APLICAREA UNOR METODE SI TEHNICIDE MANAGEMENT

Desigur ca nu se poate aborda problematica schimbarilor organizationale fara a considera componentele acestui subsistem, deoarece din structura lui fac parte chiar instrumentele pe care managementul trebuie sa le cunoasca si sa le apeleze ori de cate ori doreste sa identifice si/sau sa schimbe o situatie organizationala.

1.Declansarea schimbarilor in subsistemul metodologic al organizatiei

Mutatiile importante care au loc in mediul de afaceri intern si extern al firmelor determina managementul sa actioneze pentru a identifica o parte importanta din factorii care influenteaza continutul proceselor de management si de executie. Pentru aceasta. managerii apeleaza la metode si tehnici specifice reglarii activitatii firmei in functie de particularitatile mediului extern si intern. Astfel creste numarul metodelor, tehnicilor de management folosite de manageri. Alaturi de metodele traditionale apar unele noi: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin bugete, analizele SWOT etc., dar si altele care sa permita implementarea schimbarilor organizationale cu implicarea directa a resurselor umane, cum ar fi de exemplu: Brainstorming, Delbecq, MESA etc., accentuand dimensiunea participativa a managementului.

Prin urmare, declansarea schimbarilor in subsistemul metodologic este determinata in principal de:

- mutatiile aparute in mediul intern si extern al organizatiei;

- recunoasterea rolului esential al resurselor umane in procesul schimbarii;

- internationalizarea afacerilor firmelor romanesti;

- amplificarea nivelului si intensitatii concurentei;

- intelegerea nevoii de flexibilizare a intrumentarului managerial in functie de situatie;

- preocuparea pentru identificarea unor instrumente de motivare a resurselor umane, de realizare a obiectivelor organizatiei etc.;

- performante slabe obtinute de organizatii ca urmare a folosirii necorespunzatoare
si/sau nefolosirii unor metode si tehnici de management;

In aceste conditii se justifica declansarea unui proces major de schimbare in subsistemul metodologic al managementului.

Procesul ar trebui sa inceapa cu identificarea nevoii de schimbare a instrumentarului folosit de management, respectiv a cauzelor care determina continutul schimbarilor.

2. Antrenarea personalului in procesul schimbarii

Desigur ca nu este posibila implementarea schimbarilor organizationale in general, si in subsistemul metodologic in special, fara implicarea directa a resurselor umane. Daca managementul este cel care initiaza o schimbare in modul de aplicare a unei metode, punerea in practica depinde in mare masura de receptivitatea resurselor umane, in general fata de schimbarile aparute in instrumentarul de management.

Accentuarea dimensiunii participative a managementului organizatiei in general implica atragerea personalului in procesul schimbarilor organizationale. Tocmai aceasta schimbare presupune utilizarea unor metode si chiar sisteme de management care prin insusi continutul lor prevad implicarea resurselor umane in procesul schimbarii (exemplu: managementul prin obiective, bugete, proiecte, exceptii etc.).

Este evident faptul ca succesul schimbarii depinde de abilitatile managementului de a identifica si folosi unele metode si tehniei de management. De exemplu, nu se poate incepe procesul schimbarii fara desfasurarea in prealabil a unei sedinte de informare sau fara elaborarea unor analize detaliate asupra mediului de afaceri extern si situatiei economico-financiare a organizatiei, folosind analiza diagnostic, analiza SWOT, STEP etc. Resursele umane din compartimentele de specialitate sunt cele care elaboreaza aceste cercetari si studii, deci cele care definesc tocmai coordonatele procesului schimbarii in general si in proeesul de management in special.

De asemenea, personalul poate avea initiativa, in sensul propunerii unor metode, tehnici,pentru a fi utilizate in cadrul organizatiei in diferite faze ale procesului schimbarii.

Adesea devine absolut necesara implicarea resurselor umane intr-un proces de pregatire pentru a se informa despre continutul unor metode si tehnici care urmeaza a fi utilizate in cadrul organizatiei in contextul declansarii schimbarilor.

Implicarea personalului in derularea schimbarilor depinde de gradul de motivare a acestuia fata de schimbare, prin urmare de modul in care managementul reuseste sa cointereseze resursele umane, depinde de succesul schimbarii organizationale.

Amplificarea gradului de motivare a personalului fata de schimbarea in instrumentarul managerial existent presupune luarea in considerare cel putin a urmatoarelor aspecte:

concentrarea atentiei managementului pentru cunoasterea resurselor umane atrase in procesul schimbarilor, a particularitatilor psihologice ti de comportament ale acestora;

precizarea si intelegerea, constientizarea rolului pe care fiecare persoana il are in noul context determinat de schimbare;

considerarea faptului ca fiecare membru al organizatiei este o individualitate distincta care se diferentiaza net de ceilalti, ceea ce determina apelarea la diferite metode si tehniei manageriale pentru a obtine acelasi nivel de cointeresare fata de schimbare;

respectarea demnitatii umane in relatiile manager - colaborator si/sau subordonat;

diferentierea instrumentului managerial in functie de o serie de particularitati ale personalului: caracter, temperament, cunostinte, abilitati, atitudini si un complex de factori: familiali, etnici, religiosi, politici, profesionali, sindicali etc.;

informarea si consultarea permanenta a resurselor umane in legatura cu schimbarile initiale in organizatie, in subsistemul metodologic al managementului;

pregatirea personalului pentru cunoasterea noilor metode si tehnici care urmeaza a fi folosite in organizatie;

In acest sens cercetarile specialistilor in domeniul managementului organizatiei s-au concentrat asupra tipurilor de indivizi care au asteptari diferite si comportamente distincte ce trebuie identificate si luate in considerare ori de cate ori se doreste implementarea unei schimbari organizationale in general si in subsistemul metodologic, in special.

In continuare se prezinta una dintre cele mai cunoscute abordari in domeniu, tocmai pentru a demonstra ca gradul de implicare a resurselor umane in procesul schimbarii in general si al instrumentarului managerial, in special, depinde de abilitatea celor care conduc de a sesiza elementele motivationale specifice pentru fiecare individ astfel incat el sa actioneze in sensul schimbarii in general si al cresterii profitabilitatii organizatiei.

Asa cum a reusit sa demonstreze si E. Schein in Organizational Psychology se pot distinge patru tipuri de persoane pentru care trebuie identificate metode diferentiate de antrenare in schimbarea organizationala in general si a instrumentarului managerial in special.

Omul economic, adica cel motivat de stimulente economice, are o pozitie pasiva fata de schimbare in general si in subsistemul metodologic in special, fiind la dispozitia organizatiei care detine stimulentele. Prin urmare, pentru el trebuie identificate si implementate metode si/sau sisteme de management care sa-1 determine sa se implice an realizarea unor schimbari si obtinerea unor rezultate economice (exemplu: managementul prin obiective si bugete, brainstorming etc.). Este necesar ca managementul sa reuseasca sa creeze un echilibru intre satisfacerea nevoii material-financiare a acestor tipuri de persoane si implicarea lor in implementarea schimbarilor organizationale, in acceptarea unui instrumentar adecvat realizarii scopurilor previzionate.

Omul social are, pe langa motivatii strict individuale, si ample motivatii de ordin social, care constau, in esenta, in aspiratia de realizare in raport cu ceilalti membri ai organizatiei.El raspunde cerintelor managementului pentru implementarea schimbarilor organizationale in general si a celor in subsistemul metodologic, in special, numai daca ii sunt satisfacute nevoile sociale. Pentru aceasta categorie de personal este necesara redefinirea instrumentului managerial astfel incat sa existe o implicare directa a lor in procesul schimbarii, deci este importanta considerarea in procesul de remodelare a subsistemului metodologic si a acestei categorii de resurse umane.

Omul motivat de elemente intrinseci care rezulta din activitatea pe care o desfasoara si in cadrul careia trebuie sa se bucure de autonomie si chiar de independenta deoarece ii amplifica in mod considerabil simtamantul de responsabilitate si nivelul performantelor. Pentru aceasta categorie de persoane se recomanda folosirea unui instrumentar managerial care sa creeze un climat organizational adecvat manifestarii indivizilor respectivi.

Omul complex, considerat cea mai evoluata ipostaza a omului organizational, este motivat pentru schimbare de o gama larga de elemente, care se pot combina in diferite moduri. El are atitudini variate si variabile, interactiunea intre el si organizatie este atat de puternica incat genereaza un ansamblu complex de factori individuali si motivationali, care il fac pe om sa actioneze plenar si eficace din motive frecvent imprevizibile sau greu identificabile. Acest tip de individ necesita un plus de atentie din partea managementului deoarece determina continuu o modelare atat a instrumentului folosit, dar si a comportamentului managerial in procesul schimbarii.

Desigur ca exista si alte abordari de acest gen in literatura de specialitate care apartin lui M. Porter, E. Lawler, R. Hackman, D. Me. Gregor, si in care se prezinta caracteristici ale resurselor umane din organizatie. Cunoasterea lor de catre cei care conduc este foarte importanta deoarece, asa cum am aratat, permit identificarea instrumentarului managerial adecvat pentru fiecare individ, grup si/sau pentru descoperirea unui stil de management potrivit, care sa determine implicarea personalului in general in procesul schimbarii.

Fara indoiala ca necunoasterea si/sau neglijarea aspectelor mentionate mai sus atrage aparitia rezistentei fata de schimbare, concretizeaza si sub forma reducerii gradului de implicare a personalului in procesul schimbarii organizationale in general si subsistemului metodologic in special, ceea ce influenteaza considerabil rezultatele organizatiei aflate in situatia de a nu se putea adapta la modificarile mediului de afaceri.

3. Metode si tehnici pentru implementarea schimbarilor organizationale

Exista peste 500 de metode si tehnici de management. Cateva dintre cel mai frecvent apelate de manageri, dar si alte metode mai putin cunoscute sau necunoscute sunt prezentate in acest capitol.

3.1. Prezentare generala a subsistemului metodologic

Sistemele, metodele si tehnicile de management se pot clasifica dupa mai multe criterii, cum sunt:

- functiile managementului;

- functiunile firmei;

- fazele procesului de management;

- obiectivele urmarite cu prioritate etc.

Criteriul de baza folosit pentru clasificarea metodelor il reprezinta gruparea acestora pe functii ale managementului, intrucat metodele de management se folosesc pentru implementarea schimbarilor de catre managementul firmei.

Dupa acest criteriu se deosebesc:

. Sisteme si metode care vizeaza ansamblul proceselor de management, ca de exemplu: managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin exceptii, managementul pe produs, managementul participativ, sistemul Cost - Ora -Productie etc.

. Metode si tehnici care vizeaza cu prioritate o anumita functe a managementului, ca de exemplu: metoda delegarii, brainstorming, sedinta, metoda diagnosticarii, metoda Delbecq, M.E.S.A. etc.

In continuare vor fi exemplificate cateva sisteme, metode si tehnici de management folosite de manageri in procesul schimbarii organizational in diferite faze ale acestuia.

3.2. Managementul prin obiective

Literatura de specialitate atribuie paternitatea acestui concept specialistului american Peter Drucker, care, in 1954, o defineste ca pe o cale de a incuraja angajatii sa participe la stabilirea propriilor obiective, cat si a celor ale intregii organizatii. Termenul a fost preluat si promovat de Douglas McGregor, in sensul de modalitate de stabilire a scopurilor, de evaluare a performantelor manageriale si de crestere a initiativei individuale.

Descrierea managementului prin obiective

Managementul prin obiective (MPO) a fost conturat si dezvoltat ca urmare a criticilor aduse metodelor traditionale de management si in general practicii manageriale. Numarul mare de variante ale MPO face ca modelul autentic al acesteia sa poata fi mai degraba stabilit printr-o sinteza a caracteristicilor comune variantelor, decat prin prezentarea uneia dintre acestea ca fiind varianta de baza.

Managementul prin obiective se concretizeaza prin aceea ca in abordarea problematicii manageriale se pune accent pe stiinta comportamentului si al relatiilor umane. Aceasta metoda nu pune in discutie necesitatea stabilirii unor obiective - care de altfel este caracteristica oricarui proces de management, ci scoate in evidenta natura si modalitatea stabilirii obiectivelor si mai ales functionarea acestora.

Abordarea problematicii managementului prin prisma comportamentului si a relatiilor umane are la baza anumite premise, intre care:

oamenii lucreaza mai bine cand cunosc ceea ce asteapta de la ei si stiu care este relatia dintre obiectivele individuale si cele ale intreprinderii;

oamenii doresc sa participe la stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizatiei, precum si la stabilirea obiectivelor individuale;

oamenii simt nevoia sa stie daca lucreaza bine sau rau;

oamenii simt nevoia sa li se recunoasca munca lor si sa gaseasca in aceasta o cale de realizare profesionala.

Exista multe definitii ale MPO, care surprind anumite particularitati, in functie de conceptia autorilor lor. In general, in conceptia multor specialisti, managementul prin obiective reprezinta un sistem prin care se cauta sa se integreze interesele intreprinderii cu necesitatile si interesele managerilor.

Consideram ca managementul prin obiective (MPO) reprezinta ,,o metoda prin care se urmareste exercitarea functiilor managementului prin corelarea sistemului de obiective ale organizatiei cu interesele managerilor prin utilizarea unor stimulente strans legate de nivelul de realizare a obiectivelor'.

Principalele idei specifice metodei, prin care se urmareste cresterea eficacitatii procesului de management, deci a exercitarii functiilor managementului sunt:

necesitatea stabilirii unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic al managementului, a caror realizare sa constituie baza pentru evaluarea, salarizarea si promovarea personalului si in special a managerilor;

asumarea obiectivelor prin consens si nu prin trasare de sarcini;

constituirea unor structuri organizatorice flexibile, care sa permita realizarea obiectivelor, care pot suferi schimbari;

stabilirea unui sistem motivational, variat in functie de comportamentul fiecarui manager;

cresterea ponderii actelor de delegare.

Managementul prin obiective nu vine in contradictie si nici nu se suprapune cu strategia organizatiei, avand in vedere ca ambele presupun stabilirea unor obiective. Obiectivele stabilite prin strategia si tactica organizatiei sunt considerate in conditiile aplicarii MPO, ca un punct de plecare. Pornind de la aceste obiective, specialistii in aplicarea MPO vor stabili obiectivele urmarite prin intermediul acestei metode.

Transpunerea obiectivelor strategico-tactice in obiective ,de tip MPO se poate face in doua variante:

a. toate obiectivele strategic-tactice vor fi preluate de metoda MPO, caz in care ele vor
fi reformulate, divizate sau grupate astfel incat sa poata deveni obiective individuale si criterii
de apreciere pentru fiecare manager implicat in aplicarea acestei metode;

b. numai o parte a obiectivelor strategico-tactice vor fi preluate in aplicarea metodei,
potrivit unor criterii de importanta, cum sunt: situarea in domenii cheie, dificultatea realizarii, consecinte grave ale unei eventuale nerealizari a acestor obiective etc. Celelalte obiective din strategia si tactica organizatiei nu vor sta in atentia managerilor, ele realizandu-se in functie de indeplinirea obiectivelor ,,de tip MPO'.

Aplicarea MPO presupune deci o ampla documentare asupra strategiei organizatiei si asupra continutului tacticilor promovate de managementul acesteia. Apoi, ea mai presupune identificarea ,,domeniilor cheie' ale organizatiei, in care se vor stabili cu prioritate obiective de tip MPO. Spre exemplu, un spor de productie nu reprezinta intotdeauna un succes pentru o intreprindere productiva, pentru ca uneori nu exista cerere pentru produsul respectiv. Dar, un spor de rentabilitate este intotdeauna un succes, ceea ce inseamna ca ,,rentabilitatea reprezinta un domeniu cheie'.

P. Drucker identifica pentru o intreprindere mai multe domenii cheie, intre care: rentabilitatea, competitivitatea in cadrul pietei, inovatia, productivitatea, relatiile cu publicul etc.

Stabilirea obiectivelor ,,de tip MPO* se face pe baza strategiei, a domeniilor considerate cheie la un moment dat si a organizarii structurale a organizatiei. Managementul prin obiective presupune diferentierea intre mai multe tipuri de obiective: de baza, functionale si personate.

Obiectivele de baza se refera numai la acelea care sunt formulate si controlate prin aplicarea MPO, ele fiind subimpartite in obiective globale, care se refera la ansamblul organizatiei, individuale, care se stabilesc pentru un manager, finale, care vizeaza performantele tinta, la care trebuie sa se ajunga in perioada considerata, si subiective, care vizeaza rezultate partiale.

Obiectivele functionale sunt cele care nu se urmaresc prin aplicarea MPO, dar a caror realizare depinde de realizarea obiectivelor de baza.

Obiectivele personate sunt cele pe care fiecare manager si le propune, in functie de aspiratiile, preferintele si de conceptiile despre viata ale acestuia. Aceste obiective intereseaza in procesul aplicarii MPO numai in masura in care este posibila o apropiere a obiectivelor de baza de aceste obiective personale.

Obiectivele stabilite in cadrul MPO trebuie sa indeplineasca unele cerinte:

- sa fie formulate clar, concis si inteligibil;

- sa fie consecvente fata de strategia organizatiei si cu organizarea structurala acesteia;

- fiecare obiectiv sa fie in raspunderea unui singur manager, care trebuie sa dispuna de cea mai mare libertate decizionala in a alege modalitatea de realizare a lui;

- sa fie motivante si mobilizatoare.

In procesul de formulare a obiectivelor este foarte important sa se stabileasca un " standard de performanta', in urma unui proces de negociere intre manager si subordonat asupra caruia trebuie sa fie ambii de acord ca reprezentand nivelul de realizare a obiectivului Prin acest standard trebuie sa se precizeze performantele cantitative si calitative ale scopulu urmarit. In unele cazuri standardul poate prezenta mai multe niveluri, care sa fie corelate cu nivelurile din bugetele de cheltuieli si cu o scara a recompenselor aferente.

Masura realizarii unui obiectiv constituie o performanta a titularului (managerului raspunzator de transpunerea in practica a acestuia. Titularii de obiective sunt motivati sa le realizeze si daca ei participa la stabilirea acestor obiective. In acest sens, cele mai mari greseli in aplicarea MPO sunt in opinia specialistilor: omiterea, stimularea si exagerarea atragerii responsabililor de obiective la stabilirea acestora.

Omiterea superioriior de a face apel la participarea subordonatilor, responsabili de realizarea unor obiective, in procesul de stabilire a acestora, si impunerea obiectivelor stabilite numai de superiori duc la o antrenare insuficienta a responsabililor de obiective in realizarea acestora, motivarea rezumandu-se la eventualele recompense legate de performantele realizate.

Simularea interesului pentru participarea subordonatilor la stabilirea obiectivelor ce le revin, in realitate acestea fiind stabilite numai de catre conducatori, are un efect si mai daunator decat omiterea. Subordonatii vor sesiza jocul conducerii, se vor simti jigniti, ceea ce face ca si in cazul in care obiectivele sunt judicios stabilite acestia sa incerce sa demonstreze contrariul.

Extragerea participarii subordonatilor la stabilirea obiectivelor, prin acceptarea de catre sefi a propunerilor acestora in integralitatea lor, chiar daca nu intotdeauna acestea se dovedesc corecte, are tot un efect negativ, ntrucat subordonatii vor considera sefii fie incompetenti, fie ca fug de raspundere, in ambele cazuri nefiind motivati sa participe la realizarea acelor obiective.

Necesitatea si componentele managementului prin obiective (MPO)

Managementul prin obiective este o metoda la care managerii organizatiilor apeleaza frecvent pentru a implementa schimbari organizationale determinate de diverse cauze interne si/sau externe.

Apelarea la aceasta metoda devine o necesitate si in organizatiile romanesti, in special atunci cand managementul doreste:

- descentralizarea manageriala si economica in cadrul organizatiei;

- crearea unui sistem riguros de disciplina economica si manageriala in cadrul
organizatiei;

- cresterea gradului de motivare a personalului pentru realizarea obiectivelor organizationale;

- corelarea nivelului veniturilor personalului cu rezultatele efective obtinute.
Componentele managementului prin obiective sunt urmatoarele:

Sistemul de obiective, care cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate de gradul 1, obiective derivate de gradul 2, obiective specifice si obiective individuale.

Programele de actiune, in care sunt evidentiate principalele decizii si actiuni care urmeaza a fi adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor.

Calendarele de termene, care precizeaza termenele intermediare si finale de realizare a obiectivelor.

Instructiunile, generale si partiale, concretizate in indicatii metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor.

Bugetele, elaborate pentru firma si componentele sale, abordate ca centre de gestiune.

Metodele si tehnicile manageriale, utilizabile in contextul managementului prin obiective, respectiv: diagnosticarea, sedinta, tabloul de bord, managementul prin bugete, brainstorming, Delbecq, Philips 66 etc.

3.2.2. Etapele managementului prin obiective

Specialistul american G.S.Osborne, in lucrarea sa "Management by Objectives"considera ca etapele pentru implementarea managementului prin obiective sunt urmatoarele:

Etapa 1. Analiza critica a situatiei existente

In urma derularii acestei etape se pot stbili obiectivele generale ale organizatiei incadrate in strategia globala.

Etapa a 2-a. Analiza propriului domeniu de activitate de catre fiecare manager pentru a stabili pentru fiecare post din subordine:

Obiectivele;

Sarcinile pentru realizarea obiectivelor in conditii de performanta;

Standarde de performanta definite cantitativ si calitativ;

Elaborarea planului de perfectionare a activitatii prin contributia comuna a managerilor si subordonatilor, care presupune:

-discutiile intre angajati si superiorul lor privind obiectivele generale ale organizatiei;

-transmiterea de catre manager a obiectivelor si performantelor asteptate
fiecarui angajat;

Etapa a 3-a. Formularea de catre subordonati a obiectivelor si respectiv performantelor pentru propriul post

Etapa a 4-a. Stabilirea de comun acord si in mod realist a obiectivelor, prilej cu care:

- se verifica realismul si accesibilitatea obiectivelor si performantelor;

- se efectueaza corelatiile necesare;

- se elimina obiectivele stabilite in mod eronat, performantele stabilite la un nivel prea
inalt sau prea scazut.

Etapa a 5-a. Controlul periodic al nivelului de realizare a obiectivelor

Etapa a 6-a. Proiectarea unei structuri flexibile si a unui sistem informational care sa permita autocontrolul si adoptarea rapida a deciziilor

Etapa a 7-a. Analiza cumulativa a nivelului de realizare a obiectivelor pe perioada fixata

Etapa a 8-a. Acordarea recompenselor in functie de nivelul performantelor obtinute comparativ cu cele prestabilite

Etapa a 9-a. Analiza performantelor intregii organizatii pentru a identifica:

- abaterile de la unele obiective si cauzele acestora;

- posibilitajile de crestere a performantelor generale si individuale;

- nivelul motivatiei si rezervele de crestere a acesteia in perspective.
Astfel, ciclul managementului prin obiective este cel prezentat in figura 1

Din punct de vedere practic, MPO reuneste mai multe etape si faze prezentate in tabelul 8 in cadrul unei metodologii de implementare pe care o recomandam celor care opteaza pentru utilizarea MPO.

Etapele metodologice ale MPO

Tabelul 8

Etapa I - Analiza critica a situatiei existente in organizatie

Pentru inceput se recomanda apelarea la metoda diagnosticarii, pentru a identifica situatia reala existenta in organizatie, potentialul economic si cel al resurselor umane.

Fig.1 Ciclul managementului prin obiective

Faza 1.1. Prezentarea organizatiei in care se implementeaza managementul prin obiective (MPO)

In aceasta faza se mentioneaza date si informatii generale despre organizatie si mediul ei de afaceri, asa cum se prezinta in tabelul 9

Tabelul 9

La aceasta prezentare generala se adauga datele si informatiile din domeniul economico-financiar, in special cele mentionate in tabelul 10

Tabelul 10

La acestea se adauga datele si informatiile despre sistemul de management din cadrul organizatiei, respectiv, subsistemele: organizatoric, decizional, informational si metodologic. Informatiile pot fi sintetizate in tabelele: 12.11, 12.12, 12.13, 12.14.

Caracteristici ale subsistemului organizatoric

Tabelul 11

Caracteristici ale subsistemului decizional

Tabelul 12

Caracteristici ale subsistemului informational

Tabelul 13

In acest cadru sunt necesare si precizari despre sistemul de motivare, forme, criterii. grad de satisfactie a resurselor umane.

Faza 1.2. Definirea cauzala a principalelor aspecte pozitive si negative din organizatie

Dupa aceasta prezentare se poate trece la identificarea aspectelor pozitive si negative in cadrul organizatiei, sintetizate in tabelul 15

Tabelul 15

Faza 1.3. Formularea modalitatilor de imbunatdfire a performantelor in organizatie

Analiza efectuata va permite identificarea unor modalitati de perfectionare reunite in tabelul 16

Tabelul 16

Faza 1.4. Elaborarea sistemului de obiective generate ale organizatiei

In functie de realitatea constatata si analizata este posibila conturarea unui sistem de obiective generale prezentate in tabelul 17

Tabelul 12.17

Etapa a Il-a - Analiza domeniilor de activitate pentru stabilirea obiectivelor derivate

Este necesara detalierea sistemului de obiective pentru fiecare domeniu distinct de activitate din cadrul organizatiei, asa cum se prezinta in tabelul 18

Tabelul 18

Etapa a Ill-a - Dezbaterea si identificarea obiectivelor individuate

Se recomanda detalierea sistemului de obiective pana la nivel de individ, titular de post, ca in tabelul 19.

Tabelul 19

Etapa a IV-a - Armonizarea sistemului de obiective ale managementului organizatiei

Obiectivele determinate sunt reunite in cadrul unui sistem coerent de obiective al caror continut a fost definitivat in urma unui consens general. Sistemul de obiective se prezinta in 

Tabelul 20.

Etapa a V-a - Proiectarea noilor componente ale sistemului de management

In noul context dat de sistemul de obiective redefinit este absolut necesara proiectarea in functie de acesta a tuturor componentelor prezentate in tabelul 21.

Tabelul 21

Etapa a Vl-a - Urmarirea permanenta a realizarii obiectivelor previzionate

Menjinerea functionalitajii sistemului proiectat implica o urmarire permanenta si o analiza continua in vederea identificarii modalitatilor de interventie in cadrul sistemului. In acest scop se recomanda tabelul 22.

Tabelul 22

Etapa a VII-a - Acordarea recompenselor in functie de performantele obtinute

Potrivit sistemului de management prin obiective nivelul performantei obtinute determina nivelul recompensei acordate. Pentru a urmari corespondenta intre cele doua se recomanda macheta din tabelul 23.

Tabelul 12.23

Etapa a VII-a - imbunatatirea permanenta a sistemului de management prin obiective

In functie de rezultatele partiale obtinute se recomanda identificarea modalitatilor de actiune prin care sistemul de management prin obiective, in ansamblul lui si fiecare componenta in parte poate fi imbunatatita astfel incat performantele managementului organizatiei sa fie superioare celor inregistrate in perioada curenta.

Tabelul 24

4.2.3. Metode si tehnici manageriale utilizabile in cadrul managementului prin obiective

Pentru etapele I si II se recomanda urmatoarele metode:

- diagnosticarea pentru analiza situatiei existente, identificarea cauzelor care au determinat situatia prezenta si conturarea coordonatelor de continut ale schimbarii organizationale in perspectiva implementarii managementului prin obiective;

- sedinta pentru informarea in legatura cu necesitatea schimbarii organizationale, prezentarea coordonatelor schimbarii ca urmare a implementarii managementului prin obiective, a rolului resurselor umane in noul context, a avantajelor schimbarii initiate, a
obiectivelor organizatiei pentru perioada urmatoare etc.;

- interviul si chestionarul pentru identificarea punctului de vedere al
participantilor in legatura cu situatia prezenta, dar in special cu cea viitoare determinate de
implementarea managementului prin obiective;

- extrapolarea pentru stabilirea de trenduri privind evolutia unor procese de
management si de executie din cadrul organizatiei si conturarea sistemului de obiective pentru
perioada urmatoare;

- studii de marketing pentru amplificarea caracterului realist al obiectivelor referitoare la piata: nivelul cererii, ciclul de viata al produselor si/sau serviciilor, intensitatea
concurentei pe piata, produselor si/sau serviciilor de substitutie, preturile produselor si/sau
serviciilor de piata etc.;

Delbecq, brainstorming, metoda M.E.S.A., pentru elaborarea programului de perfectionare a activitatii in cadrul organizatiei.

Pentru etapele III si IV se recomanda unele dintre metodele deja peezentate mai sus si alte cateva:

- sedinta pentru dezbaterea continutului obiectivelor derivate pentru perioada urmatoare si pentru armonizarea obiectivelor si sarcinilor definite pentru fiecare post;

- diagnosticarea pentru cunoasterea situatiei existente in fiecare domeniu de activitate din cadrul organizatiei;

- interviul pentru formularea obiectivelor individuale de catre fiecare titular de post si a nivelului performantelor individuale;

- analiza posturilor pentru definirea rationala a structurii posturilor, pentru realizarea concordantei dintre cerintele posturilor si calitatile personalului;

- imbogatirea posturilor pentru a creste numarul si varietatea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor incluse in post si pentru a armoniza continutul postului cu cunostintele, abilitatile, interesul manifestat de titularul de post. De asemenea, prin aceasta tehnica se urmareste si despecializarea si eliminarea monotoniei existente intr-o organizatie, pentru amplificarea discernamantului individual in selectarea activitatilor care compun postul si in privinta performantelor definite in etapa anterioara, pentru satisfacerea nevoii de autonomie si dezvoltare profesionala a indivizilor, pentru individualizarea postului printr-o serie de caracteristici, calitati unice, controlul si autocontrolul sarcinilor si resurselor precizate in cadrul strategiei si politicilor organizatiei, pentru controlul si autocontrolul sarcinilor si resurselor incredintate, ca si pentru cunoasterea raspunsurilor directe si oportune in evaluarea performantelor;

- autofotografierea pentru determinarea nivelului de incarcare a personalului si stabilirea structurii efective a folosirii timpului de munca pentru realizarea obiectivelor individuale;

- brainstorming pentru stabilirea in comun a obiectivelor si sarcinilor fiecarui post etc.

Pentru etapa a V-a se recomanda folosirea metodologiilor de management in vederea crearii unui nou sistem adecvat aplicarii MPO.

sedinta pentru informarea in legatura cu necesitatea schimbarii organizationale, prezentarea coordonatelor schimbarii ca urmare a implementarii managementului prin obiective, a rolului resurselor umane in noul context, a avantajelor schimbarii initiate, a obiectivelor;

- organizatiei pentru perioada urmatoare etc.;

interviul si chestionarul pentru identificarea punctului de vedere al participantilor in legatura cu situatia prezenta, dar in special cu cea viitoare determinate de implementarea managementului prin obiective;

- extrapolarea pentru stabilirea de trenduri privind evolutia unor procese de management si de executie din cadrul organizatiei si conturarea sistemului de obiective pentru perioada urmatoare;

- studii de marketing pentru amplificarea caracterului realist al obiectivelor referitoare la piata: nivelul cererii, ciclul de viata al produselor si/sau serviciilor, intensitatea concurentei pe piata, produselor si/sau serviciilor de substitutie, preturile produselor si/sau serviciilor de piata etc.;

- Delbecq, brainstorming, metoda M.E.S.A., pentru elaborarea programului de perfectionare a activitatii in cadrul organizatiei.

3.3. Managementul prin proiecte

Metoa a fost aplicata pentru prima data in SUA cu ocazia proiectelor spatiale la NASA si constituie una dintre cele mai elocvente ilustrari ale contributiei la imbogatirea teoriei managementului.

Premisa de la care porneste MPP are in vedere un aspect foarte important, si anume ca eficienta organizationala depinde de gradul de asimilare a noului si de exploatare a potentialului de creativitate a personalului dintr-o organizatie.

Managementul prin proiecte reuneste ansamblul proceselor si activitatilor desfasurate pe o perioada limitata in vederea solutionarii unor obiective complexe, precis formulate cu grad mare de motivatie si risc.

Metoda se dezvolta pe baza unui proiect de management utilizat in cadrul structurii existente si care permite realizarea unor misiuni complexe cu caracter inovational si specific ridicat: asimilarea unor tehnologii performante ori a unor noi produse, patrunderea pe noi piete cu anumite produse etc.

Managementul prin proiecte este un sistem de management, conceput in vederea solutionarii unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovtional, care implica reunirea pe o perioada determinata, intr-o echipa distincta condusa de un manager de proiect, diversi specialisti din cadrul organizatiei sau din afara acesteia.

Rezultatul aplicarii managementului prin proiecte se concretizeaza intr-o unitate sau un numar redus de unitati cu valori si potential economico-financiar foarte ridicat.

Managementul prin proiecte atrage un numar mare de specialisti aflati in diferite compartimente ale structurii.

Cu ocazia derularii proiectului se creeaza o structura temporara care reuneste toti specialistii implicati in managementul prin proiecte. Astfel se poate aprecia ca MPP conduce la o crestere a flexibilitatii structurii in relatie cu obiectivele, deoarece aplicarea metodei are implicatii atat asupra structurii functionale, cat si a celei operationale.

Spre deosebire de alte sisteme si metode de management, MPP atrage resurse financiare, materiale si umane considerabile care trebuie precizate in cadrul unor planuri si programe pe termen lung, mediu si scurt.

Orice proiect, fie ca se refera la asimilari de produse si tehnologii noi in conditiile unor capacitati de productie existente, fie ca vizeaza automatizari de procese si crearea unor capacitati de productie noi pentru produsele date, implica doua categorii de eforturi economico-financiare: efortul investitional si cheltuielile de functionare curenta asociatie. Alocarea resurselor financiare in afaceri de orice fel preocupa in cel mai inalt grad pe investitori. Costurile sunt analizate intotdeauna in stransa conexiune cu efectele rezultate din afaceri si cu particularitatile mediului de afaceri. Specialistii americani sunt preocupati pentru determinarea riscurilor derularii unui proiect. Managementul de la compania Olin Lathiesen Chemical C din SUA masoara valoarea unui proiect P astfel:

P = Efectul economic . probabilitatea succesului

Cheltuieli cu proiectarea

In acest raport efectul economic este economia anuala rezultata din proces. Managementul firmei considera ca proiectul este convenabil daca P

Potrivit metodei ,,Pacifico' utilizata de catre compania Alcolak SUA, valoarea proiectului P este data de formula:

P=Rc x Rt x (p-c) x V x L x C'¹ ,

in care:

Re - probabilitatea succesului comercial

Rt - probabilitatea succesului tehnic

(P-c) - profit unitar ca diferenta intre pretul p si costul c

V - volum de productie anual

L - durata de viata comerciala a produsului in ani

C - cheltuieli totale cu cercetarea, proiectarea si introducerea tehnologiei

Se considera ca un proiect este acceptabil pentru fiecare firma daca P

Pentru fiecare dintre probabilitatile de mai sus exista algoritmi de calcul precizati de specialisti. Ceea ce trebuie inss ss stie managementul este faptul ca riscul trebuie sa fie proportional cu diferenta intre unitate si probabilitatea de succes. Prin urmare, daca in formule este luata in considerare probabilitatea de succes, se tine implicit seama si de rise si se asigura protectia fata de consecintele lui.

3.3.1. Caracteristici ale managementului prin proiecte

Practica demonstreaza posibilitatea utilizarii mai multor forme diferentiate prin modul de desemnare a conducatorului si de constituire a echipei de proiect. Exista urmatoarele trei forme de aplicare a managementului prin proiecte (MPP): cu responsabilitate individuala, cu stat major si managementul prin proiecte de tip mixt.

Managementul de proiect cu responsabilitate individuala se caracterizeaza prin:

atribuirea intregii responsabilitati privind coordonarea si realizarea proiectului unui manager de proiect;

selectarea unor specialisti din diferite compartimente ale structurii numiti
responsabili cu realizarea unor obiective partiale;

specialistii cooptati in structura temporara a proiectului sunt dublu subordonati atat sefului ierarhic al compartimentului in care functioneaza permanent, cat si managerului de proiect si au in afara sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor posturilor pe care le ocupa si alte sarcini, competence si responsabilitati specifice derivate din obiectivele proiectului la care colaboreaza in calitate de membri ai echipei de proiecte.

Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala utilizat intr-o
organizatie implica o structura organizatorica in care se regasesc atat managerul de proiect,cat si specialistii din diverse compartimente uniti in echipa de proiect.

Managementul de proiect cu stat major se caracterizeaza prin :

Dirijarea realizarii proiectului de catre managerul proiectului in colaborarea cu un colectiv de specialisti;

Colectivul constituit din persoane din afara organizatiei se ocupa in exclusivitate de rezolvarea proiectului;

Memrii echipei de proiect sunt, in acelasi timp, si executanti ai unei lucrari, actiuni ce deriva din realizarea proiectului;

Pentru restul de lucrari se apeleaza la specialisti interni

Managementul prin proiecte cu stat major este o forma mai complexa de organizare a MPP in care managerul de proiect colaboreaza cu specialisti din afara organizatiei numai intr-o echipa si sunt preocupati exclusiv de realizarea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor derivate din rezolvarea proiectului , pentru care, in functie de situatie, colaboreaza cu specialistii din cadrul organizatiei.

Managementul prin proiect mixt combina cele doua forme si prin urmare caracteristicile acestora:

Desemnaraea managerului de proiect care raspunde de ansamblul proiectului,

Constituirea unei echipe destinate exclusiv executarii proiectului cu specialistii din interiorul si din afara organizatiei.

Managementul prin proiect mixt combina cele doua forme si prin urmare si caracteristicile acestora:

Desemnarea managerului de proiect care raspunde de ansamblul proiectului;

Constituirea unei echipe destinate exclusiv executarii proiectulul cu specialistii din interiorul si din afara organizatiei.

Managementul prin proiect mixt consta in reunirea in cadrul unui compartiment interiorul si din afara organizatiei.distinct subordonat managerului de proiect a unor specialisti din interiorul si din afara organizatiei care au obiective precise, sarcini, competente si responsabilitati specifice derivate din proiectul la realizarea caruia participa.

In aceasta varianta a MPP, responsabilii de proiect care lucreaza in diverse compartimente colaboreaza in cadrul compatimentuilui nou creat cu specialistii din fara organizatiei, antrenat cu ocazia derularii proiectului pentru a realiza cat mai bine obiectivele derivate din proiect si cu managerul de proiect care asigura coordonarea generala a activitatilor desfasurate de toti membrii compartimentelor.

Complexitatea acestei variante deriva din faptul ca fiecare membru de echipa de proiect indiferent de provenienta si managerul de proiect au responsabilitati distincte si participa nemijlocit sub coordonarea managerului de proiect la realizarea misunii complexe a proiectului.

3.3.2. Etapele implementarii managerului

Etapa I - Pregatirea implementarii MPP reuneste urmatoarele faze:

Faza 1.1 Documentarea si analiza generla a activitatii din cadrul organizatiei in care se va implementa MPP

In aceasta faza pentru inceput se recomanda prezentarea generala a organizatiei in care se implementeaza MPP.Date si informatiile necesare se structureaza in tabelele 26,27,28.

Tabelul 26

La acestea se adauga datele si informatiile relevante despre structura organizatorica si incadrarea cu personal, La acesta se adauga datele si informatiile sdespre structura organizatorica si incardrarea cu personal,respectiv documente de formalizare a acesteia: organigrama, regulamentul de organizare si functionare; fise de post, descrieri de posturi si functii.

In continuare se considera oportuna si necesara prezentarea unor date si informatii referitoare la celelalte componente ale sistemului de management. Mentionam ca este esential ca informatiile prin continutul lor sa descrie cu precadere activitatile specifice domeniilor de cercetare - dezvoltare si productie. Se recomanda structurarea acestora ca in tabelele 29,

Tabelul 29

Tabelul 12.30

Tabelul 31

Prezentarea datelor si informatiilor de mai sus permite identificarea aspectelor pozitive

si negative existente in principalele domenii de activitate din cadrul organizatiei (vezi tabelul

Tabelul 32

Faza 1.2. Precizarea elementelor esenfiale ale proiectului:

- stabilirea obiectivelor si a termenelor de realizare;

- precizarea sferei de cuprindere pe planul structurii organizatorice;

- evidentierea activitatilor sau a compartimentelor implicate care ar putea influenta realizarea obiectivelor. Aceasta se poate realiza in cadrul unei machete ca cea din tabelul 33.

Tabelul 33

Faza 1.3. Proiectarea structurii organizatorice temporare proprii proiectului, care include cativa pasi importanti:

Pasul 1.3,1. Selectarea formei de organizare

Modalitatile organizatorice cu ajutorul carora se operationalizeaza MPP depind de o serie de variabile si de caracteristicile organizationale principale, cateva dintre acestea fiind prezentate in tabelul 34.

Tabelul 34

O analiza atenta, cel putin a variabilelor mentionate, poate implica utilizarea unor texte, chestionare etc. Rezultatele trebuie sa permita identificarea formei de organizare adecvate contextului concret existent in organizatia in care se va utiliza MPP (vezi tabelul35).

Tabelul 35

Pasul 1.3.2. Stabilirea dimensiunii si componentei echipei de proiect

Stabilirea dimensiunii si componentei echipei de proiect, in care se precizeaza:

- criteriile de selectie pentru managerii si componentii echipei;

- principalele sarcini, competence si responsabilitati atribuite managerului si componentilor echipei.

Se poate completa macheta din tabelul 36.

Tabelul 36

Faza 1.4. Selectarea managerului de proiect

Selectarea managerului de proiect care implia considerarea urmatoarelor cerinte:

dublarea competentei profesionale de trasaturile animatorului, liderului informal, negociatorului;

- deschiderea catre nou, creativitate;

- capacitatea ridicata de comunicare si empatie;

- abilitati de a crea un climat propice colaborarii.

Constituirea echipei de proiect, fie prin selectia responsabililor din diferite compartimente, fie prin foraiarea statului major, ori prin apelarea la M.P. de tip mixt.

Aceste cerinte specifice managerului de proiect si echipei sunt prezentate in tabelul

Cerinte de selectie

Tabelul 37

Pentru identificarea persoanelor cu profilul prezentat in tabelul 37 se pot folosi chestionare si teste speciale.

Oferim cu titlu de exemplu un chestionar pentru cunoasterea stilului de munca al candidatilor la functia de manager de proiect.

CHESTIONARUL PRIVIND STILUL DE MUNCA AL UNUI MANAGER (PENTRU CANDIDATE LA FUNCTIA DE MANAGER DE PROIECT)

Chestionarul cuprinde un numar de 30 de intrebari. Fiecare persoana se autoevalueaza cu note de la 1 - Daca suma notelor se situeaza sub 150 de puncte stilul de munca este defectuos. Daca suma este de 250 puncte stilul de munca este acceptabil. Peste 250 puncte stilul de munca este foarte bun.

Tabelul 38

Faza 1.5. Elaborarea schemei de control

Elaborarea schemei de control in dare se precizeaza termenele si procedurile de utilizat pe parcursul derularii proiectului pentru principalele categorii de resurse: timp, bani, resurse materiale etc. Se poate apela la macheta din tabelul

Tabelul 39

Faza 1.6. Pregatirea climatului pentru implementarea MPP

Pregatirea climatului pentru implementarea MPP care consta in popularizarea metodei, in general, a obiectivelor proiectului, a rezultatelor care urmeaza a se obtine, avantajele individuale si generale.

Deosebit de importante sunt in aceasta faza discutiile, dialogul cu componentii si responsabilii diferitelor compartimente care urmeaza a fi implicate in derularea proiectului in vederea obtinerii acceptului chiar a atasamentului fata de obiectivele propuse. Neglijarea acestei faze poate conduce la rezistente tacite, dificultati create de personalul care considera proiectul o primejdie, un agresor al sigurantei locului de munca. Managementul trebuie sa se gandeasca la un program de pregatire a personalului pentru implementarea MPP. In tabelul sunt formulate cateva propuneri.

Tabelul 40

Etapa a Il-a - Derularea propriu-zisa a proiectului

Pe parcursul duratei prevazute se trece la realizarea obiectivelor, indeplinirea sarcinilor atribuite managerului si echipei de proiect. Periodic, conform schemei de control, sunt evaluate si comparate realizarile cu obiectivele initiale, potrivit machetei din tabelul

Tabelul 41

Etapa a Ill-a - Incheierea implementarii MPP

Faza 3.1. Evaluarea finala a rezultatelor proiectului si stabilirea abaterilor si a cauzelor acestora

Incheierea implementarii MPP necesita o analiza a modului cum a fost aplicata metoda si care au fost cauzele generatoare de nerealizari.

Faza 3.2. Popularizarea rezultatelor pozitive obtinute

Este necesara o informare a personalului in legatura cu efectele aplicarii MPP. Informatiile ar putea fi structurate ca in tabelul 43.

Tabelul 43

Faza 3.3. Acordarea recompenselor materiale si morale in concordanta cu nivelul realizarii obiectivelor

Fara indoiala ca este necesara recompensarea imediata a persoanelor care au contribuit la succesul MPP. Desigur, pentru aceasta trebuie avute in vedere si elementele prezentate in tabelul 44.

Tabelul 44

Faza 3.4. Dizolvarea echipei de proiect si revenirea membrilor echipei la vechile locuri de munca

In cadrul unei sedinte, la care participa toti managerii echipei si reprezentantii managementului de nivei superior din organizatie, se anunta incheierea perioadei de implementare a MPP si in functie de rezultatele obtinute se pot discuta posibilitatile si oportunitatea utilizarii in continuare a acestei metode.

3.4 Managementul prin exceptii

3.4.1. Necesitatea si continutul managementului prin exceptii

Sugerat si conturat pentru prima data de F. W. Taylor, managementul prin exceptii are la baza o conceptie sistemica a divizarii problemelor si a deciziilor in cadrul proceselor de management.

Tinand seama de diferitele niveluri de conducere, managementul prin exceptii divizeaza in doua categorii problematica si deciziile corespunzatoare care trebuie bine fundamentate:

normale, in care personalul din subordinea managerilor ia decizii;

exceptionale, in care managerii sunt cei care iau deciziile.

Dupa unii autori, metoda se constituie ca un sistem de identificare si comunicare care semnaleaza managementul cand anume este nevoie sa intervina, iar atunci cand sistemul,,tace' se considera ca nu este necesara interventia celor care conduc.

Managementul prin exceptie permite o abordare selectiva a problemelor si situatiilor in vederea economisirii la maximum a resurselor.

Strans legat de sistemul informational, managementul prin exceptii constituie o modalitate de identificare si comunicare a situatiilor care reclama interventia managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.

Scopul sistemului este simplificarea procesului de management in vederea degrevarii managerilor de pe nivelurile ierarhice superioare de problemele care pot fi rezolvate de catre subalterni, permitandu-le concentrarea asupra problemelor de perspective, de conceptie etc.

Managementul prin exceptii (MPE) este un sistem simplificat de conducere bazat pe vehicularea ascendenta a informatiilor care reflecta abateri de la limitele de toleranta stabilite

Esenta sistemului consta tocmai in a defini exceptiile si a reglementa functionarea sistemului de management.

Din reprezentarea grafica se observa ca o anumita activitate A care se afla in raspunderea directa a unu manager Mn de pe un anumit nivel ierarhic si in raspunderea indirecta a conducatorilor de pe nivelurile ierarhice superioare. Managementul prin exceptii presupune ca atunci cand activitatea se deruleaza la nivelul An, considerat normal din punct de vedere al abaterilor de la obiectivele previzionate, aceasta constituie obiect de preocupare numai pentru managerul Mn. Cand nivelul de realizare a activitatii devine A2 (anormal, deci de exceptie) aceasta devine obiect de preocupare a managerului M2 si asa mai departe pana la nivelul superior.

Competente decizionale sunt foarte precis delimitate, fiecarui manager stabilindu-i-se valorile abaterilor pentru care este imputernicit sa ia decizii si pentru care sa anunte organul ierarhic superior.

Prin urmare, fluxurile informationale catre manageri cuprind numai acele informatii cu caracter de exceptie, reprezentand abateri, derivatii de la nivelul previzionat, de la standarde si norme. Aceste informatii care reprezinta abateri si care circula pe verticala sistemului de management sunt retinute la primul nivel, care are (din punct de vedere formal sau prin delegare de sarcini, competente si responsabilitati) competenta de a le analiza si de a decide asupra solutionarii lor. Astfel, cu cat abaterile sunt mai complexe cu atat vor fi implicati manageri de pe niveluri ierarhice mai inalte.

Specialistii afirma ca ar trebui respectate mai multe condtii pentru ca managementul prin exceptii sa poata fi aplicat cu succes:

- stabilitatea sistemului informational si decizional, ceea ce implica cerinte si fluxuri informationale bine definite, date si informatii de calitate bine structurate, integrarea mijloacelor moderne de culegere, inregistrare si transmitere a informatiilor necesare fundamentarii deciziilor;

- structurarea clara a elementelor, fiselor de post pentru manageri si executanti, respectiv a obiectivelor individuale, a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor care revin fiecarui titular de post;

- precizarea clara a limitelor intre care se poate utiliza delegarea de catre manageri si exercita competenta decizionala;

- crearea unui sistem riguros de urmarire si control al modului de realizare a obiectivelor;

- ocuparea posturilor si functiilor cheie cu personal bine calificat care poate influenta procesul de realizare a obiectivelor;

- crearea unui climat organizational deschis, bazat pe o comunicare foarte buna pe orizontala intre sefii compartimentelor si pe verticala intre acestia si managementul de nivel superior.

12.4.4.2. Etapele managementului prin exceptii

Modelul de aplicare a managementului prin exceptii este destul de simplu, insa, in practica, operatiunile implicate sunt complexe si reclama un mare volum de munca.

O particularitate a MPE este aceea ca trebuie previzionate si normate toate nivelurile de realizare a activitatilor, respectiv cel normat, dar si cele de exceptie, considerate anormale.

Aplicarea MPE presupune parcurgerea mai multor etape prezentate in figura l0.7.

Fig.12.7. Etapele managementului prin exceptii

1

Precizarea tolerantelor admise

2

3

4

Adoptarea deciziilor de reglarea sistemului

5

Etapa I - Stabilirea obiectivelor si normelor

Definirea obiectivelor pentru compartimentele si persoanele de pe diferite niveluri ierarhice se va face in functie de timp si gradul de agregare a acestora. Pentru aplicarea MPE de obicei se impune stabilirea de obiective in stransa concordanta cu amploarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor persoanelor de pe fiecare nivel ierarhic. Aceasta etapa presupune parcurgerea mai multor faze:

Faza 1.1. Documentarea si analiza generala

In aceasta faza se identifica si se structureaza datele si informatiile necesare cunoasterii stadiului in care se afla organizatia analizata. In functie de situatia constatata pot fi demonstrate, necesitatea si oportunitatea utilizarii MPE pentru imbunatatirea performantelor in cadrul organizatiei. Datele si informatiile necesare pot fi structurate in tabelele 47,

Tabelul 47

Tabelul nr. 48

Foarte important este sa se cunoasca sistemul de obiective ale organizatiei pentru perioada urmatoare. Acestea ar putea fi structurate ca in tabelul 49.

Tabelul 49

Datele din tabelul 49 pot fi detaliate si prezentate ca in tabelele50,51,52,53

Tabelul 50

Tabelul 51

La acestea se aduga datele si informtiile adecvate despre structura organizatorica, compartimente prezentate pe niveluri ierarhice, respectiv incadrarea cu personal, organigrama, regulamentele de organizare si functionare, descrieri de posturi si functii.

In continuare se precizeaza informatii referitoare la celelalte compartimente ale sistemului de management. Se recomanda structurarea acestora ca in tabelele 54, 55, 56.

Tabelul 54

Informatii despre sistemul decizional

Tabelul 55

Informatii despre sistemul metodologic

Tabelul 56

LA acestea se adauga prezentarea succinta(sintetica) continutului strategiei si politicii organizatiei in care se va utiliza MPE.

Faza 1.2. Definirea cauzala a principalelor aspecte pozitive si negative

Analiza datelor si informatiilor prezentate permite identificarea principalelor aspecte pozitive si negative existente si a cauzelor care le-au generat, astfel incat sa fie posibila crearea cadrului organizational necesar implementarii M.P.E. pentru o mai buna sistematizare a rezultatelor analizei se recomanda macheta din tabelul 57.

Tabelul 57

Informatiile prezentate in fazele 1.1 si 1.2 reprezinta baza de raportare pentru stabilirea sistemului de obiective pe diferite niveluri ierarhice.

Faza 1.3. Definirea obiectivelor necesare aplicarii sistemului MPE

In aceasta faza sunt identificate datele ce pot fi extrapolate si se prevad influentele interne si externe asupra nivelului obiectivelor perioadei viitoare. Datele si informatiile pot fi structurate ca in tabelul 58.

Tabelul 58

In continuare se verifica influenta obiectivelor asupra politicii organizatiei,ocazie cu care se pot modifica sau mentine (dupa caz) obiectivele tactice.Pentru a facilita derularea acestei actiuni se poate folosi macheta din tabelul 59.

Tabelul 59

Pentru operationalizarea acestei metodologii este necesara explicitatea continutului obiective-lor pe niveluri ierarhice in concordamta cu aplicarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor aferente celor implicati. Practic, se recomanda utilizarea machetei din tabelul 60

Tabelul 60

Etapa a Il-a - Precizarea tolerantelor admise potrivit criteriilor stabilite

Precizarea tolerantelor admise de la valorile previzionate, precum si nivelul abaterilor la care informatiile declanseaza luarea de decizii sau transmiterea lor de la executant la managerul de pe nivelul ierarhic superior.

Tolerantele se stabilesc diferentiat pe fiecare nivel ierarhic.

In aceasta etapa sunt precizate nivelurile admise ale abaterilor de la obiectivele previzionate, exceptiile si criteriile care stau la baza determinarii lor.

Tot in aceasta etapa se vor stabili limitele de toleranta ale variatiei fiecarui obiectiv in timp si fata de valoarea considerata normala care necesita interventia numai a conducatorului cu responsabilitate directa in activitatea respectiva.

In mod gradual, se vor determina proportiile abaterilor care necesita interventia managerilor de la fiecare nivel ierarhic pana la managementul de varf al organizatiei., Recomandam pentru aceasta macheta din tabelul 61.

Tabelul 61

Etapa a Ill-a - Colectarea, inregistrarea, prelucrarea si sistematizarea datelor

Aceasta etapa consta in observarea desfasurarii activitatii si culegerea informatiilor necesare managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Structurarea acestora se poate face intr-o macheta de tipul celei prezentate in tabelul 62.

Tabelul 62

In aceasta etapa se evidentiaza exceptiile si se transmit la diferite niveluri ierarhice in functie de frecventa si amploarea lor.

Raportarea exceptiilor se face catre managerul de pe nivelul ierarhic imediat inferior impreuna cu masurile luate si/sau propuse pentru restabilirea situatiei normale.

In acest scop se poate utiliza un grafic, denumit schema de alerta, in care se reprezinta nivelurile previzionate ale indicatorilor, intervalul de timp in care se inregistreaza abaterea 5: managerul care urmeaza a fi. informat in functie de nivelurile efective ale indicatorilor specifici respectivi.

Pentru comparatie pot fi utilizate si alte instrumente:

- tabelele;

- graficele;

- scheme;

- ghidul decizional.

Gilbreth propune o schema a cerintei de interventie decizionala care sa permita stabilirea proportiei abaterii care solicita interventia unui manager, pentru fiecare nivel ierarhic in parte.

In cadrul acestei etape se evidentiaza exceptiile si se transmit la diferite niveluri ierarhice in functie de frecventa si amploarea lor. Se recomanda completarea machetei din tabelul 63.

Tabelul 63

Etapa a V-a - Adoptarea deciziilor de reglare a sistemului

Deciziile sunt luate de catre managerul care are sarcini, competente si responsabilitati in acest sens pe baza informatiilor referitoare la exceptiile de la desfasurarea normala a activitatii si cauzelor care le-au generat.

Implica trei faze derulate intr-o succesiune logica sintetizata in tabelul 64 pornind de la identificarea cauzelor care au generat abaterile, continuand cu prezentarea modalitatilor de actiune si deciziile oportune, in functie de situatie.

Faza 5.1. Prezentarea abaterilor descoperite

Tabelul 64

Faza 5.2. Identificarea modalitatilor de interventie asupra abaterilor

Odata identificate cauzele generatoare de schimbari pozitive sau negative, trebuie descoperite modalitatile de interventie pentru eliminarea abaterilor. Ca exemplu se prezinta macheta din tabelul 65.

Tabelul 65

Faza 5.3. Formularea deciziilor de reglare a sistemului

Modalitatile de interventie identificate trebuie aplicate, iar pentru aceasta managerul fundamenteaza decizii. Practic, se poate utiliza macheta din tabelul 66.

Faza 5.3. Formularea deciziilor de reglare a sistemului

Modalitatile de interventie identificate trebuie aplicate, iar pentru aceasta manager-fundamenteaza decizii. Practic, se poate utiliza macheta din tabelul 66.

Tabelul 66

In aceasta etapa se apeleaza la ghidul decizional, care evidentiaza principalele categorii de decizii pe care managerii implicati nemijlocit in rezolvarea abaterilor (exceptiilor) trebuie sa le adopte in functie de gravitatea acestora.

Un astfel de instrument contine elementele prezentate in tabelul 67.

Tabelul 67

Daca abaterile sunt justificate, atunci se procedeaza la modificarea obiectivelor. normelor etc.

Etapele prezentate mai sus se refera la aplicarea managementului prin exceptii in mod independent, dar in practica sunt frecvente cazurile in care managementul prin exceptii se utilizeaza impreuna cu managementul prin obiective, bugete, proiecte, S.C.O.P., analiza diagnostic, delegarea etc.

Este adevarat ca nu se poate conduce in intregime prin exceptii, cu atat mai mult cu cat devine demobilizator pentru manager daca toate rapoartele primite ar cuprinde informatii despre nerealizarile la diferiti indicatori, dar la fel de adevarat este si faptul ca un numar important de probleme pot fi rezolvate folosind managementul prin exceptii.

4. Delegarea - instrument de facilitare a schimbarii organizationale

Este un fapt recunoscut ca munca managerilor aduce nu numai satisfactie, ci si frustrare, oboseala si, de multe, ori boli profesionale.

Mentalitatea conform careia un manager bun este acela care poate face fata cat mai multor sarcini s-a dovedit paguboasa deopotriva pentru oameni si pentru organizatii. Pentru oameni, caci un manager vesnic ocupat, stresat si bolnav, va fi din ce in ce mai putin performant. In plus, in jurul sau climatul se deterioreaza, superficialitatea se instaleaza, oamenii merg pe ideea minimei rezistente pentru ca oricum ,,seful le face pe toate'. Managerul eficient transformat in lider este acela care face doar ce trebuie sa faca, care intelege ca a ceda autoritatea formala nu inseamna a pierde puterea. Nu investirea cu autoritatea galoanelor il face pe un manager o persoana ascultata, urmata si sprijinita. Pentru a trece la adevarata conducere trebuie sa stie a ceda din putere, detasandu-se de puterea sa egoista, in loc sa se identifice cu ea. Cel mai bun mijloc de a te feri de identificarea cu puterea este sa-ti imparti cu altii achizitiile. Este cunoscut faptul ca doar formandu-ti adjunctii pentru a te suplini poti progresa mai repede. In loc sa conduca, liderul va invata sa inspire si sa influenteze, in loc sa. controleze va cauta sa se motiveze, sa informeze si sa explice. In loc de a decide si de a impune va cauta sa-si asculte colaboratorii pentru a le permite sa evolueze.

Pentru organizatie si pentru societate un manager esuat in boala va fi o pierdere de capital uman, de timp si de perspective.

Schimbarea mentalitatii asupra autoritatii si a puterii, asupra managerului care trebuie sa devina lider, asupra subordonatului care trebuie sa devina colaborator, este esentiala daca vrem sa ne integram in progres. Intr-un asemenea context, instrumentul schimbarii este delegarea, transferal temporar al unei sarcini, insotite de autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare dintr-un post de conducere catre un post de executie, aflat in subordine.

Desi pare un proces relativ simplu, realitatea practicii manageriale indica existenta unei multitudini de factori care pot influenta gradul de folosire: parametrii structurii formale, intensitatea manifestarii si functionarii structurii informale, tipul de organizare structurala. modul de proiectare si descriere a postului, caracteristicile individuale ale celor implicati in delegare. Promovarea schimbarii ca proces implica modificari de anvergura care se resimt la nivelul intregului sistem al organizatiei. Ori schimbarea aduce cu sine sarcini noi, diverse si complexe. Este normal ca o data cu aparitia noilor sarcini si competente cele vechi sa fie cedate spre rezolvare altor persoane, capabile si dornice de afirmare. Delegarea devine astfel un instrument de motivate, de infrangere a rezistentei la schimbare, de formare a oamenilor si echipelor. Recunoasterea reciproca, respectul si increderea in colaboratori, satisfactia comuna reprezinta elemente psihologice puternice de sustinere a delegarii.

12.4.5.1. Etapele metodologice ale utilizarii delegarii

Etapa I - Pregatirea delegarii

Obiectul acestei etape il reprezinta asigurarea conditiilor organizatorice solicitate de aplicarea metodei.

Faza 1.1. Analiza structurii organizatorice partiale

Pentru derularea acestei faze se colecteaza date si informatii referitoare la stractura organizationala a compartimentului in care urmeaza sa se practice delegarea, preluate din regulamentul de organizare si functionare, diagrama de relatii, descrieri de post, organigrama Aceste date trebuie sa ofere o imagine cat mai completa asupra:

- gradului de stabilire si cunoastere a obiectivelor individuale si derivate stabilite la nivelul compartimentului;

nivelul ierarhic pe care este plasat compartimentul respectiv;

relatiile organizationale cu alte compartimente ale structurii;

gradul de cunoastere a obiectivelor individuale, sarcinilor, competentelor si responsabilitati-

lor ce revin fiecarui post.

Fisa de evaluare a structurii organizationale a compartimentului Aprovizionare

Tabelul 71

Din culegerea si prelucrarea acestor date pot fi trase concluzii in special privind deficientele cu care s-ar putea confrunta persoana care primeste delegarea.

Deficiente in proiectarea si functionarea structurii organizatorice

Tabelul 72

Faza 1.2. Analiza postului de management din care urmeaza a se face delegarea

Postul managerului care va fi degrevat prin delegare trebuie analizat prin prisma importantei sarcinilor. Astfel, acestea se impart in trei categorii:

- sarcini delegabile care pot fi transmise unora dintre subordonati;

- sarcini potential delegabile pentru care nu exista persoane capabile sa le preia, dar care in viitorul apropiat pot fi formate in aceasta directie;

- sarcini nedelegabile care prin importanta si obiectivele urmarite justifica insa existenta postului.

Fisa de evaluare a delegabilitatii sarcinilor cuprinse in postul Manager, Sef serviciu, Aprovizionare

Faza 1.3. Selectia persoanei care preia sarcinile prin delegare

In vederea selectiei persoanei sau persoanelor capabile sa preia la momentul respectiv sau in viitor unele dintre sarcinile delegabile sau partiale delegabile este necesar sa se intocmeasca o fisa de evaluare a competentei lor profesionale si a potentialului organizational.

Fisa de evaluare a personalului de executie din compartimentul Aprovizionare

Tabelul 74

Etapa a Il-a - Delegarea propriu-zisa

Faza 2.1. Delimitarea componentelor delegarii

Aceasta faza este importanta nu numai pentru succesul aplicarii metodei. In cazul unei delimitari neclare, insuficiente, poate fi afectata increderea in sine, increderea altora in persoana respectiva, perspectiva si cariera in organizatia respectiva. De aceea, de comun acord cu subordonatul selectat se stabilesc si se clarifica sarcinile, competente si responsabilitatile ce urmeaza a-i fi transmise.

Sarcini, competente si responsabilitati delegate

Tabelul 75

Faza 2.2. Clarificarea performantelor asteptate si a termenelor de realizare

Tabelul 76

Faza 2.3. Clasificarea conditilor de acordare a sprijinului si consultantei

Pentru a acoperi situatiile generate de lipsa de experienta sau de recunoastere a autoritatii formale, managerul si subordonatul vor conveni asupra cazurilor in care este necesara consilierea ca si a acelora in care se impune ajutorul direct sau indirect al managerului.

Tabelul 77

Etapa a Ill-a - Analiza rezultatelor delegarii

Aceasta etapa se desfasoara o data cu expirarea termenului delegarii.

Faza 3.1. Compararea rezultatelor obtinute cu cele asteptate

Aceasta faza trebuie sa puna in evidenta posibilitatile de perfectionare in practica delegarii, precum si concluziile referitoare la potentialul de management al persoanei care a primit delegarea.

Tabelul 78

Faza 3.2. Analiza abaterilor

Tabelul 79

Faza 3.3. Evaluarea potentialului de management al persoanei delegate

Pentru a avea o evaluare cat mai obiectiva asupra persoanei care a primit delegarea, evaluare care sa-i permita ulterior fie promovarea, fie includerea intr-un curs de perfectionare si apoi repetarea delegarii, recomandam elaborarea matricei aptitudini - stil de management.

Matricea va fi elaborata de delegatar pe baza observatiilor, controlului si evaluarilor intermediare, a analizarii situatiilor in care i-a fost solicitat sprijinul si/sau interventia.

In vederea elaborarii matricei si cuantificarii aptitudinilor vor fi grupate functiile managementului astfel:

-grupa I va include: prevederea careia i se vor acorda 3 puncte, organizarea -2 puncte, coordonarea - 1 punct.

Aceasta prima grupa are in vedere functiile prin care se concep si se armonizeaza componentele procesului de management;

-grupa a Il-a va include: decizia (desi nu este o functie de sine statatoare, pentru a evidentia potentialul decizional se considera necesara includerea ei in functiile managementului) notata cu trei puncte; antrenarea, cu doua puncte, si controlul, cu un punct. In aceasta grupa se includ functiile care operationalizeaza procesul de management dinamizand organizatia.

Pentru a semnala prezenta aptitudinii respective se marcheaza cu semnul + (plus), iar absenta, cu semnul - (minus). Prin combinarea aptitudinilor de management cu reflectarea lor in stilul de management rezulta pentru fiecare grupa opt modele comportamentale posibile in care poate fi incadrata persoana delegata.

Situatia cea mai frecventa este cea in care delegatul este cuantificat cu sase pentru prima grupa, ceea ce presupune aptitudini pentru toate cele trei functii reflectate in stilul de management si sase pentru a doua grupa. Ea poate fi insa notata cu patru pentru prima grupa insemnand lipsa aptitudinilor de organizare, si trei pentru grupa a doua lipsa capacitatii de decizie s.a.m.d. Aceasta evaluare va fi folosita in perspectiva si pentru o selectare a sarcinilor potrivite cu aptitudinile si stilul de management, selectie ce va aduce beneficii atat delegatarului (riscul sarcinilor neacoperite sau prost realizate scade), cat si delegatului (riscul esecului se diminueaza).

Matricea aptitudinii - stil de management nr. 1

Tabelul 80