Evaluarea mediului extern al intreprinderii

EVALUAREA MEDIULUI EXTERN AL INTREPRINDERII

Mediul extern presupune un ansamblu de elemente externe intreprinderii, constituit din indivizi, alte intreprinderi, institutii, organisme, reglementari sau fenomene care pot influenta in mod direct sau indirect activitatea acesteia.

Caracteristicile mediului extern

Caracterul dinamic

Caracterul de complexitate

Caracterul de incertitudine

Evaluarea mediului extern general

Mediul extern general este reprezentat de acele elemente (forte) externe care afecteaza in mod relativ uniform cea mai mare parte a intreprinderilor si are o influenta indirecta asupra intreprinderii de referinta, in timp ce influenta inversa este nesemnificativa.

Mediul extern general cuprinde urmatoarele categorii de forte:

politico-legislative;

economice;

social-culturale;

tehnologice.

I. Fortele politico-legislative sunt constituite din elementele cadrului politic, guvernamental si legislativ in care opereaza o intreprindere.

Variabilele politice, guvernamentale si legislative

Marimea bugetelor guvernamentale

Modificarile politicii guvernamentale

Schimbarile produse pe pietele mondiale valutare, ale petrolului si ale muncii

Conditiile politice ale altor state

Modificarile in legislatia impozitarii

Reglementari privind importurile si exporturile

II. Fortele economice sunt alcatuite din ansamblul elementelor care compun viata economica a spatiului in care actioneaza intreprinderea.

Variabilele economice cheie

Nivelul mediu al veniturilor

Rata inflatiei

Tendintele somajului

Puterea de cumparare

Conditiile economice din alte state

Modificarea cererii pentru diferite categorii de bunuri

Nivelul productivitatii muncii

Fluctuatiile preturilor

Politicile monetare si fiscale

Politicile U.E.

Facilitatile pentru exporturi si importuri

III. Fortele socio-culturale sunt formate din ansamblul elementelor, care privesc sistemul de valori, obiceiurile, traditiile credintele si normele care guverneaza statutul oamenilor in societate.

Variabilele socio-culturale

Rata natalitatii

Numarul casatoriilor si al divorturilor

Numarul deceselor

Rata imigrarii si emigrarii

Stiluri de viata

Atitudinea fata de munca si afaceri

Speranta de viata

Nivelul mediu al educatiei

Atitudinea fata de autoritati

Structura pe sexe (femei, barbati)

Atitudinea fata de minoritati

Preocuparile de natura etica

IV. Fortele tehnologice sunt constituite din ansamblul elementelor ce definesc tehnologia momentului de referinta.

Matricea tendintelor pe tipuri de domenii si a efectelor pe plan geografic

Etape ale analizei PEST

a)     Stabilirea ariei de interes a intreprinderii.

b) Diferentierea unui numar de niveluri de analiza-local national.

c) Listarea pentru diferitele tipuri de categorii de factori a factorilor de influenta posibili.

d) Selectarea unui numar de factori-cheie care au o dinamica ce provoaca modificari importante ale parametrilor intreprinderii.

e) Analiza legaturii intre factorii selectati si parametrii intreprinderii.

f) Analiza posibilelor actiuni corelate ale diferitilor factori.

g) Completarea spatiilor matricei pentru a avea o imagine a influentei fortelor mediului extern general.

Matricea de evaluare a factorilor externi (MEFE)

Matricea de evaluare a factorilor externi poate fi elaborata in cinci pasi, astfel:

1. Se listeaza factorii externi identificati in cadrul procesului de evaluare strategica a mediului extern. Se vor lua in considerare un total de 10 pana la 20 factori

2. Fiecarui factor i se atribuie o pondere care ia valori in intervalul 0 (fara importanta) 1 (foarte important).

3. Fiecarui factor cheie extern i se atribuie un coeficient de importanta de la 1 la 4 pentru a indica gradul de eficienta in care strategiile curente ale intreprinderii raspund efectiv.

4. Ponderea fiecarui factor se inmulteste cu coeficientul de importanta atribuit pentru a obtine un scor ponderat.

5. Scorurile ponderate ale fiecarei variabile se insumeaza pentru a obtine scorul ponderat al intreprinderii.

Pe baza evaluarilor corespunzatoare factorilor mediului se poate stabili "puterea globala externa a intreprinderii" (PGEI) - atat pentru ocazii si amenintari, cat si pe ansamblul acestora, folosind relatia:

in care:

K_i         reprezinta coeficientii de importanta pentru fiecare factor "i";

P_i         - ponderile fiecarui factor "i"

Evaluarea mediului extern competitiv

Mediul extern concurential sau competitiv defineste vecinatatea imediata a intreprinderii, fiind constituit din acele elemente, indivizi, grupuri sau alte intreprinderii ce o influenteaza direct si asupra carora poate exercita o influenta semnificativa.

Componenta principala a acestui mediu o reprezinta concurentul sau competitorul care poate fi definit ca fiind acea intreprindere ce lupta pentru acelasi tip de resurse ca si intreprinderea data.

Competitia se desfasoara in interiorul unui sector pe care M. Porter il defineste ca fiind un grup de intreprinderi ce realizeaza produse similare ce se pot substitui reciproc.

Segmentarea strategica

Criterii pentru segmentare (D. Abel):

• tipul de clientela la care se refera (locala, mondiala, diferentiata prin criterii socio-demografice);
• tipul de nevoi satisfacute de produs (unice, diversificate) si functia indeplinita de acesta;
• tehnologiile utilizate pentru a realiza functia.

Etape in utililizarea curbei ciclului de viata ca mijloc de analiza strategica:

a) Identificarea fazelor. Ea se poate realiza facand apel la:

• procentul de crestere a vanzarilor (>10%/ an-faza de crestere; <10% /an-faza de maturitate; <0%/an-faza de declin);
• alti indicatori, ca de exemplu numarul de concurenti, pragul de schimbare tehnologica, frecventa modificarii produselor.

b) Determinarea actiunilor strategice de intreprins in fiecare faza.

Analiza concurentiala la nivelul domeniului
de activitate specific

Domeniul de activitate specific al intreprinderii ('metier-ul") este un concept mai larg decat cel de produs. El semnifica ansamblul de competente pe care intreprinderea le poseda si stie sa le combine pentru a servi pietele.

Analiza concurentiala la nivelul domeniului
de activitate specific

Portofoliul de activitati al unei intreprinderi nu reprezinta simpla reunire a activitatilor disparate ci, din contra, activitati complementare.

Aceasta strategie de asociere a produselor permite:

• compensarea riscurilor inerente fiecarui produs;
• echilibrarea trezoreriei utilizand autofinantarea, generata de produsele aflate in faza de maturitate;
• pregatirea in conditii cat mai bune a viitorului intreprinderii, asigurand in mod progresiv inlocuirea produselor vechi, in faza de declin, prin produse noi in faza de demaraj.

Analiza concurentiala a sectorului de activitate

Conform conceptiei lui M. Porter, alegerea unei strategii depinde, inainte de toate, de natura si intensitatea competitiei care se manifesta in sectorul considerat (sectorul corespunde unui grup de intreprinderi care fabrica acelasi tip de produse sau produse care se pot substitui).

Analiza rivalitatii intre concurentii existenti

Rivalitatea intensa intre firmele existente este rezultatul interactiunii partiale sau totale a urmatorilor factori principali:

Concurenti numerosi si/sau de o forta sensibil egala;

Ritmul scazut de crestere  a sectorului;

Costurile fixe ridicate;

Slaba diferentiere a produselor sau lipsa costurilor de transfer;

Mize strategice importante;

Bariere mari la iesirea din sector;

Fata de presiunea concurentiala intreprinderea trebuie sa adopte o strategie care vizeaza doua obiective:

a) cresterea presiunii concurentiale pe care o exercita;

b) reducerea presiunii concurentiale pe care ea o suporta.

Amenintarea noilor veniti Strategia intreprinderii poate sa raspunda la aceasta amenintare ridicand bariere la intrare care au doua functii si anume: fie impiedica din punct de vedere material accesul la piata, fie ridica costul accesului la piata.

Amenintarea produselor substituibile

Produsele de substitutie constituie o dubla amenintare asupra intreprinderii; pe de o parte se manifesta ca o amenintare actuala prin limitarea posibilitatilor de vanzare, iar pe de alta parte ca amenintare potentiala care poate conduce la eliminarea pietei.

Intreprinderea se poate apara prin strategia sa in materie:

• de cost permitand o reducere a preturilor;
• de calitate, constituind un element de diferentiere in raport cu produsele de substitutie;
• de inovatie, integrand avantajele produselor de substitutie.

Puterea de negociere a furnizorilor

In amonte, puterea furnizorilor se manifesta prin mijloacele cu care impune pretul sau prin practicile lor comerciale. Dependenta fata de furnizor poate fi datorata:

• cauzelor tehnice
• cauzelor de natura comerciala
• cauzelor de natura juridica
• cauzelor de natura financiara

Puterea de negociere a clientilor

Un grup de clienti va fi puternic daca se va gasi in una din situatiile:

• cumpara cantitati importante in raport cu cifra de afaceri a vanzatorului;
• produsele cumparate in sector detin o pondere mare in costurile sau valoarea totala a aprovizionarilor cumparatorului.
• produsele sunt standardizate sau slab diferentiate.
• costurile de transfer suportate de clienti la schimbarea furnizorilor sunt reduse;
• clientii sunt partiali integrati in amonte sau exista o amenintare credibila de integrare in amonte.
• produsul sectorului nu influenteaza calitatea produselor clientului.
• oferta este mai mare decat cererea.

Strategia intreprinderii consta in a atenua aceste presiuni ale clientilor sau ale furnizorilor in special prin:

• concentrare, care creste puterea de negociere (de exemplu, crearea cooperativelor de producatori de vin: formarea de comercianti);
• diversificarea debuseelor si a aprovizionarilor intreprinderii, care ii reduc dependenta;
• integrarea verticala prin care intreprinderea stapaneste aprovizionarile sale (integrare in amonte) sau debuseele sale (integrare in  aval).

Fortele competitive la nivelul grupurilor strategice

Grupul strategic este alcatuit dintr-un ansamblu de intreprinderi facand parte dintr-un sector de activitate care urmeaza  aceeasi strategie (sau o strategie asemanatoare).

Grupa A: gama completa, integrare verticala extinsa, slabe costuri de productie, servicii dupa vanzare restranse, calitate medie;

Grupa B: gama medie, preturi medii, servicii importante dupa vanzare, calitate mediocra;

Grupa C: gama restransa, integrare verticala slaba, pret ridicat, tehnologie complexa, calitate superioara;

Grupa D: gama restransa, automatizare extinsa, pret scazut, servicii dupa vanzare reduse.

Procedura de construire a hartii grupurilor strategice:

identificarea caracteristicilor competitive (variabilelor strategice) care diferentiaza firmele din cadrul sectorului;

se dispun intreprinderile prin localizarea lor pe graficul (harta) cu doua perechi de caracteristici distinctive);

intreprinderile care se situeaza apropiat (in acelasi spatiu strategic) sunt repartizate in acelasi grup strategic;

in jurul fiecarui grup strategic se traseaza cercuri proportionale cu marimea pe care grupurile respective o detin in cadrul pietei.

Harta grupurilor strategice permite analiza contextului concurential la doua niveluri:

Primul nivel este cel al analizei intensitatii concurentiale din interiorul fiecarui grup strategic.

Cel de-al doilea nivel se refera la analiza luptei concurentiale intre grupurile strategice.

Avantajul competitiv

Avantajul competitiv este un atu pe care-l poseda intreprinderea la un moment dat si pe care concurentii nu-l au.

Avantajul competitiv provine, fie din faptul ca la servicii identice cu cele ale concurentilor, intreprinderea obtine marje mai ridicate, fie din faptul ca practica preturi mai scazute.

In cazul in care avantajul competitiv al intreprinderii are un caracter solid si durabil, caracteristici pe care nu le intalnim la concurenti si nu exista o posibilitate imediata de a le obtine, se vorbeste de un avantaj distinctiv. Acesta poate consta dintr-o protectie juridica (de exemplu o concesiune), dintr-un secret de fabricatie, dintr-un know-how specific, dintr-o localizare geografica extrem de favorabila, sau din forta unei imagini puternice a firmei care  a fost acceptata pe piata.

Surse ale avantajului competitiv

realizarea de produse cu costuri mai mici decat concurenta;

fabricarea unui produs de cea mai inalta calitate;

asigurarea unui service suplimentar clientilor;

utilizarea unei mai bune zone geografice;

crearea unui produs care raspunde mai bine cerintelor decat marcile concurente;

fabricarea unui produs de incredere si mai rezistent, etc.

Strategii pentru obtinerea avantajului competitiv (M. Porter)

1) Strategia de dominare prin costuri (incercarea de a fi producatorul cu cele mai mici costuri pe sector);

2) Strategia de diferentiere (incercarea de a diferentia oferta unui producator de produsele concurente);

3) Strategia de concentrare sau de nisa (concentrarea asupra unui segment ingust de piata pe care sa domini prin costuri reduse sau prin diferentiere).

Trasaturile caracteristicile ale strategiilor competitive generice

Avantajul dominarii prin costuri

Surse ale avantajului de cost

Surse legate de dimensiune

Economiile de scara;

Efectul de experienta;

Masa critica.

Surse legate de resurse

Regenerarea resurselor in conditii sporite;

Sinergia.

Economiile de scara

Costurile unitare se diminueaza atunci cand scara productiei creste.

Economiile de scara rezulta din:

ratiuni tehnice;

ratiuni economice

Efectul de experienta

Teoria efectului de experienta poate fi formulata astfel: 'Costul unitar total al unui produs descreste cu un procent constant de fiecare data cand productia cumulata a acelui produs se dubleaza'.

Cauze care produc efectul de experienta

efectul de invatare;

specializarea sarcinilor

economiile de scara si efectul de marime;

inovatia tehnologica si substituirea capital/munca.

Masa critica

Masa critica semnifica marimea minima necesara unei intreprinderi pentru ca aceasta sa nu suporte un handicap concurential insurmontabil pe piata. Ea depinde de caracteristicile sectorului de activitate luand in considerare trei praguri de dimensiuni si anume: pragul tehnic, pragul comercial si pragul financiar.

Regenerarea resurselor

In activitatea sa, intreprinderea utilizeaza diverse resurse (capital, materiale, personal, tehnici, procedee, informatii), pe care le reinnoieste continuu (de exemplu, prin amortismentul unui echipament, prin reorientarea unui imprumut catre o alta sursa de finantare, prin noi angajati in locul celor vechi).

Sinergia

Sinergia exprima faptul ca doua activitati exercitate in comun permit obtinerea unui rezultat superior celui dat de suma rezultatelor pe care le furnizeaza fiecare in parte, adica:

1 + 1 = S > 2

Domeniul activitatilor strategice puse in comun este diferit de la caz la caz ceea ce face sa existe mai multe tipuri de sinergii, astfel:

sinergie de inovare

sinergie de productie

sinergie comerciala

sinergie financiara

Avantajul competitiv prin diferentiere

Strategia de diferentiere consta in a pune la dispozitia consumatorului o oferta al carei caracter unic este recunoscut si valorificat de catre acesta din urma.

Strategiile de diferentiere functioneaza optim atunci cand:

exista multe cai de diferentiere a produsului;

nevoile cumparatorilor sunt variate;

putine firme rivale folosesc o metoda de diferentiere asemanatoare.

Diferentierea va aduce cel mai probabil un avantaj competitiv de durata bazat pe:

superioritate tehnologica;

calitate;

service in beneficiul clientului;

mai multa putere de cumparare.

Avantajul competitiv prin concentrarea pe o nisa

Concentrarea sau focalizarea pe o nisa presupune identificarea unui segment ingust de piata. Nisa poate fi reprezentata de unicitate geografica, de cerinte specifice in utilizarea unui produs, sau de caracteristici ce atrag doar cumparatorii segmentului de piata respectiv. Avantajul competitiv al strategiei de nisa este, fie realizarea unor costuri mai mici decat concurenta in oferta segmentului de piata, fie abilitatea de a oferi cumparatorilor nisei produse diferite de cele ale concurentei.

Strategii pentru mentinerea avantajului competitiv

Mentinerea avantajului competitiv se realizeaza aplicand strategii ofensive sau defensive. Se disting trei perioade de-a lungul existentei avantajului competitiv, si anume: cresterea, maturitatea si declinul in cadrul ramurii (sectorului) de activitate.

Cai principale de a initia strategiile ofensive

• atacarea punctelor forte ale concurentei;
• atacarea slabiciunilor concurentei;
• atacul simultan pe mai multe fronturi;
• ofensiva 'capat de linie';
• ofensiva de tip querilla;
• lovituri premeditate.

Atacurile asupra punctelor forte ale concurentilor pot fi purtate prin:

reducerea preturilor

reclama comparativa

noi caracteristici atractive pentru clientii concurentei

plasarea de noi capacitati pe teritoriul rival

noi modele comparabile cu cele ale concurentei.

Atacul asupra slabiciunilor concurentei. In aceasta abordare ofensiva, firmele isi concentreaza puterea competitiva asupra slabiciunilor firmelor rivale. Exista anumite slabiciuni care pot fi tinta atacului:

aria geografica unde concurenta are cota de piata redusa;

segmentul de cumparatori neglijat;

calitatea;

lipsuri la oferirea de servicii pentru clienti;

slaba recunoastere a marcii si slaba publicitate.

Atacul simultan pe mai multe fronturi. Atacatorii lanseaza o larga ofensiva competitiva cuprinzand mai multe initiative in incercarea de a-si dezechilibra concurentii, de a le distrage atentia, si de a-i forta sa-si canalizeze toate resursele pentru a se apara simultan, pe toate fronturile.

Ofensiva de tip 'capat de linie'. Aceasta ofensiva cauta sa evite confruntarea directa prin reduceri agresive de preturi, publicitate intensiva sau eforturi costisitoare de a depasi concurenta. Cel ce aplica aceasta ofensiva cu succes poate schimba oricand regulile competitiei in favoarea sa.

Ofensivele de tip guerilla. Acestea sunt cele mai potrivite pentru atacatorii marunti ce nu au nici resursele necesare si nici abilitatea de a initia un atac in forta asupra liderilor de ramura. Acest tip de ofensiva guerilla foloseste principiul 'loveste si fugi', atacand selectiv oricand si oriunde se poate ivi o situatie favorabila.

Loviturile premeditate implica obtinerea unei pozitii avantajoase pe care rivalii nu o pot avea.

Firmele atacatoare trebuie sa analizeze care din concurenti poate fi atacat, precum si mijloacele de realizare a acestui deziderat. Exista patru tipuri de firme ce pot fi atacate ofensiv

• Liderii de piata;
• Firmele in ascensiune;
• Intreprinderile muribunde care sunt pe punctul de a da faliment
• Firme mici locale si regionale

Utilizarea strategiilor defensive pentru mentinerea avantajului competitiv

Scopul strategiei defensive este sa micsoreze riscul atacurilor, sa slabeasca impactul oricarui posibil atac.

O prima metoda implica incercarea de a impiedica atacatorii sa inceapa ofensiva; optiunile sunt:

largirea portofoliului de produse al firmei;

lansarea de modele sau marci ce se apropie de caracteristicile modelelor atacatorilor;

mentinerea la nivel scazut a preturilor produselor ce coincid cu cele oferite de concurenta;

incheierea  de contracte exclusive cu furnizorii si distribuitorii;

acordarea de facilitati furnizorilor si distribuitorilor;

O a doua metoda a strategiei defensive presupune semnalarea de represalii daca un atacator actioneaza. Potentialii atacatori pot fi avertizati prin:

• anuntarea publica a angajamentului de a mentine cota de piata actuala a firmei;
• publicitate prin care se anunta intentia de a produce capacitatea adecvata pentru a raspunde cresterii cererii;
• raspandirea in avans a informatiilor asupra unui nou produs,;
• angajamentul public al firmei de a atinge nivelul preturilor si avantajelor oferite de concurenti;
• mentinerea unei rezerve de lichiditati si efecte de comert;

Pozitionarea strategica a intreprinderii

Pozitionarea defineste "amplasamentul la un moment dat sau cel dorit in viitor de catre intreprindere pe piata in raport cu principalii sai concurenti, rezultat ca urmare a procesului de evaluare comparativa a unuia sau mai multor indicatori esentiali de performanta si transpunerea rezultatelor sub forma grafica.

Pozitionarea intreprinderi poate fi facuta pe baza unui singur criteriu, a doua, sau mai multe criterii

Pozitionarea trebuie sa permita desprinderea unor directii strategice de actiune ceea ce se poate obtine folosind mai multe criterii ce permit intocmirea de tablouri strategice. In acest sens merita atentie abordarea problemei pozitionarii strategice a intreprinderii cunoscuta sub denumirea "SPACE" (Strategic Position and Action Evaluation). Ea a fost conceputa de un grup de cercetatori (R.A.Thietart, A.J.Rowe s.a.) care au insistat pe ideea ca alaturi de avantajul concurential si de atractivitatea sectorului mai trebuie luati in considerare alti doi factori: stabilitatea mediului si forta financiara.

Autorii au construit un sistem de doua axe, fiecare dintre ele fiind gradate pornind de la zero in sensuri opus. Cotatia celor patru factori va avea urmatoarea semnificatie:

valoare maxima cand forta financiara si atractivitatea sectorului sunt mari;

valoare minima, la sensul opus, adica negativa pentru ceilalti doi factori cand sunt puternici.

Directiile de actiune strategica conform matricei "SPACE"

Matricea profilului competitiv al intreprinderii

Matricea profilului competitiv (MPC) identifica rivalii majori ai unei intreprinderi, fortele si slabiciunile specifice ale acestora raportate la pozitia strategica a unei intreprinderi etalon.

Ca si in cazul MEFE se opereaza cu ponderi, coeficienti de importanta si scoruri totale ponderate care au aceeasi semnificatie.

In cazul MPC coeficientii de importanta se refera la forte si slabiciuni, unde: 4 - forta majora; 3 - forta minora; 2 - slabiciune; 1 - slabiciune majora.

Spre deosebire de MEFE, in MPC, coeficientii de importanta si scorurile ponderate totale ale intreprinderilor rivale pot fi comparate cu cele ale intreprinderii etalon.

Cu ajutorul MPC se calculeaza dupa formula similara cu cea a MEFE puterea concurentiala (competitiva) a intreprinderii analizate si a principalilor sai concurenti.