Strategiile adoptate de marii producatori de calculatoare Acer, Inc si Dell, Inc.

Studiu de caz - Strategiile adoptate de marii producatori de calculatoare Acer, Inc si Dell, Inc.

In ciuda problemelor recente ale companiei McDonald's, modelul de afacere abordat de companie a servit drept sursa de inspiratie pentru omul de afaceri taivanez Stan Shih. Compania lui, Acer Inc., produce si vinde computere personale , dar si cipuri, monitoare, tastaturi, CD-ROM-uri, si alte echipamente. Majoritatea celor care vor sa cumpere un computer sunt interesati de tehnologia cea mai recenta. Timp de peste 15 ani, Acer a produs computere in Taivan pe care le expediaza cu vaporul la comercianti din intreaga lume. Construind si comercializand computere sub propria marca, dar si furnizand componente pentru Hitachi, Siemens, si alte companii Acer a devenit exportatorul numarul 1 in Taivan. Succesul Acer a ajutat si la schimbarea impresiei consumatorilor, conform careia "Fabricat in Taivan" era sinonim cu "produs ieftin, de proasta calitate".

Cu toate acestea, din cauza vitezei mari cu care evolueaza tehnologia in domeniul calculatoarelor, se intampla cateodata ca PC-urile Acer sa devina demodate pana ce ajungeau cu vaporul la destinatie. Shih a decis sa dezcentralizeze firma in aproape 36 de locatii in intreaga lume si sa foloseasca o combinatie intre componente achizitionate local si componente aduse cu vaporul din Taivan. Dupa cum explica Shih, "furnizam clientului cea mai recenta tehnologie la cel mai rezonabil pret."

Nu numai McDonald's a fost sursa de inspiratie pentru Shih. Cand Shih si-a fondat compania, in anii '70, era denumita Multitech International Corporation. Dupa zece ani, Shih a decis ca o schimbare a numelui era necesara pentru ca numele initial era prea lung si nu se potrivea imaginii de inovatie tehnica, asa cum se potriveau numele in cazul companiilor Sony, BMW sau Honda. Shih a petrecut 2 ani cautand un nou nume; o firma de consultanta l-a ajutat sa aleaga din 20.000 de alternative posibile. Numele Acer a fost ales datorita urmatoarelor motive: inseamna "ascutit" in latina si semnifica "energic" si "capabil". Deasemenea, suna ca "as", ceea ce are o conotatie pozitiva pentru multi oameni.

Odata ce schimbarea numelui a fost implementata, Shih a facut o serie de schimbari mai profunde. A dezvoltat o politica "marca globala, amprenta locala". Shih si-a dat seama ca structurile ierarhice nu pot actiona destul de rapid in industria calculatoarelor. Acum, Acer e organizata in unitati strategice de afaceri pentru fabricare, si unitati de afaceri regionale pentru comercializare. Echipele locale manageriale Acer din diferite tari sau piete regionale sunt imputernicite sa decida privind o gama larga de elemente diverse de marketing. Acer America, de exemplu, e o filiala detinuta in intregime, dar vicepresedintei de marketing i s-a acordat mana libera pentru a tinti segmentul de piata al utilizatorilor individuali distribuind in lantul comercial Best Buy produse din linia Aspire.

Revenind la Taivan, Shih a facut schimbari fundamentale in ceea ce priveste conducerea companiei sale. Echipele executive Acer au incurajat angajatii sa isi impartaseasca ideile. Pentru a incuraja un schimb liber de idei, Shih, Lin, si alti colegi, practica 'managementul prin explorare' adica realizeaza vizite neanuntate angajatilor pentru a schimba idei si a culege mici informatii care ar putea sa nu fie disponibile prin canale mai formale.

Shih a folosit o serie de abordari diferite pentru a-si construi compania. Un parteneriat cu Texas Instruments produce cipuri de memorie in Hsinchu, Taivan. Acer a preluat Counterpoint Computers in SUA si a cumparat actiuni in compania germana Cetec Data Technology. Acer a construit uzine de asamblare in Australia, Marea Britanie, Germania, Japonia, Olanda, Noua Zeelanda, Filipine, Coreea de Sud, si SUA.

Gama Aspire de calculatoare personale nu a reusit sa fie profitabila in fata reducerilor drastice de pret ale COMPAQ si ai altor competitori.

In ciuda unui buget de 20 mil $ destinat publicitatii in 1996, numele brand-ului Acer nu era inca atat de popular cum era cel al COMPAQ, DELL, GATEWAY, IBM sau SONY. In 1997, Acer America a facut o schimbare in ceea ce priveste comunicarea,trecand de la publicitatea bazata pe marca la publicitatea orientata pe produs. De asemenea, mai multi bani au fost alocati pentru promotii ,expozitii comerciale si pentru eforturile de comunicare ale departamentului de relatii publice. In ceea ce priveste produsele, Shih spera sa obtina mai mult succes tintind spre afaceri mici si mijlocii cu un nou tip de computer numit AcerPower.

In ciuda acestor pasi inapoi si provocari, Shih continua sa stabileasca obiective pline de ambitie pentru compania sa. Unul dintre ele urmarea ca pana la inceputul urmatorului secol, compania sa fie pe locul 5 intre cele mai mari companii de calculatoare din lume; la mijlocul anului 1998, Acer deja ajunsese pe locul 8. Pentru a incadra Acer in urmatorul secol, Shih prevede o structura pe care el o numeste "21 in 21". Shih intentioneaza sa desparta Acer intr-o retea de 21 de companii independente, care sa mentina legaturi stranse cu Taipei. Revista Fortune a descris viziunea lui Shih ca "o federatie globala a companiilor autonome Acer".

Problemele de pe piata SUA pot ingreuna oarecum drumul spre atingerea unor vanzari de 15milioane $ pana in 2010 Pentru a indeplini aceste scopuri, Shih spera sa depaseasca etapa computerelor personale si sa obtina conducerea pentru "dispozitivele de informatie" la pret scazut . Un nou produs este AcerBasic, un computer care ofera acces la internet cand este conectat la un televizor. Deoarece concureaza in acest domeniu, Acer va ajunge fata in fata cu o noua serie de competitori, precum este marele lider al pietei, Sony. Unii analisti sunt de parere ca Shih ar trebui sa se concentreze pe furnizarea de calculatoare pentru alte companii. Shih sustine ca "brand-ul este vital pentru succesul nostru pe termen lung". Unii analisti ai industriei il contrazic spunand ca "Numele de brand nu aduce nici un beneficiu investitorilor". El il sfatuieste pe Stan Shih sa renunte la visul lui de a deveni un brand global.

Shih doreste sa-si construiasca o piata solida in China si de acolo sa se extinda in restul lumii. Nu este usor pentru o firma sa inoveze daca nu are o piata mare de desfacere. Potentialul Chinei este determinat nu numai de piata ci si de forta de munca inalt calificata si disponibila la un cost scazut. Este important pentru Acer sa dezvolte o imagine puternica a marcii in China. Acer se confrunta cu o concurenta puternica pe piata din China. Lenovo, o marca locala domina piata detinand 33%. Acer poate depasi concurentii locali deoarece are experienta unei firme globale si poate depasi firmele straine care vor sa intre in China deoarece este mult mai aproape de cultura locala. Firma Acer are acces la practici de afaceri, tehnologie si economii de scara pe care alte alte firme nu le au.

Vanzarile de PC-uri in China nu au evoluat conform asteptarilor datorita unei recunoasteri mai slabe a marcii. Intre timp firma chineza Lenovo a achizitionat afacerea cu calculatoare Thinkpad de la IBM, ceea ce a propulsat-o pe locul 3 in randul producatorilor de calculatoare.

In anul 2004 Shih s-a retras din companie, lasand loc unui management mai agresiv dar a previzionat ca succesul in domeniul IT va fi centrarea pe client si nu centrarea pe inovatie. Firmele ar trebui sa ofere un service remarcabil si sa se concentreze mai mult pe dezvoltarea de software fata de focalizarea pe hardware si pe activitatile de productie.

La ora actuala Acer este marca de top din Europa iar preturile sale scazute reprezinta un punct tare pe pietele emergente ca India si Europa de Est. Acer este pe punctul de a depasi Lenovo si de a deveni al treilea mare producator de calculatoare pana la sfarsitul lui 2007. Va reusi noua echipa manageriala condusa de J. Wang sa obtina acelasi succes european pe pietele din SUA si ASIA?

Firma Dell, fondata in 1984 a devenit in 2005 liderul pietei mondiale in vanzarile de PC-uri prin vanzarea directa online si prin telefon. Acest model i-a permis sa introduca mai rapid noi tehnologii si sa reduca preturile. Strategia adoptata de Dell a fost de atragere a clientilor spre website-ul firmei cu produse la preturi scazute, acestia fiind ulterior tentati sa cumpere produse mult mai scumpe. Firma este organizata in 3 unitati de afaceri regionale: Dell Americas cu unitati de productie in SUA si Brazilia si birouri regionale in 9 tari, Dell Europa, Orientul Mijlociu si Africa, cu unitati de productie in Irlanda si cu birouri regionale in 29 de tari si Dell Asia Pacific si Japonia cu centrul in Singapore, unitati de productie in Malaezia si China si birouri regionale in 11 tari. 65% din veniturile companiei provin de la Dell Americas, 21% din Europa, Orientul Mijlociu si Africa si 14% din Asia Pacific si Japonia.

In 2005 Dell era liderul pietei pentru PC-uri in SUA, detinand 33% din cota de piata iar in Germania ocupa locul 3 dupa Fujitsu Siemens si Hewlett Packard, cu o cota de piata de 12.6%. Firma produce pe langa laptop-uri si PC-uri servere de retea, imprimante si alte produse electronice si accesorii.

In 2006 pozitia de lider pe piata americana si la nivel mondial a fost preluata de Hewlett Packard care a reusit sa reduca costurile de productie pentru a concura agresiv firma Dell.

Probleme pe piata americana

Reducerea cotei de piata a firmei Dell in SUA a fost rezultatul schimbarii cererii, a satisfactiei clientilor privind vanzarile si service-ul si a cresterii concurentei. 85% din venitul firmei Dell provine de la piata de afaceri si nu de la consumatorii individuali, vanzarile prin Internet si prin telefon avand foarte mare succes. In cazul pietei consumatorilor individuali cumparatorii nu puteau compara produsele Dell cu ale altor producatori la detailisti, unele componente erau disponibile direct numai de la Dell iar anumite reparatii trebuiau realizate doar la centrele de service Dell, ajungandu-se la imposibilitatea folosirii calculatorului in timpul in care se afla in service.

Dell a avut probleme pe piata americana datorita reducerii cererii de PC-uri mari si cresterii cererii de laptop-uri pentru consumatorii individuali. Problemele legate de satisfactia clientilor privind service-ul au fost legate de reclamatiile privind dificultatea mentinerii si operarii serverelor si calculatoarelor Dell. Una din greselile firmei Dell a fost producerea unui numar prea mare de produse si incercarea de a introduce monitoare cu plasma care nu s-au potrivit vanzarilor prin Internet si telefon.

Principalul concurent pe piata americana, Hewlett Packard a imbunatatit laptopurile,activitatea de service si sprijinul acordat clientilor. Alti producaori de PC-uri cum ar fi Lenovo si Acer reprezinta o amenintare pentru Dell deoarece folosesc componente de la aceeasi producatori asiatici pe care ii foloseste Dell.

Ca raspuns la aceste probleme, masurile luate de Dell au fost: imbunatatirea service-ului prin angajarea unui numar mare de specialisti si oferirea de service prin Internet, schimbarea preturilor si cresterea activitatii promotionale. Pana in 2006 Dell a realizat PC-uri doar cu procesoare Intel, insa la ora actuala ofera si PC-uri cu procesoare AMD. Dell isi prezinta produsele in 2 magazine unde clientii pot realiza comenzi, insa clientii nu pot compara diferite marci si nu pot pleca cu produsul acasa deoarece magazinul nu dispune de stocuri.

Dell continua sa se bazeze pe vanzarile directe pe piata americana in timp ce ceilalti concurenti recurg la vanzarea prin magazine.

Abordarea pietei germane

In anul 2006 firma Dell a trecut de pe locul 5 pe locul 3 pe piata germana datorita unei bune intelegeri a mediului de afaceri. Clientii de pe piata de afaceri care reprezinta 90% din veniturile firmei prefera contactul personal pentru inceperea relatiilor de afaceri. Cumpararea produselor se realizeaza cu precadere de la vorbitorii nativi, din acest motiv firma angajand 500 de persoane care sa serveasca clientii de pe piata de afaceri. Firma a recurs si la deschiderea unui centru care sa promoveze vanzarile catre afacerile mici si birourile guvernamentale.

Directorul elvetian al firmei din Germania a reusit sa creasca vanzarile catre clientii individuali descoperind ca anumite caracteristici ale computerelor Dell sunt atragatoare pentru jucatorii de jocuri pe calculator. Firma a oferit posibilitatea clientilor de a-si construi propriile PC-uri folosind diferite optiuni.

Abordarea pietei japoneze

Multi japonezi sunt reticenti sa cumpere prin Internet sau telefon daca trebuie sa realizeze plata in avans deoarece sunt preocupati de siguranta oferirii informatiilor despre carduri pe Internet si de primirea produselor daca plata se face anticipat.

Reteaua de magazine Seven-Eleven a dezvoltat un serviciu prin care clientii pot comanda produse prin Internet si le pot primi la cel mai apropiat magazin Seven-Eleven. Clientul plateste produsul la magazin folosind cardul sau sistemul cash, preferat de multi japonezi. Magazinul isi retine un comision pentru aceasta tranzactie. Acest sistem a avut mare succes deoarece multi japonezi locuiesc sau trec pe langa unul din cele 10000 de magazine Seven-Eleven in Japonia iar magazinele castiga nu numai din comisionul calculat ci si din cumpararile realizate de clientii care vin sa ridice calculatoarele.

In Japonia Dell vinde si utilizatorilor de pe piata de afaceri si celor de pe piata guvernamentala, clienti care necesita o interactiune personala importanta. Pe piata consumatorilor individuali Dell ofera produse mai ieftine, cu specificatii mai simple, spre deosebire de concurentii locali ca NEC, Fijitsu si Toshiba care sunt focalizati pe PC-uri multifunctionale al caror pret este de 2-3 ori mai mare fata de cel al lui Dell.

In anul 2006 Dell a inlocuit Fujitsu ca numarul 2 pe piata, datorita unei comenzi de la Agentia de Aparare Japoneza.

Probleme pe piata chineza

Dell a intrat pe piata chineza in 1998, focalizandu-se pe clientii de pe piata de afaceri si piata guvernamentala. Consumatorii individuali care doreau sa cumpere un PC trebuiau sa viziteze un birou Dell sau sa contacteze compania prin website. La inceput firma a folosit distribuitori, ulterior a renuntat la acestia si a apelat la detailisti. Firma a incercat sa introduca sistemul american de vanzari directe dar nu a obtinut un nivel satisfacator de vanzari deoarece clientii chinezi prefera sa vada produsele inainte de a le cumpara. Concurentii Lenovo, Hewlett Packard si Founder vand prin detailisti iar Lenovo, liderul pietei are peste 4800 de magazine. Piata consumatorilor individuali creste mai rapid fata de piata de afaceri, insa putini chinezi detin carduri de credit si putini sunt obisnuiti sa cumpere prin telefon sau Internet. Desi China are un numar mare de magazine Seven Eleven, modelul japonez de distributie nu este inca fezabil.

Segmentul de piata care detine venituri mai scazute este abordat de concurentii locali iar Dell are sanse pe acest segment daca reuseste sa reduca costurile.

La sfarsitul lui 2006 cota de piata a firmei Dell la nivel mondial a scazut la 14-15%, in timp ce cota companiei Hewlett Packard a crescut la 17-18%. Avantajul initial al firmei Dell bazat pe vanzari directe a fost depasit de concurenti care au introdus produse inovatoare si au devenit eficienti in productie si distributie.

In anul 2007, odata cu schimbarea conducerii companiei, Dell a decis sa nu se mai bazeze exclusiv pe marketingul direct ci sa vanda in SUA, Canada si Mexic prin reteaua de magazine Wal Mart.

Intrebari

1. Poate Acer sa devina cel de al treilea mare producator de PC-uri, dupa Dell si Hewlett- Packard?
2. Care este legatura intre strategia " gandeste global-actioneaza local" si strategia adopata de Acer in China? Credeti ca Acer are anumite avantaje competitive fata de ceilalti concurenti?
3. Cota de piata a lui Acer in SUA a crescut de la 1% in 2004 la 3.3% in 2006. Credeti ca firma poate obtine in continuare o crestere a cotei de piata, data fiind concurenta puternica a firmelor Dell si Hewlett-Packard?
4. Ce sfat puteti da firmei Acer cu privire la strategia de marketing global? Ar trebui Acer sa continue sa produca calculatoare si sa sustina marca la nivel global sau ar trebui sa devina furnizor de componente pentru marii producatori de calculatoare?
5. In abordarea pietei americane credeti ca firma ar trebui sa se concentreze asupra consumatorilor individuali sau asupra pietei de afaceri? Discutati.
6. De ce credeti ca a format Acer aliante strategice cu IBM si Texas Instruments?
7. Ce strategii ar trebui sa adopte Acer pentru a face fata concurentilor chinezi?
8. Ce probleme poate intampina Dell ca urmare a schimbarii strategiei pe piata americana?
9. Credeti ca modelul de marketing folosit in Japonia va avea succes pe termen lung?

Ce model de marketing ar trebui sa utilizeze Dell in China si in India?