Introducere in management

1.1. Definirea organizatiilor

Organizatiile sunt grupuri de persoane care lucreaza impreuna intr-un mod coordonat si structurat pentru a atinge unul sau mai multe scopuri.

Organizatiile sunt de mai multe categorii:

organizatii care functioneaza cu scopul de a obtine profit (firme producatoare si furnizoare de bunuri sau servicii)

organizatii guvernamentale (guvern, parlament etc.)

organizatii educationale (scoli, universitati etc.)

organizatii medicale (spitale, policlinici etc.)

organizatii care promoveaza interese de grup (asociatii profesionale, asociatii ale handicapatilor etc.)

organizatii religioase (biserici, asociatii religioase etc.)

alte tipuri de organizatii (fratii, cluburi etc.)

Caracteristicile comune tuturor organizatiilor sunt: utilizarea unor resurse, dependenta de mediu, diviziunea muncii pe orizontala si pe verticala si necesitatea managementului [Mescon s.a, 1985].

Resursele principale necesare organizatiilor pentru a reusi sa obtina rezultatele propuse sunt alcatuite din oameni (resurse umane), capital (resurse financiare), materii prime si materiale (resurse fizice) si informatie (resurse informationale). Este evident ca, cu cat mai ridicata este calitatea resurselor utilizate, cu atat mai mari sunt sansele se succes ale organizatiei. Calitatea resurselor umane ale organizatiilor este data de calificarea personalului, de numarul de zile de instruire pe care le primesc, dar si de capabilitatile specifice fiecarei categorii de personal, de modul in care organizatia stie sa ii motiveze pentru a contribui la realizarea obiectivelor si de relatiile interumane existente in firma. Calitatea resurselor financiare este caracterizata doar de valoarea acestora, calitatea resurselor fizice este exprimata prin indicatori de calitate a produselor (de exemplu: media timpilor de buna functionare, fiabilitate etc.), iar calitatea resurselor informationale este data de valoarea si actualitatea informatiei.

Dependenta de mediu a organizatiilor se datoreaza faptului ca nici o organizatie nu poate functiona singura, ci majoritatea resurselor si influentelor asupra ei provin din mediul in care functioneaza.

Diviziunea orizontala a muncii exprima impartirea sarcinilor intre membrii organizatiei, fapt care conduce la cresterea productivitatii muncii. Organizatiile mari realizeaza diviziunea orizontala a muncii prin impartirea in subunitati.

Diviziunea verticala a muncii se refera la faptul ca in organizatie trebuie sa existe o persoana care sa coordoneze munca celorlalti membri. Coordonarea muncii altor membri ai organizatiei reprezinta esenta activitatii manageriale si conduce la necesitatea managementului.

Organizatiile, ca si oamenii si celelalte fiinte, au un ciclu de viata, care presupune un moment in care se infiinteaza, o etapa de crestere, de functionare “la capacitate”, de imbatranire si de moarte. Daca ciclul de viata al unui produs poate fi estimat in functie de tipul produsului sau de clasa din care face parte, pentru organizatii acest lucru nu este posibil decat pentru cele al caror termen de functionare este limitat inca de la infiintare (de exemplu: echipe care lucreaza la proiecte, serii sau grupe de studenti care functioneaza doar pe durata facultatii etc.). Durata ciclului de viata al unei organizatii depinde de doua elemente esentiale: resursele si mediul. Cea mai mare influenta asupra etapelor de transformare a organizatiilor o au resursele umane si, in special, managerii. Acestia, prin elementele culturii organizationale pe care o instituie si prin rezultanta acesteia, resimtita in relatiile interumane, pot contribui la reintinerirea unei organizatii, dar cel mai adesea contribuie la imbatranirea prematura a acesteia.

Prin ce se caracterizeaza o organizatie “imbatranita” si una “tanara”? Organizatiile tinere au ca principala caracteristica entuziasmul. Membrii ei, de obicei putini la numar, sunt dispusi sa lucreze, sa colaboreze si sa sacrifice mult timp, energie si chiar resurse personale. De obicei, relatiile interumane sunt foarte bune, iar conflictele constructive. Organizatiile “batrane” se caracterizeaza prin relatii interumane deteriorate, manifestate prin: barfe, ura, dispret, amintiri ale unor momente neplacute, care adesea sunt readuse in discutie, conflicte care nu se rezolva, ci se adancesc etc. Uneori aceste organizatii nu se dizolva, ci continua sa functioneze in virtutea inertiei, in special daca sunt finantate si nu depind de veniturile pe care le obtin (organizatii educationale, guvernamentale etc.), dar membrii ei initiali o parasesc pe rand, alaturandu-se unor organizatii care au caracteristicile pe care le-a avut si prima in anii ei “de tinerete”. Exista doua solutii care pot salva o organizatie imbatranita, si anume: schimbarea managerului sau /si inlocuirea unor membri ai acesteia. Ambele solutii conduc in final la schimbarea culturii organizationale, ca element esential al activitatii organizatiilor.

1.2. Istoria organizatiilor

Motto: “Cei care nu cunosc istoria sunt condamnati sa o repete.”

Organizatiile Organizatiile in Evul Organizatii in timpul Organizatia

in antichitate   Mediu si Renastere revolutiei industriale moderna

Preistorie  3500 I.C. 1000 I.C. 1500 1800 1900 si dupa

Fig. 1.1. Istoria organizatiilor

In preistorie, unitati familiale (familii) au inceput sa practice la scara redusa activitati de productie si comert.

In Antichitate, primele organizatii nefamiliale au fost ale sumerienilor si s-au extins in Egipt, Babylonia si Assiria. Sumerienii au avut multe tipuri de organizatii in viata politica, religioasa si economica. La varful organizatiilor politice erau familii si membri ai elitei, care stabileau legile referitoare la exploatarea pamantului, aveau armate si adunau impozite. Organizatiile religioase defineau relatiile cu puterea divina si subliniau valorile morale ale societatii. Organizatiile producatoare de bunuri si servicii constau in ferme, mici ateliere de productie si de constructii. Organizatiile comerciale “miscau” produsele dintr-o zona in alta. Nevoile acestor organizatii au dus la descoperirea inventiilor importante: sisteme de masura, sistemul postal, etc.

Mai tarziu, Imperiul Roman si cel Grec au dezvoltat diverse tipuri de organizatii ca: banci, societati de asigurari, armata, tribunale in care se judecau incalcarile contractelor etc. Multe dintre formele organizatiilor inventate de romani si greci sunt folosite si in zilele noastre. (De exemplu structura ierarhica a armatei este utilizata si in zilele noastre in domeniul militar. De asemenea, delegarea autoritatii din partea Romei catre guvernatorii provinciilor era similara cu relatiile actuale ale guvernelor locale si federale din multe tari.)

In Evul Mediu, organizatiile regionale mici, cum ar fi breslele (grupuri de mestesugari uniti pentru a reglementa domeniul lor de activitate, de a instrui viitoarele generatii de mestesugari si de a restrictiona accesul altor mestesugari in zona lor geografica), au inlocuit, cu exceptia Bisericii Catolice, organizatiile sofisticate din Antichitate. Breslele au ramas totusi mici si localizate regional. Pe de alta parte, Biserica Catolica a ramas mare, foarte structurata si foarte puternica. Multe dintre caracteristicile care au permis Bisericii Catolice sa supravietuiasca si sa prospere pana in zilele noastre au fost adoptate de catre alte tipuri de organizatii. Structura ierarhica a acesteia, cu posturi clar definite, cu diviziunea muncii si relatii de autoritate, este o caracteristica a aproape tuturor organizatiilor moderne mari.

In perioada Renasterii (inceputa in Italia in jurul anului 1500), breslele au continuat sa reprezinte o forta organizatoare, dar in acelasi timp s-au dezvoltat organizatii de comert international, cu sediile in Venetia si Amsterdam, care au inceput sa domine comertul mondial. In timpul Renasterii, organizatiile au preluat multe caracteristici ale organizatiilor din Imperiul Roman si Imperiul Grec. Bancile, societatile de asigurari si tribunalele erau copiate dupa modelele romane. In plus, au inceput sa se dezvolte metode contabile, verificarea calculelor, scrisori de credit si alte instrumente ale lumii de afaceri moderne.

Pana pe la mijlocul secolului XVIII, productia de bunuri si servicii era realizata in unitati de productie mici, descentralizate, in case sau in mici ateliere la sate. Tehnologia era nesofisticata si larg disponibila. Dupa aparitia motoarelor cu aburi si, mai tarziu, a electricitatii, a devenit rentabila productia avand mai multi angajati intr-un singur loc. Revolutia industriala a fost o perioada de schimbari tehnologice rapide, care au inceput odata cu secolul XIX. Dezvoltarea tehnologiei a condus la dezvoltarea sistemului de productie in fabrici.

Multe dintre provocarile cu care s-au intalnit organizatiile cu mii de ani in urma, sunt inca valabile astazi. Dar, au aparut, bineinteles, noi provocari care provin din mediul economic, competitiv, global, legal si cel al locurilor de munca. Studiind organizatiile de-a lungul istoriei, cei mai multi cercetatori au ajuns la concluzia ca acestea pot avea cel putin doua scopuri:

sa supravietuiasca in timp; o organizatie care are doar acest scop va actiona astfel incat sa ii satisfaca pe cei care depind de bunurile si serviciile produse de ea si sa isi recupereze investitia.

sa isi maximizeze performantele; o organizatie cu acest scop va actiona la un nivel superior primelor.

Unul dintre primii oameni care au descris caracteristicile strategiilor organizationale a fost Adam Smith, un economist scotian, care a publicat in 1776 cartea “Bogatia Natiunilor'. Cele doua concepte de baza ale acestei carti se refera la:

1.   Principiul avantajelor economice oferite de diviziunea muncii, dupa care, pe masura ce organizatiile devin tot mai specializate in diferite sarcini de productie, acestea devin tot mai “indemanatice” si mai eficiente in realizarea acestor sarcini.

2.   Principiul existentei unei “maini invizibile” in piata, care coordoneaza productia intre diferite organizatii. Acestea isi ajusteaza “iesirile” (produsele) si preturile ca raspuns la schimbarile intervenite in valoarea si tipul cererii si ofertei. Aceasta inseamna ca organizatiile specializate, independente, care desfasoara activitati productive pot fi coordonate indirect prin piata.

Inca din 1776, Adam Smith a identificat cele doua caracteristici ale unei organizatii de succes, si anume: exploatarea unor deprinderi si capabilitati specifice si adaptarea la piata.

Pret Cerere Oferta in urma scaderii

cererii DacaP _f > P _i atunci Q _f < Q _i

Oferta

initiala

P _f

P _i

Q _f Q _i Cantitate

Fig. 1.2. Principiului “mainii invizibile” (autoreglarii preturilor in functie de cerere)

Teoria lui a stat la baza dezvoltarii diferitelor teorii ulterioare, descrise in figura urmatoare.

Fig. 1.3. Evolutia modului de gandire privind strategia organizatiei

[Sursa: Barney si Griffin, 1992]

1.3. Teorii manageriale

Au existat de-a lungul timpului trei categorii de teorii manageriale, si anume:

teorii clasice:

managementul stiintific – Frederick Taylor

managementul birocratic – Max Weber

managementul administrativ – Henry Fayol

teorii comportamentale:

miscarea resurselor umane – Kurt Lewin s.a.

teoria X si Y – Douglas McGregor

teoriile motivationale – Abraham Maslow

teorii integratoare – Vroom, Porter, Outchi

teorii cantitative:

cercetari operationale

managementul productiei

sistemele informationale de management

teorii de sistem (considera intreprinderea ca fiind un sistem).

Dintre aceste teorii, remarcabile sunt urmatoarele:

Teoria managementului stiintific (dezvoltata de Taylor, un industrias american, criticat la vremea lui pentru exploatarea muncitorilor) se focalizeaza pe locurile de munca individuale si incearca sa determine modul cel mai bun de a le eficientiza. Taylor a realizat descrierea posturilor, a inaintat ideea selectiei personalului pe baza deprinderilor si abilitatilor lor, a legat performantele muncii de recompense si impartit responsabilitatile in responsabilitati de conducere si de lucru.

Teoria managementului administrativ, promovata de Henry Fayol (un inginer francez care a devenit managerul unei mari mine de carbuni) a fost prima care a subliniat functiile managementului dintr-o perspectiva operationala.

Principiile lui Fayol sunt:

1. diviziunea muncii – specializarea duce la cresterea eficientei;

2. autoritatea si responsabilitatea – autoritatea este dreptul de a le da ordine celorlalti, iar responsabilitatea este contraponderea principala, indeplinirea sarcinilor;

3. disciplina – respectarea intelegerilor;

4. unitatea in comanda – un angajat trebuie sa primeasca ordine doar de la un singur sef;

5. unitatea de directie – fiecare grup de angajati care are un obiectiv comun trebuie sa aiba un singur plan de a-l atinge;

6. subordonarea interesului individual celui de grup;

7. remunerarea personalului trebuie realizata corect;

8. centralizarea – gradul de centralizare depinde de la organizatie la organizatie;

9. lantul de comanda – lantul ce se intinde de la conducerea superioara pana la ultimul muncitor;

10. ordinea – un loc pentru fiecare obiect si un obiect in fiecare loc;

11. echitatea – o combinatie de bunatate si dreptate;

12. stabilitatea personalului – fluctuatia de personal ridicata duce la ineficienta;

13. initiativa – implica stabilirea unui plan si implementarea lui cu succes;

14. spiritul de echipa – “unirea face puterea”.

Miscarea resurselor umane s-a focalizat pe mediul de lucru in grup. Conform acestei teorii, muncitorii raspund in primul rand contextului social al locului de munca, ceea ce include conditia lor sociala si relatiile interpersonale din organizatii. Prin cresterea satisfactiei muncitorilor la locul de munca, firma poate obtine performante mai ridicate.

Teoria X si Y (a lui McGregor) este reprezentata de doua seturi de afirmatii privind motivele si credintele care influenteaza comportamentul managerilor fata de subordonati.

Teoria X

Oamenilor nu le place sa munceasca si evita munca.

Oamenilor nu le place munca, asa ca managerii trebuie sa ii controleze, sa ii directioneze si sa ia masuri coercitive pentru a-i obliga sa lucreze pentru a atinge scopurile organizatiei.

Oamenii prefera sa fie directionati deoarece ei evita responsabilitatea, pentru mai multa siguranta ambitiile lor sunt mici.

Teoria Y

Oamenilor nu le displace munca in mod natural, ea este parte a vietii.

Oamenii sunt motivati intern pentru a atinge obiectivele fata de care sunt devotati.

Oamenii sunt devotati telurilor in functie de modul in care sunt recompensati atunci cand isi ating obiectivele.

Oamenii cauta si accepta responsabilitati in anumite conditii favorabile.

Oamenii au capacitatea de a fi inovativi in rezolvarea problemelor organizatiilor.

Teoria nevoilor umane si a motivatiei

Binecunoscuta teorie a lui Maslow despre comportamentul uman porneste de la premiza ca oamenii muncesc pentru a-si satisface nevoile neimplinite, care sunt ierarhizate astfel:

nevoi fiziologice: mancare, apa, sex etc.

nevoi de securitate: protectie personala si economica

nevoi sociale: dragoste, afectiune, sentimentul apartenentei, prietenie

nevoi de stima: respect, prestigiu, recunoastere

nevoi de implinire: crestere profesionala, creativitate, inovatie.

Ierarhizarea nevoilor inseamna ca ordinea de satisfacere a acestora este de la cele de baza la cele superioare.

Motivatia este definita ca fiind starea interna care determina un individ sa se comporte intr-un anumit mod, care duce la realizarea unor scopuri. Teoriile motivationale vor fi studiate in capitolele urmatoare.

Dintre teoriile integratoare, cea mai cunoscuta este cea dezvoltata de William Ouchi, teoria Z. Aceasta teorie defineste organizatia de tip Z ca fiind organizatia viitorului. Organizatia are caracteristici care au rezultat din combinarea caracteristicilor managementului japonez cu cele ale managementului american.

Tabelul 1.1. Teoria Z

1.4. Managementul

Managementul este procesul de stabilire a unor obiective si de coordonare a eforturilor personalului cu scopul de a le realiza intr-un mod eficient si eficace.

Managementul este:

arta deoarece necesita utilizarea unor deprinderi de comportament si judecata care nu pot fi cuantificate;

stiinta deoarece utilizeaza logica si analiza, calcule si formule cantitative.

Pentru a fi o profesie, o ocupatie trebuie sa indeplineasca cinci criterii:

sa acumuleze cunostinte – in management acest lucru s-a intamplat intens in ultimii 15 ani;

sa aplice cu competenta cunostintele teoretice – managementul, spre deosebire de medicina sau avocatura, care “asigura” aplicarea competenta a teoriei prin certificare, aplica un sistem deosebit si anume controlul la locul de munca;

asumarea unei responsabilitati sociale;

existenta si respectarea unei etici si a unui autocontrol;

recunoasterea de catre comunitate.

Managementul este o profesie, deoarece prin definitie “o profesie este o vocatie a carei practica se bazeaza pe intelegerea unei structuri teoretice a respectivei parti a stiintei sau tehnicii si pe abilitatile care insotesc aceasta intelegere”.

Functiile managementului sunt urmatoarele:

1.   planificarea – stabilirea obiectivelor si determinarea etapelor de realizare;

2.   decizia (luarea deciziilor) – procesul de alegere intre mai multe alternative;

3.   organizarea – realizarea structurii organizatiei astfel incat aceasta sa isi atinga obiectivele;

4.   coordonarea – se refera la activitati ca motivarea personalului, preocuparea pentru o comunicare eficace in organizatie, etc. Eficacitatea inseamna “a face lucrurile care trebuie”, spre deosebire de eficienta care inseamna “a face lucrurile cum trebuie”. Eficacitatea este o masura a viziunii, are influenta pe termen lung. Eficienta masoara consumul de resurse utilizate pentru a realiza o activitate, un produs etc.

5.   controlul – procesul de stabilire a standardelor, de comparare a rezultatelor si de luare a masurilor corective.

Managerii sunt persoane a caror activitate de baza este de a duce la indeplinire procesul de management.

Rolurile managerilor sunt impartite in urmatoarele categorii (dupa H. Mintzberg):

1. Roluri interpersonale:

rol de reprezentant – managerul cu diferite ocazii este cel care reprezinta firma (“taie panglica”);

rol de lider – conduce subordonatii;

rol de legatura – coordoneaza doua sau mai multe unitati.

2. Roluri informationale:

rol de monitor – cauta informatii importante pentru organizatie;

rol de diseminator – distribuie informatii in organizatie;

rol de purtator de cuvant – vorbeste in numele organizatiei.

3. Roluri decizionale:

rol de intreprinzator – vede oportunitati pentru organizatie;

rol de negociator – negociaza in interiorul si exteriorul organizatiei;

factor de solutionare a perturbatiilor si problemelor;

factor de alocare a resurselor.

1.5. Ierarhia manageriala

Ierarhic exista trei tipuri de manageri, si anume:

- managerii de varf (top-managerii) pot avea diferite denumiri: presedinte al Consiliului de Administratie, presedinte, administrator, rector, etc.;

- managerii de mijloc sunt directorii, sefii de sectie si sefii de birouri, care coordoneaza anumite activitati in organizatie desfasurate in compartimentele de resurse umane, productie, finante-contabilitate, etc.

- managerii de linia intai (conducerea operativa) sunt cei implicati direct in activitati productive: maistri, sefi de ateliere etc.

Fig. 1.4. Tipuri de manageri

Deprinderile necesare managerilor difera in functie de nivelul ierarhic la care se afla (vezi fig. 1.5). Aceste deprinderi sunt de trei categorii:

deprinderi tehnice – necesare pentru a rezolva sarcini specializate;

deprinderi interpersonale – managerii trebuie sa fie capabili sa comunice cu subordonatii, sa ii motiveze, etc.

deprinderi conceptuale – managerii trebuie sa aiba o gandire abstracta si sa pastreze o “viziune generala” asupra organizatiei;

deprinderi de diagnosticare – capacitatea de a intelege relatia cauza-efect si de a gasi solutia optima.

Fig. 1.5. Deprinderi manageriale in functie de nivelul ierarhic

1.6. Cariere in management

Cariera este definita ca fiind o secventa de atitudini si comportamente asociate cu performantele la locul de munca, performante legate de experienta si activitatile desfasurate de-a lungul vietii unei persoane. Altfel spus, cariera este secventa pozitiilor ocupate de o persoana pe parcursul vietii.

Cariera unei persoane trece prin mai multe etape, si anume (fig. 1.6.):

Performanta

Crestere

Mentinere

Stagnare Declin

Avansare

Alegere

Varsta

25 40 - 45 65

Cautare Dezvoltare Mentinere Declin

Fig. 1.6. Etapele carierei in management

Etapa de cautare, primul stadiu in evolutia carierei, este caracterizata de auto-analiza si cautarea diferitelor tipuri de posturi disponibile. In aceasta etapa persoana isi dezvolta, uneori sub influenta parintilor, a profesorilor si a prietenilor asteptari privind cariera. Din nefericire, uneori aceste asteptari nu sunt realiste.

Etapa de dezvoltare este etapa in care persoanele devin din ce in ce mai productive, iar performantele lor cresc cu trecerea anilor. Dupa unii autori, aceasta perioada este intre 25 si 35 de ani si este caracterizata de “invatare din greseli” si de cresterea performantelor.

Etapa de mentinere este a treia etapa, caracterizata de mentinerea la acelasi nivel a ,,productivitatii'. Se mai numeste si “platoul” carierei, fiind o perioada fara o crestere semnificativa a performantelor.

Declinul este perioada in care, dupa pensionare, performantele personale scad.

Secretele carierei de succes

[Samuel C. Certo – Modern Management. Diversity, Quality, Ethics, and The Global Environment, Allyn and Bacon, Boston, 1994]

Tine minte ca o performanta ridicata, care ii multumeste pe superiorii tai, este fundamentul succesului, dar trebuie sa stii ca nu orice performanta este usor de masurat. Determina criteriile reale dupa care esti evaluat si fii deosebit de riguros in evaluarea propriilor tale performante dupa aceste criterii.

Condu-ti cariera; fii activ in influentarea anumitor decizii, nu numai efortul este recompensat.

Straduieste-te sa obtii posturi care au inalta vizibilitate si expunere, in care poti fi un “erou”, observat de catre cei mai importanti din organizatie. Verifica daca organizatia are un sistem de urmarire a carierei tinerilor angajati. Tine minte ca posturile care implica riscuri in munca tind sa fie cele care ofera cea mai inalta vizibilitate, spre deosebire de cele din domeniile “de birou” (planificare sau personal de exemplu), dar pe de alta parte, vizibilitatea se poate obtine si prin activitati in afara locului de munca, in comunitatea din care faci parte.

Dezvolta relatii cu un membru mai vechi al conducerii firmei, care poate deveni “protectorul” tau. Incerca sa devii un subordonat important al acestuia, cu deprinderi complementare.

Invata sarcinile care le ai de realizat cat de repede posibil si instruieste o persoana care poate sa te inlocuiasca, astfel incat sa fii disponibil pentru avansare atunci cand ti se va propune o alta functie.

Nominalizeaza-te pentru alte posturi: modestia nu este neaparat o virtute. Totusi, schimba postul pentru mai multa putere sau influenta, nu numai pentru statut sau bani.

Inainte de a primi o promovare, analizeaza-ti riguros partile tari si slabe, ce iti place si ce nu iti place. Nu accepta o promovare daca iti va scoate in evidenta partile slabe si vei avea de facut activitati care nu iti plac.

Pleaca din organizatie atunci cand iti convine, dar desparte-te in termeni buni de ea, nu fii critic. Nu ramane subordonatul unei persoane care nu a promovat in ultimii trei sau cinci ani.

Nu te lasa prins de ingusta descriere a sarcinilor din fisa postului. Fa mai mult si demonstreaza ca poti realiza mai mult.

Accepta faptul ca responsabilitatea depaseste intotdeauna autoritatea, iar politicile organizatiei sunt inevitabile. Fa-ti aliante si castiga bataliile necesare, dar nu-ti irosi eforturile decat pentru chestiuni importante.

Pleaca din functii de conducere daca nu poti fi dependent de altii sau daca nu iti place sa existe persoane dependente de tine.

Retine ca vei avea de-a face cu dileme etice, indiferent cat de moral esti. Nu exista dovezi ca managerii lipsiti de etica au mai mult succes decat cei etici, dar s-ar putea ca cei care se misca mai repede sa fie mai putin constiinciosi din punct de vedere social. De aceea, din cand in cand, trebuie sa iti examinezi valorile personale si sa te intrebi cat de mult esti dispus sa sacrifici pentru organizatie.

Nu accepta automat povestile pe care le auzi despre lipsa de caracter a managerilor. Atribuirea de catre unii a succesului altora unui comportament lipsit de etica este adesea o scuza pentru neadaptarea lor. Mai mult decat orice, nu fa ceva ce stii ca este gresit cu speranta ca seful tau va considera ca este o dovada de loialitate si o va recompensa. Uneori seful poate o va face, dar poate de asemenea sa te sacrifice daca organizatia este criticata.

Termeni cheie

Cariere in management

Deprinderi manageriale

Diviziunea muncii

Eficacitatea

Eficienta

Functiile managementului

Istoria organizatiilor

Mana invizibila

Managementul

Managerii

Miscarea resurselor umane

Organizatiile

Profesia

Rolurile managerilor

Teoria managementului administrativ

Teoria managementului stiintific

Teoria nevoilor umane si a motivatiei

Teoria X si Y

Teoria Z

Teorii manageriale

Teoriile integratoare

Tipuri de manageri