Managementul resurselor umane in cadrul proiectelor de constructii

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN CADRUL PROIECTELOR DE CONSTRUCTII

Rezumat

In cadrul acestui capitol sunt abordate particularitatile managementului resurselor umane din cadrul proiectelor de constructii, particularitati provenind din caracteristicile procesului de productie si ale fortei de munca din acest sector de activitate.

Sunt descrise principalele activitati ce constituie continutul functiilor managementului resurselor umane in cadrul firmelor de constructii: asigurarea personalului necesar proiectului, formarea si perfectionarea, motivarea si mentinerea acestuia in cadrul echipei constituite pentru realizarea proiectului.

Cuprins

1. Particularitatile fortei de munca din ramura constructiilor

2. Asigurarea cu personalul necesar proiectului de constructii

3. Formarea si perfectionarea personalului implicat in proiect

4. Motivarea personalului

5. Mentinerea personalului in cadrul echipei de proiect

Particularitatile fortei de munca din ramura constructiilor

Managementul resurselor umane in cadrul proiectelor de constructii este o activitate complexa si dinamica datorita specificului procesului de productie si al fortei de munca care activeaza in aceasta ramura, cat si datorita particularitatilor induse de utilizarea managementului prin proiecte.

Managementul resurselor umane constituie complexul de activitati orientate catre utilizarea eficienta a personalului unei organizatii, urmarindu-se atat realizarea obiectivelor acesteia cat si satisfacerea nevoilor angajatilor .

Procesul de management al resurselor umane consta in asigurarea, formarea si perfectionarea, motivarea si mentinerea resurselor umane.

Forta de munca din ramura constructiilor prezinta urmatoarele particularitati:

a. Fluctuatia fortei de munca se mentine la valori relativ mari. Acest fapt se datoreaza :

mobilitatii procesului de productie ;

suprasolicitarii fizice a muncitorilor datorita lucrului in aer liber, programului de lucru prelungit, efortului sporit solicitat de activitatile din constructii;

caracterului limitat al duratei de existenta a echipei de proiect, care este creata de cele mai multe ori doar pentru punerea in opera a proiectului;

caracterului relativ sezonier al activitatii.

b. Gradul de calificare al fortei de munca este, in medie, mai redus decat in industrie. Aceasta situatie se datoreaza :

gradului mai redus de complexitate al proceselor de productie fata de cele din industrie;

necesitatii desfasurarii unor activitati ce solicita forta de munca necalificata sau cu un nivel redus de calificare (de exemplu, pentru sapaturi in spatii inguste);

recrutarii fortei de munca preponderent din mediul rural, din localitatile limitrofe centrelor industriale.

c. Costurile cu forta de munca sunt mai ridicate, in medie, fata de industrie. Aceasta situatie se datoreaza :

consumului relativ mare de manopera fata de alte ramuri ;

multiplelor categorii de sporuri acordate;

necesitatii asigurarii unei game de servicii (cazare, masa, asistenta sanitara) pentru muncitori si adesea pentru familiile acestora.

d. Numarul de meserii din ramura constructiilor este mai mare decat in alte ramuri (circa 150 de meserii: betonist, fierar, dulgher, lacatus, conducator de utilaje, muncitor de intretinere si reparatii, incarcator-descarcator etc.). Acest fapt se datoreaza diversitatii mari a lucrarilor executate si complexitatii procesului de productie.

e. Spiritul de echipa este mai puternic datorita responsabilitatii comune fata de realizarea obiectivelor proiectului ca si tendintei firesti a oamenilor de a se apropia si intrajutora atunci cand se gasesc in conditii dificile.

f. Atitudinea fata de familie si viata de familie sunt modificate datorita mobilitatii procesului de productie.

g. Atitudinea fata de salariu si modul de utilizare al acestuia sunt modificate. Astfel, muncitorii care lucreaza in conditii de izolare fata de familie, au tendinta ca - dupa ce trimit parte din salariu familiei - sa cheltuiasca foarte repede ceea ce le ramane, nu de putine ori pe bauturi alcoolice, ceea ce genereaza o serie de probleme sociale, disciplinare si de securitate a muncii.

Managementul resurselor umane in cadrul proiectelor de constructii poate fi exercitat, in functie de forma de organizare aleasa pentru integrarea proiectului in cadrul firmei de constructii, de catre directorul de resurse umane din cadrul compartimentului functional specializat de la nivelul firmei, de catre un director de resurse umane de la nivelul echipei de proiect, sau pentru proiecte de dimensiuni mai mici, chiar de catre managerul de proiect.

2. Asigurarea cu personalul necesar proiectului de constructii

Planificarea necesarului de personal pentru proiectul de constructii se realizeaza in functie de structura lucrarilor contractate ce urmeaza a se executa. Practic, necesarul de personal se stabileste inca din faza de ofertare - contractare. Un sprijin important in acest domeniu il reprezinta folosirea "Indicatoarelor orientative de norme de deviz" editate de I.N.C.E.R.C. (Institutul National pentru Cercetari si Economia Constructiilor). Totusi, fiecare firma de constructii isi stabileste de obicei norme proprii, adaptate particularitatilor sale.

Planificarea necesarului de personal se face diferentiat pentru personalul direct si indirect productiv. Astfel, pentru dimensionarea personalului direct productiv se au in vedere:

volumul productiei preluat din listele cu cantitati de lucrari;

normele de munca;

balanta timpului de munca pentru un muncitor.

Normele de munca pot fi:

a) Norma de timp (Nt) = timpul acceptat a se consuma de catre un muncitor sau formatie de munca, in conditii de inzestrare tehnica si organizare date, pentru a realiza o unitate de lucrare de constructii.

b) Norma de productie (Np) = cantitatea de lucrari ce se asteapta a se realiza intr-o unitate de timp in conditii de inzestrare tehnica si organizare date.

c) Norma de personal (Nps) = numarul de muncitori ce urmeaza sa serveasca un anumit loc de munca.

d) Norma de servire (Ns) = numarul de locuri de munca (utilaje) servite de un muncitor.

Balanta timpului de munca pentru un muncitor (Btm) se determina astfel:

Btm = TC - (D + S + SL + CO),

unde :

TC reprezinta timp calendaristic;

D = duminici;

S = sambete;

SL = sarbatori legale;

CO = concedii de odihna.

Necesarul de muncitori direct productivi (Nmdp) se determina cu ajutorul urmatoarelor formule:

, sau:

unde: Q = volumul de lucrari si Pi procentul planificat de realizare a normelor.

Numarul muncitorilor indirect productivi se determina folosind norme de personal sau norme de servire. Ei reprezinta o anumita pondere din numarul muncitorilor direct productivi, pondere stabilita prin metode specifice de analiza a timpului de munca : fotografiere, cronometrare, fotocronometrare, etc.

In activitatea de normare a muncii in constructii exista o serie de trasaturi specifice, si anume :

timpii componenti ai normei de munca (de pregatire - incheiere, de baza, ajutator, de servire a locului de munca, de intreruperi reglementate) sunt influentati de specificul lucrarilor si de o serie de factori tehnologici si organizatorici ;

datorita mobilitatii procesului de productie, apar timpi de trecere de la un loc de munca la altul in cadrul frontului de lucru, timpi care se vor incadra in timpul de intreruperi conditionate de tehnologie si organizare.

Aplicarea normelor comasate constituie un instrument practic si eficient pentru imbunatatirea organizarii si planificarii muncii si a productiei in constructii. Norma comasata este o combinatie de doua sau mai multe norme de munca pentru operatii legate tehnologic sau organizatoric intre ele si exprima volumul de munca necesar pentru obtinerea unei unitati de lucrare finita, realizata in conditii tehnico - organizatorice rationale.

Normele comasate cuprind atat lucrari de baza, cat si lucrari de pregatire si transport.

La calcularea normelor comasate, volumul lucrarilor pentru fiecare norma simpla (elementara) se exprima (direct sau prin transformare) in unitatea de masura corespunzatoare procesului rezultat prin comasare.

In cazurile cele mai simple, cand se folosesc aceleasi unitati de masura pentru fiecare element cat si pentru norma comasata, calculul acesteia se face cu ajutorul relatiei:

unde: Ntc reprezinta norma de timp comasata ;

n = numarul de norme elementare care alcatuiesc norma comasata;

Nti = norma de timp pentru procesul simplu "i".

In cazul proceselor de lucru cu structura tehnologica diferita si unitati de masura diferite, normele comasate se vor stabili, folosindu-se coeficientul de transformare in unitatea de masura a normei de munca comasata, pe baza relatiei:

unde : Ci reprezinta coeficientul de transformare in unitatea de masura a normei comasate, a unitatilor de masura ale normelor componente ce se grupeaza, determinat pe baza datelor tehnice din prescriptiile oficiale, a planurilor de executie sau prin determinari directe.

In cazul proceselor de lucru care reprezinta variante ale aceluiasi gen de lucrari, normele fiind diferentiate ca urmare a unor factori de influenta, operatia de grupare a normelor se reduce la stabilirea unei valori medii ponderate a timpului de lucru:

Unde: Nm reprezinta norma medie de munca;

Qi = volumele de lucrari partiale ce trebuie executate.

Recrutarea si selectia personalului se realizeaza preponderent din cel aflat in interiorul organizatiei, si, daca particularitatile proiectului sau situatia incadrarii cu personal a firmei o solicita, se apeleaza si la recrutari din exterior. In procesul de selectie se utilizeaza teste medicale (particularitate impusa de conditiile de lucru dificile si de efortul mare necesitat de exercitarea meseriilor din constructii), testari pe baza de simulari a competentei profesionale, teste psihologice (se urmareste capacitatea de a face fata lucrului in conditii de izolare, lucrului la inaltime si sub presiunea unor termene scurte, capacitatea de a lucra in echipa etc.).

O importanta deosebita prezinta selectia managerului de proiect. Aceasta se realizeaza de catre conducerea superioara a firmei, utilizandu-se o serie de criterii cum sunt:

competenta tehnica in domeniul constructiilor, deoarece o mare parte a deciziilor pe care trebuie sa le ia managerul de proiect sunt de natura tehnica;

capacitate decizionala;

abilitate de a intretine relatii interumane bune cu superiorii, colegii, subordonatii si clientii, in conditiile unui climat potential conflictual;

capacitate de a lucra in mod eficient in echipa si de a-si motiva colaboratorii;

orientare catre ducerea la bun sfarsit a proiectului de constructii;

abilitati in domeniul negocierii si rezolvarii conflictelor;

disponibilitate de a ocupa postul.

Gasirea unui manager de proiect competent este o sarcina critica pentru succesul proiectului si prezinta o dificultate ridicata avand in vedere calitatile pe care o astfel de persoana trebuie sa le posede si riscurile pe care urmeaza sa si le asume.

Socializarea personalului nou angajat sau cooptat in echipa de proiect se poate realiza sub indrumarea sefului direct al noului angajat care urmeaza sa-l familiarizeze cu particularitatile si cultura firmei, precum si cu comportamentul si performantele care sunt asteptate de la acesta. Alte actiuni de socializare pot fi: distribuirea unor pliante de prezentare a firmei, a obiectivelor proiectului in care este implicat noul angajat si a continutului fisei postului, servirea mesei in comun, utilizarea managementului participativ etc.

3. Formarea si perfectionarea personalului implicat in proiect

Formarea si perfectionarea personalului de executie din cadrul proiectului de constructii vizeaza asigurarea stabilitatii si reducerea fluctuatiei muncitorilor, cresterea satisfactiei acestora prin imbogatirea continutului muncii (in maniera propusa de Herzberg), ca si realizarea unei mai bune organizari a muncii si a productiei. Aceasta imbraca forma policalificarii care consta in largirea profilului profesional al muncitorilor prin cumularea meseriilor si specializarilor existente, astfel incat sa li se poata asigura front de lucru in majoritatea fazelor de executie a obiectelor de constructii. Aceasta duce la cresterea spectaculoasa a productivitatii muncii prin cresterea gradului de ocupare a muncitorilor.

Trecerea la policalificarea muncitorilor solicita depistarea cunostintelor comune insusite in specializarile inguste si stabilirea cunostintelor si deprinderilor noi ce trebuie acumulate, realizarea unor planuri de perfectionare a fortei de munca, organizarea formarii muncitorilor existenti in noile meserii si cointeresarea lor (prin reconsiderarea indicatoarelor tarifare de calificare, de exemplu), in extinderea calificarii si a sferei de atributii.

Trecerea la meseriile de profil larg se poate realiza in etape, prin consolidarea cunostintelor profesionale comune si prin insusirea cunostintelor particulare, specifice noilor meserii.

Pentru personalul tehnic si managerial, insasi implicarea in cadrul proiectului poate constitui o oportunitate de dezvoltare profesionala. Dintre managerii de proiect cei mai competenti si dinamici se vor selecta si forma viitorii manageri de nivel superior ai firmei de constructii.

Formarea si perfectionarea personalului se poate realiza atat la locul de munca, cat si in afara firmei, utilizandu-se o diversitate de metode si tehnici cum sunt:

Rezolvarea de probleme

Studiile de caz

Prezentarile

Demonstratia

Filmele si tehnica video

Discutia in cadrul grupului

Exercitii de lucru cu documente

Interpretarea de roluri

Jocurile

Incidentele critice

Simularile

Invatarea experientiala out-door

Pentru ca programele de instruire sa aiba eficacitate este util sa fie integrate in politica generala a firmei in domeniu si sa fie precedate de o evaluare a posturilor si persoanelor care le ocupa din punct de vedere al compatibilitatii cunostintelor, abilitatilor si atitudinilor necesare si detinute.

Motivarea personalului

In constructii motivarea subordonatilor reprezinta o prioritate absoluta de care depinde asigurarea succesului activitatii desfasurate.

Motivatia individuala este maxima atunci cand subordonatul este constient de propria sa competenta si lucreaza in cadrul unei structuri care ii solicita si ii pune in valoare abilitatile. De aceea este necesara elaborarea unei strategii in domeniul motivatiei personalului. In acest sens se recomanda parcurgerea urmatoarelor 5 etape:

a - analiza teoriilor motivationale;

b - studierea obiectivelor strategice ale firmei si ale proiectului de constructii;

c - elaborarea variatelor de strategii motivationale;

d - realizarea de consultari la toate nivelele managementului precum si intre management si subordonati in vederea realizarii adaptarilor necesare pentru strategia motivationala elaborata si alegerea variantei care va fi implementata;

e - aplicarea si reevaluarea permanenta a strategiei motivationale.

Literatura de specialitate ne pune la dispozitie numeroase teorii privind motivatia:

teoria ierarhiei nevoilor (A. H. Maslow)[2]

modelul modificat al ierarhiei nevoilor (C. P. Alderfer)[3]

teoria motivatori - igienizatori (F. Herzberg)[4]

modelul realizarii nevoilor (D. C. Mc Clelland)[5]

teoria asteptarilor (V. H. Vroom)[6]

modelul asteptarilor (L. W. Porter si E. E. Lawler)[7]

teoria echitatii (J. S. Adams)[8]

teoria stabilirii obiectivelor (E. A. Locke)[9]

modelul ranforsarii (B. F. Skinner)[10]

teoria atribuirii (F. Heider)[11]

Dintre acestea, cea mai importanta prin implicatiile practice pe care le are pentru managerul proiectului, este teoria stabilirii obiectivelor elaborata de E. A. Locke.

Premisa centrala a acestei teorii este aceea ca scopurile pe care si le propun oamenii au un rol important in determinarea comportamentului acestora. Oamenii, in virtutea valorilor care ii ghideaza si care le genereaza emotii si dorinte, isi stabilesc anumite obiective pentru a-si satisface dorintele. Acestea determina actiunile oamenilor, inclusiv la locul de munca, dand nastere anumitor efecte care se constituie in feedback (figura ..).

Figura .. Teoria stabilirii obiectivelor (E. A. Locke)

Combinatia dintre dificultatea obiectivului si nivelul de implicare al individului in realizarea acestuia regleaza cantitatea si calitatea efortului depus.

Conform teoriei lui Locke, daca obiectivele sunt clar definite, cuantificate in termeni de performante asteptate si la un nivel de dificultate incitant se vor obtine rezultate mai bune fata de situatia in care nu se stabilesc obiective sau acestea sunt vag definite.

Aceasta teorie ne permite formularea unor recomandari cu caracter practic pentru managerul de proiect:

a)    Pentru mentinerea motivarii si directionarea comportamentului subordonatilor trebuie identificate si stabilite in mod sistematic obiective clare. Obiectivele generale ale proiectului privind calitatea, costurile si termenele de executie trebuie comunicate echipei de proiect si descompuse in pachete de activitati si activitati clar atribuite.

b)   Obiectivele trebuie sa aiba un nivel de dificultate incitant dar realist, in concordanta cu experienta, cunostintele, abilitatile si asteptarile subordonatilor.

c)    Rezultatele obtinute trebuie comunicate subordonatilor si evaluate impreuna cu acestia pentru a le oferi feedbackul necesar in legatura cu progresul in atingerea obiectivelor si pentru a avea o baza pentru revizuirea lor.

d)   In stabilirea si evaluarea obiectivelor este indicata implicarea executantilor, ceea ce poate constitui o baza pentru obtinerea unor performante superioare.

In continuare prezentam unele particularitati ale recompensarii angajatilor in constructii. Ne vom opri mai intai asupra componentei financiare a recompensarii: salarizarea. Negocierea salariului se face anual, pornindu-se de la un salariu minim propus, in functie de rezultatele obtinute in decursul anului incheiat. Pentru perioada de intrerupere a activitatii ca urmare a conditiilor climaterice nefavorabile, acolo unde nu pot fi luate masuri de continuare a activitatii productive, se constituie pentru plata personalului un fond de minim 10% din fondul de salarii lunar, fond ce va fi depozitat la o banca pentru a aduce venituri sub forma de dobanzi in cazul in care nu va fi utilizat o anumita perioada. Sistemul de sporuri acordate personalului din constructii cuprinde urmatoarele categorii, aflate in vigoare la nivelul anului 1997:

sporul de santier (atunci cand acesta e situat la mai mult de 50 km de locuinta) in valoare de 5000 lei / zi lucratoare;

sporul pentru lucru la inaltime, la adancime (5 - 10% din salariul tarifar lunar);

sporul de toxicitate (pentru lucrul in balastiere, cariere, la spargeri de betoane) in valoare de 25000 lei / luna;

sporul de program prelungit (25% din salariul tarifar lunar);

sporul pentru lucru sub circulatie si sub exploatare (10 - 15% din salariul tarifar lunar);

sporul pentru lucru in timpul noptii (25% din salariul tarifar lunar);

spor de atractie (pana la 15% din salariul tarifar lunar);

spor de tehnicitate (pana la 10% din salariul tarifar lunar);

spor de asigurare a calitatii (10% din salariul tarifar lunar);

spor pentru conducerea formatiei de lucru (5 - 10% din salariul tarifar lunar);

spor pentru vechime in munca (5 - 25% din salariul de baza minim);

spor de fidelitate (2 - 8 % din salariul de baza minim).

Un principiu general de care trebuie tinut seama in conceperea unei politici de salarizare, principiu ce isi gaseste o mare utilitate si in activitatea de constructii este corelarea oricarei cresteri de salariu cu cresterea productivitatii muncii si a cifrei de afaceri, conceperea unor sisteme de remunerare stimulative care sa coreleze cantitatea si calitatea muncii personalului cu salariile realizate.

Astfel, pentru muncitorii direct productivi, in functie de realizarea normelor comasate stabilite (productivitati fizice / categorii de lucrari si preturi de manopera / unitatea de masura ), ca si pe baza cantitatilor de lucrari efectiv realizate consemnate de seful de echipa si insusite de atasamentist (reprezentant al intereselor beneficiarului pe santier), remuneratia poate creste sau scade fata de salariul tarifar negociat cu procentul depasirii sau nerealizarii normei.

Similar, pentru personalul indirect productiv, salariile tarifare negociate pot creste sau scade cu procentul depasirii sau nerealizarii productivitatii realizate de muncitori fata de cea stabilita de conducerea firmei.

In ramura constructiilor se pot utiliza urmatoarele forme de salarizare: acord direct, acord indirect si salarizarea in regie. Important de retinut este faptul ca orice crestere a remunerarii acordate, pentru a fi motivanta, trebuie sa reprezinte cel putin 5% din venitul pe care salariatul il obtinea anterior.

Participarea la profiturile firmei constituie o alta metoda de stimulare a personalului. Acest sistem s-a dovedit util in firmele de dimensiuni mici si medii, in care muncitorii dau dovada de un spirit mai cooperant.

Salarizarea in functie de numarul de zile lucrate nu este recomandabila, in constructii, decat pentru muncitorii care lucreaza in cantine, depozite de materiale, intretinerea utilajelor. Aceasta este adesea combinata cu acordarea unor prime de merit.

Sistemul orelor de lucru economisite este unul dintre cele mai utilizate in ramura constructiilor pe plan mondial. Acest sistem este cunoscut si sub denumirea de "schema de salarizare 75 - 100". Muncitorul primeste un salariu de baza garantat pentru realizarea unui nivel de performanta de pana la 75% din performanta standard (notata 100 P). Daca muncitorul realizeaza o performanta care depaseste 75% va primi o prima care este egala cu 33,03% din salariul de baza daca realizeaza performanta standard (100 P).

Deoarece lucrarile de constructii sunt realizate in principal de catre formatii de munca, schemele de stimulare a grupurilor de muncitori au un rol important. Formatia de munca poate fi recompensata in functie de performantele ei globale, dar este necesar totodata sa se diferentieze castigurile in functie de nivelul de calificare al componentilor ei.

In conceperea si utilizarea unui sistem de motivare financiara a personalului din constructii trebuie sa se tina seama de urmatoarele reguli:

Primele trebuie acordate direct proportional cu efortul depus de muncitori;

Plafonul superior al castigurilor muncitorilor nu trebuie limitat in nici un fel;

Obiectivele stabilite, in functie de care se pot obtine sau nu prime, trebuie sa fie realizabile;

Sistemul de acordare a primelor trebuie sa fie usor de inteles de catre muncitori, astfel incat sa-si poata calcula singuri castigurile suplimentare si sa nu existe dubii sau neincredere cu privire la sumele cuvenite si primite;

Pentru prevenirea abaterilor de la cerintele de calitate pe care le poate genera utilizarea sistemelor de acordare a primelor este necesara prevederea si utilizarea unor penalizari;

Sistemul trebuie sa fie acceptat de catre sindicat, acolo unde acesta exista;

Este necesar sa se asigure fara intarzieri pe amplasamente desenele de executie, materialele si utilajele necesare;

Implementarea si utilizarea sistemului de acordare a primelor trebuie sa fie integrat intr-un sistem de control al costurilor utilizat la nivel de proiect si de firma.

O alta componenta deosebit de importanta a recompensarii salariatilor o constituie utilizarea mijloacelor de motivare non-financiara. Dintre acestea mentionam:

utilizarea managementului participativ;

imbogatirea continutului muncii;

construirea unui climat de valorizare a muncii bine facute (lauda din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru).

diferentierea strategiilor de motivare in functie de vechimea in munca, experienta si nivelul de calificare al personalului (exemplu: sarcini care cer mai multa experienta pentru personalul mai in varsta si sarcini mai dinamice pentru personalul tanar);

rnotivarea receptivitatii fata de noutatile tehnologice si de organizare a activitatii, mai ales prin aplicarea conceptului educatiei continue;

inlaturarea barierelor birocratice, organizatorice si a celor legate de conditiile de munca.

5. Mentinerea personalului in cadrul echipei de proiect

Aceasta include activitati legate de :

1 - Disciplina, securitate si sanatate

Avand in vedere conditiile specifice din ramura constructiilor, aspectele legate de respectarea stricta a disciplinei muncii prezinta o importanta deosebita.

In primul rand muncitorii sunt raspanditi pe un front de lucru larg, in care locurile de munca se schimba frecvent, ceea ce face necesar ca activitatea lor sa fie permanent supravegheata, un rol important revenind si autocontrolului.

In al doilea rand, forta de munca fiind recrutata intr-o proportie insemnata din mediul rural, santierul reprezinta pentru un numar mare de muncitori primul contact cu exigentele unui program de lucru strict si ale unor obligatii individuale precise.

In plus, folosirea integrala si productiva a timpului de lucru e puternic influentata de modul in care sunt solutionate o serie de probleme cum sunt: asigurarea transportului la si de la santier, asigurarea cazarii (pentru nelocalnici), servirea mesei la cantina, asigurarea la timp a fronturilor de lucru, materialelor si utilajelor necesare, programarea judicioasa a executiei lucrarilor.

Neluarea in considerare si nerezolvarea acestui ansamblu de probleme complexe poate genera fenomene de indisciplina cu repercursiuni dintre cele mai nefavorabile asupra rezultatelor si securitatii muncii.

Pentru asigurarea securitatii muncii si a starii de sanatate a personalului, se iau o serie de masuri specifice, cum ar fi:

Pentru contracararea actiunii factorilor de mediu:

a) Temperatura : vara se utilizeaza soproane pentru lucrul la banc, iar in timpul iernii sunt folosite spatii inchise si incalzite sau se lucreaza in interiorul constructiilor, acordand o importanta deosebita echipamentului de lucru care trebuie sa ofere confortul termic necesar.

b) Curentii de aer si umiditatea : se utilizeaza inchideri cu usi, ferestre, panouri sau alte elemente de inchidere.

Pentru contracararea efectelor negative ale consumului de energie in conditiile unui program de lucru prelungit:

a) minimizarea consumului de energie si a gradului de oboseala prin masuri de organizare stiintifica a muncii (principiul economiei de miscari) ;

b) proiectarea ergonomica a sculelor si uneltelor;

c) extinderea mecanizarii acolo unde este posibil.

Pentru contracararea efectelor transportului de greutati mari se recomanda:

a) mecanizarea acestor operatii pe cat posibil;

b) folosirea unor dispozitive speciale care usureaza transportul;

Pentru evitarea pericolelor lucrului la inaltime :

Se utilizeaza inchideri provizorii, semnalizarea prin panouri de avertizare si instalatii luminoase, echipament de protectie.

Pentru evitarea efectelor nocive ale zgomotelor se pot lua masuri de prevenire si reducere a intensitati acestora: amplasarea utilajelor zgomotoase in zone izolate, inlaturarea deficientelor datorate uzurii avansate sau nereglarii corespunzatoare, protectie prin panouri, izolari fonice locale, casti de protectie individuale.

In vederea reducerii sau anihilarii efectului vibratiilor se vor lua masuri de:

a) proiectare ergonomica a utilajelor care genereaza vibrati ;

b) exploatare rationala a acestora.

Pentru indepartarea efectelor iluminatului necorespunzator

a) asigurarea iluminarii artificiale in locuri slab luminate sau fara

lumina naturala, precum si pe timpul noptii;

b) iluminarea cu 'lampi provizorii' a anumitor locuri de munca;

c) realizarea unei iluminari de ansamblu necesara executarii circulatiei si a unei iluminari locale mai intense pentru activitatile propriu-zise.

Pentru asigurarea unei puritati corespunzatoare a aerului se impune o improspatare a acestuia la locurile de munca, fie pe cale naturala (utilizata in majoritatea cazurilor), fie prin ventilare mecanica in atelierele de pe santiere (se recomanda ca aerul sa fie schimbat de circa 8 ori intr-o ora)

Pentru asigurarea unei ambiante psihice pozitive :

a) Realizarea unui climat de munca favorabil

b) Imbunatatirea conditiilor psihice de munca prin elemente de colorit, decoratie, utilizarea culorilor semnalizatoare, a muzicii functionale, etc.

2 - Asistenta angajatilor

Asistenta, consilierea angajatilor, inclusiv rezolvarea unor probleme personale ale acestora capata o importanta sporita in conditiile izolarii fata de familie sau a vietii de familie in conditii de santier.

Asistenta acordata angajatilor se manifesta si prin prestarea unor servicii pentru acestia si, atunci cand e cazul, pentru familiile lor. In mod concret, prin planul de organizare a santierului se organizeaza si dimensioneaza spatii de servire a personalului care cuprind:

constructii de cazare si anexe ale acestora (dormitoare, cantine, bai, spalatorii, etc.) constructii social-culturale (cluburi, sali de spectacole, sali si terenuri de sport, sali de clasa, crese, camine si gradinite pentru copiii personalului santierului, puncte sanitare, etc.);

spatii comerciale si de prestari servicii (magazine alimentare, debite de tutun, chioscuri de ziare, ateliere de croitorie, frizerie, oficiu postal, telefonic, etc.).

In afara acestor categorii de activitati instruirea si perfectionarea personalului ca si motivarea sa adecvata constituie elemente care faciliteaza mentinerea coeziunii si eficientei echipei de proiect.

Termeni cheie

- strategie motivationala

- planificarea necesarului de personal

- recrutare si selectie

- socializare

- asistenta angajatilor

- policalificare

- norme comasate

- securitatea muncii

- teoria stabilirii obiectivelor

Intrebari

1. Care sunt particularitatile fortei de munca din domeniul constructiilor si cum influenteaza acestea asigurarea si gestiunea resurselor umane?

2. Dati exemple de posibilitati de realizare a policalificarii personalului de executie din constructii.

3. Formulati cateva exemple de actiuni de motivare non-financiara a personalului din constructii-montaj.

4. Care sunt principalele masuri specifice de asigurare a securitatii muncii in constructii-montaj ?

5. Descrieti modul in care normele de munca comasate in constructii pot fi utilizate pentru planificarea fortei de munca si a productiei.

Care sunt criteriile de selectie pentru managerul de proiect

Ce implicatii are teoria motivationala a lui Locke pentru managerul de proiect? Ce alte teorii motivationale pot fi utile pentru managerul de proiect