intreaba o insotitoare de zbor despre mancarea care este servita—si de asemenea cere opinia pasagerului de langa el. Este rapid in a sugera schimbari. La o vizita la Long Wharf Marriott din Boston el a considerat ca mocheta din hol arata murdar, si a ordonat sa se inlocuiasca cu o culoare mai inchisa. Hotelul Newport Beach cumparase 50 de vase din lut si le-a umplut cu flori; Bill a considerat ca ele aratau atat de bine incat a ordonat plantatoare similare pentru toate hotelurile Marriott din California.

Deseori el controleaza hotelurile sale la ore ciudate: la miezul noptii in bucatarie, de pilda, la 5 dimineata la spalatorie. “Cand incerci sa anticipezi ce va gasi, vei deveni un manager mai bun ” spune John Dixon, manager general al noului hotel al lui J.W. Marriott de aici.

La o vizita recenta, domnul Marriott a gasit multe. La cateva secunde dupa ce a intrat in holul in stil de atrium, ochii i s-au atintit spre un pilon din marmura roz. Intr-o vizita la hotel cu cateva saptamani inainte, domnul Marriott a observat o portiune neceruita de circa un centimetru in jurul bazei pilonului. “Observ ca ai rezolvat problema. Arata bine” i-a spus aprobator domnului Dixon.

Cateva minute mai tarziu, domnul Marriott era in bucatarie. Aratand ca un om care fugea de birou, el a salutat circa o duzina de angajati scuturandu-le puternic mana, cu un zambet larg si “Salut, ce mai faceti?”. El s-a adresat catorva angajati mai vechi pe numele lor iar pe unii i-a imbratisat.

Inainte ca turul de doua ore sa se incheie, domnul Marriott s-a uitat la receptie, la spalatorie (“bine, fara incretituri”), docul de incarcare, si a controlat circa o jumatate de duzina de camere si apartamente. La cantina angajatilor a mers prin camera dand mana cu cel putin 50 de angajati.

In principiu Bill credea ca “munca este necesara. Aceasta era atitudinea din jurul meu atunci cand cresteam. Tatal meu a muncit mult. Mama a muncit mult. Se asteptau sa am totul. Ca atunci cand eram la scoala si eram intrebat de ce.” (Pentru mai multe informatii despre unele din interesele lui Bill Marriott vezi Caseta 3).

Caseta 3

Bill acorda circa 15 -20 de ore pe saptamana (seri, sambete, duminici) ca si 10% din veniturile brute bisericii sale. Nu numai ca familia sa a ajutat la construirea templului mormonilor din Washington, Bill, fost episcop, era presedintele “partii” din Washington, echivalentul eparhiei, si supraveghea bunastarea spirituala a 350,000 de mormoni: „Nu stiu cat de multe stiti despre biserica noastra, dar ea este in esenta o asezare bisericeasca. Nu avem un preot platit, astfel ca ne pun pe toti la treaba. M-au facut episcop acum 12 ani. Eram intr-adevar preotul parohiei. Aveam 750 de membri in protectie: aveam multi oameni necasatoriti, aveam spanioli si aveam familii americane. Aveam tot felul de oameni de care sa am grija. Am petrecut 30 de ore pe saptamana ascultand probleme maritale, probleme ale tinerilor, ale tatalui, ale mamei, ale parintilor. Si cred ca au facut mai mult pentru a ma forma ca director decat orice alta experienta pe care am avut-o, pentru ca am fost pus in pozitia de a ma ocupa de vietile oamenilor, de aspiratiile, sperantele, regretele si temerile lor. Am oficiat inmormantari; am oficiat casatorii. Am facut tot ceea ce preotul parohiei face in alte biserici. Si astfel am invatat despre importanta de a fi aproape de oameni, de a avea grija de oameni, de a invata sa asculti oamenii, si de a invata sa-i ajuti sa-si rezolve problemele. In multe din sedintele mele de consiliere, am observat ca daca ascultam ei isi rezolvau singuri problemele. Am invatat sa ascult mai bine si sa am mai multa compasiune. Am invatat sa ma descurc cu oamenii a caror viata nu a fost la fel de norocoasa ca a mea. Am invatat sa ma descurc cu compasiunea. Mi-a dat intelegere. Cred ca oamenii mei simt ca sunt un ascultator destul de bun. O sa ascult ce spun ei. Dar sunt dispus sa iau decizii”.

Articolul din Washingtonian a legat mostenirea religioasa a lui Bill Jr. cu viata si filosofia lui:

“El crede in doctrina mormonilor - dumnezeu traieste pe o planeta si are o nevasta - si urmeaza scripturile bisericii: fara bautura, tigari sau cafeina. Adevarurile sale sunt dumnezeu, tara, munca grea si taria de caracter.

Bill Jr. spune ca conceptia mormonilor despre familie l-au facut un director mai bun. In multe feluri, corporatia Marriott este o extensie a familiei Marriott. Bill Jr. spune ca etica mormonilor cu privire la munca grea a devenit etica companiei. “Noi incercam sa insuflam angajatilor nostri etica mormonilor “ explica fratele sau, Dick. “Dar noi nu predicam doctrina mormonilor aici. Noi doar avem o etica de munca de bun crestin.”

El este un familist. El incearca sa ajunga la meciurile de fotbal ale fiului sau cel mai mic din fiecare sambata. Isi petrece timpul liber impreuna cu sotia si copii; nu rateaza niciodata cina de duminica, iar tot clanul Marriott se intalneste de Ziua Mamei, de Ziua Tatalui, de Craciun si de Paste. El are gusturi simple. El traieste intr-o mica casa coloniala cu doua etaje in Chevy Chase. Isi cumpara costumele de la Joseph Bank. Pasiunea sa este viteza: pe perioada colegiului el conducea un Jaguar; mai tarziu se plimba cu un Lamborghini; acum este mandrul proprietar al unui Jaguar sedan. De asemenea ii place sa se intreaca si cu barcile cu motor.”

Pe perioada verii din 1983, desi planul fusese respins de catre consiliu, Bill s-a intrecut pe raul Mississippi intr-o incercare de a stabili un nou record la cursa de 673 de mile:

“Era ca si cum ai fi intr-un dulap intunecat cu o lumina slaba in fata provenind de la balize. Deci noaptea pentru circa doua ore era un risc. Nu stii daca o sa lovesti o barca; nu stii daca o sa naufragiezi; nu stii daca o sa lovesti un bustean mare.”

Totusi, el o descrie ca fiind

O alta caracteristica a stilului managerial al lui Bill Marriott a fost descrisa de unul din managerii sai:

“Este probabil unul din cei mai mari ascultatori ai lumii. Iti transmite ca ai intreaga lui atentie. Poate face fata unei mari diversitati. Tolereaza diversitatea spirituala de opinii in timpul sedintelor; nu le reprima. Prin urmare, cele mai multe decizii sunt luate dupa ce sunt discutate. Odata erau doua opinii despre o problema. Dupa 30 de minute de dezbateri, nimeni nu-si schimba parerea iar cineva a remarcat “pentru asta avem un director executiv.”

Bill a spus “ce naiba” si a luat decizia. Dar acesta nu este modul obisnuit de a lua decizii la Marriott. Bill prefera sa se ajunga la un consens in urma unui dialog.

Un alt director a spus despre conducerea lui:

“El nu conduce un holding financiar. Conducerea sa poate atrage persoane importante langa el. El poate crea un climat unde exista neintelegeri sanatoase. Si-a asigurat conducerea atat de bine incat nu sunt multe persoane care sa poata fi presedinte anul viitor. El asigura o atmosfera stabila ce permite oamenilor sa-si foloseasca puterile. El i-si foloseste consilierii foarte bine.”

Unul dintre consilierii lui este tatal sau. Desi Bill ii recunoaste meritul pentru “infiintarea companiei”, “pentru ca a facut-o sa mearga” si “pentru ca a stabilit o cultura” el a remarcat odata: “Sa muncesti pentru tatal tau este foarte dificil. Spui lucruri tatalui tau pe care nu le-ai spune niciodata sefului tau, iar el iti spune lucruri pe care nu le-ar spune niciodata subordonatilor sai. Oricand era o decizie grea, el [tatal sau] imi spunea tot ce era in neregula cu ea si—crede-ma, erau multe lucruri in neregula. Dar daca insistam sa o iau nu ma oprea, pentru ca decizia era a mea si stiam ca ar fi bine sa o fac sa mearga. De asemenea stiam ca daca urma sa o fac sa mearga ar fi mai bine sa anticipez problemele inainte ca ele sa apara. Trebuia sa fiu sigur, pe cat de mult posibil, ca lumina de la capatul tunelului era acea raza de speranta pe care o cautam cu totii atunci cand luam decizii, si nu Santa e Sper Chef. Daca am avut succes in afaceri, este pentru ca am avut un profesor care era dispus sa ma lase sa fac greseli pentru ca apoi sa stiu ce sa fac ca sa le repar. Cred ca de aceea incerc din greu sa nu resping recomandarile celor care lucreaza pentru mine”.

In 1984, la varsta de 83 de ani, ca presedinte al Consiliului de Administratie, J.W. Marriott tot mai avea un rol activ in afacere, discutand cu fiul sau aproape zilnic si studiind memoriile si rapoartele de costuri. El si sotia lui, de asemenea membru al Consiliului, detineau 862,412 respectiv 939,431 actiuni Marriott. El a remarcat odata, “Oamenii spun” Nu ai fost niciodata multumit?”. Nu am fost niciodata multumit. Vad acum lucruri care nu au fost niciodata bune.”

Practici manageriale

Unul din secretele succesului lui Marriott, credea el, l-au constituit angajatii sai - motivarea, pregatirea si grija pentru ei. Bill Sr. explica: “Daca directorii tai se poarta bine cu oamenii si sunt sincer interesati de problemele lor, atunci vei avea succes. Trebuie sa ne intereseze oamenii, toti oamenii. Cred ca succesul companiei noastre chiar de la inceput s-a datorat faptului ca am fost interesati de oamenii nostri. Cand aveam doar cateva restaurante, cei care lucrau pentru noi erau considerati ca si membri ai familiei noastre. Daca se imbolnaveau ne duceam sa-i vedem. Daca aveau probleme, incercam sa-i ajutam sa le rezolve, iar ei, la randul lor, ne ofereau loialitatea si caldura pe care banii nu le puteau cumpara cei care lucreaza pentru noi trebuie sa ne placa. Daca te plac si te respecta, atunci vor face aproape orice pentru tine. Vor avea grija de clienti cum se cuvine, si un spirit de prietenie va domni in intreaga ta organizatie. Si ce lucru minunat este aceasta armonie”.

Compania s-a descentralizat in ceea ce priveste recrutarea si pregatirea personalului, fiecare diviziune, hotel sau restaurant, angajandu-si propriul personal. Colegiul de recrutare era coordonat la nivel central (Bill Jr. alaturandu-i), dar fiecare diviziune isi recruta aproximativ 40 de colegii si sapte programe MBA. In timpul acestui efort de recrutare Bill Jr. dorea ca personalul de recrutare sa caute anumite calitati - abilitati de comunicare (“Unii dintre cei mai inteligenti adesea nu au abilitati de comunicare”), motivatie inalta si dorinta de sacrificiu: “M-a preocupat faptul ca scolile noastre de afaceri din toata tara nu pregatesc oameni de afaceri. As merge la colegii si universitati de afaceri pentru a incerca sa vorbesc si sa recrutez absolventi. Cei cu care am vorbit pareau dornici sa devina asistenti administrativi, analist financiar, trezorieri. I-am intrebat, “Vrei sa inveti sa gatesti? Vrei sa lucrezi la bucatarie? Vrei sa cari bagaje, sa-i cazezi pe oameni la receptie? Ai vrea sa inveti meseria?”

Iar raspunsul era aproape intotdeauna, “Nu, de ce as face asta cand pot sa lucrez la elaborarea strategiei unor corporatii sau sa fac tranzactii financiare mari?” si le-am spus ca nedorind sa inveti lucrurile de baza ale afacerii, ei nu isi dezvoltau o baza solida de cunostinte si deprinderi care sa ii ajute sa promoveze intr-o pozitie de senior manager, ceea ce ei vroiau sa faca de fapt. Nu-si dadeau seama ca pentru a fi viitori manageri adevarati, ei trebuie sa invete sa se descurce in domeniul lor particular de activitate.

De asemenea nu am putut sa-i conving ca de fapt managerul propriu-zis reuseste pentru ca are cunostintele si deprinderile ce ii dau incredere in sine pentru a fi sef. Ei credeau ca oamenii care lucreaza pentru ei ii vor respecta si vor lucra pentru ei chiar daca nu inteleg afacerea.

El credea de asemenea ca managerii performanti ii lasa pe oameni sa incerce lucruri noi si totusi ii fac responsabili: “Nu greseala este cea care ma ingrijoreaza, ma supara aproape la fel de mult ca si refuzul unora de a incerca si de a face lucrurile sa mearga pentru ca eu cred ca trebuie sa incercam mereu si sa nu ne dam niciodata batuti pana cand nu avem succes. Trebuie sa vrem sa ne asumam niste riscuri. Cel care a nimerit-o din prima a iesit pe primul loc. “Mi se pare un lucru de bun simt. Cand renunti la dreptate si responsabilitati, sindicatul preia conducerea datorita neindeplinirii datoriilor. Intr-o o multime de companii exista o atitudine foarte ostila. Sa recunoastem acest lucru. Sunt persoane carora le place sa concedieze oameni. Poate ca unii manageri nu stiu asta, dar au creat o atitudine de teama. O pot numi “atitudine orientata spre productivitate” dar daca personalului ii este frica de ei si se barfesc, nu este bine.”

Desi criteriile de motivare au fost stabilite pentru corporatie ca intreg, fiecare diviziune putea sa ajusteze nivelele de motivare pentru a ramane competitive pe pietele respective.

In parte datorita unor experiente negative avute cu angajarea oamenilor din afara, Marriott s-a axat pe promovarea interna si pe training. De exemplu, s-a estimat ca 30% din managerii de la Marriott au inceput ca angajati cu ora. Mai mult, compania a cheltuit 20 de milioane anual pe training. Articolul din Washingtonian nota: “Poate cea mai importanta parte a programului de pregatire o reprezinta atitudinea. Este dificil sa inveti un angajat sa se poarte frumos, dar Marriott incearca cu 12 reguli, tiparite in fiecare manual de job:

(1)   Asculta plangerile oaspetelui.

(2)   Gaseste adevarata problema.

(3)   Gaseste solutii alternative.

(4)   Actioneaza imediat si la vedere.

(5)   Nu promite niciodata ceea ce nu poti oferi.

(6)   Trimite ceea ce depaseste sarcinile tale altei persoane.

(7)   Cauta ceva (cat de neimportant ar fi) in afirmatiile oaspetelui cu care poti fi de acord.

(8)   Ofera-i oaspetelui intreaga ta atentie.

(9)   Zambeste si poarta-te frumos.

(10)      Initiaza conversatia.

(11)      Prezinta-te.

(12)      Urmareste toate plangerile oaspetilor pentru a asigura satisfactia.”

Noii manageri si directori executivi de la Marriott au petrecut opt luni in domeniu. Bill Jr. a explicat ca aveau nevoie sa cunoasca operatiunile: “Ceea ce se intampla cu absolventii de studii superioare este ca vin aici si le place strategia; ei devin director executiv junior. Asta este bine, dar au avut parte de acest lucru timp de doi ani. Implicarea in detalii iti ofera baza pentru planificare. Daca-ti cunosti afacerea, intelegi ce se intampla acolo, si nu poti fi condus de strategi sau teoreticieni care nu cunosc lumea adevarata in care iti desfasori afacerea.”

A adaugat: “Astazi, multi oameni spun ca imaginea unui manager de la Marriott este o persoana care se apleaca sa ridice foile de hartie de pe podeaua din hol. M-am surprins si eu culegand foile de hartie de pe jos la Sheraton, Hyatt, Hilton, chiar si in aeroporuri—si sfarsesc prin a le da drumul jos acolo unde trebuie sa fie.”

Operatiunile la Marriott erau strict controlate. De exemplu, fiecare camerista de hotel avea o lista de 66 de lucruri pe care sa le faca cand curata o camera: pasul nr.7 - sterge de praf partea de sus a tablourilor; pasul nr.37 - asigura-te ca biblia si cartile de telefon sunt in bune conditii. Bill Jr. declara, “cu cat sistemul functioneaza ca armata, cu atat mai bine.” Pana la urma, el a spus, “Ne facem profitul prin cresteri mici, nu prin lovituri”. In restaurante, fiecare portie, platou si prezentare era standardizata; bucatarilor, indiferent de autoritate sau de pregatirea lor, le era interzis sa se abata de la cele 6 000 de retete Marriott gustate si aprobate (in bucatariile centrale): “Abaterea de la specificatiile standard scrise nu poate fi facuta decat cu aprobarea prealabila si consimtamantul scris al vicepresedintelui pentru mancare si bautura.”

In fiecare luna managerii primeau, prin computerele din fiecare birou, un raport de 50 de pagini despre rezultatele companiei. Includea informatii precum marja de profit, castiguri, conturile clientilor si rata de ocupare. Era obiectivul managementului sa dezvolte retele de informatii computerizate care sa conecteze fiecare restaurant, hotel, bucatarie de zbor de biroul regional respectiv si centrul divizionar din Washington.

Bill Jr. se intalnea des cu directorii de nivel superior si pastra un carnetel in care scria tot ceea ce le-a cerut sa faca. De asemenea citea scrisori de la 20 de oaspeti Marriott alesi la intamplare in fiecare saptamana. Dupa cum spunea intr-unul din anunturile sale din ziar: “Trebuie sa ma asigur ca facem lucrurile bine. Pana la urma, numele meu este deasupra usii.”

Structuri divizionare

In opinia unui director, Marriott era “o confederatie de afaceri” care accentua “cresterea de calitate superioara”. Era impartita in trei afaceri strategice: restaurante, servicii alimentare cu contract si cazare. Fiecare era condusa de un vicepresedinte executiv.

Grupul restaurante, condus de Dick Marriott, un absolvent al Harvard MBA care detinea 1,3 milioane de actiuni Marriott si facea parte din consiliu, cuprindea restaurante Roy Rogers si Big Boy. Cu un meniu care includea pui, burgeri, sandvisuri cu friptura de vita, cartofi picanti, Roy Rogers cauta sa asigure fast—food-uri de calitate superioara adultilor in statele din nord-est si Mid-atlantic prin 388 de unitati ale companiei si 131 de unitati in franciza. Big Boy era o cafenea cu servicii complete care avea mic dejun si efect de sera. Marriott detinea drepturile de franciza pentru 26 de state, in care operau 209 unitati si era responsabil pentru 636 de francize.

Serviciile alimentare cu contract, conduse de Bob Schultz, fostul presedinte si director executiv al Barwick Corporation si director la Colt Industries si General Housewares, furniza mancare pentru mai mult de 350 de linii aeriene, afaceri, institutii de educatie si sanatate. Acest grup era impartit in patru divizii: catering aerian, operatiunile pe aeroport, managementul pentru servicii alimentare si restaurantele de pe autostrada. Serviciile de catering pe avioane deserveau 150 de linii aeriene de la 90 de bucatarii de zbor din toata lumea. Operatiunile de pe aeroport cuprindeau restaurante. Achizitia lantului Host in 1982 pentru 148 de milioane de dolari s-a vrut a da Marriott o mai mare prezenta in domeniu. Marriott estima ca 60% din oamenii care zburau in Statele Unite treceau prin terminalele Marriott / Host. Managementul serviciilor alimentare includea in special cantine pentru companii. Divizia restaurante pe autostrazi exploata restaurantele Marriott de pe cateva bariere si magistrale majore.

B. Subiecte pentru dezbatere

1.     Identificati elemente specifice managementului american la Marriott Corporation.

2.     Care considerati ca este cheia succesului in afaceri a lui Marriott?