UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL

BUCURESTI

SPECIALIZAREA

CONTABILITATE SI INFORMATICA DE GESTIUNE

CENTRUL TERITORIAL Nr. 25 ID CALARASI

PRACTICA DE CERCETARE-PROIECTARE

1. Motivatie, explicatii

2. Cunoasterea firmei si a domeniul de activitate in care activeaza

2.1 Inregistrare

2.2 Imagine

2.3. Identitate recunoscuta

3. Obiectul de activitate

Structura organizatorica a firmei

Relatii ierarhice

Relatii functionale

Relatii de cooperare

Functia de productie

Functia de cercetare-dezvoltare

4. Misiunea firmei

5. Obiectivele firmei pentru perioada ..

6. Strategii organizationale

. Sistemul informational

8. Personalul si managerii

9. Piata firmei

Principalii clienti

Principalii concurenti

Principalii furnizori

10. Situatia economico-financiara a firmei

11. Analiza SWOT a firmei

Concluzii

Bibliografie

1. Motivatie, explicatii

Factorii care m-au determinat sa aleg Societatea Comerciala UMARO S.A. pentru realizarea studiului de practica au fost, pe de o parte locul important pe care aceasta firma il ocupa in industria din ROMAN JUD. NEAMT si chiar din Romania, ea fiind una dintre cele mai bine cotate societati la bursa, iar pe de alta parte disciplina si faptul ca SC UMARO este mai mult decat o colectivitate, este un sistem social integrat si coordonat, bazat pe o retea de relatii interdependente, in care rolul principal il are comunicarea interumana.

Stagiul de practica s-a desfasurat in conditii foarte bune, fiind puse la dispozitie diverse materiale si persoane specializate care s-au ocupat de studenti, neaparand probleme deosebite.

2. Cunoasterea firmei si a domeniul de activitate in care activeaza

2.1. Inregistrare

Camera de Comert si Industrie ROMAN JUD. NEAMT, Romania: J27/2/1991

2.2. Imagine

.An infiintare: 1916

.Nume anterior: Intreprinderea Mecanica Roman

SC UMARO a fost infiintata prin HG 1213/12.11.1990 prin transformarea din Intreprinderea Mecanica Roman, care a luat fiinta in 1916, functionand o perioada ca Arsenal al Armatei..

SC UMARO SA este persoana juridica romana, avand forma juridica de societate pe actiuni si isi desfasoara activitatea in conformitate cu legile romane, avand statul propriu.

Intreprinderea este situata in Roman, judetul Neamt, Nord Estul Romaniei.

Fig. 2.1 Harta Romaniei

2.3. Identitate recunoscuta

Conform principalelor ramuri economice care activeaza in judetul Neamt industria lemnului si a prelucrarii lemnului ocupa locul 4 cu un procent de 9,1 % .

Pe raza judetului Neamt, SC Umaro se identifica ca societate reprezentativa a ramurii sale de activitate..

Lider incontestabil pe piata constructiilor de masini unelte de prelucrare a metalelor prin aschiere si masini unelte pentru prelucrarea lemnului, Umaro SA si-a structurat activitatea de productie pe doua sectoare majore:: strucnguri carusel (SCM 63,SCM 80, SCM 100.) si cea de fabricare a masinilor si utilajelor la tema (realizate pe baza documentatiei sau a unui model de referinta pus la dispozitie de client).

3. Obiectul de activitate

Obiectul de activitate al societatii este proiectarea, prelucrarea si comercializarea masinilor unelte de prelucrare a metalelor prin aschiere, masinilor de prelucrare a lemnului si a masinilor unelte la tema, masinilor pentru industria alimentara, reparatii capitale si modernizari, produse speciale, inclusiv servicii, asistenta tehnica si punere in functiune a utilajelor livrate in tara si in strainatate.

Principalele produse fabricate in societate sunt urmatoarele:

1. Strunguri carusel cu actionare curent continuu si/sau comanda numerica

SC 11 53 CC; SC 11 53 CNC/MS; SC14 53 CNC/MS+F; SCM 63 100 CNC

2. Strunguri pentru prelucrarea rotilor de vagon

SC17 TF3-CNC; SC17 TF2-CO2; SX1250-CNC

3. Masini din linia de productie cherestea

Fig. 3.1 Gatere verticale hidraulice tip ESTERER: GV45; GV56; GV71; GV91

Fig. 3.2 Masina de ascutit panze gater, panglica, circular: MAPF

Fig.3.3   Ferastraie circulare de retezat tip FCR (2 panze) si ferastraie pendula tip FCP

Fig. 3.4 Circulare multiple (12 panze), tip CMA 320

Fig. 3.5 Masini de brichetat rumegus tip MBR 75

4. Masini din linia de productie mobila si binale

Masini universale de tamplarie: MUT400FC; MUT400RIG; MUT250; MUT-I FC

Masina de indreptat: MI520

Masini de rindeluit la grosime: RG800M

Masini normale de frezat: MNF10 m; FVI; FVF

Masini de frezat cu avans de sus: MFA; MFI

Ferastraie circulare cu masa mobila si incizor CI400

Ferastraie panglica: FP600; FP800

Masini de rindeluit si profilat pe 4 fete: MRP4; MRP5; MRP140-8

Masini de slefuit cu banda orizontala tip MSO si prin vibratii tip MSEL

Masini de gaurit: GSO (1 burghiu); MGCR (26+3 burghie)

Strunguri pentru lemn: SL1000; SLC (cu copier); SAC (strung automat)

Masina dubla de cepuit: MDC25

Presa de incleiat panouri: PIP 13/25

Aspiratoare particule: AP3000;AP2-3000

Masina de calibrat si slefuit cu contact de sus: MCSCS

Linie de imbinat in dinti (in curs de asimilare)

Agregat de frezat in dinti triunghiulari: AFDT 100

Presa de imbinat elemente subscurte de cherestea: MIL 3

5. Utilaje de morarit

Fig. 3.5 Moara de porumb: MP500

Fig. 3.6 Moara cu ciocanele: MC3

6. Masini pentru industria metalurgica:

-masini de cojit sarma tip CSX 26M;

-masina de brosat sarma tip LBC;

-masina de sanfrenat si retezat tevi

7. Masini si utilaje la tema pe baza documentatiei cumparatorului;

8. Piese de schimb;

9. Service;

10. Reparatii (RC1, RC2, RK);

11. Modernizari;

12. Diverse.

Sructura organizatorica a firmei

Structura organizatorica a societatii este stabilita in functie de complexitatea activitatii tehnico economica si de productie, volumul de munca necesar indeplinirii cu inalta rentabilitate a programelor de productie, a contractelor economice si comerciale incheiate, pe baza unor elemente oferite de stiinta conducerii, care cuprinde:

a)          organul de conducere al societatii este Adunarea Generala a Actionerilor care decide asupra activitatii acesteia si asigura politica economica si comerciala. In perioada in care statul este actionar unic, atributiile legale ale AGA vor fi indeplinite de Consiliul imputernicitilor statului, care va functiona pina la sedinta de constituire a AGA, data la care isi inceteaza de drept activitatea. Consilil imputernicitilor statului este organul de conducere al societatii, calitate in care decide asupra organizarii si activitatii acesteia, precum si asupra politicii economice si comerciale ale acesteia.

b)          Administrarea societatii pe actiuni este asigurata de Consiliul de Administratie compus din trei membri alesi de AGA, pe o perioada de 5 ani, cu posibilitatea de a fi alesi pe noi perioade de 4 ani. Consiliul este condus de un presedinte ce ocupa functia de director general al societatii.

c)          Activitatea de conducere operativa a societatii UMARO este asigurata de: directoprul general, directorul executiv tehnic, directorul executiv economic, directorul executiv MEA si investitii

d)          Activitatea functionala a intreprinderii cuprinde:

compartimentul de planificare, programare, lansare, urmarirea programului de productie;

compartimentul organizare, selectionare, incadrare si pregatire personal;

compartimentul tehnic de calitate;

compartimentul protectia muncii si mediului, prevenirea si stingerea incendiilor;

compartiment de desfacere;

compartimentul import - export materii prime, materiale, produse finite si piese de schimb;

compartimentul gestionare materii prime, materiale, valorificare materiale refolosibile, transport intern;

compartiment transport auto si CF;

compartimentul asigurarea materiala si relatii cu furnizorii;

compartimentul reparatii, intretinere si siguranta in functionare a instalatiilor;

compartimentul oficiului juridic;

compartimentul eficienta, costuri si indicatori;

compartimentul salarizare, alte drepturi de personal;

compartimentul evidenta patrimoniu- bilant

compartimentul operatiuni virament buget;

compartimentul informatica;

compartimentul proiectarii;

compartimentul cantina;

compartimentul invatamint - prescolar;

compartimentul control financiar intern.

e) activitatea de productie: societatea dispune de 9 sectii de productie si 5 ateliere independente (mecanic, termoenergetic, electric, ATM si epuratie - canalizare ape reziduale).

RELATII:

Relatii ierarhice

Directorul general al societatii are in subordine directa:

directorul tehnic;

directorul comercial;

directorul economic;

directorul de productie

dir resurse umane

directorul MEA si investitii

Directorul tehnic are in subordine directa si indirecta:

sectiile de productie (directa si indirecta);

compartimentul planificare, programare, lansare si urmarirea programelor de productie;

compartimentul control tehnic de calitate;

compartimentul protectia muncii, mediului, prevenirea si stingerea incendiilor;

Directorul comercial are in subordine directa:

compartimentul desfacere;

compartimentul import-export materii prime, materiale, produse finite si piese de schimb;

compartimentul gestionare materii prime, materiale, valorificare materiale refolosibile,transport intern;

compartimentul asigurare materiala, relatii cu furnizorii;

compartimentul transporturi auto + C.F.

Directorul economic are in subordine directa:

compartimentul evidenta costuri si indicatori;

compartimentul evidenta patrimoniu-bilant;

compartimentul operatiuni virament buget;

compartimentul informatica.

Directorul resurse umane are in subordine directa:

compartimentul salarizare,alte drepturi de personal;

Directorul MEA si investitii, are in subordine directa:

atelierele independente MEA si epuratie, canalizare ape reziduale;

compartimentul investitii;

compartimentul reparatii, intretinere sisiguranta in functionare a instalatiilor;

compartimentul proiectari.

Relatii functionale

Functiile de conducere din societatea comerciala intervin direct in sfera ierarhiei si domeniile de activitate subordonate, in virtutea specializarii lor, pentru a controla si a da directive sau indicatii.

Indomeniul productiei de baza, directorul executiv tehnic isi executa puterea de consultare si decizie in conditiile subordonarii indirecte stabilite prin organigrama de structura.

Activitatea juridica din societatea comerciala, are atributii de consultare pentru toate compartamentele organizatorice constituite.

Compartamentele functionale au o ierarhie autonoma, iar in situatiile cand survin conflicte in urma interventiilor lor, autoritatea ierarhica este cea care ia pozitie pentru aplanarea conflictelor.

Relatii de cooperare

Relatiile de cooperare sau colaborare, iau nastere din necesitatea unei colaborari dintre persoane sau compartamente de munca, in realizarea sarcinilor proprii si care sunt definite regulament in expresia: "colaboreaza" sau "elaboreaza in colaborare cu" precum si pe baza de instructiuni de lucru sau alte dispozitii legale.

Functia de productie

Cuprinde toate activitatile de baza si auxiliare prin intermediul carora se duc la indeplinire obiectivele referitoare la fabricarea produselor, realizarea lucrarilor pentru nevoile proprii.

In cadrul acestei functii se cuprind urmatoarele activitati:

Fabricarea sau exploatarea, ce se refera la transformarea materiilor prime si a materialelor in produse, alcatuind obiectul activitatii de baza al intreprinderii;

Controlul tehnic de calitate al materiilor prime, precum si al produselor finite, in conformitate cu normele, metodele si mijloacele prezentate in documentatia tehnologica;

Productie auxiliara ce urmareste asigurarea unor conditii adecvate pentru buna desfasurare a fabricatiei de baza;

Gestiunea productiei, constand din ansamblul activitatilor cu caracter administrativ legate de previziunea, planificarea, programarea, lansarea si urmarirea productiei.

Functia de cercetare-dezvoltare

Are ca obiectiv sa planifice si sa administreze inventia si inovatia in intreprindere, care se poate referi fie la produse, fie la tehnicile de productie.

Datorita faptului ca durata de viata a produselor este din ce in ce mai redusa, iar evolutia tehnicilor de fabricatie este tot mai rapida, obliga intreprinderile sa urmareasca cu atentie progresul tehnic actual.

Functia de cercetare-dezvoltare cuprinde urmatoarele activitati:

Dezvoltare de tehnologii;

Elaborarea de noi produse.

4. Misiunea firmei

Misiunea firmei este de a realiza produse cu calitati superioare in conditii de mare eficienta si competitivitate..

5. OBIECTIVELE  firmei pentru perioada 2005-2006 :

In Romania, spre deosebire de tarile din jur, pana in 1990, piata a fost foarte izolata, bazandu-se pe materii prime si echipamente de productie interna. Intreprinderile producatoare de medicamente au fost afectate de liberalizarea preturilor la materii prime si energie, in timp ce pretul de desfacere s-a liberalizat mai tarziu. O metoda de adaptare rapida la noul mediu competitiv, a fost aceea de obtinere a licentelor si implicit a fondurilor de finantare a noilor produse. Activitatile de cercetare si posibilitatile de finantare a acestora sunt, deocamdata, reduse. Astfel, perspectivele de crestere pentru intreprinderile romanesti din domeniu sunt incurajatoare, in masura in care se vor gasi solutii rapide de modernizare.

La data efectuarii proiectului s-a identificat existenta unor perspective de dezvoltare a activitatii in SC UMARO SA:

obiective de natura financiara,

obiective de natura tehnica;

obiective de natura comerciala;

obiective de natura organizatorica si manageriala.

Obiective de natura financiara

Inchirierea activelor neutilizate in scopul obtinerii de lichiditati necesare acoperirii datoriilor restante ale societatii;

Reducerea stocurilor in scopul obtinerii de lichiditati necesare continuarii activitatii si acoperirii pierderilor;

Identificarea de noi piete de desfacere in scopul incarcarii capacitatilor de productie pentru a se realiza o activitate eficienta.

Obiective de natura tehnica

Vanzarea unor mijloace fixe scoase din folosinta si a unor active disponibile in vederea obtinerii resurselor necesare imbunatatirii tehnice si tehnologice a utilajelor aflate in functiune;

Reducerea consumurilor specifice de materii prime si materiale;

Reducerea consumului de energie electrica prin incarcarea optima a transformatoarelor;

Asimilarea unor produse noi, in functie de cerintele de pe piata interna si externa.

Reducerea pierderilor de productie;

Obiective de natura comerciala

Identificarea de noi piete de desfacere in special la extern in special pentru produsele pentru care UMARO SA este unic producator in Romania si pentru care nu mai exista sau este extrem de restransa piata de desfacere la intern;

Initierea unei campanii agresive de marketing in vederea promovarii produselor societatii prin participari mai active la targuri si expozitii atat nationale cat si internationale, abordarea directa a potentialilor beneficiari;

Imbunatatirea strategiei de marketing prin stabilirea zonei de piata <<tinta>> pentru a putea trece la politica ofensiva de cucerire a sa;

Analiza concurentei si stabilirea politicilor de contracarare a efectelor de piata;

Identificarea cauzelor (calitatea produselor, preturi, aspectul de prezentare, termenul de livrare, comportamentul personalului in departamentul de vanzari, alti factori)

Conservarea bunelor relatii comerciale cu beneficiarii traditionali ai societatii, raspunzand cu promptitudine la toate solicitarile acestora;

Identificarea si selectarea clientilor solvabili si eliminarea celor rau platnici;

Obiective de natura organizatorica si manageriala :

Remodelarea sistemului de management cu componentele : decizional, informational si motivational, conform unei strategii pe termen lung care are stabilite obiective clare de revitalizare a societatii;

Imbunatatirea climatului de munca prin motivarea intrinseca si extrinseca a personalului, articulata cu imbunatatirea conditiilor de munca (pe criterii ergonomice, protectie adecvata mediului toxic prin asigurarea unei medicamentatii corespunzatoare). Prin remodelarea sistemului de management, se va schimba si compozitia posturilor ce revin fiecarei functii. Astfel se vor fixa responsabilitati si sarcini in mod judicios in functie de pregatirea si experienta fiecaruia.

Se impune o analiza a pietei produselor societatii, a concurentilor, precum si a pietei materiilor prime. Cand se adopta o strategie de dezvoltare pe anumite termene, se are in vedere suplimentarea banilor destinati studiului pietei, in bugetul de venituri si cheltuieli.

Infiintarea unui departament de previziune economica, avand drept scop anticiparea evolutiei unor variabile economice precum : indicele general al preturilor, indicele preturilor de consum, pretul prodfactorilor si al satisfactorilor. Acest departament trebuie sa aiba in vedere si evolutia la scara globala a sectorului de activitate, pietele de desfacere si furnizorii de materii prime.

6. Strategii organizationale

Strategiile adoptate de firma sunt de concentrare (dezvoltarea pietei, a produsului). In relatiile cu concurentii se adopta atat strategii ofensive, cat si defensive. Astfel, firma urmareste sa mearga 'cot la cot' cu firmele rivale prin modele si preturi similare, pentru a castiga noi parti de piata eliminand punctele tari ale concurentilor. Defensiv, firma doreste sa isi diversifice gama sortimentala de produse, sa ofere reduceri de pret pentru un anumit volum de vanzari.

7. Sistemul informational

In conditiile actuale, o unitate economica este in continua schimbare datorita volumului tot mai mare de informatii ce circula si trebuiesc prelucrate. In aceasta categorie o pondere importanta o au informatiile economice, in special cele contabile.

Dupa 1990, odata cu restructurarea intreprinderii s-a restructurat si sistemul informational. In prezent, majoritatea lucrarilor se realizeaza pe calculator, trecandu-se, astfel, la sistem informatic.

In intreprindere, sistemul informational are un rol important in sprijinirea luarii deciziilor, cat si a activitatilor operationale. Procesul de conducere nu se reduce la transmiterea deciziilor, ci urmareste si efectele acestora asupra sistemului condus.

Conducerea strategica se ocupa cu definirea scopului, politicii, obiectivelor pe termen lung ale organizarii. Aceste decizii sunt luate de top manageri; informatiile sunt sumare, sursa informationala este externa (baze de date publice-Internetul, mass-media etc.)

Aceasta conducere propune decizii pe termen lung pentru toate compartimentele:

elaborarea directiilor de evolutie a firmei;

dimensionarea resurselor umane, materiale, financiare necesare, precum si modul lor de utilizare;

planificarea vanzarilor, a bugetului pe termen lung;

cuantificarea obiectivelor, a rezultatelor finale scontate a fi obtinute;

stabilirea disponibilului de capital si a posibilitatilor de imprumut;

stabilirea modului de repartizare a profitului.

Extinderea sistemului informational la acest nivel are in vedere urmatoarele obiective:

q      programarea actiunilor, stabilirea ordinii de succesiune a acestora, precum si a duratei de realizare a fiecarei actiuni;

q      obtinerea informatiilor despre piete de desfacere, concurenti, cerinte, tehnologii aliniate la standardele internationale.

Conducerea tactica se ocupa cu organizarea activitatii pe termen mediu. Deciziile sunt atribuite managerilor de nivel mediu (sefi de departamente) si se refera la:

• analiza profitului si bugetului anual;
• posibilitati de a investi;
• selectarea, organizarea si pregatirea personalului;
• stabilirea planului de productie;
• analiza situatiei vanzarilor;
• informatii despre productie-stoc-cerere pentru corelarea acestora;
• prezentarea situatiei financiare pe termen mediu in mod curent.

Imbogatirea sistemului informational trebuie realizata prin:

o      urmarirea eficientei activitatii prin comparare cu previziunile facute;

o      analiza performantelor slabe si stabilirea modalitatilor de inlaturare a acestora.

Deciziile sunt structurate, sursa informationala este interna (din departamentele conduse) si externa (observatori ) si pot fi automatizate partial (rapoarte, liste etc.).

Conducerea operativa se ocupa cu activitatile operationale curente, folosind reguli de decizie si proceduri prestabilite. Deciziile pe termen scurt sunt luate de managerii inferiori (supervizori) avand o sursa informationala interna foarte detaliata.

Conducerea operationala presupune decizii legate de:

preluare, urmarire comenzi;

controlul si miscarea materialelor;

realizarea productiei ;

desfacerea produselor;

achizitii, dezvoltare, iesiri, casari de mijloace fixe;

contabilitatea platilor si incasarilor;

gestiunea casei.

In cadrul firmei, informatiile circula de jos in sus, la baza sunt datele primare si informatiile necesare conducerii operationale, urmand cele pentru nivelele tactic si strategic. Informatiile sunt necesare atat utilizatorilor interni cat si celor externi.

8. Personalul si managerii

Numarul angajatilor societatii; raporturile dintre manager si angajati; gradul de sindicalizare al fortei de munca.

La 31.12.2005 :- numarul mediu de salariati era de 393.

Structura personalului a fost urmatoarea:

conducere = 5

personal tehnic si administrative  = 98

muncitori  = 290

Gradul de sindicalizare: 72%

Societatea a fost condusa in anul 2005 de:

Consiliul de Administratie format din:

ing.Les Florin Andrei - presedinte

ec. Mocanu Vasile - membru

ec. Mihail lonica - membru

Dimensiunea potentialului uman

Fig. 8.1 Evolutia numarului mediu de salariati:

Nr. crt.	Stadiul pregatirii	Numar persoane
	Studii superioare
	Studii medii
	Maistrii
	Muncitori
	TOTAL

Fig. 8.2 Structura personalului din punct de vedere al pregatirii profesionale in anul 2004:

Din totalul de 393 de salariati, 5 au la baza studii superioare, acestia ocupand functii de conducere in diferite departamente sau servicii. Ponderea acestora este de 1,3 %. Salariatii cu studii medii au o pondere de 24,18 %, restul reprezentand maistrii si muncitorii (75 %).

Lista personalului de conducere:

Conducerea in anul 2005, a fost formata din:

ing.Les Florin Andrei - director general

ing.Carp Calin Petru - director tehnic si de productie

ing.Draghici Dorin Petru - director comercial

ec.Huma Elena - director economic

ing.Moldovanu Gelu - dir resurse umane.

SC Umaro SA este mai mult decat o colectivitate, este un sistem social integrat si coordonat, bazat pe o retea de relatii interdependente, in care rolul principal il are comunicarea interumana.

Provenind de la scoli profesionale si universitati, recunoscute pe plan national, societatea Umaro beneficiaza in prezent de un capital uman specializat, integrat in cultura organizationala si solitar in realizarea misiunii.

Functia de resurse umane cuprinde toate activitatile orientate spre factorul uman, avand drept principale obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optima, intretinerea si dezvoltarea social-umana. In vederea atingerii acestor obiective, managementul resurselor umane se preocupa in special de:

  asigurarea cu personal calificat;

  perfectionarea si specializarea continua a acestuia, prin participari la diverse cursuri;

  stabilirea criteriilor si metodelor de evaluare si alocarea drepturilor salariale.

Ca urmare a procesului de restructurare, prin incetarea activitatii in sectoarele nerentabile, numarul personalului la nivel de firma s-a redus in cursul anilor 2003-2004-2005. Acest proces a vizat in primul rand salariatii cu nivel de pregatire medie sau inferioara, crescand astfel ponderea muncii calificate.

Desigur, o astfel de reducere de personal poate genera disfunctionalitati in procesele de productie, insa acestea au putut fi depasite prin preocuparea continua a departamentului de Resurse Umane de recruta si selecta personal calificat, de a asigura instruirea permanenta a personalului existent.

Intre managementul societatii si salariatii sai s-a creat un climat de colaborare, comunicare si interes comun, care sa asigure valorificarea potentialului fiecarui angajat, recunoasterea si motivarea sa, antrenarea sa in procesul decizional a celor care dovedesc competenta profesionala.

Managementul calitatii totale

Implementarea calitatii totale este, pentru firma UMARO, o preocupare zilnica, atit in prezent cit si in viitor.garantarea calitatii este o prioritate pentru firma, deoarece firma este devotata responsabilitatii sale pentru oameni si mediu, atit prin misiune si viziune, cit si respectarea principiilor generale internationale.

Produsele sunt fabricate conform sistemului de Management al Calitatii ISO 9001

Intreaga activitate a firmei implica respectarea Regulilor de calitate care sa conduc la realizarea dezideratului primordial: obtinerea de produse de calitate, sigure si eficiente care sa asigure succesul pe piata de profil.

Orice produs de fabricatie este conceput prin prisma repsectarii standardelor internetionale (conform certificatului de calitate: GLC - Germanisher Lloyd Certification) si a legislatiei in vigoare privind protectia mediului inconjurator.

Activitatea Comerciala

Responsabilitatea de a oferi consumatorului final calitatea si competitivitatea pe care acesta le cere si asteapta de la medicament - obiectiv major al Directiei Comerciale - a impus exercitarea unei presiuni constante, prin selectarea de furnizori excelenti, care sere pe langa produs un pachet de avantaje, concretizat in servicii si competitivitate. Materiile prime folosite de UMARO, corespunzatoare standardelor interne si internationale de calitate sunt rezultatul relatiilor de coordonare si incredere reciproca cu furnizorii curenti si potentiali ai firmei. Relatia intre furnizor si firma depaseste simplii parametri mercantili. Scopul principal este de a evolua de la simpla relatie furnizor-client la cea de partener-partener, astfel incat firma sa beneficieze de avantajele de calitate si pret conferite de furnizotii sai din tara si din strainatate. Atingerea acestui deziderat este posibila numai printr-o actinune unitara ce vizeaza: selectarea furnizorilor dupa criteriul minimalizarii costului de aprovizionare, functie de capacitatea acestora de a respecta obiectivele de calitate, cantitate, conditii de livrare, pret si service impuse de producator; organizarea unei gestiuni strategice a aprovizionarii, bazata pe principiul ca tipul furnizorilor alesi ca si relatiile de schimb cu acestia sa permita firmei sa-si construiasca un avantaj concurential; stabilirea unor politici clare de aprovizionare, de rationalizare a miscarii marfurilor, in vederea reducerii "timpilor morti", de stagnare a productiei si livrarii de medicamente; reorganizarea activitatii de gestionare, depozitare si consevare a bunurilor materiale, pe principiul costurilor minime; utilizarea corespunzatoare a parcului auto propriu, in vederea optimizarii transportului intern si international.

9. PIATA FIRMEI

Principalii clienti

Piete de desfacere si mod de distribuire al produselor:

In anul 2005, S.C.'UMARO'S.A. Roman a contractat si livrat:

LA EXPORT, masini unelte in valoare de 1.824.952 euro (6.622.931,87 lei), ceea ce reprezinta 48,78% din cifra de afaceri. Vanzarile la export s-au facut direct la parteneri sau prin diversi comisionari pe urmatoarele piete:

Europa :

- strunguri carusel in: Bulgaria,Grecia (739.253 euro)

- masini de lemn in: Ungaria,Anglia (105.994 euro)

- masini la tema: Austria   (109.540 euro)

- piese schimb in: Italia, Germania, Finlanda, Ungaria, Spania,Cehia,Anglia (160.670 euro)

- diverse in: Italia, Germania, Grecia ,Ausria,Ungaria (108.253 euro)

Asia

- strunguri carusel in: India,  (575.325 euro)

- diverse: Arabia Saudita, Egipt (862 euro)

- piese de schimb in: Egipt, Iordania (24.655 euro)

America : - piese de schimb in: Canada, (400 euro).

LA INTERN, masini unelte si piese schimb in valoare aproximativa de 6.954.096,13 lei

In anul 2005 nomenclatorul de fabricatie al SC 'UMARO'S.A. a cuprins:

masini-unelte pentru prelucrarea lemnului;

strunguri carusel;

mori;

piese de schimb SC si ML;

comenzi terti;

reparatii si modernizari.

Analizand vanzarile la intern din anul 2005   se constata urmatoarele:

1. O scadere dramatica a numarului de masini de lemn vandute (71 masini in 2005 fata de 185 masini in 2004 intr-o medie de 6 masini pe luna fata de 15 masini in anul 2004). Cele mai solicitate masini de lemn au fost MC3 (15),MP500(10),AP 3000 (10), CI 400 (7).

Cresterea continua a cererii pentru piese si subansamble ce nu fac parte din profilul de fabricatie curenta.

3. Cresterea valorii reparatiilor capitale si modernizarilor cerute de diversi clienti.

Principalii furnizori

Descrierea furnizorilor de materii prime si de materiale

Avand in vedere gradul inalt de complexitate al masinilor unelte produse de S.C. 'UMARO' SA si numarul foarte mare de repere ce concura la producerea lor, furnizorii de materii prime si materiale sunt foarte diversi.

Piesele turnate mari au fost aprovizionate de la

Turnatoria Centrala Orion Campina

E.F.T. Bucuresti;

Laurex Rimnicu Sarat;

UMB Comercial Bacau.

Motoarele electrice sunt aprovizionate de la

Bega Timisoara

Electroprecizia Sacele, IAME Sf.Gheorghe.

Dulapurile electrice provin de la

Electrotehno Bacau.

La acesti fumizori se adauga:

Forsev Turnu-Severin,

Vilmar Rm.Valcea,

Fabrica Scule Rasnov,

Wisconsin Bucuresti,

Allpro Slatina,

Rulmentul Brasov,

Schneider Bucuresti,

Abrom Birlad,

Carbochim Moldova Birlad,

International Tehno Birlad,

Metalbac & Farbe Bacau,

Meteor Auto Bucuresti,

Seco Tools Brasov

Principalii concurenti

ARTHUR CONNECTION SRL
Arad

RAO INDUSTRY SRL
Olt

TECHNOPLUS SRL
Prahova

RA-OL SRL
Timis

PROCAM SRL
Mures

EXPERT ENGINEERING SRL
Bucuresti

FOX SRL Gratuit
Arad

AMIREH IMPEX SRL
Vaslui

INFO FOREST SRL
Bihor

BESSONA COMPANY SRL
Bacau

IMPORT TEHNOLOGIE DE PRELUCRARE A LEMNULUI SRL
Arges

POMMOCOM SRL
Bacau

PATRICHI MARIUS-NICOLAE PF
Galati

10. Situatia economico-financiara a firmei

La data de 31.12.2005, S.C.'UMARO'S.A. Roman inregistreaza comparativ cu 31.12.2004 urmatorii indicatori economico-financiari:

- lei -

Fig. 10.1 Situatia economico-financiara a firmei

Din analiza indicatorilor economico-financiari prezentati se desprind urmatoarele concluzii:

Societatea inregistreaza pierdere din exploaatare in valoare de 922.609 lei. Acest lucru se datoreaza faptului ca in cursul anului s-au inregistrat pe costuri salarii compensatorii pentru salariatii disponibilizati in suma de 196.743 lei. Mai trebuie subliniat faptul ca in anul 2005 Primaria Roman a marit de 10 ori inpozitul pe cladiri aferent acestui an deoarece Umaro SA nu a efectuat reevaluarea activelor respectind legislatia in vigoare. Asfel Umaro SA a inregistrat pe costuri la impozitul pe cladiri suma de 788.655(cota de 10%) fata de 77.744 lei(cota de 1%).

Din activitatea financiara societatea inregistreaza profit in suma de 70.032 lei datorat veniturilor inregistrate din diferente de curs valutar.

Actiunile societatii s-au vandut in anul 2001 printr-o procedura atipica de executare silita si recuperare a creantelor bugetare prevazuta de OG 15/1998, prin vanzare pe piata de capital. Nu s-a reusit acoperirea tuturor datoriilor

La 31.12.2005 situatia datoriilor se prezinta astfel:

- lei -

Fig. 10.2 Situatia datoriilor

11. Analiza SWOT a firmei

Fig. 11.1 Analiza SWOT

CONCLUZII

Misiunea Societatii Comerciale UMARO Roman este responsabilitatea fata de "comertul cu masini si echipamente pentru prelucrarea lemnului

Aceasta responsabilitate impune respectarea standardelor de calitate, implicarea pe piata de profil si maximizarea profitului.

Cifra de afaceri a firmei a fost intotdeauna pozitiva , astfel la nivelul anului 2005 societatea inregistreaza profit in suma de 70.032 lei datorat veniturilor inregistrate din diferente de curs valutar.

mii lei

Fig. 12.1 Tabel de analiza a rezultatului exploatarii

Fig. 12.2 Grafic analiza a rezultatului exploatarii

Se observa ca in ceea ce privesc veniturile si cheltuielile de exploatare la SC Umaro SA acestea nu respecta corelatia de eficienta dintre ritmul de crestere al efectului si ritmul de crestere al efortului depus, respectiv ritmul de crestere al veniturilor din expoatare este de 120% in timp ce ritmul de crestere al cheltuielilor este superior de 130%..

Aceasta situatie nefavorabila a fost provocata atat de disponibilizarea angajatilor respectiv plata salariilor compensatorii cat si de impozitul pe cladiri platit la nivelul anului 2005 si a penalizarilor aferente acestuia.

Pornind de la nivelul atins in anul 2005, viitorul reprezinta punctul de plecare pentru o noua abordare a afacerii in termeni de calitate - client - profit.

CONTACT / COMUNICARE

Fig. 12.3 - Contact/comunicare

BIBLIOGRAFIE

1.BOTEA ION - Metode si tehnici fiscale, Ed.Somesul S.A., 2004;

2.CONDOR ION - Drept financiar, bugetar, fiscal, Ed.Fundatia Romania Mare, 2004;

3.GORCEA CORNELIU - Indexul obligatiilor fiscale, Ed.Tribuna Economica, 1998;

4.MUNTEANU VICTOR - Control siaudit financiar- contabil, Ed.Univesul Juridic, 2005;

5.MUNTEANU VICTOR - Contabilitatea financiara a intreprinderii, Ed.Sylvi, 2002;

6.MOROSANU IOAN - Fiscalitate, Ed.Evcont Consulting, 2000;

7. NANCY D. LEWIS- Microsoft Office Excel 2003 in imagini - Editura Teora 2006

8.RISTEA LUMINITA - Finante publice, Ed.Fundatia Romania Mare, 2004;

9.TRANDAFIR ADINA - Finante si fiscalitate, Ed. Fundatia Romania Mare, 2004;

10.VERBONCU ION - Control si audit financiar- contabil, Ed.

Universitara , 2005;

***** - Legea nr.571 din 22 decembrire 2003 privind Codul fiscal (M.Of.nr.927 din 23 decembrie 2003, completata si modificata;

- Hotararea Guvernului nr.44 din 22.01.2004, pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Legii nr.571/2003 privind Codul fiscal (M.Of.nr.112 din 6 februarie 2004, completata si modificata);

- Ordonanta Guvernului nr.92 din 24 decembrie 2003 *Republicata prin Codul de procedura fiscal (M.Of. Nr.560 din 24 iunie 2004, completata si modificata;

- Legea Contabilitatii nr.82/1991 * Republicata,(M.Of. Nr.48/14.01.2005);

- O.M.F.P.nr.1752/2005, pentru aprobarea reglementarilor contabile conforme cu directivele europene, (M.Of.nr.1080/2005).