UNIVERSITATEA "titu maiorescu" bucuresti

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE TARGU JIU

SPECIALIZAREA: CONTABILITATE SI INFORMATICA DE GESTIUNE

LUCRARE DE LICENTAEFICACITATEA SI EFICIENTA

MANAGEMENTULUI - FACTORI STIMULATORI AI CRESTERII COMPETITIVITATII FIRMEI

CAPITOLUL 1

CADRUL JURIDIC DE ORGANIZARE SI FUNCTIONARE AL S. C. "ARTEGO" S. A. TARGU-JIU

CADRUL JURIDIC DE ORGANIZARE SI FUNCTIONARE

Societatea comerciala ARTEGO S.A. Targu Jiu este infiintata in baza Legilor nr. 15/1990 privind reorganizarea unitatilor economice de stat ca regii autonome sau societati comerciale si nr. 31/1990 privind societatile comerciale, precum si prin Hotararea Guvernului nr. 1224/1990 ca urmare a reorganizarii si preluarii integrale a patrimoniului fostei "Intreprinderi de Articole Tehnice din Cauciuc si Cauciuc regenerat" Targu Jiu si functioneaza in amplasamentul unic din Targu Jiu, strada Ciocarlau, nr. 38.

Intreprinderea de Articole Tehnice din Cauciuc si Cauciuc Regenerat Targu Jiu s-a infiintat in anul 1973 in subordinea Centralei Industriale de Prelucrare a Cauciucului si a Maselor Plastice Bucuresti, sub indrumarea si controlul fostului Minister al Industriei Chimice si Petrochimice si a avut ca profil de fabricatie articole tehnice din cauciuc si accesorii metalice.

In perioada 1975-1976 a intrat in functiune Sectia de Matrite si Accesorii Metalice ce executa SDV-uri pentru prelucrarea cauciucului si maselor plastice, armaturi pentru produse din cauciuc si diverse piese metalice.

In perioada 1978-1983 se trece la fabricarea de garnituri presate din cauciuc la o capacitate de 2500 t/an si se pun in functiune esalonat, capacitati pentru productia de garnituri rezistente la produse petroliere, normale, garnituri antistatice si rezistente la flacara, garnituri cu armura metalica, garnituri panzate, iar in 1980 se introduc in fabricatie coturile si mansoanele din cauciuc pentru automobile.

In perioada 1980-1984 se pun in functiune capacitati de productie pentru fabricarea de placi tehnice si covoare din cauciuc intr-un sortiment larg, iar in perioada 1980-1987 se introduc in fabricatie benzile de transport, gama sortimentala si capacitatea de productie marindu-se treptat, atingand in final 11.500 t/an.

In 1989 se pune in functiune Sectia de Reconditionat Tamburi pentru benzi de transport.

Actualmente, S.C. ARTEGO S.A. are personalitate juridica si potrivit statutului are ca obiect de activitate prelucrarea benzilor de transport din cauciuc, a garniturilor presate de cauciuc, placilor tehnice si covoarelor din cauciuc, a camerelor si anvelopelor de cauciuc uzate.

Pentru desfasurarea sarcinilor si atributiilor ce-i revin, societatea are compartimente de productie si functionare ce isi desfasoara activitatea sub directa conducere a Consiliului de Administratie pe baza legilor si actelor normative in vigoare, precum si a regulamentului de functionare si organizare. Intre compartimentele functionale sunt organizate relatii de colaborare si de serviciu, asigurand bunul mers al activitatii de productie.

Societatea a fost inmatriculata la Oficiul Registrului Comertului de pe langa Camera de Comert si Industrie a judetului Gorj, sub numarul de inregistrare J18/1120/1991, avand codul fiscal R2157428.

La data inmatricularii capitalul social subscris si varsat integral a fost de 99.785 lei, reprezentand 199.570 actiuni normative a 0,50 lei fiecare. Periodic, societatea comerciala si-a actualizat capitalul social pe baza reevaluarii patrimoniului in conditiile prevazute de lege.

Procesul de privatizare s-a desfasurat pana in prezent in doua etape: oferta publica si programul de privatizare in masa.

In 1999 structura actionariatului este prezentata in tabelul nr. 1.1.

Tabelul nr. 1.1.

STRUCTURA ACTIONARIATULUI LA S. C. ARTEGO S. A. TARGU JIU

In 2007 structura actionariatului se prezinta conform tabelului nr. 1.2.

Tabelul nr. 1.2.

Principalii beneficiari sau clienti ai S.C. ARTEGO S.A. sunt:

S.N.L. Oltenia;

R.a.h. petrosani;

R.a.c. deva;

firme internationale;

si altii.

Consiliul de Administratie

Organigrama s. c. artego s. a.

1. 2. SUBSISTEMUL DECIZIONAL

In cadrul societatii comerciale "ARTEGO" S. A. Targu-Jiu, sistemul decizional este structurat astfel:

a) Adunarea generala a actionarilor este organul de conducere care decide, in cadrul societatii, asupra activitatii si stabileste politica economica si promotionala a societatii.

Adunarea generala a actionarilor este de doua categorii:

a₁) adunarea generala ordinara;

a₂) adunarea generala extraordinara.

a₁) Adunarea generala ordinara se intruneste cel putin o data pe an, in cel putin trei luni de zile de la incheierea exercitiului economico-financiar.

In afara problemelor inscrise pe ordinea de zi, adunarea generala ordinara este obligata sa examineze, sa aprobe sau sa modifice bilantul contabil anual, contul de profit si pierderi, destinatia si repartizarea profitului si dividendelor, pe baza raportului Consiliului de Administratie si al Comisiei de Cenzori; sa aprobe si/sau modifice bugetul de venituri si cheltuieli si programele de activitate pentru exercitiul economico-financiar urmator si alege membrii Consiliului de Administratie si cenzorii, stabilindu-le remuneratia si atributiile pentru exercitiul financiar in curs; se pronunta asupra gestiunii administratorilor; hotaraste asupra actionarii in judecata a administratorilor, cenzorilor, directorilor executivi pentru eventualele pagube pricinuite societatii; hotaraste gararea, inchirierea sau desfiintarea filialelor sau a sucursalelor societatii; aproba organizarea societatii si regulamentul de ordine interioara (R.O.I.) al S. C. "ARTEGO" S. A. Targu-Jiu; stabileste normativul de constituire al compartimentelor functionale.

Adunarea generala ordinara este valabil constituita si poate lua hotarari daca la prima convocare participa actionarii sau reprezentantii acestora, care totalizeaza cel putin 1/2 din capitalul social si hotararile sunt luate de actionarii majoritari.

In cazul nerespectarii conditiilor de mai sus, se face o a doua convocare, indiferent de partea de capital detinuta de actionarii prezenti sau reprezentati, iar hotararile se iau cu majoritatea simpla de voturi.

a₂) Adunarea generala extraordinara se intruneste ori de cate ori este nevoie de a se lua o hotarare pentru: prelungirea duratei societatii; marirea capitalului; schimbarea obiectului de activitate; schimbarea formei societatii; mutarea sediului; fuziunea cu alte societatii; dizolvarea anticipata a societatii; emisiunea de obligatiuni; oricare alta modificare a contractului de societate sau a statutului.

Pentru valabilitatea deliberarilor adunarii extraordinare sunt necesare la prima convocare, prezenta actionarilor reprezentand trei patrimi din capitalul social, iar hotararile trebuie luate cu votul actionarilor ce detin cel putin 1/2 din capitalul social.

La convocarile ulterioare este necesara prezenta actionarilor reprezentand 1/2 din capitalul social, iar hotararile sunt luate cu votul unui numar de actionari care sa reprezinte cel putin o treime (1/3) din capitalul social.

Administratorii societatii au dreptul sa convoace adunarea generala ori de cate ori este nevoie si au obligatia de a convoca adunarea generala la cererea actionarilor reprezentand 1/10 din capitalul social.

In unele situatii AGA poate fi convocata si de catre cenzori. Convocarea este publicata in Monitorul Oficial al Romaniei si intr-un ziar local si cuprinde, locul, data tinerii adunarii generale, ordinea de zi.

Termenul de intrunire al AGA este de 15 zile de la publicarea convocarii, iar a doua convocare nu se poate intruni in aceeasi zi cu prima.

Daca ziua pentru a doua intrunire nu este precizata termenul este redus la opt zile.

Adunarea generala convocata la cererea actionarilor va trebui sa se intruneasca in maximum 30 zile de la data cererii.

AGA este prezentata de presedintele Consiliului de Administratie sau de administratorul care ii tine locul.

Presedintele desemneaza dintre actionari cinci secretari care verifica listele de prezenta si mentioneaza capitalul social detinut de fiecare, procesul verbal intocmit de cenzori prin care se constata indeplinirea tuturor formalitatilor cerute de lege si de statut, dupa care se trece la ordinea de zi.

b) Consiliul de administratie

Consiliului de Administratie al S. C. "ARTEGO" S. A. Targu-Jiu este format din sapte membrii, alesi de AGA pe o perioada de patru ani putand fi reeligibili pe noi perioade de patru ani.

Structura Consiliului de Administratie trebuie sa asigure armonizarea intereselor tuturor actionarilor la S. C. "ARTEGO" S. A. Targu-Jiu cu realizarea obiectivelor de organizare, functionare conducere si gestionare a societatii.

Administratorii societatii trebuie sa fie cetateni romani si nu pot detine pe perioada mandatului lor si functii de executie. Daca se creeaza un post vacant in cadrul Consiliului de Administratie se va completa prin alegerea de catre AGA a unui nou administrator pe perioada ramasa pana la expirarea mandatului predecesorului sau.

Nu pot fi administratori la S. C. "ARTEGO" S. A. Targu-Jiu si nici cenzori sau directori persoane incapabile sau care au fost condamnate pentru gestiune frauduloasa abuz de incredere, fals si uz de fals, inselaciune, delapidare, trafic de influenta si alte infractiuni referitoare la societatea comerciala.

Fiecare administrator depune pana la data intrarii in functiune o garantie a contravalorii a 1500 actiuni, iar in caz de nedepunere a garantiei, administratorul se considera demisionat.

Consiliul de Administratie se intruneste lunar sau de cate ori este nevoie, la sediul societatii la convocarea presedintelui, sau a 1/3 din membrii sai si este prezidat de presedinte sau un administrator desemnat de acesta.

Pentru valabilitatea deciziilor Consiliului de Administratie este necesara prezenta a cel putin 2/3 din numarul administratorilor, iar deciziile se iau cu majoritatea absoluta a membrilor prezenti.

Consiliul de Administratie al S. C. "ARTEGO" S. A. Targu-Jiu are urmatoarele atributii: a) stabileste atributiile directorilor executivi, salariile si primele acestora, ii numeste si ii revoca; b) stabileste competentele personalului pe compartimente si nivele de salarizare pe functii; c) numeste si revoca sefii compartimentelor functionale si de productie; d) stabileste si aproba regimul semnaturilor, delegarilor si imputernicirilor in societate; e) angajeaza si concediaza personalul; f) stabileste tactica si strategia de marketing, cercetare, dezvoltare, asigurarea calitatii si protectia muncii si mediului; g) aproba operatiunile de vanzare-cumparare de bunuri, incheierea si rezilierea contractelor cu tertii, potrivit competentelor acordate de Adunarea Generala;  h) aproba contractarea de credit pe termen scurt pana la 1/3 din capitalul social; i) depune in termen de 90 de zile de la incheierea exercitiului economico-financiar la Adunarea Generala a Actionarilor raportul cu privire la activitatea societatii, bilantul contabil, contul de profit si pierderi; j) rezolva orice alte sarcini stabilite de AGA sau care privesc conducerea curenta a societatii;

Managementul executiv este asigurat de catre unul sau mai multi directori executivi, dintre functionarii societatii, actionari ai S. C. "ARTEGO" S. A. Targu-Jiu.

Numirea directorilor executivi, numarul lor, salarizarea si primele acestora sunt stabilite de Consiliul de Administratie.

Directorii executivi ai S. C. "ARTEGO" S. A. Targu-Jiu nu pot detine functii de conducere fara autorizarea Consiliului de Administratie la alte societati concurente sau cu acelasi obiect de activitate.

Directorii executivi raspund fata de societate, de terti, pentru neindeplinirea datoriilor lor, pentru daunele produse de personalul subordonat, cand se stabileste ca daunele nu s-ar fi produs daca ei ar fi exercitat supravegherea impusa de indatoririle functiei lor.

In cazul constatarii unor abateri in timpul executarii obligatiilor de supraveghere a personalului, directorii executivi vor instiinta imediat, in scris Consiliul de Administratie.

Daca actiunea pe raspundere hotarata de AGA se porneste impotriva directorilor executivi, acestia sunt suspendati din functie pana la ramanerea definitiva a sentintei.

Gestiunea societatii comerciale "ARTEGO" S. A. Targu-Jiu este controlata de Comisia de Cenzori formata din trei membri din care cel putin unul trebuie sa fie contabil autorizat.

Cei trei cenzori sunt alesi de catre AGA pe o perioada de trei ani cu posibilitatea de a fi realesi si trebuie sa-si exercite personal mandatul lor.

Cenzori trebuie sa depuna, inainte de intrarea lor in functie, o garantie reprezentand a treia parte din garantia ceruta pentru administratori - contravaloarea a 1.500 actiuni - in caz contrar se considera demisionat.

Nu pot fi cenzori

- rudele pana la gradul IV inclusiv sotul sau sotia administratorilor; persoanele care primesc un salariu sau o remuneratie pentru alte functii decat cea de cenzori; persoanele carora le este interzisa aceasta functie.

Cenzorii:

- au o indemnizatie fixa stabilita de AGA la numirea acestora; au dreptul sa obtina lunar de la administratori o situatie a mersului operatiilor; iau parte la sedintele Consiliului de Administratie, dar nu au drept de vot; nu au voie sa furnizeze actionarilor sau tertilor date referitoare la operatiile societatii; se intrunesc la sediul societatii si iau decizii in unanimitate, pe care le trec intr-un registru.

Revocarea cenzorilor se poate face numai de catre AGA.

Comisia de Cenzori a S. C. "ARTEGO" S. A. Targu-Jiu are urmatoarele atributii:

verifica gospodarirea fondurilor fixe si a mijloacelor circulante, casa, registrele de evidenta contabila si prezinta Consiliului de Administratie rapoarte de activitate;

la incheierea exercitiului financiar verifica corectitudinea bilantului si a contului de profit si pierderi, evaluarea patrimoniului si prezinta Consiliului de Administratie rapoarte asupra celor constatate;

realizeaza inspectii lunare, neanuntate, casei si verifica existenta titlurilor, proprietate a societatii sau gajate;

certifica depunerea garantiei de catre administratori;

convoaca AGA.

Cenzorul are, in general, aceleasi raspunderi ca si un administrator.

1.3. nivelul si dinamicA principalilor indicatori economico-financiari

Examinarea unor situatii informationale privind realizarile economico-financiare ale S.C. ARTEGO S.A., inregistrate in intervalul de timp 2006-2008, cum ar fi bilantul contabil, contul de profit si pierdere, raportul de gestiune, darile de seama statistice, permite evidentierea dinamicii activitatilor acesteia si furnizeaza informatiile necesare pentru o analiza pertinenta in continuare.

Pentru aceasta se apeleaza la o gama variata de indicatori economico-financiari:

indicatori cantitativi de potential sau de efort

capitalul social;

capitalul propriu;

fondul de salarii;

numarul de salariati;

cheltuieli totale;

active circulante;

indicatori cantitativi de efect

profitul;

cifra de afaceri;

valoarea adaugata;

productia fizica, etc.

indicatori de eficienta

productivitatea muncii;

rentabilitatea capitalului propriu;

cheltuieli totale la 1000 lei cifra de afaceri;

cheltuieli totale la 1000 lei active circulante;

rata rentabilitatii comerciale;

rata rentabilitatii resurselor consumate;

viteza de rotatie a activelor circulante;

salariul mediu, etc.

Pentru S.C. ARTEGO S.A. principalii indicatori economico-financiari si valorile lor pe cei trei ani, respectiv 2006, 2007, 2008, se prezinta in tabelul nr. 1.3.

Pe baza datelor din tabelul nr. 1.3 se vor calcula modificarile absolute si procentuale ale indicatorilor cu ajutorul relatiilor:

sau:

Aceste modificari sunt prezentate in tabelul 1.3.

Tabelul nr. 1.3

Tabelul nr. 1.4

Analizand datele din tabelele 1.3 si 1.4 putem retine urmatoarele:

veniturile totale au crescut, in anul 2006 fata de 2005 cu 13.446.051 lei, adica cu 53,45%, iar in anul 2007 fata de 2005 au crescut cu 33.380.085 lei, adica cu un procent de 86,47%. Veniturile au crescut pe seama cresterii productiei fabricate si vandute. S-a largit mult gama produselor, s-au incheiat mai multe contracte de export cu firme straine, a crescut numarul pietelor de desfacere;

cifra de afaceri a crescut, chiar intr-un procent superior procentului de crestere a veniturilor totale, inregistrand o crestere in anul 2006 fata de anul 2005 cu 12.184.484 lei, adica cu 54,29%, iar in anul 2007 fata de 2006 cu 31.413.3270 lei, respectiv cu 90,72%. Aceasta crestere a cifrei de afaceri se datoreaza cresterii cantitatii fabricate si vandute ca urmare a extinderii activitatii. O asemenea situatie favorabila va determina cresterea cotei de piata si ca atare, recuperarea fondurilor necesare investitiilor, realizarea si crearea de fonduri pentru realizarea de noi investitii;

cheltuielile totale au crescut, aspect negativ pentru firma, in primul rand datorita cresterii cheltuielilor pentru exploatare in cadrul carora 75% il reprezinta cheltuielile materiale (ponderea cea mai mare revine cheltuielilor cu materii prime - 80,50% din totalul cheltuielilor materiale) iar 17% il reprezinta cheltuielile cu personalul.

Pentru a-si atinge obiectivul, S.C. ARTEGO S.A. Tg-Jiu, trebuie sa dispuna de masini, cladiri si alte instrumente. Pentru a face sa functioneze acest aparat de productie, firma a trebuit:

sa cumpere materii prime;

sa asigure stocuri pe diferite stadii ale procesului de productie;

sa vanda pentru a-si recupera resursele cheltuite.

In ceea ce priveste potentialul uman, se observa ca numarul mediu de salariati s-a redus in anul 2006 fata de anul 2005 cu 250 salariati, respectiv cu 19,63%, iar in anul 2007 fata de 2006, numarul de salariati a crescut cu 298 salariati, respectiv cu 29,13%. Fondul de salarii realizat in anul 2007 a fost de 8.107.519 lei;

Activul total al intreprinderii a crescut, in primul rand datorita cresterii activelor circulante atat in anul 2006 fata de anul 2005, cat si in 2007 fata de 2006. Cresterea activelor circulante in anul 2007 fata de 2006   s-a datorat cresterii creantelor cu 86,76% dar si cresterii stocurilor de materii prime, materiale consumabile, cu un procent de 128,62%;

profitul a inregistrat urmatoarea evolutie: in intervalul 2005-2006 profitul brut a crescut in marime absoluta cu 1.172.819 lei, respectiv cu 137,51%, iar profitul net a inregistrat o crestere in marime absoluta de 736.439 lei, respectiv cu 87,23%; in anul 2007 fata de anul 2006 atat profitul brut, cat si profitul net au crescut in marime absoluta cu 1.664.504 lei si respectiv 1.422.338 lei, adica cu un procent de 82,16%, respectiv 89,98%.

cheltuielile la 1000 lei venituri totale au inregistrat o evolutie diferentiata: in intervalul 2005-2006 au inregistrat o reducere de 18,572 lei, respectiv de 1,92%, ceea ce se apreciaza pozitiv deoarece reflecta o crestere mai mare a veniturilor totale, fata de cresterea cheltuielilor totale; in anul 2007 aceste cheltuieli au inceput sa creasca, situatie ce se apreciaza negativ (nefavorabil);

rata rentabilitatii economice, a crescut in 2006 fata de 2005 cu 3,41%, ceea ce reprezinta o modificare procentuala de 127,24%, iar in 2007 fata de 2006 a inregistrat o crestere de 1,88%, respectiv de 30%;

rata rentabilitatii financiare, a inregistrat cresteri in ambele perioade. Aceste cresteri se datoreaza faptului ca datoriile totale ale firmei sunt cu mult mai mici decat capitalul propriu al firmei;

gradul de indatorare a firmei a inregistrat valori destul de mici pe tot parcursul celor trei ani supusi analizei, respectiv: 0,30; 0,34; 0,63.

Avand in vedere aceste date, trebuie subliniat in primul rand faptul ca firma a inregistrat o crestere a activului ceea ce constituie un rezultat pozitiv, aceasta echivaland cu dezvoltarea activitatii.

Indicatorul viteza de rotatie a activelor circulante a inregistrat de asemenea o situatie favorabila prin scaderea numarului de zile aferent unei rotatii a activelor circulante in perioada 2005-2007.

Situatia respectiva se datoreaza cifrei de afaceri, a carei crestere a produs o scadere de 53,24 zile si respectiv 49,1 zile in durata unei rotatii. Deci se observa ca, desi cifra de afaceri a crescut, intreprinderea a reusit, prin reorientarea politicii de credit comercial, sa-si sporeasca gradul de incasare aferent cifrei de afaceri.

Fig. 1.1. Evolutia numarului mediu de salariati, a cifrei de afaceri si a productivitatii medii anuale pe salariat in cadrul S.C. ARTEGO S.A. Tg-Jiu

Fig. 1.2. Evolutia cifrei de afaceri in preturi de vanzare, a cheltuielilor aferente cifrei de afaceri si a cheltuielilor la 1000 lei CA in cadrul S.C. ARTEGO S.A. Tg-Jiu

Fig. 1.3. Evolutia veniturilor totale, a activelor fixe si a veniturilor totale la 1000 lei active fixe in cadrul S.C. ARTEGO S.A. Tg-Jiu

Fig. 1.4. Evolutia veniturilor totale, a cheltuielilor totale, a profitului si a rentabilitatii economice in cadrul S.C. ARTEGO S.A. Tg-Jiu

CAPITOLUL  2

MANAGERUL - FACTOR DECIZIE IN CRESTEREA PERFORMANTEI INTREPRINDERII

2. 1. CONCEPTUL DE MANAGER

2. 1. 1. Definirea managerului

In practica, managementul presupune existenta unor persoane care efectueaza personal si in mod organizat activitati specifice procesului de management. Managerul reprezinta o componenta esentiala a resurselor umane din cadrul oricarei firme. Contributia acestuia la stabilirea si realizarea obiectivelor firmei este decisiva. In literatura de specialitate definitiile managerului formulate de specialisti difera, constatandu-se in general doua abordari:

a) prima abordare include in cadrul managerilor atat formele de conducere propriu-zise cat si personalul de specialitate. Pentru aceasta abordare opteaza Peter Drucker, dupa o analiza evolutiva a cadrelor de conducere;

b) o a doua abordare include in categoria managerilor numai persoanele care detin efectiv numai posturi manageriale, adica aceia carora le sunt subordonati alti componenti ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influenteaza in mod direct actiunile si comportamentul altor persoane.

Materia prima a managerului o reprezinta potentialul subordonatilor sai si propriul talent de a conduce. Managerii exercita permanent functiile de previziune, organizare, coordonare, antrenare si control referitoare la munca exercitata de subordonatii lor.

Sfera competentelor, sarcinilor si responsabilitatilor atribuite managerilor este mai mare comparativ cu cea a cadrelor de executie, reflectare fireasca a specificitatii si complexitatii obiectivelor ce le revin.

Cea de-a doua abordare in definitia managerului, reflecta mai adecvat specificul procesului de conducere.

In cadrul primei abordari nu se face o distinctie clara intre specialistii si functionarii aparatului managerial care asigura baza informationala necesara managementului si managerii propriu-zisi, a caror principala menire este aceea de a exercita previziuni, de a organiza, coordona, antrena si evalua munca primilor.

Cu alte cuvinte, managerii reprezinta un grup de persoane imputernicite, special pregatite, care orienteaza si coordoneaza activitatea tuturor membrilor unei organizatii spre indeplinirea ordinelor prestabilite.

Managerii fac parte dintre specialistii care fac ca procesul de management in toate organizatiile, sa se desfasoare in directiile corespunzatoare cerintelor stiintei managementului.

2. 1. 2. Sfera calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor managerului

Specificul proceselor manageriale impune managerului o serie de calitati, cunostinte, aptitudini si comportamente comune tuturor componentilor firmei, cat si o serie de cunostinte si aptitudini specifice domeniului managerial.

Din randul calitatilor si aptitudinilor necesare tuturor componentilor firmei fac parte: inteligenta; memoria; spiritul de observatie; capacitatea de concentrare; sanatatea; caracterul.

Pe langa calitatile native mentionate, managerii trebuie sa posede si o serie de cunostinte economice, psihologice, juridice, tehnice, matematice si de statistica, de cultura generala si aptitudini de autoperfectionare continua.

In general, s-a observat ca pe masura ce nivelul ierarhic este mai ridicat cu atat calitatile native, cunostintele si aptitudinile manageriale se manifesta cu o intensitate superioara si invers. Un rol prioritar, indiferent de nivelul ierarhic, il detin:

- capacitatea de a decide; cunostintele manageriale; cunostintele economice; abilitatea de a dirija oamenii; capacitatea de autoperfectionare continua.

Grafic, potentialul managerial pe nivele ierarhice arata astfel:

In literatura de specialitate intalnim cu precadere cerinta ca un manager sa intruneasca urmatoarele caracteristici: capacitate, cooperare, constiinciozitate, curiozitate si creativitate.

Capacitatea de a conduce participativ este o cerinta majora pe care trebuie sa o detina un manager si are o importanta vitala in bunul mers la firmei.

Managementul participativ solicita manageri competenti, capabili sa depisteze, sa mobilizeze si sa amplifice potentialul microgrupului de executie si/sau conducere din care fac parte.

Capacitatea de a conduce in echipa implica o stransa colaborare cu subordonatii si utilizarea consultarii personalului, a luarii deciziilor in grup, in baza unor proceduri democratice.

Influenta interpersonala pe care o exercita un manager asupra subordonatilor in procesul stabilirii si realizarii obiectivelor poarta numele de "leadership".

Profesiunea de manager care s-a conturat in ultimul timp in firmele romanesti presupune o pregatire de nivel superior sau mediu intr-o specialitate, o anumita experienta in munca, cat si o pregatire manageriala. Indiferent de calificarea de baza a managerilor, indeosebi la nivel superior, acestia trebuie sa posede principalele calitati mentionate si sa primeasca o pregatire, intr-un cadru organizat in domeniul managementului.

2. 1. 3. Tipuri de manageri si stiluri manageriale

Tipul de manager precum si stilul managerial al acestuia implica luarea in considerare a ansamblului elementelor principale care conditioneaza modul de a gandi si de a actiona al cadrului de conducere.

Principalii factori care determina tipul si stilul managerial sunt urmatorii:

tipul sistemului managerial al firmei;

personalitatea managerului;

amploarea competentelor acordate acestora;

potentialul si personalitatea subalternilor;

natura proceselor de munca etc.

Prin tipul de manager intelegem ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le confera aceeasi abordare privind aspectele de baza ale proceselor si relatiilor manageriale, ale comportamentului managerial, cvasipermanente, deosebite de ale altor manageri.

Pornind de la abordarea scolii sociologice de management si de la curbele teoriei X, Y, Z distingem doua abordari ale tipurilor manageriale:

a) Abordarea bidimensionala bazata pe:

interesul pentru productie - pentru obiective si rezultate;

interesul pentru oameni.

Cu o grila ce contine 81 de patrate, abordarea bidimensionala identifica cinci tipuri si stiluri manageriale in functie de doua criterii importante.

Preocuparea pentru productie

Abordarea bidimensionala a lui Black si Mouton

Legenda:

- 1.1. interes minim pentru productie si oameni;

- 1.9. interes redus pentru productie si foarte ridicat pentru oameni;

- 9.1. interes ridicat pentru productie si foarte slab pentru oameni;

- 5.5. stil echilibrat, cu atentie medie atat pentru productie cat si pentru oameni;

- 9.9. managerul viitorului, managerul care pune accent indeosebi atat pe productie cat si pe rezolvarea problemelor oamenilor, ale subordonatilor.

Coreland abordarea lui Black si Mouton cu practica manageriala romaneasca se delimiteaza:

1.1. → manageri incompetenti;

1.9. → manageri populisti;

9.1. → manageri autoritari;

9.9. → manageri participativi-reformatori;

5.5. → manageri conciliatori.

MANAGERUL POPULIST se caracterizeaza prin:

lipsa unui management strategic;

prioritate acordata rezolvarii unor pretentii salariale;

tergiversarea disponibilizarii personalului;

apelarea unor imprumuturi mari pentru salarii care conduce la incalcarea corelatiilor fundamentale dintre indicatorii economici.

MANAGERUL AUTORITAR

acorda o atentie deosebita problemelor restructurarii;

managerul are o bogata experienta anterioara si o personalitate solida;

competenta profesionala;

corectitudine, severitate, exigenta, seriozitate fata de salariati;

dezinteres fata de problemele sociale;

disponibilizarea personalului in somaj;

este dispus sa renunte la functie daca nu poate sa-si exercite stilul managerial.

MANAGERUL INCOMPETENT

nemultumeste pe toata lumea;

absenta unei strategii realiste;

lipsa de initiativa, curaj in asumarea unor riscuri;

neadaptare la mediul ambiant;

usor coruptibil.

MANAGERUL PARTICIPATIV-REFORMIST

considera realizarea restructurarii din mers cu asigurarea unui parteneriat al salariatilor, acestia fiind convinsi ca ce se intreprinde este in interesul lor;

spirit inovator, creator;

curaj in asumarea riscurilor;

capacitate ridicata de antrenare;

comunicativ;

flexibil in cazuri de criza sau conflicte de munca;

strategii clare;

masuri preventive de evitare a crizelor.

MANAGERUL CONCILIATOR

compromis intre cele doua tendinte contrarii;

performante medii in ambele situatii;

strategii de supravietuire si conducere abila, de pe o zi pe alta;

abilitate, face concesii in relatiile cu sindicatele dupa care este mai dur cu acestia;

transparenta redusa sau manipularea sindicatelor.

b) Abordarea tridimensionala are in vedere trei caracteristici ale valorii unui manager:

preocuparea pentru sarcini;

preocuparea pentru relatiile umane;

preocuparea pentru randament.

Rezultatul acestei abordari se concretizeaza in urmatoarele tipuri de manager si stiluri manageriale:

Tipul negativ;

Tipul birocratic;

Tipul altruist;

Tipul promotor;

Tipul autocrat;

Tipul autocrat cu buna vointa;

Tipul oscilant;

Tipul realizator.

In firmele romanesti sunt preponderente trei tipuri de manageri:

participativi;

participativi-autoritari;

autoritari.

Managerii de tip participativ se caracterizeaza printr-o solida pregatire atat in domeniul managementului cat si in domeniul de activitate al firmei pe care o conduce, de unde si lipsa de reticente pentru a aborda in comun cu subordonatii, sefii si colegii, problemele implicate.

In general, managerul de tip participativ are usurinta contactelor umane, deleaga pe scara larga, ori de cate ori este nevoie, realizarea unor actiuni.

Managerul participativ pune accent pe un climat de munca destins, favorabil dezvoltarii personalitatii subordonatilor.

Pentru un manager participativ puterea si competenta reprezinta doar un suport in realizarea obiectivelor atribuite.

Managerul autoritar situeaza pe primul plan relatiile ierarhice de subordonare, utilizand pe scara redusa delegarea si consultarea subordonatilor, uneori si pentru mascarea unor lacune in pregatire.

De regula, managerul autoritar creeaza in jurul sau un climat auster, caracterizat prin: rezerve din partea subordonatilor, prin exces de controale din partea sefului, ce diminueaza initiativa si creativitatea personalului.

In exercitarea proceselor si relatiilor manageriale, accentul cade pe realizarea sarcinilor si obiectivelor, aspectele umane ocupand o pozitie secundara.

Managerul participativ-autoritar constituie o continuare in proportii relativ egale a caracteristicilor proprii tipurilor precedente.

Acesti manageri promoveaza consultarea, delegarea si in general cooperarea in conducere, intr-o optica adesea cu tente autoritare, aparand unele situatii conflictuale latente sau chiar deschise.

c) In literatura de specialitate apar si alte criterii de clasificare a managerilor, astfel, in raport de:

specializarea functionala a diferitelor enti­tati ce determina ca activitatile specific mana­geriale sa se desfasoare la diferite nivele organi­zatorice:

- manageri de nivel inferior care sunt per­soane ce lucreaza la nivelul de baza al activi­tatii, avand in subordine doar personal de executie si fiind specializati de substanta in procesul de executie pe care il conduc;

manageri de nivel mediu ce coordoneaza grupuri de executie si au in subordine unul sau mai multi manageri de nivel inferior;

manageri de nivel superior reprezentati de o persoana sau un grup de persoane ce asigura conducerea efectiva a entitatii.

forma entitatii juridice

- manageri ai agentilor economici; si

manageri ai institutiilor publice.

Activitatea acestor tipuri de manageri are atat elemente comune ce tin de procesul de management general, dar si elemente de distinctie care tin de specificitatea de domeniu a procesului de management;

sursa ce genereaza calitatea de manager

- manageri care au la baza exercitarii functiei un mandat comercial, manageri care au la baza exercitarii functiei un mandat legal (social); si

- manageri care sunt in acelasi timp si sala­riati in baza unui contract de munca.

Aceasta ultima clasificare ne permite sa facem si o analiza sistematica a functiei de manager al societatilor comerciale cu capital integral sau majo­ritar de stat, evidentiind trasaturile comune dar si trasaturile specifice in functie de baza legala a exer­citarii functiei.

CAPITOLUL 3

MODALITATI DE SPORIRE A EFICACITATII MUNCII MANAGERILOR

Abordarea sistematica a sporirii eficacitatii muncii managerilor impune analiza modului de utilizare a timpului de lucru a acestora.

Se impune acest lucru intrucat rezultatele obtinute de un manager, indiferent de domeniul de activitate, depind sensibil de utilizarea timpului de lucru. Modul de gestionare si utilizare a timpului determina atat rezultatele muncii proprii cat si ale subordonatilor, ale intreprinderii in ansamblul sau. Studiile pe aceasta tema au relevat existenta unor frecvente si serioase deficiente, constatandu-se ca adesea durata zilei de lucru legala este depasita, in special pentru managerii de nivel superior si mediu de asemenea structura utilizarii zilei de lucru nu este intotdeauna corespunzatoare.

Rezultatele anchetelor efectuate de specialisti in materie releva ca durata medie a zilei de lucru a managerilor variaza in intreprinderile romanesti intre 9 si 12 ore.

Cauzele principele care genereaza o asemenea situatie sunt:

nivelul nesatisfacator de organizare a propriei munci;

complexitatea si dificultatea sarcinilor manageriale grevate de unele restrictii temporale si presiuni multiple din partea organelor ierarhice superioare, din partea subordonatilor si a sindicatelor.

Structura utilizarii timpului de catre manageri, in firmele autohtone, arata astfel:

timpul afectat muncii de conceptie, de perspectiva, reprezinta un procent mai mic de 15%, lucru reflectat in calitatea strategiilor si programelor de actiune vizand dezvoltarea firmei; calitatea strategiilor si programelor de actiune vizand dezvoltarea firmei;

timpul afectat muncii de documentare este sub 4% din durata medie a zilei de lucru. Consecinta acestui lucru o reprezinta decalajul cunostintelor fata de ceea ce este nou in management, ceea ce se reflecta in calitatea deciziilor si actiunilor managerului;

ponderea excesiva este reprezentata de timpul acordat sedintelor. Aceasta pondere este cuprinsa intre 33% si 50% din timpul de lucru al managerului, la care se adauga si un volum mare de timp pentru convorbirile telefonice, 10-12%;

fragmentarea excesiva a timpului de lucru. Fragmentele mai scurte de 10 minute ocupa 40% din timpul total de lucru al managerilor, iar peste 30 minute mai putin de 20%. O  astfel de fragmentare a timpului managerului are o influenta negativa asupra calitatii rezultatelor obtinute, concomitent cu suprasolicitarea resurselor intelectuale ale cadrelor de conducere;

ineficienta utilizare a principiilor, regulilor, metodelor si tehnicilor stabilite de stiinta managementului.

S-a constatat ca metodele precum analiza diagnostic, tabloul de bord, brainstormingul, sunt utilizate sporadic, de asemenea delegarea sau sedinta sunt metode care inregistreaza frecvente deficiente.

3.1. EFICACITATEA MUNCII MANAGERILOR - CONDITIE A PERFORMANTEI FIRMEI

Abordarea sistemica, "stiintifica", a sporirii eficacitatii muncii managerilor impune insasi analiza acesteia, a modului de utilizare a timpului de lucru, diagnosticarea sa. Pe aceasta baza este posibil sa se indice cele mai adecvate modalitati de perfectionare a insasi muncii managerilor.

Rezultatele obtinute de orice persoana, in orice domeniu de activitate, depind foarte mult de utilizarea timpului. In cazul managerilor din cadrul firmelor, modul de gestionare si de folosire a timpului determina atat rezultatele muncii proprii, cat si ale subordonatilor, ale intreprinderii in ansamblul sau, conferindu-i o importanta deosebit de mare. Studiile efectuate in diferite intreprinderi au relevat existenta unor frecvente si serioase deficiente in ceea ce priveste utilizarea timpului de catre managerii care lucreaza la nivele ierarhice superioare, medii si inferioare. Astfel, se constata adesea ca:

durata zilei de lucru legala este depasita, indeosebi pentru managerii de nivel superior si mediu;

structura utilizarii zilei de lucru nu este totdeauna corespunzatoare.

In ceea ce priveste durata zilei de munca, anchetele efectuate au relevat ca durata medie a zilei de lucru a managerilor variaza in intreprinderile romanesti intre 9 si 12 ore. Cauzele principale care genereaza o asemenea situatie sunt:

nivelul nesatisfacator de organizare a propriei munci;

complexitatea si dificultatea sarcinilor manageriale;

presiunile multiple la care sunt supusi managerii din partea organelor ierarhice superioare, din partea subordonatilor si a sindicatelor.

Referitor la structura utilizarii timpului de catre manageri, cercetarile efectuate au evidentiat in principal, urmatoarele:

Timpul afectat muncii de conceptie, de perspectiva reprezinta un procent prea mic in ansamblul timpului de lucru. Frecvent acesta este sub 15%.

Proportia foarte mica a timpului afectat muncii de documentare, in mod obisnuit sub 4% din durata medie a zile de lucru.

Ponderea excesiva reprezentata de timpul afectat sedintelor. In acest scop se utilizeaza intre 33% si 505 din timpul managerilor. La acesta se adauga si un insemnat volum de timp pentru convorbiri telefonice, ce variaza intre 10% si 20%..practic, aceste doua categorii reprezinta peste 50% din volumul de munca, ceea ce este prea mult.

Fragmentarea, dispersarea excesiva a timpului de lucru. Astfel, potrivit unor investigatii, secventele mai scurte de 10 minute ocupa 40% din timpul total de lucru al managerilor, iar cele de peste 30 minute, mai putin de 20%.

Insuficienta utilizare in munca curenta de conducere a principiilor, regulilor, metodelor si tehnicilor stabilite de stiinta managementului. In urma unor investigatii in diverse firme s-a constatat ca metodele: analiza diagnostic, tabloul de bord si brainstormingul sunt utilizate sporadic. De asemenea, in folosirea altor metode printre care delegarea sau sedinta, se constata frecvente deficiente. Un numar inca redus de manageri isi desfasoara munca pe baza uni program zilnic sau saptamanal, care sa asigure o repartizare a timpului de munca si a eforturilor in functie de prioritatile impuse de conditiile existente.

Concluzia principala care se desprinde din analiza utilizarii timpului de lucru de catre manageri este cerinta imperioasa a imbunatatirii utilizarii sale.

3. 2. PROGRAMAREA MUNCII MANAGERILOR

Munca managerilor, ca orice alta munca, trebuie sa fie programata si in practica manageriala s-a constatat ca exista numeroase rezerve de rationalizare.

Managerii, in special cei de nivel superior si mediu sunt pusi in situatia de a asigura convergenta dintre multitudinea obiectivelor si sarcinilor de realizat si posibilitati, limitate de altfel, in cuprinderea lor.

Cu toate ca nu exista o solutie sablon, anumite reguli au fost formulate ca urmare a experientei in munca a unui numar mare de manageri. Totusi, pentru programarea muncii sau utilizarii timpului de lucru exista cateva reguli care pot fi mentionate:

1) Sa nu se consume timp pentru probleme minore, care pot fi atribuite sau delegate subordonatilor;

2) Sa-si concentreze eforturile asupra aspectelor cheie pentru realizarea principalelor obiective atribuite;

3) Sa se asigure perioade compacte de calm pentru munca individuala, necesare realizarii unor sarcini foarte importante;

4) Solutionarea in primele ore ale zilei de munca a celor mai importante si dificile probleme;

5) Sarcinile mai putin pretentioase, care nu necesita o atentie deosebita din partea managerilor, sa fie grupate spre sfarsitul zilei de munca;

6) Selectarea problemelor care implica cunostinte din anumite domenii in vederea transmiterii spre solutionare catre specialisti sau cu o contributie majora a acestora;

7) Programarea zilnica a unor rezerve de timp pentru solutionarea problemelor importante si urgente, a celor neprevazute;

8) Rezolvarea problemelor esentiale pentru firma intr-o sedinta a tuturor organelor manageriale participative.

Metoda de organizare a timpului de lucru a managerilor in care se regasesc regulile mentionate anterior, o constituie graficul de munca, ce poate fi intocmit lunar, saptamanal, zilnic.

Experienta a demonstrat ca cele mai eficiente sunt graficele saptamanale si zilnice.

Graficele saptamanale se recomanda a fi intocmite luni dimineata situand pe primul plan sarcinile cele mai importante.

Un grafic de munca saptamanal trebuie sa se prezinte sub forma unui tabel cu sapte coloane si anume:

1. Numarul.

2. Ziua.

3. Actiunea.

4. Durata actiunii.

5. Personal de controlat.

6. Materiale necesare.

7. Observatii - elementele majore ce trebuie avute in vedere.

primele 90 minute - perioada ideala pentru efectuarea fara intreruperi a unei munci de calitate, consacrate realizarii unor sarcini de mare importanta si dificultate, fara a fi deranjat decat in situatii exceptionale, precizate secretarei;

urmatoarele 30 minute pentru telefoane, vizitatori;

se trece la solutionarea celorlalte probleme, cautand, in functie de orele datate, in vederea solutionarii problemelor ce implica continuitate si concentrare, alternate cu perioade rezervate problemelor mici.

Managerii trebuie sa acorde o atentie deosebita "organizarii memoriei" pentru evitarea omisiunilor si eliberarea griji de a nu uita. In acest scop se pot utiliza:

inscrierea sarcinilor pe foi volante, carnet, agenda;

intocmirea fiselor individuale de probleme, calatorii, actiuni;

intocmirea de fisiere pentru problemele complexe ce reclama o documentatie voluminoasa.

3.3. IMBUNATATIREA RAPORTURILOR

MANAGERI-SALARIATI

Munca manageriala este in esenta sa, munca cu oamenii, caracteristica esentiala a relatiilor manageriale consta in relatiile interpersonale.

Desfasurarea relatiilor interpersonale cu maximum de eficacitate implica din partea managerilor o serie de calitati, comportamente, cum ar fi:

capacitatea de a intelege natura umana;

sesizarea elementelor motivationale pentru subordonati;

amplitudinea comunicarii eficiente;

recunoasterea posibilitatii de a gresi;

abordarea participativa a problemelor etc.

In acelasi timp si subordonatii trebuie sa intruneasca anumite calitati, cunostinte, deprinderi, aptitudini si comportamente profesionale si psihologice.

Pentru o buna colaborare, managerii ar trebui sa selectioneze subordonatii dupa principiul complementaritatii in pregatirea de specialitate desi ei au tendinta sa-si aleaga subordonatii cu calitati asemanatoare lor.

In scopul crearii unei atmosfere favorabile muncii eficiente este necesar ca managerii sa respecte unele reguli, cum ar fi:

sa trateze pe altii cum ar vrea sa fie tratati ei;

sa respecte personalitatea si demnitatea fiecaruia;

sa ia oamenii asa cum sunt si nu cum si-ar dori ei sa fie;

sa nu astepte de la oameni imposibilul;

contacte directe cat mai frecvente cu personalul;

sa dea exemplu personal;

sa fie impartial;

sa fie sever in ceea ce priveste principiile si suplu in privinta formei;

sa-si respecte cuvantul dat;

informarea salariatului dinainte cu privire la modificarile care ii vor afecta situatia in cadrul firmei;

dezvoltarea spiritului de colaborare pentru crearea unui climat de incredere reciproca;

impunerea managerului in fata subordonatilor prin autoritatea cunostintelor si nu prin constrangeri;

comunicarea si aplicarea sanctiunilor trebuie facuta cu tact;

cand apar insuccese datorita colaboratorilor, managerul trebuie sa-si gaseasca partea lui de vina;

recunoasterea calitatilor, aptitudinilor, cunostintelor si deprinderilor performante ale subordonatilor conduce la stimularea procesului muncii;

Un rol deosebit de important in cadrul raportului manager-subordonati il constituie motivarea personalului. Sub acest aspect managerii trebuie sa tina seama de urmatoarele cerinte:

angajarea de persoane care apreciaza rezultatele firmei;

determinarea elementelor pe care oamenii si le doresc si oferirea lor ca recompense;

incitarea personalului la autodepasire, la creativitate, utilizand metode cum ar fi: rotatia posturilor, largirea continutului functiilor etc.;

particularizarea motivatiilor in functie de persoana, ajungandu-se pana la personalizarea lor;

acordarea motivatiilor economice treptat pentru a economisi resursele si a asigura perspective motivationale si profesionale ale angajatilor;

comunicarea salariatilor foarte clara, a sarcinilor, nivelului realizarilor si performantelor previzionate;

incadrarea salariatilor pe posturi care li se potrivesc;

acordarea, alternativ, a recompenselor economice si moral-spirituale;

informarea salariatilor cu privire la recompensele si sanctiunile in functie de rezultatele obtinute;

minimizarea sanctionarii personalului.

In stransa legatura cu motivarea personalului, o alta regula de comportare a managerilor, se ridica si problema controlarii personalului.

S-a demonstrat ca atat un control exagerat cat si unul insuficient nu sunt eficiente. Cand se exagereaza cu controlul, se inabusa initiativa, creativitatea, dinamismul iar cand se controleaza prea putin calitatea realizarii sarcinilor curente scade, se reduce responsabilitatea iar disciplina lasa de dorit.

Ambianta, climatul de munca, reprezinta, asa cum se accentueaza in literatura de specialitate "parametrul tacut" al managementului, de care depind si caracteristicile si eficacitatea proceselor si relatiilor manageriale.

3. 4. FOLOSIREA COLABORATORILOR

MODERNI AI MANAGERILOR

O modalitate de baza utilizata de firma moderna pentru exercitarea unei activitatii manageriale eficiente in vederea consolidarii si dezvoltarii firmei, o reprezinta apelarea pe o scara larga la specialistii subordonati sau subordonatii acestora.

Din categoria specialistilor subordonati nemijlocit managerului unei firme retinem:

consultantii in management;

colectivele intercompartimentelor;

asistentii managerului;

conducatorii compartimentelor informationale;

specialistii in probleme de personal;

sefii compartimentelor de productie.

Cei mai importanti colaboratori ai managerului ii reprezinta consultantii manageriali. Apelarea la serviciile consultantilor manageriali ofera o serie de avantaje edificatoare:

pun la dispozitia firmei persoane competente in anumite domenii;

poseda o metodologie a schimbarilor in management;

au experienta bogata si efectueaza o analiza impartiala nefiind legati de situatiile analizate;

In acordarea de consultanta in management este necesara parcurgerea unor etape:

documentarea prealabila;

diagnosticarea activitatilor investigate prin evidentierea principalelor disfunctionalitati si puncte forte;

formularea unor recomandari de imbunatatire fara caracter decizional pentru utilizatori;

implementarea solutiilor de rationalizare;

urmarirea activitatilor rationalizate;

evaluarea solutiilor concepute si operationalizate.

Alaturi de utilizarea consultantilor in management, in sprijinul sporirii eficacitatii muncii managerilor actioneaza si activitatea colectivelor intercompartimentale.

Astfel de colective includ specialisti in mai multe compartimente, au o activitate temporara si abordeaza o problematica foarte complexa.

Utilizarea colectivelor intercompartimentale presupune urmatoarele avantaje:

asigura fundamentarea complexa a deciziilor de conducere, prin participarea unui numar mare de specialisti;

sporesc operativitatea rezolvarii problemelor complexe si diverse;

accelereaza promovarea spiritului de echipa;

utilizarea superioara a potentialului specialistilor.

Extinderea utilizarii intercompartimentale in firmele romanesti implica unele perfectionari in dimensionarea si structurarea acestora.

Din categoria colaboratorilor moderni ai managerului fac parte si specialisti in probleme de resurse umane.

Compartimentului de resurse umane ii revin o serie de roluri printre care: rolul de conceptie, rolul functional, operational si rolul motivational. Se impune sporirea rolului sociologilor si psihologilor competenti ai acestui compartiment, ca premisa a amplificarii functionalitatii eficacitatii acestora.

Cele mai semnificative perfectionari procesuale structural-functionale, la nivelul acestui compartiment, dupa opinia lui C. RUSSU si O. NICOLESCU, sunt:

inzestrarea compartimentului cu specialisti;

concentrarea muncii personalului acestui compartiment asupra principalelor activitati si atributii specifice functiunii de personal - selectie, evaluare, perfectionare, motivare;

accentuarea abordarii previzionale si rezolvarii sarcinilor si atributiilor compartimentului de personal, prin politici de personal cu grad ridicat de fundamentare;

dotarea cu tehnica a compartimentelor de personal.

In munca manageriala un rol deosebit de important ii revine informaticii si mijloacelor de tratare automatizata a informatiilor. De aici necesitatea colaborarii managerilor cu colaboratorii compartimentelor de prelucrare automata a datelor in situatia in care de serviciile acestora beneficiaza, direct sau indirect, toate cadrele de conducere.

Colaborarea eficace cu informaticienii trebuie sa devina o coordonata majora a muncii managerilor mai ales in conditiile in care teleprelucrarea si teletransmiterea informatiilor constituie o realitate in firma moderna.

3. 5. UTILIZAREA EFICIENTA A SECRETARIATULUI

Componenta structurala complementara pe langa un post de conducere, de nivel superior ale carei sarcini constau in efectuarea lucrarilor administrative, de rutina, pentru degrevarea titularului functiei in cauza, secretariatul capata noi dimensiuni, datorita cresterii complexitatii activitatilor managerului.

La potentarea muncii managerului care constituie factorul esential in consolidarea si dezvoltarea unei firme, contribuie si un secretariat bine organizat si competent.

Un astfel de secretariat trebuie sa detina urmatoarele elemente:

contribuie decisiv la organizarea rationala a activitatilor managerilor de nivel superior din cadrul firmei;

creeaza conditii preliminare pentru realizarea de catre manager a unor contacte operative si eficiente;

asigura circularea informatiilor la nivelul conducerii firmei, in perimetrul esalonului superior al acestuia;

degreveaza managerul de o serie de actiuni de rutina, administrative, contribuind la utilizarea rationala a timpului de lucru de care dispune;

Principalele functii ale secretariatului sunt:

a)   asistare directa a managerului;

b)   legatura si "filtru" pentru solicitarile de contacte directe, audiente, apeluri telefonice;

c)   tratarea informatiilor si documentelor informationale adresate managerilor;

d)   functia de reprezentare;

a) Functia de asistare directa a managerului presupune participarea secretariatului prin intermediul secretarei la organizarea activitatii managerului, reclama exercitarea unui ansamblu de servicii specifice:

efectuarea unor lucrari de specialitate ca: stenodactilografiere si dactilografierea sedintelor, dezbaterilor, organizarea si actualizarea fisierelor, redactarea corespondentei, traducerea unor materiale, efectuarea unor formalitati financiare;

consemnarea programelor de sarcini si lucrari, actualizarea agendei de lucru a managerului, supravegherea unor lucrari si informarea managerului cu privire la rezultatul inregistrat, anuntarea din timp a scadentelor, organizarea sedintelor;

realizarea unor sarcini administrative: gestionarea echipamentelor si obiectelor de inventar, comandarea unor lucrari in unitate sau in afara ei, respectarea normelor de pastrare a documentelor, urmarirea si asigurarea mijloacelor tehnice ale activitatii de management, urmarirea si mentinerea functionalitatii instrumentelor de lucru ale managerului.

b) Functia de legatura si "filtru" pentru solicitarile de contacte directe si audiente, apeluri telefonice, implica urmatoarele sarcini:

evidenta solicitarilor directe si apelurilor telefonice in lipsa managerului si informarea operativa a acestuia;

asigurarea legaturilor telefonice in cadrul si in afara firmei;

pastrarea numelor, adreselor si numerelor de telefon ale persoanelor si firmelor cu care managerul are legaturi;

asigurarea respectarii perioadelor de liniste ale managerului.

c) Functia de tratare a informatiilor si documentelor implica din partea secretariatului:

primirea, inregistrarea, distribuirea, luarea semnaturilor de primire si expediere a corespondentei;

clasarea documentelor si trimiterea stricta a evidentelor;

asigurarea documentarii managerului in anumite domenii de activitate a acestuia.

d) Functia de reprezentare se concretizeaza in:

primirea persoanelor din afara;

indrumarea acestora spre directorii executivi sau alte persoane competente;

furnizarea cu amabilitate a unor informatii solicitate.

Pentru indeplinirea cat mai eficienta a sarcinilor este necesar ca personalul din secretariat sa posede o serie de cunostinte, calitati si aptitudini.

Retinem in cadrul cunostintelor:

cultura generala buna;

cunostinte medii privind domeniul de activitate al managerului;

pregatire profesionala de specialitate;

In grupa calitatilor si aptitudinilor mentionam:

rezistenta fizica si nervoasa ridicata;

capacitate de adaptare rapida la ritmuri variate de munca;

calitati fizice: aspect fizic placut, ingrijit, ton amabil, vestimentatie eleganta;

calitati intelectuale: inteligenta, memorie vizuala si auditiva, atentie concentrativa si distributiva;

calitatii morale: spirit de disciplina, integritate, constiinciozitate, responsabilitate, loialitate, sinceritate, devotament, rabdare, discretie, initiativa, optimism, dispozitie buna si constanta;

calitati umane.

Un rol deosebit de important il are relatia manager-secretara, relatie in cadrul careia este deosebit de importanta comunicarea, cunoasterea strategiei, indicatiei clare din partea managerului, interpretarea adecvata a comportamentului secretarei.

Dupa unii autori, un secretariat bine organizat, bine pus la punct determina dublarea randamentului cadrelor de conducere.

3. 6. ORGANIZAREA ERGONOMICA

A MUNCII MANAGERULUI

Organizarea ergonomica a muncii managerului constituie o modalitate importanta de crestere a eficacitatii acesteia.

In organizarea ergonomica a muncii managerului apar o serie de particularitati, rezultate in urma coroborarii activitatii de conducere cu activitatea de executie.

Organizarea ergonomica a muncii managerului si al locului de munca al managerului trebuie sa faciliteze rezolvarea a doua probleme, diferentiat, in functie de nivelul ierarhic si de specificul unitatii.

Cele doua probleme ce trebuie rezolvate sunt, pe de o parte, culegerea, inregistrarea, prelucrarea si transmiterea informatiilor in conditii de eficacitate ridicata, iar pe de alta parte, valorificarea lor superioara in deciziile adoptate de manageri si actiunile intreprinse.

Pentru personalul de conducere obiectul muncii este informatia, impunandu-se deci proiectarea unui loc de munca rational, care sa creeze cele mai adecvate conditii de munca necesare exercitarii procesului si functiilor managementului.

Principalele cerinte la care trebuie sa raspunda un asemenea loc de munca organizat pe baza principiilor ergonomice care au ca obiectiv optimizarea relatiei "om-mijloc de munca-mediu", se refera la:

comoditate;

confort;

amplasarea si combinarea adecvata a mobilierului din punct de vedere functional si estetic;

mobilierul sa asigure pozitia corecta a partilor corpului in timpul executarii operatiilor;

conditii normale din punct de vedere al mediului ambiant;

dotare tehnica adecvata - telefon, fax, display, XEROX de birou etc.

Managerul apeleaza tot mai frecvent la serviciile echipamentelor pentru informare operativa si relevanta si, pe aceasta baza, cresterea gradului de fundamentare a deciziilor si actiunilor de implementare a acestora.

In privinta amplasarii locului de munca si dotarea sa, este necesara luarea in considerare a nivelului ierarhic pe care se afla managerul. Astfel, pentru directori si directori executivi, suprafata biroului trebuie dimensionata astfel incat sa permita instalarea mobilierului strict necesar managerului dar si a mobilierului necesar organizarii si desfasurari unor sedinte de amplitudine mica.

Mobilierul din dotarea biroului unui manager cuprinde:

mobilierul clasic: masa, birou, scaun, fisete, dulapuri, vitrine etc.

mijloace tehnice - telefon, fax, xerox, display;

echipament marunt de birou: hartie, caiete, creion, aparat de capsat, de perforat, ace, clame etc.

Acesta trebuie sa satisfaca functional si estetic cerintele ergonomice, sa aiba o constructie simpla sa fie ieftine, sa ocupe spatiu cat mai mic, sa respecte reguli de simetrie, sa realizeze o ambianta cromatica odihnitoare.

De asemenea, un rol foarte important il detin si factorii de solicitare fizica:

factori de microclimat;

iluminatul;

zgomotul.

Crearea unei ambiante favorabile de lucru necesita o armonizare a acestor factori mai ales intre culoare si lumina.

Astfel, culorile "calde" - rosu, galben, portocaliu - se recomanda incaperilor mai sarace in soare, in timp ce culorile "reci" - albastru, verde, cenusiu - se vor folosi in incaperile expuse mai mult luminii solare.

Factorii de solicitare nervoasa se refera in principal la:

gradul si profilul de pregatire al managerului, impuse de munca efectuata, de experienta si cunostintele colaterale necesare;

trasaturi adecvate indeplinirii muncii de conducere - inteligenta, temperament, ambitie, curaj, sensibilitate;

climatul general, relatia conducator-colaboratori si conducator-conducatori de nivel ierarhic superior;

modul de organizare al timpului liber.

Actiunea acestor factori este determinata atat de cauze obiective (exercitarea procesului si functiilor managementului, modul de organizare a echipelor de munca, gradul de incarcare a conducatorului, perspective de promovare); cat si cauze subiective (emotivitatea, personalitatea, initiativa, spirit de observatie si raspundere) etc. Acestora li se adauga si factori psihosociali cum ar fi : relatiile de familie, problemele de transport, locuinta, culturalizare, cu care se confrunta managerul.

Intrebuintarea parametrilor calitativi ai muncii managerilor prin aplicarea principiilor ergonomice de organizare este necesar a fi corelata cu efectele celorlalte modalitati prezentate.

3. 7. MODERNIZAREA INSTRUMENTARULUI MANAGERIAL

Folosirea unor sisteme, metode si tehnici de management adecvate la toate nivelurile ierarhice este in masura sa creasca gradul de functionare a deciziilor si actiunilor initiate pentru aplicarea lor, sa armonizeze si sa orienteze eforturile managerilor si colaboratorilor acestora in directia indeplinirii cantitative si calitative a obiectelor propuse.

Metodele si tehnicile manageriale folosite de catre manager in cadrul firmei au un impact pozitiv asupra eficientei. Intre acestea un rol deosebit il au:

diagnosticarea permite evidentierea cauzala a principalelor puncte slabe si puncte forte si, pe aceasta baza, formularea de recomandari;

delegarea asigura valorificarea superioara a timpului de care dispune managerul si a potentialului subordonatilor;

tabloul de bord metoda de rationalizare a sistemului informational si valoros instrument de management, ce permite informarea rapida, completa si relevanta a managerului si o fundamentare superioara a deciziilor;

sedinta - modalitate de rezolvare decizionala si actionala de grup a unor probleme;

metode si tehnici decizionale care permit fundamentarea si adoptarea deciziilor in conditii de certitudine, incertitudine si risc.

Este foarte important instrumentarul managerial evoluat la care apeleaza pentru rezolvarea unor "probleme din ce in ce mai complexe si diverse, cu care firmele romanesti si managerii se confrunta in etapa de tranzitie" la economia de piata.

Cateva elemente legate de managementul microeconomiei ar fi:

conceperea de metode si tehnici de management care sa raspunda exigentelor si sa tina cont de specificitatea economiei nationale si a componentelor structurale;

adaptarea unor sisteme, metode si tehnici manageriale la cerintele economiei de piata.

Utilizarea efectiva a sistemelor si tehnicilor de management implica urmatoarele aspecte:

apelarea la metodele si tehnicile de management care usureaza realizarea obiectivelor firmei;

implicarea persoanelor care cunosc cel mai bine sistemul, metoda sau tehnica respectiva sau apelarea la firmele de consultanta si management;

stabilirea modului de utilizare a metodei;

sensibilizarea personalului in activitatea caruia se va folosi metoda, asupra obiectivelor continutului, conditiilor, avantajelor si dezavantajelor utilizarii sale;

examinarea periodica a continutului si rezultatelor folosirii metodelor si tehnicilor evoluate in procesul de management cu perfectionarile si corecturile care se impun;

informarea personalului de conducere participativa asupra stadiului si rezultatelor utilizarii unei metode sau tehnici.

CAPITOLUL 

STUDIU DE CAZ MODALITATI DE CRESTERE A EFICIENTEI MANAGEMENTULUI LA

S. C. "ARTEGO" S. A. TARGU JIU

CONTRIBUTIA MANAGERULUI LA CRESTERE A EFICIENTEI S. C. "ARTEGO" S. a. TARGU JIU

In procesul de stabilire a obiectivelor unei societati comerciale un rol deosebit de important il au: sarcinile managerului, competentele si responsabilitatile acestuia.

Sarcinile managerului sunt activitati ce revin in mod obiectiv, spre realizarea acestuia, continuu sau periodic, permitandu-i procesul de conducere in plenitudinea sa.

Sarcinile managerului coincid cu atributiile definite la acest nivel si deriva din obiectivele si activitatile pe care le are firma.

In contractul de performanta sunt precizate sarcini ale managerului, cum ar fi:

managerul conduce si aplica sarcini de dezvoltare ale societatii;

selecteaza, angajeaza si concediaza salariatii;

negociaza contractul colectiv de munca;

reprezinta societatea comerciala;

incheie acte juridice in numele si pe seama societatii in limita imputernicirilor acordate prin contract;

alte sarcini stabilite prin contract de AGA.

Pentru stabilirea si definirea sarcinilor se au in vedere cateva caracteristici:

sunt integrabile si divizibile;

sunt activitati descentralizate din cele ce revin societatii pe ansamblu si au caracter obiectiv;

permite procesul de conducere pe trei faze: previzional, operativ si postoperativ;

se realizeaza in metodele si tehnicile specifice care permit si dimensionarea resurselor necesare;

pot fi incadrate si evaluate cu indicatori si indici de apreciere.

Definirea sarcinilor managerului se poate face in mod diferit, in functie de:

etapele procesului de conducere;

anumite procese;

sistemul relatiilor cu organismele interne si externe;

legislatie.

Sarcinile managerului trebuie definite si in functie de sarcinile cadrelor de conducere imediat subordonate, si cu atributiile, competentele si responsabilitatile organelor de conducere superioare legal constituite - AGA, Consiliul de Administratie, Comitetul de Directie.

Sarcinile sunt in exclusivitate manageriale si sunt grupate pe atributiile conducerii, respectiv previziune, organizare, coordonare-antrenare, control.

COMPETENTA  MANAGERULUI

Aceasta consta in capacitatea managerului de a-si exercita sarcinile functiei pe care o detine, sarcini determinate in mod obiectiv.

Competenta este legata de autoritate, adica dreptul managerului de a da dispozitii, de a lua masuri pentru societatea pe care o conduce. Autoritatea managerului consta in prestigiul pe care acesta il are in mediul social, economic in care actioneaza.

Competenta presupune un mecanism care sa ofere posibilitatea afirmarii reale a valorilor, sa nu duca la plafonare, la resemnarea oamenilor capabili.

Natura umana este competitiva, orice persoana doreste sa intre in competitie pentru a se realiza. La nivel managerial competitia presupune pregatire, moralitate, daruire, seriozitate si profesionalism. Un manager competent este un om valoros, exigent, preocupat de munca si performantele proprii. Competentele managerului trebuie formate in corelare cu sarcinile sale si cu responsabilitatile executarii lor.

RESPONSABILITATEA  MANAGERULUI

Responsabilitatea managerului reprezinta obligatia acestuia fata de actele sale, modalitatea de a-si asuma riscul consecintelor deciziilor sale, fata de modul in care isi indeplineste sarcinile functiei.

Responsabilitatea managerului este apreciata prin:

simtul raspunderii acestuia;

gradul de constientizare privind importanta propriilor sarcini;

rolul detinut in cadrul firmei.

Responsabilitatea are doua laturi: latura obiectiva si latura subiectiva.

Latura obiectiva a responsabilitatii se refera la actul conducerii, la esenta acestuia, iar latura subiectiva este legata de personalitatea managerului.

Diferenta dintre latura obiectiva si cea subiectiva poate avea consecinte nefaste atat asupra managerului cat si asupra firmei pe care o conduce.

Simtul responsabilitatii nu se poate exercita in sens unic ci in ambele sensuri: de la decident la executant si invers.

Fiecare manager poarta responsabilitatea propriilor acte, aceasta constituind una din parghiile esentiale ale personalitatii sale, un mijloc de autocontrol, autoapreciere fata de rezultatele faptelor sale.

In ceea ce priveste S. C. "ARTEGO" S. A. Targu Jiu managerul general este subordonat Adunarii Generale a Actionarilor si are rolul de a asigura conducerea, organizarea si functionarea societatii comerciale cu eficienta maxima.

Managerul general la S. C. "ARTEGO" S. A. Targu-Jiu are urmatoarele atributii, competente, responsabilitati:

raspunde de realizarea criteriilor si indicatorilor de performanta din contractul de management;

angajeaza prin semnatura societatea in relatiile cu tertii in limitele competentelor regulamentului de organizare si functionare;

angajeaza si concediaza personalul necesar societatii;

aproba normele privind disciplina tehnica, tehnologica, economica, ecologica si administrativa in societate;

decide recuperarea pagubelor pricinuite societatii, conform prevederilor legale;

numeste si revoca conducatorii locurilor de munca, premiaza sau sanctioneaza personalul, la propunerea sefilor locurilor de munca;

negociaza cu sindicatele ori de cate ori este nevoie;

negociaza contractul colectiv de munca, cu sindicatele;

analizeaza propunerile de innoire a productiei si stabileste schimbarea profilului de fabricatie;

stabileste relatiile de colaborare pe liniile de cercetare si productie cu alte firme din tara si strainatate;

decide aplicarea tuturor masurilor de asigurare a unui cadru normal de desfasurare a procesului de productie;

stabileste politica privind calitatea si decide modul de implementare, certificare si mentinere a sistemului calitatii;

deleaga autoritatea si responsabilitatile explicite privind calitatea produselor;

stabileste nivelul de competenta, experienta si instruire necesare personalului;

stabileste comisia de receptii, de imbunatatire a calitatii, echipe de audit, sisteme de sugestii;

aloca resurse financiare, materiale si de personal pe o baza oportuna si planificata;

analizeaza eficacitatea sistemului calitatii aplicate si aproba actiunile corective necesare;

impune tuturor functiilor subordonate sa-si desfasoare activitatile pe baza de proceduri, instructiuni scrise atunci cand acestea nu sunt reglementate prin alte documente;

cere identificarea, difuzarea, colectarea si pastrarea corespunzatoare a tuturor documentelor si inregistrarilor privind calitatea:

impune un sistem planificat de efectuare a unor audituri interne pentru determinarea eficientei diferitelor elemente ale sistemului de calitate aplicat si certificat;

aproba Manualul Calitatii, procedurile sistemului calitatii planurile si graficele de audit intern si programul de supraveghere a calitatii;

rezolva divergentele aparute pe linia calitatii;

dispune instruirea personalului pe linia asigurarii calitatii;

decide numirea sau demiterea din functii de conducere a unor persoane care se dovedesc inapte pentru aceste functii;

decide forma de organizare a societatii in vederea obtinerii unei eficiente maxime;

aproba esalonarea concediilor de odihna;

raspunde de functionarea societatii pe baza rentabilitatii maxime;

supervizeaza perspectiva activitatii societatii;

aproba toate documentele financiar-contabile ce impun acest lucru;

asigura prin verigile din subordine, instituirea unui climat normal de munca in societate;

ia masuri de perspectiva pentru asigurarea fortei de munca, perfectionarea si specializarea acesteia;

rezolva sarcinile trasate de Adunarea Generala a Actionarilor.

In subordinea managerului general se afla urmatoarele compartimente, ale caror activitati sunt conduse de managerul general:

Compartimentul realizarea programului director, tabloul de bord al conducerii cu relatii specifice;

Biroul personal, invatamant, salarizare, organizare, protectia muncii si mediului;

Compartimentul protocol-probleme administrativ-gospodaresti, secretariat, paza si PSI;

Serviciul inspectie, teste laborator;

Asigurarea calitatii;

Compartimentul juridic, privatizare;

Serviciul proiectare produse noi;

Statia de calcul;

Biroul financiar-contabil;

Marketing;

Biroul tehnic pregatirea fabricatiei;

PLUP;

Sectia de productie;

Biroul aprovizionare,

Biroul vanzari;

Transporturi.

Managerii subordonati managerului general sunt:

managerul tehnic;

managerul comercial;

managerul economic;

4. 2. REMODELAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT

AL S. C. "ARTEGO" S. A. TARGU JIU

Pe baza specializarii de echipe se poate trece la proiectarea, intr-o viziune sistemica, a structurii organizatorice si a componentelor sale, a subsistemului informational si a subdiviziunilor sale, a subsistemului decizional prin precizarea clara a deciziilor care se adopta de fiecare factor de conducere si a metodelor utilizate, a ansamblului metodelor si tehnicilor de management obligatorii de folosit in firma. Proiectarea sau rationalizarea sistemului de management este recomandabil sa aiba in vedere armonizarea tuturor componentelor sale prin prisma functiei obiectiv a fiecarei intreprinderi, cresterea eficientei economice si tinand cont de tipul societatii comerciale implicate.

In continuare prezentam succint componentele initiale ale proiectului de management al S. C. "ARTEGO" S. A. TARGU JIU.

PROIECTAREA INITIALA A SISTEMULUI DE MANAGEMENT:

Obiective de realizat si resurse alocate

1. 1. obiective previzionate;

1. 2. resurse alocate (umane, materiale, financiare si informationale).

Volumul si structura activitatilor de realizare

2. 1. lista activitatilor necesare, cu estimarea volumului de munca aferent;

2. 2. prezentarea continutului si volumului muncii, necesar concretizarii atributiilor incorporate, pe activitati.

Configuratia de ansamblu a sistemului de management

3. 1. structura organizatorica a S. C. "ARTEGO" S. A. TARGU JIU;

3. 2. sistemul decizional al firmei;

3. 3. sistemul informational al firmei;

3. 4. subsistemul metodologic al firmei;

3. 5. alte elemente privind managementul de ansamblu al firmei.

4. Elementele de detaliu ale sistemului de management al S. C. "ARTEGO" S. A. TARGU JIU

4. 1. compartimentul previziune-dezvoltare;

4. 2. compartimentul organizare s.a.

5. Instructiuni de operationalizare a sistemului de management

5.1. indicatii metodologice privind implementarea sistemului de management al firmei si a subsistemelor de management;

5. 2. instructiuni privind operationalizarea sistemelor de management ale compartimentelor.

O modalitate majora de rationalizare si crestere a eficientei formelor o reprezinta conceperea si operationalizarea unor noi strategii si politici corespunzator cerintelor actualei etape de dezvoltare a economiei romanesti, caracterizata printrecerea la o economie de piata si restructurarea economiei nationale. Acesta implica prevederea, in cadrul strategiei, a anumitor obiective fundamentale predominant calitative, centrate pe rentabilitate, referitoare la productivitate, calitate a produselor, export, profit etc., concomitent cu asocierea unor optiuni strategice de natura sa asigure modernizarea si eficientizarea in ritm accelerat a activitatilor firmei.

O noua calitate in domeniul managementului necesita ca o mutatie de baza si reconsiderarea gamei metodelor de management, precum si a cailor concrete de utilizare la nivelul tuturor esaloanelor organizatorice din firma.

Se recomanda sa se aiba in vedere cu prioritate extinderea metodelor decizionale si de marketing, punand accent pe folosirea tabelului decizinal, managementului prin proiecte, brainstormingului, a managementului prin exceptie, arborelui decizional, tehnicii Delphy etc. concomitent este necesara folosirea adecvata a metodelor clasice de management - sedinta, diagnosticarea, delegarea s.a.

Este necesara cresterea ponderii deciziilor strategice si tactice, de risc si incertitudine si a celor economice, care au un rol decisiv in amplificarea profitabilitatii, accelerarea generarii si introducerii progresului tehnic si in extinderea exportului.

O modalitate majora de crestere a eficientei managementului o constituie selectia personalului, care sa se bazeze in toate cazurile pe criterii profesionale, sa asigure posedarea talentului de a conduce. Pregatirea superioara a managerilor are multiple efecte pozitive propagate asupra subordonatilor, pe verticala si pe orizontala sistemului de management al S. C. "ARTEGO" S. A. TARGU JIU.

Toate aceste perfectionari este recomandabil sa fie concepute si operationalizate, subordonate cerintei majore a perioadei actuale - trecerea la economia de piata, in conditii de crestere a eficientei reale, a asigurarii stabilitatii politice si sociale.

CONCLUZII SI PROPUNERI

Prin elaborarea lucrarii de fata se contureaza o serie de idei referitoare la importanta managerului in activitatea firmei, idei prezentate in urmatoarele concluzii si propuneri:

Este adevarat, si acest lucru este afirmat frecvent, ca managerul organizeaza activitati si conduce oameni.

Managerul este persoana aflata in fruntea unei colectivitati organizate care isi atinge obiectivele prin munca oamenilor din subordine.

Acest aspect evidentiaza faptul ca intreaga activitate a managerului, eficacitatea demersurilor sale, performantele realizate si impunerea sa ca profesionist depind, in mare masura, de modul in care lucreaza cu subalternii, de modul in care reuseste sa-i influenteze pozitiv si sa-i antreneze in realizarea obiectivelor.

Reusita generala a unui manager si afirmarea personalitatii sale presupun respectarea unor reguli in munca cu oamenii, asigurarea claritatii si repartizarea sarcinilor si a fermitatii in pretinderea rezultatelor, crearea unui climat de munca destins, calm, permisiv pentru schimburile fertile de idei.

Pe parcursul lucrarii se desprinde concluzia potrivit careia, in virtutea pozitiei sale, managerul are o autoritate formala care ii confera anumite imputerniciri in relatiile cu subordonatii si cu persoanele din afara firmei.

Managerul trebuie sa-si faca respectate deciziile si dispozitiile nu numai in virtutea autoritatii formale ci si a unei autoritati autentice, de competenta.

Managerul trebuie sa provoace stima si aderenta la ideile sale si nu teama, nu trebuie sa le impuna subordonatilor ci sa-i incite, sa-i stimuleze.

Conducatorul firmei trebuie sa adopte latura pozitiva si stilul amabil in relatiile de munca, sa acorde incredere subalternilor, incredere pe care sa o concretizeze in delegari reale de autoritate si descentralizarea activitatilor.

Pozitia ocupata de manager in fruntea intreprinderii face ca imaginea acesteia din urma sa se identifice cu a sa personala, atat in perceptia subalternilor cat si in cea a persoanelor din afara firmei.

Succesele si esecurile firmei, imaginea ei de marca, prezenta in cadrul socio-economic local national sau international sunt puse in relatie cu personalitatea managerului si calitatea prestatiei sale manageriale.

S-a evidentiat pe parcursul lucrarii ca munca manageriala presupune o serie de calitati native, cunostinte manageriale insusite in cadrul unor forme adecvate de instruire.

Insusirea profesiunii de manager in toata complexitatea si profunzimea sa reclama o perioada indelungata, exercitiu permanent si solicitant, munca de perfectionare continua, roadele acestora materializandu-se in imbunatatirea treptata si evidenta a performantelor proprii ale managerului si mai ales ale firmei.

Managerul trece de la stadiul initial al sovaielilor, indoielilor, increderii insuficiente in fortele proprii, al folosirii sporadice a aparatului stiintific de conducere, la stadiul intermediar, al stapanirii cu mijloace adecvate de natura stiintifica, a problemelor si apoi la stadiul final in care profesionalismul isi pune amprenta prin capacitatea de identificare, detaliere si aplicare a solutiilor manageriale optime.

Se contureaza in cadrul lucrarii faptul ca fiecare manager detine sau isi insuseste un stil propriu de conducere, determinat de caracter, temperament, experienta, inclinatii, intr-un cuvant de tot ceea ce formeaza profilul sau psiho-socio-profesional

Un stil managerial eficace este cel care se bazeaza pe

discernerea obiectiva a problemelor esentiale de cele de rutina;

practicarea larga a delegarii de autoritate pentru problemele de rutina;

folosirea unor programe zilnice de lucru care ofera o baza rationala de desfasurare organizata a unei parti importante din munca de conducere;

folosirea corespunzatoare a mijloacelor tehnice in conducere: calculator, telefon, fax, copiator; utilizarea adecvata a colaboratorilor moderni; pregatirea, desfasurarea si finalizarea precisa a sedintelor de lucru;

utilizarea adecvata a secretariatului.

Functia de manager ofera atat avantaje si satisfactii cat si esecuri. Managerul este permanent in centrul atentiei, este observat, studiat, analizat, apreciat sau criticat.

El poate constitui un model profesional, atitudinal si comportamental pentru foarte multi colaboratori, imprimandu-le don particularitatile modului sau de a gandi si actiona.

Prin intreaga sa activitate, prin comportamentul sau si rezultatele pe care le obtine, managerul demonstreaza daca justifica sperantele puse in el, daca se dovedeste a fi intr-adevar la nivelul cerintelor firesti ale functiei de manager.

Bibliografie

Bucur V., Management. Managementul firmei, Editura Napoca Star, Cluj-Napoca, 2002.

Cernaianu N., Managementul firmei, Editura Universitaria, Craiova, 2007.

Ciurlau C., Previziune macroeconomica, Editura Universitaria, Craiova, 2003.

Constantinescu D., Tumbar C., Criveanu I., Managementul intreprinderii, Editura Horion, Ramnicu-Valcea, 1997.

Cornescu V., Mihailescu I., Stanciu S., Management, Editura Actami, Bucuresti, 1994.

Manea Gh., Macroeconomie, Editura Universitatii "Titu Maiorescu", Bucuresti, 2005.

Nicolescu O., Sisteme, metode si tehnici manageriale, Editura Economica, Bucuresti, 2000.

Nicolescu O., Sistemul decizional al organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998.

Russu C., Gheorghe I., Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2004.

Vaduva F., Managementul strategic al firmei, Editura Universitatii "Titu Maiorescu", Bucuresti, 2006.

*** - Legea nr. 31 din 16 noiembrie 1990 privind societatile comerciale cu modificarile ulterioare