Creeaza.com - informatii profesionale despre


Simplitatea lucrurilor complicate - Referate profesionale unice



Acasa » referate » management
Controlul, functie a managementului

Controlul, functie a managementului



CONTROLUL,  FUNCTIE A MANAGEMENTULUI

Obiective:

definirea si importanta controlului

niveluri si forme de control in organizatii

etapele si elementele procesului de control

sisteme si instrumentele controlului organizational

factori de contingenta in procesul de control

Definirea si importanta controlului

In fig. nr. 1., aratam modul cum controlul se armonizeaza si se intrepatrunde cu restul procesului de management. Planificarea stabileste directiile si alocarea resurselor. Organizarea, ca functie a managementului, pune oamenii impreuna cu resursele materiale in combinatie sau mixturi fezabile. Motivarea si antrenarea inspira, insufleteste si motiveaza oamenii pentru cea mai buna utilizare a acestor resurse. Controlul vegheaza ca lucrurile sa fie intreprinse si executate corect in maniera necesara si la timpul potrivit. El ne ajuta sa ne asiguram ca toate contributiile individuale si ale grupurilor, privind performanta intregii organizatii, sunt compatibile cu acelea scontate in obiectivele fixate. In sfarsit el ne ajuta ca oamenii sa se conformeze intocmai politicilor si procedurilor organizationale.




Fig. nr. 1. Rolul controlului in procesul de management

Controlul poate fi definit ca procesul de urmarire si supraveghere a activitatilor, in scopul asigurarii ca acestea sunt indeplinite asa cum au fost planificate si proiectate si totodata de corectare a abaterilor semnificative. Mai concis, controlul este un proces de urmarire a performantei si intreprinderea de masuri sau actiuni care sa asigure atingerea rezultatelor dorite sau intentionate. Toti managerii sunt implicati in functia de control, chiar si in conditiile in care unitatile executa si indeplinesc activitatile asa cum au fost planificate. Ei nu pot cunoaste daca unitatile lor functioneaza si executa in mod corespunzator sarcinile pana cand ei nu evalueaza ce activitati au fost executate si nu au comparat performanta reala cu standardul dorit. Un sistem de control eficace asigura realizarea deplina, integrala a activitatilor in modalitatile sau caile care conduc la atingerea obiectivelor organizationale. Criteriul de eficacitate pentru un sistem de control il reprezinta nivelul sau gradul de congruenta pe care il asigura indeplinirii obiectivelor. Daca un sistem de control conduce uneori la congruenta obiectivelor cu realizarile si alteori la o situatie conflictuala privind realizarea obiectivelor, acesta va fi un sistem ineficace sau mai putin eficace decat se doreste.

Planificarea poate fi bine realizata de asemenea, in conditii bune, o structura organizationala poate fi creata pentru a facilita eficacitatea atingerii obiectivelor si la fel salariatii pot fi directionati si motivati intr-o organizatie data. Dar toate acestea nu ne dau garantia ca activitatile se vor desfasura asa cum au fost planificate si ca obiectivele managerilor sunt cautate si urmarite pentru a fi indeplinite. Controlul este important deoarece el constituie ultima legatura in lantul final al managementului, respectiv, supravegherea pentru a se asigura ca activitatile se desfasoara asa cum au fost planificate, iar cand apar abateri semnificative, luarea de masuri care sa corecteze abaterea. Oricum, valoarea functiei de control in mod esential consta in relatia sa cu planificarea si delegarea activitatilor.

Controlul in organizatii

Intr-o organizatie producatoare, de exemplu, managerii vor vrea sa controleze: calitatea produselor fabricate; costurile fortei de munca, resursele si energia; timpul necesar pentru producerea si expedierea bunurilor; curatenia si siguranta zonelor sau locurilor de munca. In plus, ei vor vrea sa controleze si sa supravegheze performanta, prezenta, fluctuatia si nivelurile de satisfactie ale tuturor salariatilor organizatiei, precum si progresul inregistrat de toate unitatile catre atingerea obiectivelor. Intr-o organizatie de servicii, managerii vor dori sa supravegheze si sa controleze aceiasi factori care ii intereseaza pe salariatii lor si obiectivele organizatiei, dar de asemenea, vor fi interesati de viteza si calitatea serviciului, calitatea relatiei dintre salariati si consumatori, costurile de producere si livrare a serviciului. In plus, toate organizatiile sunt supuse anumitor cerinte si limitari legale, si managerii vor trebuie sa controleze activitatile firmei sau ale salariatilor lor pentru a se asigura de respectarea legalitatii.

Multe dintre acestea vor fi dificil de masurat, si multe vor afecta alte aspecte ale activitatii organizationale. Scopul de baza al controlului este de a intercepta sau detecta aceste perturbatii si de a raspunde cu actiuni potrivite. In opinia lui William Ashby, unul din primii ciberneticieni proeminenti, un sistem de control va fi eficace numai daca numarul si varietatea raspunsurilor depasesc numarul si varietatea perturbatiilor sistemului pe care il controleaza. Din cauza extinderii mari si a complexitatii deosebite a functiei de control, multe organizatii au sisteme de control multi-nivel pentru a putea cuprinde marimea, extinderea si diversitatea activitatii organizationale.

2.1 Nivelurile de control.

Toate organizatiile reclama trei niveluri de management de baza: tehnic, administrativ si institutional.

La nivelul tehnic, controalele supravegheaza si prevad feedback-ul pentru performanta operationala si tintesc la performanta standardizata de indeplinire a obiectivelor predeterminate. Aceste controale clasifica standardele de corectie sau performanta ideala si specifica actiunea corectiva de intreprins cand performanta se abate de la standard.

Controalele de nivel administrativ, urmaresc performanta unitatilor organizatiei, respectiv cum sunt folosite resursele si cum sunt realizate obiectivele la nivelul standardelor tehnice. In plus, controalele de nivel administrativ pun si problema daca, controalele tehnice sunt corespunzatoare. Folosind controalele administrative, managerii pot coordona activitatile de munca si alocarile de resurse printre unitati sau sa ajusteze controalele la nivel tehnic.

Controalele la nivel institutional, sunt “sisteme de ghidare” sau intruchipare a misiunii si valorii cadrelor care ghideaza actiunea si decizia, precum si elaborarea deciziei care afecteaza intreaga organizatie. La acest nivel, problema este daca obiectivul drept, corect si strategia corespunzatoare au fost adoptate.

Controlul social (o forma de control institutional) al organizatiei este controlul societatii asupra actiunii organizationale. Societatea astepta un mediu curat, sigur si produse si servicii curate, sigure si de incredere. Guvernul forteaza sau intareste aceste perspective prin reglementari si inspectii. Agentii guvernamentale stabilesc standardele de performanta, iar inspectorii in mod periodic controleaza pentru a vedea daca aceste standarde sunt indeplinite. Daca nu, organizatia violatoare sau in culpa va trebui sa-si corecteze deficientele si poate fi inchisa definitiv sau temporar.

2.2. Forme de control

Exista cateva metode diferite in care managerii isi pot exercita functia de control. Aceste metode pot fi interne sau externe, formale sau neformale, sistematice sau ad-hoc. Desigur ca cele mai multe organizatii folosesc combinatii ale acestor metode.

Controalele interne si externe. Managerii au doua optiuni largi cu privire la control. Ei se pot baza pe capacitatea oamenilor de autocontrol asupra propriilor compartimente. Aceasta strategie a controlului intern permite indivizilor si grupurilor motivate sa-si exercite autodisciplina in indeplinirea perspectivelor slujbei. Alternativ, managerii pot actiona direct pentru a controla comportamentul altora. Aceasta reprezinta o strategie de control extern care apare prin supravegherea personala si folosirea unui sistem administrativ formal. Organizatiile cu control efectiv in mod tipic folosesc ambele strategii pentru a asigura unele avantaje. Oarecum, tendinta astazi este de a creste accentul pus pe controlul intern sau autocontrol. Acesta este compatibil cu accentele reinnoite puse pe participarea, imputernicirea si implicarea la locul de munca.

Controlul intern este in esenta un autocontrol sau autodisciplina, respectiv o metoda in care un individ sau un grup stabileste propriile standarde si urmareste si corecteaza propria performanta. Controlul intern apare deci cand un individ sau un grup determina ce obiectiv specific este de indeplinit, ce sarcini sunt de executat pentru indeplinirea lui, monitorizeaza propriul progres si corecteaza el insusi ce este necesar in timpul procesului.

Controlul extern este cel executat prin sistemul autoritatii formale al organizatiei. El include reguli, proceduri, itinerarii de raportare ierarhice si supraveghere impuse de altii. Controalele externe reprezinta un cadru in care salariatii pot sa-si exercite propria discretie.

Potentialul de autocontrol este sporit atunci cand oamenii capabili au un sens clar al misiunii organizationale, cunosc obiectivele performantelor si au resursele necesare pentru a-si indeplini bine slujbele. El este de asemenea sporit prin culturile organizationale participative in care oamenii sunt asteptati sa se trateze unii pe ceilalti cu respect si consideratie, sunt permise initiativele personale si sunt oferite oportunitati ample pentru satisfactia experientei prin performanta slujbei.

Controale formale sunt aranjamente in care managerii determina standarde de performanta, urmaresc performanta si feedback-ul si iau actiuni corective. Cele mai multe din controalele pe care le-am discutat sunt de departe controale formale.

Controale neformale Cercetatorii in management au descoperit ca normele organizationale devin controale neformale. Normele sunt reguli nescrise de comportament privind ritmul de munca, calitatea muncii si tinerea unui “ritm” acceptabil sau privind timpul de pauza. Astfel de norme de grup pot avea ori o influenta negativa sau pozitiva asupra performantei organizationale, si managerii trebuie in mod creativ sa potriveasca, sa armonizeze mijloacele neformale cu sisteme mult mai formale.

Controalele sistematice. Multe sisteme de control, chiar cele mai multe sisteme de control formal, sunt proiectate pentru a produce informatii despre o anume activitate particulara sau set de activitati pe baza de rutina si previzibile. Acestea sunt controalele sistematice.

Controalele ad-hoc sunt intreprinse separat de programele de raportare de rutina a organizatiei. De exemplu, managementul interesat in practicile contabile ale unui anume departament poate stabili ca o firma de contabilitate sa conduca o verificare anume a practicilor unitatii. Managerii adesea se angajeaza in studii speciale a unor probleme si activitati din organizatie.

2.3. Distribuirea in timp a controlului

Sunt trei perioade generale de timp in care mecanismele de control pot fi actionate:

precontroale

controale concurente

postcontroale

Acestea mai sunt cunoscute drept: control preventiv, control concurent si control feedback. (vezi fig. nr. 2)


Fig. nr. 2. Cele trei tipuri de control: preventiv (preliminar), concurent si feedback

Tipurile de control

Cele trei tipuri de controale, considerate de noi ca importante, sunt:

(1) preventiv (preliminar), (2) concurent si (3) feedback, acestea sunt prezentate in fig. nr. 3. Fiecare tip de control este relevant pentru o faza diferita a ciclului de activitate al organizatiei, respectiv: intrarea – prelucrarea (transformarea) – iesirea. De aici este foarte important ca fiecare control sa contribuie esential la sporirea productivitatii si la ridicarea performantei organizatiei.


Fig. nr. 3. Schematizarea tipurilor de control

Controalele preventive, deseori numite si preliminare sunt indeplinite, intreprinse inainte ca activitatea sau munca sa inceapa.

Ele asigura faptul ca directivele sa fie clare, de asemenea ca obiectivele propriu-zise sunt bine stabilite si ca resursele necesare sunt disponibile pentru indeplinirea obiectivelor. Prin realizarea sigurantei ca faza este determinata corespunzator pentru o performanta ridicata, controalele preliminare sunt prin natura lor preventive. Ele sunt proiectate pentru a elimina potentialul generarii problemelor de mai tarziu din proces prin incercarea de a raspunde la o intrebare importanta dar deseori ignorata: Care sunt nevoile sau necesitatile de indeplinit inainte de a incepe o actiune?”. Aceasta reprezinta o abordare preventiva si proactiva privind controalele mai mult decat o abordare reactiva si defensiva. De exemplu, calitatea resurselor reprezinta principalul interes al controalelor preliminare in cazul firmei Mc Donald’s, astfel de acest tip de control beneficiaza ingredientele alimentare care au rolul esential in programul de asigurare a calitatii produselor firmei. In acest sens campania cere ca furnizorii de chifle pentru hamburgerii sai sa fie produse exact conform specificatiilor, controlul acoperind toate aspectele de la continutul chiflei la uniformitatea culorii acesteia. Compania aplica acelasi standarde si in pietele de peste ocean.

Controalele concurente, acestea se concentreaza pe ceea ce se intampla in procesul muncii.

Uneori numite si controale de flux, ele monitorizeaza desfasurarea fazelor si activitatilor procesului de munca pentru a se asigura ca lucrurile sunt facute in acord cu planul. In mod ideal, controalele concurente permit actiuni corective de intreprins inainte ca sarcina sa fie executata si definitivata. Principala problema este: “Ce putem face pentru a imbunatati inainte de a termina”. Aici concentrarea este pe calitatea activitatilor , sarcinilor din timpul procesului de munca. Aceasta abordare a controlului poate reduce risipa sub forma produselor si serviciilor neacceptabile. Sa luam din nou exemplul firmei Mc Donald’s, sefii de servire prezenti in permanenta furnizeaza control concurent prin supraveghere directa. Ei in mod constant observa ceea ce se intampla chiar si atunci cand ajuta cu ceva in procesul muncii. Ei sunt instruiti sa intervina imediat cand ceva nu este facut corect si sa corecteze lucrurile respectiv sa le indrepte.

Controale de tipul “Da/Nu” sunt in mod obisnuit controale concurente care servesc ca puncte cheie (critice) sau puncte de inspectie la fazele intermediare ale unei operatii.

Cand un produs sau serviciu ajunge la o faza desemnata ca fiind critica, el trebuie sa indeplineasca un anumit standard sau criteriu inainte de a se deplasa la faza urmatoare. Aceste controale pot opera in multe puncte ale procesului. La nivel tehnic, piesele componente ale unei masini trebuie inspectate inainte de a fi trimise in zona productiei (asamblarii); daca ele sunt gasite ca nesatisfacatoare, nu vor fi trimise. In timpul fazelor de productie, masinile sau produsele de asemenea pot fi testate pentru a vedea daca ele ating specificatiile sau standardele, daca nu, ele sunt scoase din flux si mentinute pentru a fi imbunatatite. Controalele de tipul Da/Nu, cand sunt folosite eficace pot fi deopotriva si preventive si corective.

Postcontroalele sunt intreprinse cand activitatea sau sarcina a atins completa finalizare si este intreprinsa inspectia finala, identificarea cine este responsabil pentru succes sau esec. Strategia si raspunsurile consumatorului sunt postcontroale la nivel institutional.

Controalele feedback, ele normal sunt numite si controale post actiune, au loc dupa ce munca este finalizata.

Ele se concentreaza pe calitatea rezultatelor finale mai mult decat pe intrari si activitati. Ele incearca sa raspunda la intrebarea: “Acum ca am terminat si finalizat lucrurile cat de bine le-am facut?”. La un restaurant de exemplu suntem intrebati daca ne-a placut mancarea dupa ce am mancat; un examen ne spune cat de buna a fost performanta dupa ce am terminat cursul respectiv, sumarul unui buget informeaza managerii cu privire la costuri dupa ce proiectul a fost finalizat. In aceste si alte circumstante feedback-ul ne furnizeaza prin procesul de control informatia folositoare pentru imbunatatirea lucrurilor in viitor. El de asemenea ne furnizeaza “demonstratia” necesara privind realizarile, care poate fi apoi folosita pentru alocarea recompenselor pe baza de performanta.

Etapele si elementele procesului de control

Fiecare nivel de management are o responsabilitate pentru control, chiar daca specificul acelei responsabilitati difera in functie de fiecare situatie din fata managerului. Managerul proiecteaza un sistem de control pentru a garanta calitatea produsului intr-o fabrica, are responsabilitati diferite decat vicepresedintele cu finantele – responsabil de proiectarea unui sistem de control financiar, dar amandoi vor utiliza elemente de baza ale procesului de control. Cele patru faze sau trepte in procesul de control sunt:

stabilirea obiectivelor si standardelor

masurarea performantei reale

compararea rezultatelor cu obiectivele si standardele

initierea si luarea actiunii corective necesare


Fig. nr. 4. Cele patru etape ale controlului

Etapa 1 – Stabilirea obiectivelor si standardelor. Procesul de control incepe cand obiectivele si standardele de performanta sunt stabilite prin planificare. El nu poate incepe fara aceste obiective. In aceasta etapa a procesului obiectivele performantei sunt definite si totodata si standardele de masurare a lor. Din perspectiva procesului general de control, doua sunt tipurile de standarde care pot fi definite.

Standardele de iesire, care masoara rezultatele in termeni cantitativi, calitativi, de cost si / sau de timp. Exemplele pot fi: procentaj de eroare; abaterea privind sumele de bani cheltuite fata de bugetele stabilite, abateri privind numarul de produse fabricate sau consumatori serviti pe unitatea de timp; s. a.

Standardele de intrare, contrar primelor, masoara eforturile in termenii cantitatii de munca cheltuita in realizarea sarcinilor. Aceste standarde sunt utilizate acolo unde rezultatele sunt fie dificil, fie costisitor de masurat. Exemple pot fi: conformarea sau supunerea la reguli si proceduri; eficienta in utilizarea resurselor; prezenta si punctualitatea la lucru, s. a.

Etapa a 2-a – Masurarea performantei reale. Scopul acestei etape este masurarea activitatii, acuratetii, rezultatelor performantei (standardele rezultatelor ) si/sau eforturilor de performanta (standardele de intrare). In ambele cazuri, masurarea trebuie sa fie suficient, sau destul de exacta sau corecta pentru a releva diferentele semnificative intre ceea ce are loc in realitate si ceea ce a fost initial planificat. Un esec obisnuit sau curent in management in aceasta privinta este o lipsa de disponibilitate sau o incapacitate de a masura performanta oamenilor in munca. Desigur ca fara masurare nu poate exista un control efectiv, real.

Etapa a 3-a – Compararea rezultatelor cu obiectivele si standardele. Aceasta etapa in procesul de control are scopul de a compara performanta prin obiective si standarde pentru a stabili necesitatea unei actiuni de corectie. Aceasta etapa poate fi exprimata prin urmatoarea ecuatie:



Nevoia actiunii = Performanta dorita - performanta reala (Na = Pd – Pr)

Sunt diferite moduri de realizare a comparatiei intre performanta dorita si aceea reala. O prima modalitate este comparatia istorica care foloseste performanta trecuta (istorica) ca termen de comparare, respectiv baza de comparare, pentru a evalua performanta reala, curenta. A doua modalitate este comparatia relativa care foloseste realizarile performantei altei persoane sau organizatii ca standard de evaluare. A treia, este comparatia inginereasca, respectiv una care foloseste o multime finita de standarde stiintifice cu ajutorul unor tehnici precum studiul miscarilor, studii de timp s. a.

Conceptul de benchmarking – limita sau punct de referinta sau evaluare – a fost introdus formal in planificare prima data si apoi si in control. Acest concept si-a castigat repede o popularitate deosebita ca un mijloc de identificare a celor mai bune metode si practici care pun totdeauna accentul pe intrebarea “Ce putem face mai bine”. Fara comparatii riguroase si masuratori regulate – fie ele istorice, relative sau ingineresti, raspunsul la intrebarea pusa mai sus este foarte dificil de gasit.

In aceasta etapa a compararii, logic, managerii vor fi interesati in special de marimea si directia abaterii.

Intelegerea abaterilor. Sunt cauze mult mai complexe pentru care performanta reala nu a intalnit standardele stabilite de management. Dam mai jos o multime de cauze comune pentru abaterile de la standarde, care au fost extrase dintr-un studiu al accidentelor si problemelor bine cunoscute din organizatii.

Principalele cauze ale abaterilor de la standarde.

Planificare gresita. Sunt prezumtii nerezonabile (exagerate) facute de management atunci cand sunt dezvoltate standardele si planurile?

Standardele fuzzy (vagi). Sunt standardele neclare, dificil de masurat sau prea subiective? Au sens standardele in lumina conditiilor care predomina in organizatie?

Controale nepotrivite. Sunt standardele nepotrivite pentru performanta pe care managementul incearca sa o supravegheze? Daca performanta acceptabila se situeaza intr-un sir de valori, care sunt granitele acestui sir (presiunea ideala a cauciucului este de 32 pounds pe un tol patrat, iar presiunea acceptabila este intre 28 si 36 pounds)?

Ratarea in identificarea abaterilor semnificative. Principiul exceptiei face managerii sa acorde atentie numai problemelor semnificative, lasand problemele mai putin semnificative pentru personalul de pe niveluri inferioare pentru a le rezolva. Uneori, oricum, un salariat poate subestima importanta sau semnificatia problemei si astfel scapa atentiei managerului potrivit. In cel mai rau caz, managerul nu va putea recunoaste semnificatia problemei sau in mod deliberat ignora importanta ei.

O frecventa insuficienta in masurare. Deoarece este costisitor a evalua performanta, managerii au de decis daca avantajele sau beneficiile care sunt derivate din evaluare sunt egale sau mai mari decat costul. Aceasta poate conduce la o frecventa relativ mai mica si de aici rezulta o mai mare probabilitate de a se produce abateri in sistem.

Cauze de personal. Oamenii reprezinta o resursa foarte variabila; chiar si cel mai bun procedeu de selectare nu este perfect in prevenirea erorilor umane. Nepriceperea, neglijenta sau lipsa de cunostinte sunt factori umani care pot contribui la abateri de la standardele de performanta.

Fortele externe. Toate organizatiile exista si opereaza intr-un mediu extern dinamic, in continua schimbare asupra caruia au putin control sau niciunul. Aceste forte ale mediului pot merge pe o gama foarte diversa, de la starea vremii (ploi torentiale, seceta, inzapezire si uragane) la actiuni ale concurentilor, la decizii guvernamentale.

Etapa a 4-a – Intreprinderea de actiuni de corectie. Ecuatia controlului indica faptul ca, cu cat este mai mare diferenta intre performanta reala si cea dorita, cu atat mai mare este nevoie de corectie. Ultima etapa in procesul de control, potrivit conceptiei noastre, este initierea si adoptarea oricarei actiuni necesare pentru a corecta sau imbunatati lucrurile. Aceasta etapa permite o folosire judicioasa a managementului, prin exceptie – practica de a acorda atentie prioritara situatiilor care arata sau reclama cea mai mare nevoie de actiune. Aceasta abordare poate economisi timp valoros, energie si alte resurse in acelasi timp permitand ca toate eforturile sa fie concentrate pe ariile celei mai mari nevoi, necesitati sau solicitari.

Doua tipuri de exceptie pot fi luate in consideratie.

Prima exceptie este situatia problemei in care performanta reala este sub standard. Cauzele acestei performante deficitare trebuie sa fie intelese si cunoscute. Activitatea de corectie este necesara pentru a stabili performanta la nivelul dorit.

A doua exceptie o reprezinta situatia oportunitatii – sansei – in care performanta reala este deasupra standardului. Cauzele unei asemenea performante deosebite trebuie de asemenea sa fie cunoscute si intelese. Actiunea in aceasta situatie va fi intreprinsa in vederea mentionarii acestui nivel superior de indeplinire si in viitor. Planurile, obiectivele si standardele, originale pot fi de asemenea revizuite pentru a determina daca acestea trebuie actualizate. Din nou masurarea reprezinta cheia procesului de control.

In vederea realizarii unui proces de control eficient la nivelul organizatiei trebuie sa se ia in considerare urmatoarele caracteristici:

Controalele trebuie sa fie strategice si sa considere rezultatele orientate. Ele trebuie sa sprijine planurile strategice si sa se concentreze pe activitati semnificative care fac o reala diferenta pentru organizatii.

Controalele trebuie sa fie cognoscibile si totodata usor de inteles. In acest fel ele vor sprijini elaborarea deciziei prin prezentarea datelor in termeni posibili de a fi intelesi; ele trebuie sa evite raporturi si statistici complexe.

Controalele trebuie sa fie realizate la timp si sa fie orientate pe exceptii. Ele trebuie sa raporteze rapid abaterile si sa conduca la cauza principala care le-a determinat si mai departe ele trebuie sa arate ceea ce trebuie sa se intreprinda pentru a corecta abaterile.

Controalele prin natura lor trebuie sa accentueze dezvoltarea, schimbarea si imbunatatirea, ele trebuie sa minimizeze penalitatea si “mustrarea”.

Controalele trebuie sa fie cinstite si obiective. Ele trebuie sa fie considerate ca impartiale si exacte de fiecare individ implicat si de asemenea trebuie sa fie respectate pentru un scop fundamental – sporirea sau accentuarea performantei.


Fig. nr. 5. Elementele procesului de control

Sistemele si instrumentele controlului organizational

Fiecare componenta din sistemele de control ale organizatiilor trebuie sa contribuie la mentinerea unei capacitati de previziune la niveluri ridicate ale performantei. Controlul intern trebuie sa fie incurajat si sprijinit; controlul extern trebuie sa fie potrivit si riguros. Procesul de management furnizeaza un anumit volum de control atunci cand planificarea, organizarea, motivarea si antrenarea sunt bine facute. Controlul aditional si comprehensiv este furnizat de sisteme corespunzatoare astfel ca acelea care au de-a face cu compensatia si beneficiile, disciplina salariatului si informatia financiara.

A. Controalele procesului de management. Activitatile zilnice ale procesului de management pot in mare masura ajuta comportamentul de control in organizatii.

1. In planificare, controlul prin strategie si obiective apare cand comportamentelor de munca initial sunt directionate catre corectitudinea rezultatelor finale. Cand obiectivele performantei sunt clar stabilite si intelese, lipsa de performanta din cauza unei directionari slabe in munca unui individ este putin probabil sa apara.

Controlul prin politici si proceduri opereaza in cai similare. In masura in care politici si proceduri bune exista pentru a ghida comportamentul, membrii organizatiei mult mai probabil vor actiona neformal asupra problemelor importante.

Controlul prin invatare apare cand experienta trecuta este sistematic considerata si incorporata in strategiile, obiectivele, politicile si procedurile viitoare.

2. Controlul managementului de asemenea este facilitat de o buna organizare.

Controlul prin selectare si instruire apare cand oamenii capabili sunt angajati si oferiti pentru desfasurarea instruirii necesare pentru indeplinirea slujbelor lor la niveluri inalte de indeplinire, realizare. Cu cat este o mai mare apropiere intre capacitatile sau calificarile individuale si cerintele slujbei cu atat va fi necesar un mai mic volum de control extern si o mai mare sansa pentru controlul intern de a exercita influenta sa.

Controlul prin evaluarea performantei apare atunci cand performanta este pretuita si evaluata din perspectiva asigurarii unei performante ridicate si a identificarii domeniilor unde instruirea si dezvoltarea sunt necesare.

Controlul prin proiectarea slujbei si structurile muncii opereaza intr-o maniera similara. Ea implica punerea oamenilor la munca in slujbe proiectate a se potrivi cel mai bine talentelor si capacitatilor celor care detin slujba. Cand astfel de slujbe sunt legate cum trebuie cu fluxuri de munca si operatii bine coordonate, aceasta structura adauga valoare substantiala la controlul construit in procesul de munca zilnic.

3. Leading-ul – antrenarea si motivarea – contribuie la control prin modelarea performantei. Aceasta inseamna ca leading-ul ofera exemple si ca muncitorii au modele de urmat in activitatile slujbelor lor.

Controlul prin norme de performanta apare cand membrii echipei  sau grupului impartasesc incredintari sau obligatii pentru standarde de performanta ridicate si intareste sau consolideaza eforturile celorlalti pentru a le intalni, atinge.

Controlul prin cultura organizationala apare intr-o modalitate similara atunci cand liderii unei organizatii ajuta la construirea unor valori ridicate pentru organizatie ca intreg.

Sistemele de compensare si beneficii. Compensatia de baza joaca un rol important in atragerea fortei de munca superior calificata de catre organizatie. Daca compensarea este atractiva si competitiva in pietele principale ale fortei de munca, ea poate face foarte dezirabila organizatia, ca un loc de angajare sau de munca. Daca avem omul potrivit in slujba, atunci acest fapt poate contribui la reducerea costurilor si sporirea productivitatii pe termen lung. Aproape toti suntem de acord ca o persoana mai capabila sau calificata este in acelasi timp mult mai capabila si de autocontrol. Atunci cand structura castigului si salariului a unei organizatii nu este atractiva si nici competitiva, va fi oarecum dificil sa se organizeze si sa se mentina o structura de personal cu muncitori foarte competenti. Cu cat este mai putin capabila forta de munca, cu atat mai mare va fi solicitarea de control extern pentru a asigura nivelurile dorite de performanta.

Din cauza cresterii importantei compensatiei totale a muncitorului, avantajele sau veniturile suplimentare au de asemenea implicatii in control. Activitatea lor poate de asemenea afecta capacitatea unei organizatii de a recruta si mentine o forta de munca superior calificata. In mediul prezent al cresterii costurilor si diversificarii fortei de munca, veniturile sau avantajele suplimentare – de la asigurarea de sanatate la pensionare, la acordarea unor facilitati copiilor si multe altele, pot fi foarte costisitoare. Multi patroni incearca in prezent sa “aprovizioneze” indivizi cu o mai mare paleta de sanse in colectarea avantajelor care se potrivesc cu nevoile lor.

B. Sisteme de disciplina a salariatilor. Absenteism … intarzieri … munca de mantuiala … lista cu comportamentele rele poate merge mai departe pana la actiuni extreme: falsificarea inregistrarilor si datelor … hartuire sexuala … delapidare. Toate acestea sunt exemple de comportamente care pot si trebuie formal sa fie adresate sistemelor de disciplina a salariatilor. Disciplina poate fi definita ca influentarea comportamentului prin mustrare. Ideal aceasta forma de control managerial este manuit intr-o maniera cinstita, compatibila si sistematica.

Disciplina progresiva leaga mustrarile cu seriozitatea si frecventa infractiunilor salariatului. Sub un astfel de sistem, penalitatile variaza in acord cu cat de semnificativ este un comportament daunator si cat de des apare. De exemplu, disciplina progresiva ghideaza o universitate de stat: “Nivelul actiunii de disciplinare va creste cu nivelul de severitate al comportamentului angajat si in functie daca conduita este de o natura repetitiva”. In acest caz particular, ultima penalitate, cea de “concediere”, este rezervata celor mai severe comportamente (de exemplu orice crima) sau pentru infractiuni continue in cazul unui comportament de natura mai putin severa (exemplu, continuarea de a intarzia la munca si lipsa de reactie la o serie de avertismente scrise).

Obiectivul unui sistem de disciplina progresiva este de a obtine supunerea sau conformarea in acord cu asteptarile organizationale prin „extrema cea mai mica posibila”, mustrarea. Dar chiar si acest tip de control poate avea consecinte neplacute. Uneori relatiile intre manageri si muncitorii au un caracter de adversitate. Uneori managerii asteapta prea mult timp si nu iau actiunea disciplinara pana cand problema nu este severa.

Tabelul nr.1. “Regulile sobei incinse” ale disciplinei salariatului

O mustrare trebuie sa fie imediata. O soba incinsa ne arde la prima atingere.

O mustrare trebuie sa fie directionata catre actiunile cuiva, nu personalitatii acestuia. O soba incinsa nu poarta pica, nu incearca sa umileasca oamenii si nu accepta scuzele.

O mustrare trebuie sa fie consecvent aplicata. O soba incinsa arde pe oricine o atinge si o face de fiecare data.

O mustrare trebuie sa fie informativa. O soba incinsa invata sau ii aduce la cunostinta persoanei ce trebuie sa faca sa nu se mai arda in viitor – “Nu o atinge”.

O mustrare trebuie sa apara intr-o modalitate de sprijinire. O soba incinsa poarta caldura dar de asemenea opereaza cu o regula inflexibila – “Nu o atinge”.

O mustrare trebuie sa sprijine reguli realiste. Regula neatingerii sobei nu este un joc al puterii, un capriciu sau un moft, nici o emanatie de moment, ea este o regula necesara a cauzei.

O cale pentru a dezvolta o abordare compatibila cu situatiile disciplinare este sa ne amintim regulile “sobei incinse” ale disciplinei. Ele incep cu o regula simpla. “Cand soba este incinsa nu o atingem”. Noi de asemenea cunoastem ca atunci cand aceasta regula este sfidata, ne frigem – imediat, destul de rau dar nu dincolo de posibilitatea remedierii. Sunt sase “regulile sobei incinse” care pot fi folosite ca mustrari usturatoare in actiunea disciplinara, ele sunt prezentate in tabelul nr.1.

C. Controlul calitatii

Controlul calitatii este procesul mentinerii si garantarii unui nivel de calitate in produsul sau serviciul livrat. Fabricarea, prin natura ei, permite testarea produsului la scara mare, inspectiile de calitate, si stabilirea unor standarde rigide de acceptare pentru a asigura calitatea in produse inainte ca ele sa fie fabricate.

Garantarea calitatii serviciilor este mai grea deoarece ele sunt consumate in acelasi timp in care ele sunt produse. Nimeni nu ar recomanda ca doctorii sa faca oarece incizii ca practica, pentru a-si testa abilitatile inainte de operatie. Este posibil, oricum, sa conducem si sa evaluam calitatea prin inciziile pe care le-au executat. Rezultatele obtinute la fiecare pacient devin masuri si evaluari ale calitatii pentru pacientii care urmeaza sa beneficieze de tratamentele doctorilor.

Asigurarea calitatii are o mai mare concentrare decat controlul calitatii. Asigurarea calitatii este interesata nu exact sau numai cu directionarea problemelor, ci si cu prevenirea problemelor de calitate. Deci asigurarea calitatii este o incercare de a asigura calitatea inainte ca produsul sau serviciul sa fie vandut; cu fiecare masura intreprinsa pentru cresterea calitatii, costurile de productie pot creste. Un punct de echilibru va fi normal atins cand costurile cresterii mai departe a calitatii vor egala beneficiile. Cu alte cuvinte, calitatea poate costa organizatia sute de mii de dolari pentru a dezvolta si implementa o imbunatatire la un produs care produce o crestere mica sau nesemnificativa a vanzarilor produsului si care virtual nu are nici o semnificatie pentru nici un consumator. In cel mai rau caz, imbunatatirile, desi concepute impresionant, nu vor fi realizabile.

Controlul total al calitatii. In mod traditional, controlul calitatii a fost responsabilitatea departamentului de control al calitatii. Orice nivel al defectelor stabilit de departament ca acceptabil a fost nivelul la care departamentul productiei a vrut sa adere. Oricate defecte erau gasite, departamentul trebuia sa le corecteze. Dar, recent organizatiile se straduiesc sa obtina si sa mentina calitatea intr-o modalitate mult mai comprehensiva, mai integrala.

Astazi, mai multe organizatii au adoptat o strategie a controlului total al calitatii. Conceptul a fost originat in 1961 in SUA de A.V. Feigenbaum in cartea “Controlul Calitatii Totale” , dar pentru aderarea si implementarea lui au fost necesari mai mult de 20 de ani. De fapt, succesul folosirii unor astfel de tehnici de japonezi si cresterea puternica a concurentei in deceniile precedente a dat principalul impuls companiilor americane pentru a adopta tehnicile lui Feigenbaum.

Controlul calitatii totale este un proces de control al calitatii care repartizeaza sau atribuie responsabilitati pentru calitate, pentru fiecare muncitor decat unei maini de manageri. Procesul reprezinta o finalitate prin el insusi si de aici accentueaza ca toate erorile sau defectele vor fi identificate si rezolvate in sursa lor, respectiv la locul producerii. Este interesant in acest sens ce se intampla la o fabrica Kawasaki din USA – lumini de diferite culori se aprind de-a lungul liniei de asamblare indicand severitatea sau gravitatea problemei de calitate detectate. Muncitorii aprind un bec galben pentru a arata ca o problema a fost detectata si aprind un bec rosu cand problema este destul de serioasa pentru a opri linia de productie.

Procesul controlului calitatii totale este o incredintare pentru control. El accentueaza deplina participare a tuturor salariatilor; toti muncitorii sunt responsabili pentru prevenirea si corectarea defectelor.

Controalele financiare

In plus fata de garantarea calitatii, organizatiile sunt totdeauna interesate in controlul costurilor – de exemplu conducerea relatiei dintre cresterea calitatii si cresterea in costuri. Controalele financiare sunt de obicei folosite pentru a urmari, supraveghea sursele si folosirea banilor in timpul unei perioade standard de operare (in general un an). Cele mai obisnuite controale financiare sunt: bugetele, analiza bilanturilor, darilor de seama financiare si analiza fluxurilor monetare (platilor si incasarilor).

Bugetele

Cea mai obisnuita tehnica de control financiar este bugetul. Toate firmele au resurse limitate si trebuie sa echilibreze cheltuielile comparativ cu veniturile. Bugetele sunt instrumente ale controlului financiar in care sunt prezentate cheltuielile proiectate si aprobate din resursele financiare ale unei organizatii – pentru firma ca intreg, pentru unitatile individuale si pentru orice proiect de sine statator care va fi intreprins. Astfel, bugetele reprezinta un instrument preventiv si corectiv. Cheltuielile aprobate si planurile sunt preventive prin natura lor, limitand autoritatea managerilor de a compromite resursele financiare ale firmei.

Doua din cele mai obisnuite forme de elaborare si executare a bugetului, respectiv de bugetare, sunt bugetarea variabila si bugetarea cu baza zero.

Bugetarea variabila se bazeaza pe recunoasterea ca cheltuielile se vor schimba in functie de cum este modificat volumul vanzarilor si/sau al productiei. Bugetele variabile includ costuri fixe si variabile. Costurile fixe sunt constante indiferent de volum. Costul de inchiriere a unei cladiri este un exemplu de cost fix. El nu variaza in functie de cantitatea produsa sau vanduta. Costurile variabile se schimba in stransa dependenta de volumul productiei sau vanzarilor. Materiile prime si comisioanele vanzarilor sunt exemple de costuri variabile. Un management bun va supraveghea drastic, strans costurile variabile, pentru a se asigura ca ele se schimba in proportii corespunzatoare, potrivite cu schimbarile in vanzari si productie.

Bugetarea cu baza zero a fost initiata de “Texas Instruments” in anii 1970. Acest gen de buget cere managerilor sa justifice intregul lor buget si fiecare parte a acestui buget, in fiecare an. Acest efort de justificare consuma destul de mult timp si genereaza numeroase rapoarte, dar cere o evaluare in detaliu a tuturor cheltuielilor.

Analizele bilantului, darii de seama privind veniturile si realizarile firmei

Bugetele financiare sunt adesea obtinute, derivate dintr-o evaluare generala a ceea ce reprezinta obiectivele organizatiei, a ceea ce este de cheltuit si a ceea ce este datoare; toate acestea sunt reflectate in bilantul firmei si darea de seama a profiturilor si pierderilor. Bilantul este un raport scris care ne arata pozitia financiara a firmei, adica compararea a cat de mult castiga, pretuieste si cat de mult este datoare (valoarea datoriilor) la un moment dat. In tabelul nr.2. redam un exemplu de bilant. Activele sunt lucruri de valoare in proprietatea firmei si sunt in general impartite in active curente si fixe. Activele curente (capitaluri circulante) sunt acele active care sunt scontate a fi convertite in numerar (bani gheata), vandute sau epuizate, consumate intr-un an. Exemple de active fixe sunt pamantul, cladirile si echipamentul. Pasivele sunt datoriile organizatiei. Ele reflecta ceea ce firma datoreaza altora, atat pe termen lung cat si pe termen scurt. Pasivele curente includ platile care sunt datorate intr-un an (de atins intr-un an), astfel precum taxele curente si notele de plati pe termen scurt. Pasivele pe termen lung sunt platile datorate in mai mult de un an si include de exemplu articole ca ipotecile anuale.


Capitalul actionarilor se refera la fondurile pe care proprietarii le-au investit in afaceri (firma), plus orice castiguri, profituri retinute de organizatie. Capitalul este examinat de banci si alte institutii financiare si piete cand o firma doreste sa ia imprumut sau sa vanda stocul (de actiuni).

Darea de seama privind profiturile si pierderile, un raport care reflecta banii pe care o organizatie i-a facut, castigat, sau pierdut in timpul unei perioade de timp specifica (vezi tab.nr.3.).

Tabel nr.2. Exemplu de bilant

-mii lei-

Orsana SRL

Bilantul la 31 Decembrie 2001

Active

Pasive

Active imobilizate

Capital

1. Imobilizari necorporale

Prime de capital

2. Imobilizari corporale

Rezerve din reevaluare

3. Imobilizari financiare

Rezultatul reportat

Active circulante

Rezerve

1. Stocuri

Datorii curente nete

2. Creante

Datorii pe termen scurt

3. Investitii financiare pe termen scurt

4. Casa si conturi la banci

Total active

Total pasiv

Tabel nr.3. Exemplu de Darea de seama a profiturilor si pierderilor

-mii lei-

Orsana SRL

Darea de seama a veniturilor la sfarsitul anului, 31 Decembrie 2001

Venituri din vanzari

Alte venituri din exploatare

Total venituri din exploatare

Cheltuieli cu materiile prime si materiale

Cheltuieli privind marfurile

Amotizari

Alte cheltuieli de exploatare

Total cheltuieli de exploatare

Rezultatul de exploatare

Venituri financiare

Rezultatul curent

Rezultatul brut

Impozite si taxe

Rezultatul net

In timp ce bilantul ne arata pozitia financiara a unei companii la un moment dat, darea de seama a veniturilor arata evidenta activitatilor organizatiei pentru un ciclu operational, de obicei un an. Ea este alcatuita si construita din trei parti care ne arata:

Venitul inregistrat in perioada precizata

Cheltuielile firmei in aceeasi perioada

Venitul sau profitul net din activitatile desfasurate.

Desi aceste dari de seama trebuie pregatite anual, multe organizatii le pregatesc trimestrial si unele chiar lunar.

Analizele realizarilor folosesc informatiile din bilant si din darea de seama a veniturilor, pentru a evalua performanta firmei, si conditia financiara. Aceasta evaluare este facuta prin compararea performantei prezente a firmei comparativ cu performanta trecuta sau comparativ cu concurentii din ramura. Unele analize sau rapoarte sub forma de indicatori, sunt aratate in tabelul nr.4. Folosirea analizelor acestor indicatori poate ilumina succesul firmei sau insuccesul si sugera totodata unde sunt necesare corecturi. Analiza de indicatori este un tip de standard istoric. Indicatorii sau notele specifice ale unei organizatii sunt comparate cu cele ale unor organizatii similare sau cu performanta trecuta a organizatiei. Analizele indicatorilor si alte analize financiare sunt folosite foarte mult de investitori si creditori pentru a evalua performanta generala a organizatiei si siguranta relativa a investitiei in acea organizatie.

Analiza fluxului de numerar. Controlul fluxului de numerar spre/si in afara organizatiei este o problema importanta. Desi o firma poate avea un mare potential de a castiga, obtine profituri, fara numerar ea nu va putea opera, functiona mult timp. Daca o firma nu poate atinge numerarul necesar si cheltuielile reclamate, este considerata falimentara.

Analiza fluxului de numerar este o evaluare a surselor de numerar disponibile pentru o firma, a folosirii lor si a disponibilitatilor lor la timp. Managementul fluxului de numerar poate cere, reclama, de exemplu, ca organizatia poate amana cheltuielile din cauze precum: fluxul numerar nu este disponibil sau ca organizatia sa incerce sa colecteze propriile plati, in avansul programarii pentru a avea numerar disponibil pentru cheltuieli.

Tabel nr.4. Unii indicatori (rapoarte) cheie care pot fi folositi

Descrierea

Relatia sau formula




Centrele de responsabilitate

Pentru a elabora si conduce un buget, managerii trebuie sa cunoasca pentru ce este responsabila fiecare unitate din organizatie. Un centru de responsabilitate este o unitate organizationala sub conducerea unei persoane, care este responsabila pentru activitatea ei. In general sunt patru tipuri de centre de responsabilitate: centre de costuri; centre de venituri; centre de profit si centre de investitii. Aceste centre de responsabilitate fac capabile organizatiile sa-si exercite cantitatea de control potrivit la nivelul corespunzator activitatii.

Un centru de cost este un centru de responsabilitate in care managerul este tinut responsabil pentru controlul costurilor activitatilor unitatii, astfel ca: salarii si aprovizionari. Departamentele Contabilitate, Cercetare – Dezvoltare sau Personal sunt de obicei centre de cost. In fiecare, managerul trebuie sa mentina costurile in nivelul bugetului.

Un centru de venit este un centru de responsabilitate in care managerul este tinut responsabil pentru generarea unui anumit nivel de venit sau de castig; de exemplu, departamentul de marketing sau vanzari. In acest caz, alocatiile bugetului se bazeaza pe obiectivul de venit; numarul de vanzatori angajati si suma cu care sunt platiti va depinde de cat este obiectivul vanzarilor si cat de mult contribuie la el fiecare.

Intr-un centru de profit, managerul este responsabil pentru mentinerea echilibrului intre costuri si venituri, adica un anumit nivel al profitului. Fiecare unitate este autonoma si poate elabora si lua decizii de alocatii din buget, independent, prevazand ca nivelul specificat de profit este atins. Spre deosebire de centrele de costuri si venituri care sunt obtinute sau descoperite in organizatii departamentalizate pe baza functiei indeplinite, centrele de profit tind a fi obtinute in organizatii prin departamentalizarea in functie de obiectiv si scop.

Un centru de investitie este un centru de responsabilitate in care managerul este responsabil pentru un anume venit sau castig pe investitia de active intr-o decizie. Sucursalele sau filialele sunt de obicei centre de investitii.

Bugetele si centrele de responsabilitate sunt instrumente de urmarirea, supravegherea si controlul costurilor si echilibrarea lor comparativ cu beneficiile si veniturile

E. Controlul aprovizionarii. In conditiile economiei de astazi cresterea costurilor materialelor pare sa fie un fapt real al vietii. Controlul acestor costuri printr-un management eficient al aprovizionarii reprezinta un factor important pentru productivitate.

Printre abordarile din prezent care incearca sa controleze costurile aprovizionarilor, urmatoarele tendinte par evidente. Influentarea puterii de cumparare a mai multor organizatii care centralizeaza cumpararea si aprovizionarea pentru a permite cumparari in volume mari. Ele se incredinteaza unui numar mic de furnizori cu care ele pot negocia contracte speciale, dobandind asigurarea calitatii si obtinerea serviciului preferat. Ele de asemenea descopera caile pentru a muncii impreuna in parteneriatul „furnizor – cumparator” astfel ca ele sa poata opera, activa in cai care dau voie fiecarui partener sa tina la costurile sale.

1. Controlul stocului. Stocul reprezinta o cantitate de materiale sau produse tinute in starea de depozitare. Organizatiile mentin stocuri de materiale prime, munca in proces (produse neterminate) si / sau bunuri finite. Ele mentin aceste stocuri pentru a asigura flexibilitatea in procesul de productie in perioadele de anormalitate de exces sau subcapacitate, a face fata perioadelor de cerere neobisnuita si / sau obtinerea de economii din cumparari sau aprovizionari la scara mare. Deoarece stocurile reprezinta investitii importante, ele trebuie sa fie bine conduse. Principiul fundamental al controlului stocului este faptul ca exact marimea sau volumul corect este asigurat pentru sarcinile curente.

2. Cantitatea economica de comandat. (volumul optim de comanda sau lotul optim al comenzii LOC) reprezinta o metoda de control a stocului care implica comandarea unui numar fix de articole (bucati) de fiecare data cand nivelul stocului cade la un punct predeterminat. Cand acest punct este atins o decizie este automat luata (de cele mai multe ori printr-un computer) privind emiterea unei comenzi standard. Cel mai bun exemplu il constituie supermarket-ul unde sute de asemenea comenzi sunt stabilite pe baza de rutina. Aceste marimi ale comenzilor standard sunt calculate sistematic pentru a minimiza doua costuri ale stocului. Primul, costurile comenzii sunt costurile de lansare a comenzii, care include costurile comunicarii, expedierea si primirea. Al doilea, costurile de transport sau costurile de pastrare acestea includ costurile de depozitare si asigurare a articolelor in stoc precum si orice taxe financiare.

In fig. nr.1. prezentam un ciclu de comenzi si inregistrari caracteristic unui LOC – stoc controlat. Obiectivul este ca un nou stoc sa ajunga exact cand vechiul s-a terminat ceea ce minimizeaza costul total al stocului.


3. O alta abordare a controlului stocului este programare just-in-time (JIT – exact la timpul potrivit). Promovata si facuta populara datorita productivitatii industriei japoneze, sistemele JIT incearca sa reduca costurile si sa imbunatateasca fluxul muncii prin programarea ca materialele sa ajunga la locul de munca sau capacitate “just in time” (exact la timp) pentru a fi folosite. Aceasta abordare minimizeaza costurile de transport deoarece aproape nici un stoc nu este mentinut – materialele sunt comandate, iar piesele si componentele produse numai atat cat sunt necesare. Kanban, de exemplu, este un cuvant japonez pentru o foaie de hartie care acompaniaza o lada cu piese. Cand un muncitor ia primul piese dintr-o lada noua, karbanul, este returnat inapoi pentru furnizor si serveste ca o comanda pentru piese noi.

Sistemele JIT nu numai ca reduc costurile in multe privinte, dar ele pot de asemenea ajuta la maximizarea folosirii spatiului si imbunatatirii calitatii rezultatelor. Richard S. Schonberg, un cunoscut consultant in managementul productiei spune ca abordarea JIT poate fi cea mai importanta inovatie a managementului pentru sporirea productivitatii de la inceputul secolului trecut.   Acest fapt este adevarat, spune el, pur si simplu din cauza ca sistemul permite ca productia si aprovizionarea sa fie facute in cantitati mici si nu mai devreme decat momentul cand este necesar sa fie folosite. In tabelul nr. 8.5. prezentam principalii factori care asigura succesul sistemului JIT, respectiv ca acesta sa lucreze corect.

Tabelul nr.5. Factorii de succes ai sistemului JIT


Calitate superioara a furnizorilor. Folositorii trebuie sa primeasca numai materiale bune de la furnizori. Relatiile trebuie sa fie construite si mentinute in conditii de mare incredere cu furnizorii de calitate superioara, deosebita.

Retea de furnizare sau aprovizionare posibila de condus. Un numar minim de furnizori reprezinta situatia cea mai buna. Cele mai multe companii auto japoneze folosesc mai putin de 250 furnizori de piese. General Motor pe de alta parte foloseste un numar de furnizori de cateva ori mai mare decat al japonezilor.

Concentrarea geografica. Relativ timpi scurti de tranzitare de la fabricile furnizorului la fabricile consumatorului – mai putin de o zi – sunt necesari. In Japonia, cei mai multi furnizori ai lui Toyota sunt localizati in raza a 60 mile a fabricilor sale.

Transportul si manipularea eficienta a materialelor. Transportul intre furnizori si utilizatori trebuie sa fie sigur. Piesele trebuie livrate cat mai aproape posibil de punctele de folosire.

Un management puternic incredintat (dedicat). Managementul trebuie sa ia actiuni si sa faca aranjamentele necesare pentru a se asigura ca sistemul lucreaza.


Factori de contingenta in procesul de control

In timp ce aceste generalizari cu privire la sistemele efective de control prevad directii de ghidare bune, validarea lor este influentata de factorii situationali. Sa vedem cateva din variabilele cheie de contingenta pe care sa le luam in considerare cand proiectam un sistem de control (vezi tab. 8.6).

Marimea organizatiei – sistemele de control vor varia in acord cu marimea organizatiei. O firma mica se bazeaza pe instrumente de control mai neformale si mai personale. Controlul concurent prin supravegherea directa este probabil controlul cu costul cel mai eficient. Cu cat organizatia creste in marime, supravegherea directa este mult mai probabil sa fie suportata, sprijinita de un sistem formal extins. Organizatiile foarte mari se bazeaza pe controale inalt formalizate, impersonale si cu feedback.

Pozitia si nivelul din organizatie. Cu cat este mai inalta pozitia unei persoane in organizatie, cu atat un set multiplu mai mare de criterii este necesar. Aceasta reflecta ambiguitatea crescuta in masurarea performantei, cu cat o persoana se deplaseaza in sus ierarhic. Invers, slujbele sau posturile de la nivelurile inferioare au definitii clare ale performantei, care dau voie, permit o mai ingusta interpretare a performantei slujbei. Controalele vor fi de asemenea croite sa reflecte obiectivele unitatii. Criteriile si tehnicile de masurare folosite pentru a evalua departamentul vanzarilor sunt nepotrivite pentru departamentul de inginerie. Flexibilitatea cere ca, controalele sa fie ajustate in si intre unitati.

Gradul de descentralizare. Cu cat gradul de descentralizare este mai mare, cu atat managerii au nevoie de feedback privind performanta decidentilor subordonati. De aici, managerii care deleaga autoritatea sunt in ultima instanta responsabili pentru actiunile acelora care le-a delegat autoritatea, ei vor dori siguranta corespunzatoare deoarece deciziile subordonatilor sunt atat eficace cat si eficiente.

Daca autoritatea este centralizata, feedback-ul controalelor este esential.

Cultura organizationala. Cultura organizationala poate fi una de incredere, bazata pe autonomie si deschisa, sau una de teama si represalii. In prima, se sconteaza a se intalni masuri de control neformale si de autocontrol, in ultima, sisteme de control formal si mai mult impuse de afara. Ca si in cazul stilurilor de leadership (conducere reala si neformala), tehnicile de motivare, gradul de structurare, tehnicile de conducere a conflictului si gradul de participare a membrilor organizatiei la elaborarea deciziei, tipul si nivelul controalelor vor fi compatibile cu cultura organizationala.

Importanta activitatii. Importanta unei activitati influenteaza decizia de a fi controlata si modul in care se va realiza. Daca controlul este costisitor si repercusiunile sau consecintele erorilor sunt mici, atunci sistemul de control probabil nu va fi unul elaborat, complex. Insa daca eroarea va fi deosebit de periculoasa pentru organizatie, este foarte probabil ca controalele extinse si intensive sa fie implementate chiar cand costul este ridicat.

Controlul si managementul productiei

Controlul este un segment esential al managementului productiei, in care accentul este pus totdeauna pe utilizarea oamenilor, resurselor si tehnologiei pentru a obtine cel mai bun management. Printre aspectele importante ale managementului productiei, controlul aprovizionarii, controlul stocului, controlul si managementul proiectului, si controlul statistic al calitatii toate merita o atentie deosebita.

Tabel nr.6. Factorii de contingenta in proiectarea sistemului de control

Variabile de contingenta

Recomandarile pentru control

Marimea organizatiei

- mica

- mare

Neformal, personal, management prin plimbari itinerante

Formal, impersonal, reguli si reglementari extensive

Pozitia si nivelul

- inalt

- jos

Multe criterii

Criterii putine si usor de masurat

Grad de descentralizare

- inalt

- jos

Creste numarul si amplasarea controalelor

Reduce numarul controalelor

Cultura organizationala

- deschisa si

sprijinitoare

- amenintatoare

Neformal, autocontrol

Formal, controale externe impuse

Importanta activitatii

- ridicata

- joasa

Controale elaborate, cuprinzatoare

Controale neformale, slabe

Termeni cheie:

Controlul

Controlul la nivel tehnic, administrativ si institutional

Controlul intern / extern

Controlul formal /neformal

Controlul sistematic /ad-hoc

Controlul preventiv – precontrolul

Controlul curent  - controlul DA/NU

Controlul feed-back / postcontrolul

Controlul procesului de management

Controlul prin sistemul de disciplina

Controlul calitatii

Controlul financiar

Controlul aprovizionarii

Intrebari de verificare a cunostintelor si aplicatii

Care este rolul controlului in procesul managerial?

Prin ce se diferentiaza controalele la nivel administrativ de cele de la nivel institutional?

Ce tip de control recomandati unei organizatii ce presteaza servicii de educatie, de exemplu o universitate? Cum se poate realiza postcontrolul?

Care sunt principalele cauze ale abaterilor de la standardele stabilite, rezultate in urma controlului?

Enumerati factorii de succes al sistemului just-in-time (JIT).

Pe baza datelor cuprinse in tabele 2 si 3. faceti o analiza financiara a rezultatelor firmei folosind indicatorii de lichiditate, ai activitatii si rentabilitatii. Comparati rezultatele cu media obtinuta pe sectorul de comert cu amanuntul?

Cum influenteaza gradul de descentralizare realizarea functiei de control in cadrul unei organizatii?

Explicati actiunea bugetului ca instrument de control in cadrul unei organizatii.

Care este principiul conceptului de benchmarking?








Politica de confidentialitate

.com Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate.
Toate documentele au caracter informativ cu scop educational.


Proiecte

vezi toate proiectele
 PROIECT DE LECTIE Clasa: I Matematica - Adunarea si scaderea numerelor naturale de la 0 la 30, fara trecere peste ordin
 Proiect didactic Grupa: mijlocie - Consolidarea mersului in echilibru pe o linie trasata pe sol (30 cm)
 Redresor electronic automat pentru incarcarea bateriilor auto - proiect atestat
 Proiectarea instalatiilor de alimentare ale motoarelor cu aprindere prin scanteie cu carburator

Lucrari de diploma

vezi toate lucrarile de diploma
 Lucrare de diploma - eritrodermia psoriazica
 ACTIUNEA DIPLOMATICA A ROMANIEI LA CONFERINTA DE PACE DE LA PARIS (1946-1947)
 Proiect diploma Finante Banci - REALIZAREA INSPECTIEI FISCALE LA O SOCIETATE COMERCIALA
 Lucrare de diploma managementul firmei “diagnosticul si evaluarea firmei”

Lucrari licenta

vezi toate lucrarile de licenta
 CONTABILITATEA FINANCIARA TESTE GRILA LICENTA
 LUCRARE DE LICENTA - FACULTATEA DE EDUCATIE FIZICA SI SPORT
 Lucrare de licenta stiintele naturii siecologie - 'surse de poluare a clisurii dunarii”
 LUCRARE DE LICENTA - Gestiunea stocurilor de materii prime si materiale

Lucrari doctorat

vezi toate lucrarile de doctorat
 Doctorat - Modele dinamice de simulare ale accidentelor rutiere produse intre autovehicul si pieton
 Diagnosticul ecografic in unele afectiuni gastroduodenale si hepatobiliare la animalele de companie - TEZA DE DOCTORAT
 LUCRARE DE DOCTORAT ZOOTEHNIE - AMELIORARE - Estimarea valorii economice a caracterelor din obiectivul ameliorarii intr-o linie materna de porcine

Proiecte de atestat

vezi toate proiectele de atestat
 Proiect atestat informatica- Tehnician operator tehnica de calcul - Unitati de Stocare
 LUCRARE DE ATESTAT ELECTRONIST - TEHNICA DE CALCUL - Placa de baza
 ATESTAT PROFESIONAL LA INFORMATICA - programare FoxPro for Windows
 Proiect atestat tehnician in turism - carnaval la venezia




Lipsa de stoc. Suprastocarea. Stocuri cu miscare lenta sau fara miscare - stocuri neeconomice
ANALIZA POTENTIALULUI INTERN AL INTREPRINDERII
Management: Stiinta si Practica
Metoda A.B.C.
CALITATEA - RECUNOASTEREA REZULTATELOR: O IDEE NOUA?
METODE DE ANALIZA TEHNICO-ECONOMICA A PROCESELOR TEHNOLOGICE
Managementul ideilor - concern al e.on energie
Particularitati in prognoza, organizarea, decizia si controlul asigurarii calitatii produselor si productiei


Termeni si conditii
Contact
Creeaza si tu