Influenta inteligentei emotionale asupra eficacitatii ca premisa a dezvoltarii organizationale

CAPITOLUL I

1. Dezvoltarea organizationala

Cercetarile de specialitate au demonstrat ca dezvoltarea organizationala presupune schimbari in planul organizational. Trebuie sa subliniem ca cele mai multe eforturi ale dezvoltarii organizationale nu sunt evaluate atent.

Cele mai multe tehnici ale dezvoltarii organizationale au un impact pozitiv asupra productivitatii, satisfactiei profesionale sau a altor atitudini legate de munca. Schimbarile care folosesc mai mult de o tehnica au un impact mai mare in ceea ce priveste dezvoltarea organizationala.

Studiile realizate de Porras .J.I. si Robertson, P.J. au demonstrat ca un procentaj semnificativ de studii au constat schimbari pozitive ca urmare a eforturilor dezvoltarii organizationale. Dar si un numar mare de studii nu a raportat nici o schimbare. Aceasta sublinieaza dificultatile in a introduce schimbarea si sugereaza ca variatiile in modul de actiune al organizatiilor care implementeaza schimbarea pot fi hotaratoare pentru succesul operatiunii

Metodologia slaba a afectat uneori evaluarea cercetarilor asupra interventiilor dezvoltarii organizationale. Unele din problemele aparute sunt acelea ca eforturile de dezvoltare organiozationala implica o serie complexa de schimbari  si sunt prea putine dovezi care sa ateste care din aceste schimbari afecteaza procesele sau rezultatele. Efectele noutatii si faptul ca participantii primesc un tratament special produc numai progrese pe termen scurt. Nu in ultimul rand organizatiile pot avea retineri in a primi  schimbarea.

In continuare vom demonstra necesitatea schimbarii in cadrul organizatiei ca etapa a dezvoltarii organizationale.

1.1. SCHIMBARI PLANIFICATE SI DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA

Schimbarea nu este numai un slogan politic foarte la moda astzi, ci si un cliseu tot mai des folosit la manageri. Dar de la constatarea ca schimbarea pentru ca organizatiile sa faca fata transformarilor, este un drum lung.

Majoritatea organizatiilor romanesti s-au confruntat in ultimii ani cu o serie de schimbari carora cu greu au reusit sa le faca fata. Lipsite de un plan strategic pe termen lung si mediu dar si de o protectie sociala reala, privatizarea si restructurarea au fost pentru zeci de mii de angajati operatii traumatizante.

Trecerea de la un nou sistem de conducere a afacerilor, in care schimbarea trebuie perceputa ca o constanta fireasca a progresului, a fost pentru putini manageri punctul forte al strategiei adoptate. Rezistenta opusa de angajati, chiar si in situatii in care securitatea locului de munca nu era afectata, a fost de cele mai multe ori generata de lipsa de pregatire sau de abilitati manageriale.

FACTORII DECLANSATORI AI SCHIMBARII

Schimbarea reprezinta orice miscare relativ durabila si observabila in cultura sau structura unui sistem organizational. Ceea ce determina o schimbare nu este amploarea ei, ci faptul ca poate fi observata, in sensul ca obliga la o modificare a perceptiilor individului.

Schimbarea genereaza o seire tipica de reactii psihologice : nesiguranta, neincredere, autoapararea. In prima faza apar tot felul de zvonuri, informatii cu foarte multe necunoscute care deformeaza mult perceptia angajatilor. Schimbarile anuntate mai mult sau mai putin genereaza suspiciune.

Fiind sisteme deschise, organizatiile se afla permanent sub forta factorilor externi si interni care actioneaza asupra structurii si strategiei lor. In ultima vreme insa, frecventa schimbarilor a devenit mare datorita fortelor de presiune care actioneza din toate directiile : economie, politica, legislatie, sindicate, clienti, tehnologie, informatica, valori culturale. Schimbarea este provocata , in egala masura, si de fortele din mediul intern al organizatiei. Fluctuatia personalului, absenteismul, productivitatea scazuta, grevele, sabotajele sunt doar cativa dintre factorii care semnalizeaza manageilor ca se impun ajustari, modificari importante sau chiar transformari radicale, pentru a putea face fata schimbarilor.

Amploarea schimbarilor se afla in stransa legatura cu niveleul presiunilor externe si interne. Organizatiile care isi desfasoara activitatea in medii dinamice sunt supuse unui numar mare de schimbari sau unora de profunzime. Nu trebuie sa se inteleaga insa ca schimbarea in sine este un lucru bun. O societate supusa schimbarii necontenit risca sa nu-si poata fixa noile tipare comportamentale necesare continuarii eficiente a activitatii.

Factori declansatori ai schimbarii :

1.3. Schimbari in mediul organizational

Teoretic, oraganizatiile pot schimba orice : obiective si strategii, cauzate de extindere, introducerea de noi produse, aria de control, procese, tehnologii, posturi, oameni. Decizia asupra ce trebuie schimbat depinde de analiza fortelor interne si externe ce semnalizeaza necesitatea modificarilor. Nu trebuie neglijat niciodata faptul ca orice schimbare intr-un domeniu impune, genereaza, aproape intotdeauna, schimbari in alt domeniu. Schimbarea implica o succesiune de evenimente organizationale si de procese psihologice care se desfasoara in timp. Potrivit unor autori consacrati in acest domeniu, Karl Lewin si Edgard H. Schein, procesul schimbarii implica trei stadii fundamentale :

Stadii fundamentale ale procesului schimbarii

Faza I :

Factori declansatori :

• Lipsa de confirmare sau de recunoastere din partea sefilor ;
• Aparitia sentimentului de anxietate si/ sau culpabilitate in randul angajatiilor ;
• Crearea unei nesigurante psihologice 

Faza II :

Mecanisme :

• Redefinire cognitiva prin noile informatii ;
• Schimbarea sistemului de gandire si a comportamentului prin cercetare sau
• identificare cu modelele existente

Faza III :

Sisteme de control :

• Integrarea noilor raspunsuri si valori la nivel personal
• Confirmari primite din partea unor persoane cu autoritate (la nivel interpersonal)

1.3.1.Decristalizarea

Corespunde etapei in care un sistem (la nivel individual, de grup sau al unui colectiv) incepe sa puna in discutie perceptiile, atitudinile, obiceiurile, valorile si comportamentul existente.

O data cu decristalizarea apare si o stare de dezechilibru la una sau mai multe dintre structurile sistemului. Dezghetul apare in clipa in care incepe sa se repuna in discutie sistemul organizational sau o parte a lui (structura, proiectarea operatiilor, tehnologia, atitudinile sau abilitatile membrilor organizatiei etc.). De regula, crizele mari sunt cele care genereaza sau stimuleaza declansarea procesului de dezghet : o scadere dramatica a vanzarilor, greva.

1.3.2 Cauze psiho-sociale ale dezghetului:

Lipsa confirmarii :

Expresia diferentei dintre satisfactiile cautate de angajati printr0un anumit comportament si rezultatul obtinut. Dezghetul nu se va produce insa automat. Oamenii pot alege sa nu se schimbe, cautand alte posibilitati de confirmare sau chiar renuntand sa mai aiba nevoie de aceasta confirmare.

Prezenta unor energii negative

Aparitia unor feedback-uri negative repreziinta modalitatea cea mai simpla prin care un sistem uman este informat de impactul actiunii sale asupra mediului. Dincolo de un anumit grad de toleranta, aparitia energiilor negative genereaza anxietate. Aceasta poate deveni, daca nu este controlata, o sursa rezistenta la schimbare.

Atractia spre avantajele sporite :

Pentru arealiza o schimbare, oamenii trebuie convinsi de superioritatea efectelor rezultate din acest proces. Initiatorul procesului trebuie sa compenseze energia care va fi necesara pentru a opera schimbarea. Mediul cel mai propice actiunii fortelor de schimbare este acela in care oamenii se simt plictisiti.

Cautarea unui echilibru mai bun

Intotdeauna a existat o tendinta naturala din partea oamenilor de a aspira la mai mult, mai bine, de a progresa, chiar daca situatia existenta este pozitiva.

Schimbarea

Pentru a face o schimbare, organizatia sau sistemul trebuie sa-si modifice mai intai modul de a concepe realitatea, pentru a putea apoi sa se miste spre o noua viziune. In aceasta faza a procesului, sistemul va incepe sa devina permeabil la noile comportamente si la stimulii mediului extern.

Adoptarea de noi comportamente si atitudini se va face prin metoda cercetarii sau a identificarii. Initiatorii procesului de transformare vor incerca sa gaseasca sau sa inventeze o solutie specifica, potrivita situatiei dorite. Cercetarea prezinta avantajul de a fi un proces constient si deliberat de inventariere si evaluare a solutiilor care ar putea inlocui comportamentele sau atitudinile abandonate. Dar are si dezavantaje : perioada de miscare poate fi lunga si genereaza anxietate.

Prin metoda identificarii, promotorii schimbarii pot relua sau copia solutii care au avut deja succes in alta organizatie. Formula reprezinta avantajul de a fi mai sigura, pentru ca nu se exploreaza in incertitudine. De asemenea, dureaza mai putin decat un proces de cercetare si elaborare a unei metode originale. Nu trebuie insa neglijate dezavantajele : efectele risca sa fie msi putin durabile, deoarece ele sunt mai putin asimilate de sistem.

Daca modelul imprumutat este adaptat la nevoile organizatiei, el ar putea avea succes fiindca s-ar face economie de timp si s-ar micsora semnificativ efectele anxiogene ale schimbarii.

De obicei, mecanismul de identificare actioneaza in doi timpi :

Sistemul imprumuta integral modelul ;

Sistemul retine elementele care i se potrivesc si inlocuieste cu altele corespunzatoare ceea ce ramane descoperit.

Recristalizarea

Nu se poate vorbi despre schimbare, in sendul succesului si durabilitatii procesului, decat in masura in care se va reusi «reinghetarea comportamentelor « nou formate, a atitudinilor sau structurilor pentru a deveni permanente. Miza fazei a treia este integrarea. Aceasta se poate face la nivel sistemic si intersisemic.

In primul rand, la nivel intrasistemuic vor trebui sa urmareasca armonizarea schimbarilor cu particularitatilecelorlalte subsisteme, pentru a elimina sursele de conflict sau diferentele. Atentia managerului trebuie sa se concentreze spre administrarea resurselor necesare integrarii dorite, pentru a asigura acceptarea elementului nou in cadrul sistemului.

La nivel intersistemic, managerul va trebui sa se asigure ca noul comportament sau atitudine va fi integrat in raporturile sale cu mediul. Daca mediul sau anturajul nu suporta noile comportamente, scimbarea se va estompa, va regresa cu timpul. Trebuie retinut faptul ca recristalizarea este o stare de lucruri relativa si temporara. Organizatiile sunt supuse incontinu transformarilor

1.4. Introducerea si stimularea procesului de schimbare si inovare la nivel organizational

Exista felurite modalitati de a face o schimbare in organizatie. Literatura de specialitate indica mai multe tipologii de abordare a schimbarii :

• Tipologii socio-psihologice
1. Abordarea empirico-rationala

Adeptii acestui tip de abordare a schimbarii fac apel la discernamantul oamenilor. Ei considera ca indivizii sunt rationali si fac ceea ce este in interesul lor. Metoda este eficienta cand se doreste modificarea in profunzime a atitudinilor sau a comportamentelor fundamentale ale angajatilor. Principalul dezavantaj consta in faptul ca informatia circula, de regula, intr-un singur sens : de la agent la destinatar, ceea ce permite sa se realizeze feed-bak-ul.

2. Abordarea normativ-reeducativa

Potrivit acestei teorii, schimbarile se pot produce numai cand destinatarii sunt in stare propriile norme cu altele noi. Aceste schimbari presupun modificarea unor atitudini, valori, abilitati, elemente de referinta etc. Abordarea are cele mai mari sanse de reusita cand se doreste schimbarea unor atitudini ale angajatilor, caz in care managementul sau promotorii schimbarii fac apel in mod deosebit la latura emotiva a indiizilor. Succesul este garantat atunci cand se aplica in cadrul grupurilor mici d lucru.

3. Abordarea coercitiva

Se bazeaza pe impunerea schimbarii si urmareste pedepsirea celor care se opun schimbarii propuse si recompensarea celor care adera la ea.

Aceasta modalitate permite rezolvarea anumitor situatii foarte expeditiv, ceea ce conduce la economie de timp si energie in faza de decizie. Este utila in situatii de urgenta in schimb consuma timp si energie multa in faza de imlementarii. Pot aparea forme de protest, tensiuni, iar beneficiile aduse sunt pe termen scurt. Pe termen lung, exista riscul confruntarilor, deoarece intelegerile sau raporturile dintre oameni s-au format pe o baza tensionata.

4. Abordarea consensuala

Este genul de abordare democratica a schimbarii, deoarece se bazeaza pe intelegere intre membrii grupului sau organizatiei. Sistemul permite dezbaterea deschisa si implicarea tuturor angajatilor in rezolvarea problemelor, dar necesita mult timp si energie pentru implementare. In schimb, nu rezida in medii in care fortele de opozitie sunt puternice.

5. Abordarea conflictuala

Abordarea conflictuala presupune gasirea advesarului, angajarea conflictului si incercarea de a-l castiga pentru a obtine schimbarea dorita. Sistemul favorizeaza coeziunea si solidaritatea grupului, putand aduce uneori castiguri secundare importante. Consolideaza leadership-ul in cadrul structurii supuse schimbarii. Riscurile sunt insa mari daca nu se obtin rezultate pe termen scurt. Abordarea conlictuala favorizeaza expunerea puternica la critici, confruntari, defaimari, situatii extrem de tensionate, care oricand pot sa se transforme in greve, manifestari sociale. In plus ele mentin sechle de lunga durata intre adversari : acestia pot sabota schimbarea.

• Tipologii de abordare dupa obiective

a)      Schimbarea de rutina este genul de schimbare foarte des intalnita in organizatii. Mecanismele puse in miscare au rolul de a rezolva problemele pentru a se restabili echilibrul.

b)     Schimbarea inovatoare este un model care se bazeaza pe creativitate si acre conduce la introducerea si aplicaea unor noi metode de lucru. Se foloseste metoda d incercare eroare. Este determinat

c)      Schimbarea in criza are loc in momentul cand apare pe neasteptateo abatere de la functionarea organizatiei, care trebuie corectata imediat, fara o consultare prealabila. Necesita adoptarea unor decizii rapide la nivel central si un caracter unilateral: angajatii trebuie sa-si schimbe comportamentul pentru a face fata crizei.