Creeaza.com - informatii profesionale despre


Cunostinta va deschide lumea intelepciunii - Referate profesionale unice



Acasa » afaceri » economie
Organizatiile intensiv-cognitive

Organizatiile intensiv-cognitive



Organizatiile care sunt intensiv-cognitive presupun existenta activitatilor intelectuale si analitice, si in mod caracteristic necesita o educatie teoretica indelungata si o experienta de succes. (p. 1).

Se vorbeste despre nevoia constanta ca angajatii sa dobandeasca mereu noi si noi cunostinte. Afacerile au devenit mult mai intensiv-cognitive. Pentru a genera, aplica si explora cunoasterea in producerea de bunuri, procese si servicii, sunt necesare noi forme de organizare si noi relatii cu clientii si furnizorii de materii prime. De aceea trebuie sa vedem compania drept un „sistem de cunoastere”. (p. 5).

Organizatiile sunt transformate in forme mai flexibile, ad hoc, cu ierarhii mult reduse si acordand spatiu mai mult pentru initiativele angajatilor, astfel incat aceste „bunuri intelectuale” sa fie utilizate eficient. (p.6).

Aproape 10-15% din intreaga forta de munca din Europa de Vest si America de Nord lucreaza in domenii intensiv-cognitive si acest procent poate creste la 15-20% intr-o decada sau doua. Munca intensiv-cognitiva este o parte substantiala a tuturor organizatiilor si semnificatia sa economica poate fi chiar mai mare decat sugereaza aceste cifre, de vreme ce ele influenteaza practicile altor organizatii prin difuzarea ideilor, tehnologiilor, standardelor etc. (p.9)

Firmele intensiv-cognitive pot fi vazute ca exemplare si ca niste bune vehicule pentru intelegerea unor aspecte cheie ale cunoasterii in organizatii si pentru explorarea sensului si semnificatiei sale. In aceasta lucrare, autorul utilizeaza conceptul de „cunoastere” in sensul de activitati analitice, intelectuale, ghidate de teorie, concentrandu-se pe firmele in care se presupune ca ea este vitala. (p. 13)


In sens larg, firmele intensiv-cognitive (FIG) pot fi definite ca organizatiile care ofera pe piata cunoastere sau produse bazate pe cunoastere. Aceste produse pot fi planuri, prototipuri, schite, sau produse de masa realitaze in urma cercetarilor departamentului CD. Esenta activitatilor din aceste companii este bazata pe abilitatile intelectuale ale unei mari proportii din forta de munca desfasurata in dezvoltare, vanzari sau servicii. In mod caracteristic, o mare parte din angajati au educatie academica si experienta relevanta. Educatia formala este considerata ca foarte utila in facilitarea abilitatilor teoretice si analitice esentiale unor astfel de organizatii; educatia poate fi vazuta de asemnea ca un indicator al competentei si ca o legitimare a statutului de expert si a salariilor ridicate. Munca simbolica – utilizand idei si concepte – este cruciala, in timp ce prelucrarea obiectelor materiale sau realizarea de servicii tangibile nu are mare importanta. Activitatea cognitiva ghidata de teorie este importanta – sau cel putin face diferenta – in mai multe situatii si pentru mai multi oameni in FIG decat in alte organizatii. (p. 17).

Oamenii din FIG de obicei sunt platiti cu salarii peste medie si au statut ridicat. Deseori ei sunt numiti „gulere aurii”. Uneori, FIG nu se refera numai la firme, ci si la acele parti ale unor firme, care sunt intensiv-cognitive si care au caracteristici organizationale mai apropiate de acelea ale organizatiilor dominate de profesii decat de cele din sectorul de activitate din care face parte compania ca intreg. (p. 18)

Exista 2 mari tipuri de firme in aceasta categorie a FIG: firmele care ofera servicii profesionale (FSP) si firmele care se bazeaza pe CD. Exemple tipice pentru primul caz sunt firmele de avocatura si de contabilitate, firmele de consultanta in management, inginerie si IT, agentiile de publicitate etc. Exemple din ultimul caz includ companii bazate pe stiinta cum companiile farmaceutice si de biotehnologie si companiile high-tech. O diferenta importanta intre FSP si majoritatea firmelor CD este ca primele produc si distribuie obiecte intangibile si profesionistii lor interactioneaza direct cu piata (clientii), in timp ce firmele CD produc produse tangibile iar interfata dintre angajati si clienti este redusa si are loc prin intermediul departamentelor de marketing. In FSP, marketing-ul, productia si dezvoltarea sunt adesea realizate de aceiasi oameni. Aceasta necesita o combinare a abilitatilor si o orientare puternica catre client. (p. 19)

Exista o serie de trasaturi caracteristice ale FIG care le deosebesc de alte organizatii prin natura muncii si prin modul in care sunt conduse si organizate:

1. angajati inalt calificati care desfasoara activitati de cunoastere, utilizand in munca abilitati intelectuale si simbolice;

2. un grad inalt de autonomie si ierarhii organizationale aplatizate;

3. utilizarea formelor organizationale flexibile, ad hoc, adaptabile;

4. nevoia de comunicare extinsa pentru coordonare si rezolvare de proleme, datorita unui inalt nivel de ambiguitate;

5. orientarea catre client, in special in FSP;

6. asimetria informatiilor si a puterii data de pozitia expertului (favorizand uneori profesia in detrimentul clientului);

7. evaluarea subiectiva si incerta a calitatii. (p. 21, 38-39).

In timp ce a cincea si a sasea caracteristica sunt relevante in principal pt. FSP, prima si ultima sunt valide si pentru organizatiile de cunoastere orientate catre produs. Daca multe organizatii accentueaza cunoasterea incorporata in tehnici, reguli, proceduri, FIG se bazeaza pe abilitatile cognitive ale personalului inradacinate in cultura organizationala ca moduri de intelegere impartasite in colectiv. In FIG diviziunea dintre conceptie si executie in munca este limitata, managementul nu stabileste un monopol intelectual in munca, in opozitie cu formele organizationale clasice bazate pe o diviziune ierarhica extinsa a muncii. Asa cum sugereaza si eticheta „intensiv-cognitive”, aspectele legate de competenta sunt vazute ca cea mai semnificativa dimensiune organizationala. In FIG, in particular, avantajul competitiv consta in special in utilizarea eficienta a resurselor umane (care daca nu sunt atasate de o anumita firma, pozitia sa competitiva este diminuata, de aceea FSP bine conduse dau o mare importanta recrutarii, selectiei si construirii unei culturi care sa retina angajatii cu abilitati ce constituie baza succesului acelor firme). (p. 22).

Datorita complexitatii si incertitudinii acitivatii, regulile si masurarea cantitativa a rezultatelor nu este relevanta. Munca de cunoastere deseori necesita o structura organizationala flexibila ierarhica, in care autoritatea e data de competenta mai mult decat de pozitia formala. Gradul inalt de adaptare la client si de inovare al FSP fac ca principiile traditionale ale managementului cum ar fi standardizarea, rutinizarea si supervizarea sa fie dificil de aplicat. (p. 23)

Deplasarea de la birocratie catre organizatii plate, in retea, inovative etc. Este caracteristica organizatiilor in general in ultimul timp, insa, pe langa acesta, multe FIG se bazeaza pe indivizi inalt calificati si auto-motivati.

Sarcinile unice, complexe si ambigue desoeri din aceste FIG implica o comunicare extensiva pentru realizarea coordonarii si rezolvarea de probleme.

Regulile, planificarile si metodologiile care prescriu in detaliu cum trebuie sa se desfasoare o activitate joaca in FIG un rol mult mai redus decat in alte organizatii. Stanley Deetz accentueaza ca acordul asupra solutiei unei probleme necesita comunicare activa si negociere – chiar daca exista constrangeri, angajatii deseori au un rol creativ si de negociere pentru a se ajunge la un acord cu privire al ceea ce trebuie facut, cum anume sa se faca si care sunt responsabilitatile lor. (p. 24)

In FSP relatile cu clientii sunt complexe si cer un grad inalt de orientare spre client, ceea ce evident necesita o comunicare extinsa; interactiunea fata in fata cu clientul este o trasatura cheie a FSP. (p. 25).

In ce priveste realatiile de putere din FIG, notiunea de „expert” indica o asimetrie – expertul prin experienta sa are o pozitie de superioritatea bazata pe cunoastere fata de client; clientul devine astfel dependent si vulnerabil.  In cele mai multe situatii insa, clientul este cunoscator si are idei foarte clare despre cum ar trebui folosit un consultant; de vreme ce clientul plateste, exista frecvent o asimetrie financiara care favorizeaza clientul si plaseaza FSP intr-o pozitie subordonata. (p. 26).

Distinctia dintre organizatia intensiv cognitiva sau „knowledge worker” si aceia care apeleaza mai putin la cunoastere nu este atat de evidenta, de vreme ce majoritatea organizatiilor si activiatilor presupun cunoastere de un fel sau altul. (p. 27).

O FIG este o organizatie pe larg recunoscuta drept creatoare de valori orin utilizarea cunoasterii avansate. Asteptarile clientilor, ale publicurlui informat si ale oamenilor care lucreaza in companie sunt ca educatia, instruirea, abilitatea de a rezolva probleme, creativitatea si inteligenta sunt elemente esentiale ale muncii aici. Cum FIG includ FSP, aceste trasaturi sunt de asemena valide si pentru FSP. (p. 29)

Exista un anumit numar de criterii mai mult sau mai putin acceptate care definesc o „profesie” autentica:

- ocupatia se bazeaza pe o teorie sistematica, fundamentata stiintific;

- necesita o educatie formala lunga si standardizata;

- exista asociatii profesionale puternice care creeaza reguli pentru membrii sai,

- membrii au autonimie in sensul ca cunoasterea profesionala mai degraba decat pozitia birocratica guverneaza deciziile si munca in cadrul sferei profesionale;

- exista un cod al eticii resprectivei ocupatii;

- exista o cultura ocupationala distincta;

- ocupatia este sanctionata si autorizata dpdv social;

- exista anumite criterii pentru certificare. Daca s-ar aplica toate aceste criterii ale unei definitii stricte si traditionale, probabil ca doar doctorii, stomatoloii si psihologii ar fi catalogati drept profesionisti autentici, insa categoria e mult mai ampla, incluzand avocati, contabili, profesionisti in publicitate, consultanti in management, in IT etc., pentru ca intre timp au avut loc schimbari in ce priveste trasaturile centrale unei profesii, au aparut profesii noi (p. 31), astazi fiind utilizata o acceptiune mult mai larga – angajati care aplica in activitatea lor un corp de cunoastere si tehnici dobandit prin instruire si expereinta, care au o orientare catre serviciu si o etica distincta, si detin o mare autonomie si prestigiu in economia contemporana. (p. 33). Un cod etic, este mai mult vazut ca un vehicul simbolic care sustine interesele profesiei prin pormovarea imaginii sale ca fiind foarte respectabila si credibila, mai degraba decat un set de norme care asigura comportament moral superior din partea respectivilor profesionisti. (p. 35).

FSP fac distinctie in general prin faptul ca ele furnizeaza produse intangibile in care este codificata cunoastere complexa si ca produsele lor sunt adaptate pentru cererile si nevoile fiecarui client in parte. (p. 35)

Cap. 3.

In contextul lumii afacerilor si a studiilor de management, cunoasterea este tratata ca un set de principii si tehnici necesare pentru tratarea fenomenelor materiale sau sociale, in vederea producerii rezultatelor dorite, este vazuta drept cheia performantelor unei organizatii. (p. 41). Este un concept foarte larg si dificil, folosit pentru a cuprinde informatia (cunoastere simpla, fragmentata), know-how-ul (cum sa faci), explicatia (ceea ce raspunde la intrebarile „de ce, ce e in spate, care e cauza) si intelegerea (cunoastere referitoare la modele, conexiuni etc.). Uneori, cunoasterea se confunda cu competenta, alteori, competenta se refera la practici mai specifice orientate catre un scop sau o cerere, si anume abilitatea de a face ceva particular, include abilitati si talente. (p. 42). Alteori, cunoasterea este confundata si redusa la informatie, dar informatia reprezinta niste date puse intr-un context, date cu relevanta pentru un scop particular, pe cand cunoasterea include un exercitiu al judecatii si capacitatea de a face interpretari., inclusiv evaluarea critica a informatiilor, abilitatea de a transforma datele in informatii. Cunoasterea este dificil de definit: cunoasterea formala, teoretica reprezinta un pol; cunoasterea semiconstienta, tacita, culturala, interpersonala, legata de experienta, impreuna cu abilitatile creative si talentele reprezinta alt pol; primul acopera prea putin, al doilea prea mult. (p. 43) Cunoasterea impartasita de un grup (organizatie sau comunitate profesioanla) este mult influentata si de experientele individuale; individul este un produs social (prin cultura, educatie, grupul de lucru), iar cunoasterea organizationala consta si in idei, rationamente, folclor etc. ale grupului de indivizi, nu numai in baze de date, metodologii si reguli formale. (p. 47)

Nivelul ridicat de complexitate al majoritatii activitatilor si situatiilor cu care se confrunta angajatii din FIG fac ca ambiguitatea sa fie o trasatura centrala a muncii lor. Natura intangibila a produselor lor contribuie la aceasta. Ambiguitatea implica o nesiguranta care nu poate fi rezolvata sau ascunsa – absenta unui acord asupra limitelor, a unor principii clare sau solutii; ea inseamna ca un grup de oameni informati detin multiple sensuri sau ca pot fi facute mai multe interpretari plauzibile pe baza acelorasi date. (p. 48 – vezi exemplu de problema intr-o firma cu mai multe cauze si solutii posibile p. 49).

Cunoasterea are intotdeauna si o dimensiune personala, subiectiva, ea nu poate fi disociata de experientele si interpretarile celor implicati in munca de cunoastere. (p.50). Perspectiva functionalista asupra cunoasterii s-a incercat sa fie depasita prin constructivismul social.

 Cunoasterea nu trebuie vazuta numai drept ceva rigid, care poate fi „pus” in produse, structuri organizationale, sisteme de informatii, manuale etc., ci ca fiind si legata de procesele sociale ale interpretarii si crearii de sens. (p. 53).

O caracteristica cheie a FIG este capacitatea de a rezolva probleme complexe utilizand solutii inovative si creative. (p. 54). Managementul cunoasterii e valorificat nu numai pentru contributia la cresterea eficientei organizatiei, dar si pentru ca duce la avansare in cariera, ofera statut sau consolideaza pozitia actorilor in organizatie. (p. 56)

Cel mai influent punct de vedere despre natura problematica a cunoasterii a fost exprimat de Foucault, care care vede cunoasterea un instrument in mainile diferitilor actori. Puterea moderna este strans legata de cunoastere. Cunoasterea nu e o unealta nevinovata sau neutra pentru a realiza ceva valoros dpdv social, ci e strans legata de putere: cunoasterea creeaza adevarul si intipareste standarde pe baza carora unii devin subordonatii altora. (p. 57).

Pentru oamenii care lucreaza in FIG, uneori educatia formala nu e suficienta. Multi profesionisti dobandesc o mare parte a calificarii lor dupa terminarea educatiei lor formale, la aceasta din urma se adauga cunoasterea ceruta de piata, de client, diferita de cunoasterea teoretica acumulata in scoala. In FSP este o discrepanta intre modelul rational al cunoasterii si nesiguranta, complexitatea, instabilitatea si unicitatea care caracterizeaza munca de zi cu zi in aceste firme – e necesara capacitatea de a adapta cunoasterea detinuta la diferitele contexte si activiati concrete impuse de lucrul cu clientii. (p. 59-60). Se pune intrebarea in ce masura cunoasterea este un element specific important in FIG – frecvent este imposibil de separat intre cunoasterea vazuta drept abilitati intelectuale pure (activitate analitica simbolica) si flexibilitate, capacitate de organizare, abilitati sociale, un inalt nivel de motivare si alte elemente din activitatea companiilor de acest fel. In companiile bazate pe stiinta, distinctia dintre munca de rutina si cea intelectuala cerute de activitatea creativa este adesea nesigura. Exista multa variatie si ambiguitate in jurul naturii muncii in multe organizatii considerate drept FIG. (p. 64)

In acest context, se pune si problema ambiguitatii rezultatelor acestor firme – deseori rezultatele muncii sunt dificil de evaluat, cel putin pt. cei care nu sunt experti in domeniu – de multe ori calitatea muncii din aceste firme e evaluata de alti profesionisti din acelasi domeniu, acordandu-se licente si sanctionandu-se comportamentul inadecvat. (p. 64). Alteori, clientul este cel care decide asupra calitatii servicului oferit de companie, in ciuda parerii expertilor din domeniu. In cazul agentiilor de publicitate, deseori reprezentanti ai clientului si ai agentiei de publicitate au pareri diferite asupra unei anumite propuneri pentru o reclama. (p. 65).

Distinctivitatea FIG consta in complexitatea si ambiguitatea care caracterizeaza produsele si serviciile oferite de ei  - claritate si ordine nu sunt cuvintele cele mai potrivite pentru a caracteriza activitatea in astfel de firme. Deseori managerii apeleaza tocmai la acesti profesionisti, (consultanti) experti din aceste firme, care furnizeaza legitimitate si credibilitate aplicarii unor decizii, astfel incat sa evite responsabilitatea (p. 69).

Cap 4.

In contextul firmelor intensiv-cognitive, in particular in FSP, managerii trebuie sa acorde atentie modului in care isi prezinta cunoasterea, activitatea si organizatia pentru a produce asteptari pozitive si evaluri pozitive ale rezultatelor lor. Subiecte ca imagine, retorica, simbolism, devin semnificante. Natura invizibila a cunoasterii si nesiguranta in c epriveste decizia de angaja o FIG sau de a cumpara produsele ei, asociata cu ambiguitatea in ce priveste munca de aici si rezultatele ei, fac ca problemele de imagine sa devina semnificante. (p. 71). Indivizii iau in serios probabil reprezentarile sistematice ale activitatii din organizatie mediate de management, care are acces la resursele comunicarii centralizate .(p. 72).

Ambiguitatea cunoasterii si a muncii din FIG inseamna ca expertiza, cunoasterea, rezolvarea de probleme devine intr-o mare masura o problema de credinte, impresii si negocieri de sens. Presupunerile, asteptarile, recunoasterea, reputatia, imaginea etc. conteaza foarte mult pentru modul in care produsele FIG si angajatii de aici sunt perceputi.  Imaginea devine cruciala in absenta unor calitati tangibile ale produselor. Imaginea devine vitala ca un substitut pentru absenta unor indicatori de incredere care sa reflecte abilitatile si cunoasterea personalului. (p. 72). Principalele avantaje ale unei bune reputatii sunt: cererea pt. produsele si serviciile firmei creste; cheltuielile de marketing se reduc, clientii raspunzand pozitiv oricarei initaitive de marketing etc. Imaginea poate fi realizaa la diferite niveluri: profesioanl-industrial, organizational si individual. Ea poate fi exprimata in politici specifice, acte, contracte, in simboluri vizibile, dar si in comportamentul de zi cu zi din interiorul organizatiei si din interactiunea cu alte organizatii. (p. 73).

Multe servicii sunt vazute ca foarte scumpe si fara sa ofere rezultatele scontate – aceste probleme de imagine fac ca firmele de publicitate, de consultanta in management etc. sa fie constinete de semnificatia reputatiei. Prin accentuarea legaturilor cu structuri institutioanle cum institute de cercetare sau universitati, detinere de licente, etc., se creeaza incredere si legitimare. (p. 74).  Imaginea produsa depinde si de efectul pe care il are modul in care angajatii se prezinta, actioneaza si vorbesc in diferite ocazii vizibile (de ex. aparitiile publice sau intalnirile interne formale implicand oameni care nu interactioneaza de obicei) precum si in situatiile cotidiene. Chiar si strategiile unei firme pot fi canalizate pe imagine sau au implicatii puternice asupra imaginii acesteia. (p. 75). Decizia d a obtine anumiti clienti de catre FSP poate fi motivata prin ratiuni de imagine – clientii sunt apreciati nu numai dupa banii pe care ii ofera, cat si dupa faima pe care o ofera organizatiilor cu care se asociaza, de aceea clientii sunt resurse f. valoaroase in marketing. (p. 77). Managementul imaginii, la nivelul intermediar, poate lua multe forme si se poate canaliza pe artefacte organizationale (obiecte materiale care exprima un sens cultural), practici sociale, retorica, actiuni specifice. (p. 77).

Unii autori avertizeaza in legatura cu discrepantele care pot aparea intre managementul imaginii, viziunea strategica a unei org. (ideea centrala a managerilor de la varf despre  ceea ce va realiza compania in viitor) si cultura org. (valori, credinte si sensuri de zi cu zi ale angajatilor), intre ele trebuie sa fie o stransa legatura, altfel se paote crea confuzie, cinism, neancredere, atat in exterior cat si in interior. In particular, in FSP, orice discrepanta intre imaginea comunicata sistematic de management si ceea ce exprima angajatii poate sa scada increderea clientilor in acea companie. (p. 80).

Imaginea unei firme este data si la nivel micro, prin comportamentul de zi cu zi al individului. Se poate pune accent pe aspectul fizic, pentru a da o puternica impresie de disciplina si ordine. In agentiile d epublicitate, pentru a crea o anumita impresie dorita clienutlui, se fac pregaturi detaliate ale angajatilor in ce consta imbracamintea, lungimea parului, culoarea fructelor de pe masa etc. (p. 81). Detinerea de doctorate, participarea la reuniuni stiintifice si publicarea in reviste stiintifice de catre anumiti angajati creeaza o impresie de rigurozitate, ofera fundament stiintific al activitatii, prestigiu si credibilitate pentru intreaga firma. (p. 82)

Uneori, literatura despre FSP prezinta o imagine idealista prezentand consultantii ca niste profesionisti foarte competenti si rationali, integri, stapani pe sine, si posedand o expertiza sigura adecvata diferitelor probleme practice. (p. 87). Dar nu toate tacticile si strategiile persuasive ale FIG subliniaza cunoasterea, uneori acesata calitate este depasita de valori cum creativitatea sau calitati mai personale, subiective – in agentiile de publicitate se pune accent pe semnificatia discursurilor personale, a orientarii subiective, abilitatile de comunicare, flexibilitatea, care faciliteaza interactiunea sociala cu clientul si creativitatea. (p. 89).

In cazul unei agentii de publiciate studiate de doi autori (p. 90 mai detaliat), angajatii nu pun atat accent pe cunoasterea lor (desi managerul spune ca aceasta e resursa de baza a firmei), ci pe orientarile lor subiective si pe climatul firmei lor. Ei se autocaracterizeaza ca fiind sensibili, emotivi, individualisti, cu simt estetic. Aceste trasaturi de personalitate si orientari subiective spun ei ca sutn esentiale in relatia cu clientii, acestea conteaza in construirea abilitatii creative cu care se adreseaza consumatorilor prin reclamele pe care le creeaza. Conform autocaracterizarii lor, lucratorii din publicitate sunt speciali si diferiti de angajatii din institutiile birocratice. Aceasta credinta e importanta in formarea identitatii lor si ratiunea pentru care clientii ii platesc pentru serviciile lor.

Cunoasterea e adesea cruciala, dar uneori firmele se distanteaza de o focalizare a discursului strict pe cunoastere, indicand ca ele pot oferi mai mult decat aplicarea cunoasterii universitare, formale, ci ca ele apleleaza si la metode persuasive cum creativitatea, intuitia, abilitatile sociale. La acestea se adauga, pentru a convinge clientii de moralitatea lor, o puternica etica si sloganul „orientare catre client”, care desi spun putin despre cunoastere si competenta, ele totusi il fac pe client mai putin ingrijorat in ce priveste serviciile pe care le va primi. (p. 93). In unele companii, orientate catre client, angajatii sunt incurajati sa se subordoneze mereu cererii clientilor.

FIG, in special cele din sectorul serviciilor, sunt foarte sensibile la imagine. Managementul imaginii, desfasurat de managerii de varf dar si de toti angajatii, e f. important. Natura muncii necesita strategii persuasive pentru a convinge clientii in legatura cu ceea ce sunt si ceea ce fac, in acest context f. imp. este comunicarea atat in interior cat si in exterior. Ca o consecinta a incertitudinii de pe piata, mai ales in sectorul serviciilor, retorica si apelul la morala sunt des folosite. (p. 96). Astfel, a vedea FIG doar in termeni de „agenti ai cunoasterii” ofera doar o imagine partiala si reductionista asupra FIG, pt. ca in multe cazuri calitatile subiective si valorile morale sunt mai semnificative decat cunoasterea pura, rationala (p. 97).

Cap. 5.

Ca fenomen construit social, cunoasterea este dependenta de recunoasterea sociala. O companie care are pretentia ca se afla intr-o afacere ced implica cunosatere (e capabila sa ofere produse sau servicii cu un continut ridicat de cunoastere) cere confirmare institutionala sau speicifca si suporul altor organizatii importante. (p. 98). Multi autori considera ca retelele si interactiunea dintre oameni si institutii care sunt „experti” duce la mai multa cunoastere si inovare, aspect imp. mai ales pt. furnizorii de servicii. Cunoasterea ca constructie sociala este mentinuta, dezvoltata si comunicata prin astfel de interactiuni, si cel mai bun mod de a arata ca o FIG merita aceasta eticheta este de a arata ca este in relatii cu parteneri sau clienti recunoscuti, prestigiosi, pt. cunoasterea lor. (p. 100). Functia simbolica a retelei este semnificanta mai ales in contexte in care activitatea firmelor e mai putin vizibila (in „substanta”). Fiind perceput ca avand stranse relatii cu cineva perceput ca FIG, statutul tau este confirmat. (p. 101). Clinetii FIG sunt adesea inclinati sa continue colaborarea cu cei cu care au deja experienta, pentru a nu spori incertitudinea, de aceea investitia in mentinerea unei astfel de colaborari este imp. Totusi, frecvent apar tensiuni intre FSP si clienti, datorita presiunilor clientilor de a scadea costurile (p. 103). Multe firme vor clienti noi, dar adesea au motive seriase sa acorde atentie sporita celor deja existenti, deoarece asta presupune costuri de marketing mai mici, iar contractele sutn deja incheiate.

Un aspect important al FIG il constituie managementul proceselor de interactiune. Intr-o agentie de publicitate, relatia cu clientii este vazuta drept importanta, dar e greu de gestionat. Angajatii din domeniu se plang ca este mai usor sa creezi o propunere de reclama, dar mai dificil sa fie acceptata. Clinetii sunt portretizati ca foarte precauti, si uneori irationali, uneori resping o propunere pentru ca nu i-a placut sotiei(p. 110). Uneori, managementul si manipularea relatiilor sociale domina tranzactile de pe piata si sunt mai imprtante decat competitia bazata pe ptret si calitate. (p.112)

Uneori asimetria de putere dintre client si firma este in favoarea firmei de consultanta, datorita prestigiului recunoascut al acesteia intr-un anumit domeniu. Uneori, in ciuda acestui aspect, clientul efectiv ii spune firmei ce sa faca, firma fiind complet subordonata clientului. In publicitate, de exemplu, nu este neobisnuit ca clientii sa respinga de  mai multe ori propunerile de reclama ale agentiei, si sa arate foarte putin respect fata de judecata si propunerile agentiei. Uneori, clientul si firma sunt in relatii de putere simetrice: clientul este receptiv la sugestii, iar consultantul incearca sa rezolve cererile clientului. De cele mai mult ori, angajatii FSP sunt foarte ingaduitori, si incearca sa satisfaca cat mai mult clientul, deoarece acesta plateste serviciile primite. (p. 116-117).

Concludem ca in FSP relatia de putere cu clientul e f. complicata – uneori angajatul e in pozitia expertului cu statut, iar clientul in pozitia unui profan, alteori clientul devine central si transforma consultantul in forta de munca angajata sa faca ce spune clientul. De ex., clientii firmelor de publicitate, de consultanta etc. sunt si ei profesionisti si difera de clientii unor medici, sau stomatologi sau psihoterapeuti, care se afla intr-o pozitie subordonata si sunt foarte dependenti de acesti profesionisti. In FSP gradul de dependenta financiara de client e si mai mare, supravietuirea firmei depinde de clienti, de aceea angajatii sunt subordonati dorintei clientilor. (p. 118).

In multe FIG imaginea si retorica organizationala sunt elemente importante ale succesului companiei, ele ofera directii si resurse pt. modul in care sa fie gestionate relatiile si interactiunile sociale. In acelasi timp, crearea si mentinerea unor retele cu institutii prestigioase, relatiile sociale si comportamnetul de zi cu zi sunt vitale pt. a  asigura o imagine credibila a firmei. In FIG, mai ales in sectorul servicii, trei tipuri de relatii sociale sunt imp.:

-                       a deveni parte si a ramane in reteaua potrivita – nu numai pt. oportunitati de afaceri, dar si din ratiuni simbolice si de marketing; a fi asociat cu firme prestigioase sau universitati ca clienti, furnizori sau parteneri ofera un suport puternic pt. credibilitate si stima de sine;

-                       a gestiona cu atentie relatiile sociale in contexte specifice de activitate – a dezvolta si mentine relatii cu persoane cheie din firmele cliente sunt f. imp. in FSP, mai imp. decat pretul si calitatea chiar.

-                       Orchestrarea proceselor sociale in proiecte complexe – imaginea firmei nu se leaga numai de relatiile sociale si institutionale cu exteriorul, ci e si un rezultat al comportamentului si discursurilor de zi cu zi ale angajatilor si managerilor. (p. 119).

Cap. 6.

Managementul in sens clasic presupunea separarea dintre planificare si executie; in acest sens, FIG sunt non-manageriale, managementul are un rol limitat in termeni de strategie, iar managementul imaginii si al identitatii organizationale devin aspecte legate de controlul organizational. (p. 121). Desi managementul FIG este puternic influentat de natura sarcinilor si calificarea angajatilor, in majoritatea cazurilor se constata slabirea puterii managementului de la varf.  In FSP bazate pe parteneriate exista numeroase tensiuni colegiale cu privire la luarea deciziilor, procesul strategic devenidn unul de negociere, de construirea a consensului. Implementarea unei strategii depinde de acceptarea si convingerea profesionala mai mult decat de manipularea resurselor, recompenselor, sanctiunilor. (p. 122).

Adesea, majoritatea angajatilor sunt capabili sa actioneze autonom, ei pot lua initiative care sa afecteze directia intregii compani - de ex. cand cineva din FSP obtine un contract important cu un nou clinet, urmat de contracte asemanatoare. Oamenii din FSP sunt incurajati sa gandeasca independent si creativ, iar oportunitatile conducerii pentru a exercita autoritate formala si a impune sanctiuni sunt limitate. (p. 123). Constrangerile prin reguli si strategiile sunt mai rare si mai slabe in FSP decat in alte org. Strategiile sunt mai putin deliberate, mai putin planificate si controlate la nivel central, prin decizii urmate de implmentari in diferite etape, ci sunt mai spontane si rezultat al actiunii diferitilor actori care actioneaza si decid aproape simultan uneori. Totusi, in situatii critice sunt necesare anumite directii clare, cum ar fi recrutarea de noi profesionisti sau servirea unui client – in aceste situatii e riscant ca totul sa se bazeze pe planuri adhoc. Managementul strategic devine mai mult o umbrela decat o structura de comanda, si implica comunicare si decizii luate prin consens, obiective largi, dar si un set de prioritati.  (p. 124).

Desi multe aspecte manageriale cum ar controlul detaliat al subordonatilor, decizii strategice contrangatoare etc., sunt mai putin imp. Pt. managerii FIG decat ai altor org., totusi exista o serie de sarcini manageriale care devin mai semnificante in FIG decat in alte org.:

- integrarea sociala a membrilor prin crearea unui scop comun si a unei identitati organizationale comune;

- crearea unei forme indirecte de control (control normativ) prin intarirea valorior si credintelor comune, prin influentarea, sustinerea si dezvoltarea unei culturi organizatioanle;

- crearea unei orientari spre client printre angajati si satisfacerea clientilor importanti; asta inseamna alimentarea relatiilor, gestionarea asteptarilor si a calitatii percepute a clientilor importanti.

- dezvoltarea si reproducerea unui imgini a organizatiei si impartasirea unui sentiment al identitatii organizationale cares a ofere suport atat managementului cat si angajatilor;

- recrutarea, motivarea, retinerea si mobilizarea angajatilor si dezvoltarea competentelor pe termen lung, dezvoltarea unor mijloace de motivare;

- imbunatatirea utilizarii cunoasterii, construind pe cunoasterea deja existenta si stimularea inovarii prin combinarea a diverse competente (managementul cunoasterii). (p. 124-125).

Multe FIG pun accent pe unicitatea si originalitatea lor. Cu cat e mai putin tangibil produsul, cu atat se pune accent mai mare pe imaginea lui – cume prezentat, cine il prezinta, cum e impachetat, cu ce metafore si simboluri poate fi asociat etc. Managementul imaginii poate fi realizat prin initiative si masuri specifice, de ex., stabilind colaborari si comunicare cu anumiti parteneriu si clienti, dezvoltand structuri formale care arata bine din exterior, folosind simboluri materiale cum cladirea firmei, codul imbracamintei, publicitate etc. Ea trebuie sa fie sustinuta ataat de management, cat si de angajati, mai ales in FSP, unde acestia din urma vin deseori in contact direct cu clientii. Intrebari de identitate cum „cine suntem noi” sau „ce ne face distincti” sunt legate, dar nu identice cu intrebari de imagine ca „ce facem pt. a fi vizibili” sau „cum ar trebui sa perceapa ceilalti unicitatea noastra”. (p. 126)

Identitatea e strans legata de cultura organizationala. Elementele care compun cultura org. – povestiri, ritualuri, artefacte ale org., mituri, jargoane etc. – sunt folosite in comunicarea interna si intr-o oarecare masura si in cea externa, construind si mentinand un set de sensuri si simboluri comune. Multe FIG au manifestari culturale clare de acest fel, accentuand puternic distinctivitatea lor si unind membrii in jurul unei identitati comune. (p. 127).

Managementul poate implica o multitudine de forme de control – de la controlul ierarhic si birocratic cum monitorizarea comportamnetului, recompense pecuniare, precum prime si promovari, la recompense nepecuniare cum statutul, delegarea de sarcini dificile, confirmarea etc. Perspectivele de promovare pe viitor si eventual de a deveni asociat al firmei ii fac pe noii angajati sa accepte subordonarea precum si controlul colegial din partea angajatilor cu experienta. (p. 129) In FSP, locul controlului ierarhic e luat de socializarea intr-un cadru comun, de xistenta unui set de valori impartasite, oamneii fiind inclinata sa faca lucrurile bine, in absenta unei supravegheri stricte. (p. 130).

In FSP care lucreaza direct pt. clienti, controlul prin clienti se practica des – clientii sunt folositi ca sursa de control in afaceri, managerii considera clienutl ca un evaluator al performantei iar angajatul e incurajat sa satisfaa clientul mai mult superviserul, riscand sanctiuni daca clientul nu e multumit. Controlul prin client se face in 3 feluri. Cel mai evident e atunci cand clientul face cereri explicite si se comporta ca un manager, supervizand realizarea produsului sau serviciului. Al doilea e cand firma accentueaza la nivel intern orientarea catre client si face din satisfacerea clientului obiectivul major – clientul nu-si exercita controlul in mod direct, dar canalizarea explicita pe satisfacerea lui devine un element de control (clientul e intervievat de manager si satisfactia sau insatisfactia lui devine criteriu pentru viitoare recompense sau sanctiuni pt. salariati. Al treilea mod presupune orientarea catre client ca parte a culturii organizationale, e mult mai implicita si indirecta ca mijloc de control. Cele trei forme se pot intersecta. (p. 133).

Managemntul e activ in 3 feluri in relatie cu cele 3 forme e control al clientului. In cazul controlului direct, exista negociere si acord intre managementul FSP si client despre cum se va desfasura proiectul, dar cu cat se urmeaza mai mult indicatiile clientului, raspunderea mai mare in cazul unui esec o va avea acesta. In al doilea caz, managerul aplica chestionare clientului cu privire la satisfactia visavis de serviciul primit. In cazul culturii org. centrate pe client,  managerul va folosi elemte simbolice: vor fabrica sloganuri, povestiri, pentru a le reaminti angajatilor ca lucreaza pentru ca clientul sa fie multumit.

Indeplinirea cerintelor din contracte sau a obiectivului de a-l multumi pe client disciplineaza personalul din FSP chiar mai mult decat controlul ierarhic clasic. (p. 135).

In concluzie, managementul IN FSP  emai mult o problema de oameni si cultura. Problemele strategice nu pot fi gestionate ca in birocratiile mecanice, in FSP oamneii pot alege sa devieze de la rutele propuse de manageri, fragmentarea si autonomia fiind chiar incurajate pentru o mai mare eficienta si creativitate. De aceea chiar si lidership-ul e mai putin important, mai ales acolo unde fondatori sunt nu unul, ci mai multi parteneri de afaceri. In FSP care lucreaza pentru clienti controlul exercitata de client este semnificativ, el poate actiona ca forta directoare, ca evaluator al rezultatelor sau ca sursa abstracta, imaginara, a unei orientari canalizate catre client. (p. 137).

Cap. 7.

Mai mult decat orice altceva, FIG se detaseaza prin semnificatia pe care o acorda calitatii si motivarii personalului propriu. Desi multe FSP sunt dependente in mare masura de imaginea lor (brand-ul organizatiei) sau de relatiile in retea pe care le dezvolta, in general in jurul portofoliului unui client, totusi factorul cel mai important sunt oamenii si de aici accentul pus pe competenta lor. (p. 138).

Personalul, motivarea si competenta acestuia sunt esentiale pentru FIG. In acest context al angajatilor si al eficientei lor, se face distinctia dintre avantajul capitalului uman si avantajul proceselor umane. Ultimul se refera la procesele din cadrul firmei cum ar fi cooperarea dintre departamente, dezvoltarea executivului. In termenii capitalului uman, problema cruciala este de a recruta si retine persoanlul cu cea mai buna calificare posibila, data fiind natura sarcinilor existente si potentiale. Cea mai buna companie e cea capabila sa angajeze cei ami buni lucratori – asta presupune multe resurse investite in recrutare, selectare, si recompensare – salarii, sarcini interesante, perspective de cariera. (p. 139).

Oamenii sunt cea mai importanta resursa a unei FIG. Acesti profesionisti aduc firmei odata cu ei expertiza lor, abilitatile lor in construirea si mentinerea unei relatii, experienta lor, reputatia lor profesionala, retelele lor  si potentiali clienti. (p. 141).  Se spune chiar ca FSP concureaza simultan pe 2 piete: una „de produs” pentru serviciile ei si una „de absorbtie” pentru atragerea si pastrarea fortei de munca. De aceea multe astfel de firme sunt localizate in apropierea universitatilor, care faciliteaza recrutarea de buni specialisti. (p. 142).

Pentru multe FIG este important sa asigure satisfactia angajatilor si loialitatea fata de companie, pentru ca acestia pot pleca in cazul considera ca angajarea la alta firma le-ar fi benefica. Motivarea de a ramane se ofera prin un salariu mare, o atmosfera placuta, identificarea cu organizatia, perspective de cariera. Daca acestea se bazeaza pe o serie de practici integrate, incluzand comunicarea a ceea ce firma ofera, aceste beneficii devin mai clare pentru salariati si legatura lor cu organizatia va fi mai stransa. (p. 143).

Uneori profesionistii pot intampina contradictii intre obiectivele si valorile profesionale si elementele administrative, birocratice. Socializarea in cadrul comunitatilor stiintifice face profesionistii mai interesati de alte aspecte decat cele comerciale si practice. Incercarea de a integra „sufletele” angajatilor in aspecte mai administrative si comerciale ale muncii necesita forme culturale de control care sa „depurifice” orientarile profesionale ale specialistilor concentrati exclusiv pe cunoastere si mai putin pe obiectivele organizatiei. (p. 146).

Lipsa loialitatii angajatilor unei FSP nu consta doar in pierderea personalului bine calificat si implicit scaderea prestigiului si a calitatii serviciilor oferite, dar unii profesioniti isi iau cu ei si clientii pe care i-au adus sau cu care au colaborat, de aceea loialitatea angajatilor e f. importanta. Se pot distinge loialitatea instrumentala si loialitatea bazata pe identificare. (p. 149). Prima opereaza intr-un mod formal, depersonalizat, prin bani si putere formala, cealalta se leaga de realitatea sociala, in care sunt centrale sensurile subiective si impartasite. Mijloacele de asigurare a primeia sunt contractele legale si banii, dar si alte compensari, legile reduc riscul ca angajatii sa plece si sa ia si clientii companiei cu ei. A doua e o chestiune legata de similaritati percepute, emotii pozitive impartasite, sentimentul atasamentului fata de o comunitate, un grup, o organizatie – atunci cand oamenii sunt mandri de o companie si ce sustine ea, se dezvolta o puternica identitate corporativa, o coeziune sociala a membrilor ei. Pentru a crea perceptia unei identitati corporative distincte, o companie paote accentua practicile ei trecute sau prezente, prin simbolismul organizational – povestiri, mituri, vocabular, imaginea organizatiei, managementul simbolic etc. care sa creeze si sa gestioneze o retorica a unicitatii si importantei firmei respective, in scopul construirii colectivului de angajati ca o comunitate (management social-integrativ); emotiile ca mijloc de control sunt foarte importante aici. (pp. 151-152).

In multe FSP aspectul financiar este minimalizat, in timp ce aspectele intrinseci ale muncii sunt accentuate; in multe firme specialistii aveau ca prioritati sa ajute clientii si sa se faca cunoscuti, decat sa faca profit si sa-si maximizeze veniturile. Sunt importante pentru profesionistii din FSP sarcinile interesante si stimulatoare, de invatare si dezvoltare si un mediu profesioanl pozitiv. Deseori apare conflict intre interesul pentru munca si cunoastere si constrangerile comerciale, si daca sarcinile de serviciu sunt constrangatoare, loialitatea angajatilor se paote diminua (p. 154-155).

Companiile pot atrage si retine persoanl calificat printr-o multime de mijloace, de ex. salarii, alte beneficii financiare (chiar si actiuni din firma sau parteneriat), perspective de cariera, sarcini complexe si satisfacatoare, posibilitati de instruire si dezvoltare profesionala, climat organizatioanl pozitiv si relatii sociale bune. (p. 155)

Prezentarea a 2 studii de caz - descrierea a doua firme: companie internationala e IT si consultanta in managemnt cu peste 20.000 angajati – accent pe echip mai mult decat individ, salarii mari si titluri ca surse de satisfactie, aspecte tehnice, respectare a ierarhiei; a doua firma – ofera proiecte de consultanta IT, accent pe relatii sociale, comunicare atat in interori cat si cu clientii, aspecte tehnice putin importante, interes pe resursa umana si cultura organizationala (valori, credinte, sloganuri, artefacte materiale – cladirea), ierarhie aplatizata, minimizarea simbolurilor vizibile de status, managementul se exercita prin control cultural, mecanisme informale – compania vazuta ca o familie, deschidere si comunicare intre juniori si seniori. (pp. 156-162). Cele doua firme pot fi descrise prin metafora pietei si a comunitatii: prima – individualism, alegere libera, rationalitate economica; a doua – colectivism, consens social, loialitate. In multe FSP mari predomina modelul economic-rational, in cele mici si medii, cel colectivist, comunitarist. (p. 163).  

In FIG utilizarea resurselor umane este cruciala pentru rezultate. Acestea pot fi optimizate prin recrutarea de oameni inalt calificati; pierderea lor duce imediat sau ulterior la pierderea unor clienti, iar loialitatea se poate obtine prin mijloace instrumentale sau bazate pe identificare. (p. 164).

Existo o mare variatie intre FIG cu privire la recompensele si sursele de satisfactie pe care se pune accent. Uneori salarii, promovare, cariera si asocierea la profit sunt accentuate, alteori recompensele financiare si ierarhice sunt mai putin valorizate decat crearea unui climat favorabil, prietenesc, familiar. (p. 165).

Cap. 8.

Managementul cunoasterii ofera o perspectiva speciala asupra modului in care sunt gestionate resursele organizationale – in special acelea cheie care sunt oamenii – si asupra modului in care managementul incearca sa aiba acces la ele si sa le controleze. Apar dificultati in legatura cu ideea de a gestiona cunoasterea, in sensul strict managerialist, birocratic, bazat pe autoritate, in sesnul de a controla crearea, impartasirea si utilizarea cunoasterii. (p. 166). Cunoasterea e un concept foarte larg, dar in practica, variaza intre 2 poli: reproducerea unor solutii anterioare si inovatie.

Multe FSP sunt mai putin dependente de lumea stiintifica, dar pastreaza contactul cu aceasta prin unii dintre membrii, care participa la conferinte, scriu la reviste stiintifice, sau arin legaturile informale care se formeaza spontan, pe baza lor formandu-se apoi retele. (p. 170). Cunoasterea (spre deosebire de date) nu poate fi pur si simplu porcesata – ea este continuu recreata si reconstituita prin interactiunea sociala, dinamica, prin activitatea retelelor. (p. 174).

Cultura organizationala trece dincolo de interactiunea dintre oameni care lucreaza in acelasi loc, cultura inseamna un anumit grad de omogenizare a oamneilor in absenta interctiunii directe in munca – dezvoltarea de sensuri impartasite poate fi realizata prin comunicare indirecta, experiente similare si procese de socializare. Cultura e de fapt „miezul” procesului social de cunoastere. Sensurile, credintele, valorile din jurul cunoasterii, suportul, colaborarea, reciprocitatea asteptarilor, sentimentul imparatasit al togetherness si o identitate comuna  asociate cu afilierea la o organizatie sunt cruciale pentru imparatsirea activa a experientelor si cunostintelor.(p. 176).

Unii autori identifica 2 strategii opuse de management al cunoasterii: codificarea si personalizarea: codificarea pune accent pe tehnologia informationala, cunoasterea este atent codificata si pastrata in baze de date, de unde poate fi accesata usor de oricine din companie, iar membrii (relativ neinstruiti si ieftini) sunt incurajata sa refoloseasca cunoasterea codificata, decat sa dezvolte noi solutii; strtaegia de persoanlizare -  cunoasterea e strans legata de persoana care a creat-o si e imparatsita prin interactiune directa; procesul de imparasire de la consultant catre client este scump. Personalizarea implica eforturi de a maximiza capitalul uman prin recrutare, calificare, motivare. Companiile cu produse mature, standardizate, bazate pe cunoastere explicita se concetreaza pe codificare, in timp ce cele cu produse inovative, adaptate la client, care se bazeaza pe cunoasterea implicita merg pe versiunea personalizarii (pp. 176-178).

Vocabularul utilizat in FIG – de comunitate, imparatasire, grija, alimentare a relatiilor sociale – sunt departe de ideile conventioanle de management ca fenomen birocratic asociat cu ierarhia, formalizarea, control si directionare prin masuri „rationale”. In contextul crearii cunoasterii, Nonaka considera ca managerii trbuie vazuti drept „catalizatori” – stabiesc directiile, furnizeaza campul de interactiuen, selecteaza participantii, stabilesc liniile directoare si termenul limita pentru proiecte si sprijina procesul de inovare. (p. 182).

Povestirile care compun cultura organizationala sunt in principal create, imbunatatite, culese si circula pe cai informale, si numai intr-un grad f. mic pot si controlate de manageri. Managerii pot sa foloseasca prezentari formale si video pt. a spune subordonatilor povestiri convingatoare, dar oamenii au mai mult de spus decat managerii in practica de zi cu zi. (p. 183).

O problema majora a managementului este ca e dificil d epenetrat si controlat cunoasterea. Cand menagerii intervin predominant, cunoasterea tinde sa fie transformata fie in informatie, fie doar in relatii sociale, depinde de orientarea pe care managerul o imprima firmei, astfel incat cunoasterea sa fie folosita cat mai eficient.  (p. 184).

Eticheta „managementul cunoasterii” poate incuraja o viziune gresita de unitate, coerenta in gestionarea problemei complexe si ambigue a cunoasterii, cunoasterea pare a fi disciplinata si controlata pt. a fi transformata in rezultate predictibile. Accentul in aceasta lucrare se pune pe cunoastere intr-un context social, interpretativ, care presupune diminuarea rolului informatiei, codificarii. (p. 185). In literatura  de managemtnul cunoasterii, managementul devine echivalent cu incurajarea contactelor sociale, imparatsirea ideilor si experientelor (prin povestiri), dezvoltarea si sustinerea unui spirit de comunitate, incurajarea oemenilor de a improviza si a avea initaitive, de a mentine misiunea companiei. Aceste ambitii sunt legate de cunoastere, si sunt relevante pentru crearea unei atmosfere placute la locul de munca, a unei identitati org., a flexibilitatii org., a motivarii si a satisfactiei in munca. Managementul cunoasterii frecvent e mai mult o problema de management al oamenilor. Nu e de mirare ca in multe univeritati, org. de cercetare, cunoasterea e gestionata fara sau cu minima interferenta din partea managerilro acelor institutii. (Literatura in domeniu uneori accentueaza rolul managerului ca sursa de suport moral, simbolic si financiar, alteori accentueaza rolul de controlor birocratic si ierarhic.) (p. 186). 

Cunoasterea este importanta, dar e dificil de definit si descris, in parte datorita naturii ei tacite esteproblematic accesul la ea si gestionarea ei. De aceea, multi cercetatori semnaleaza doar orientarea catre cunoastere, si apoi se concentreaza pe ceva considerat mai relevant si facilitator al cunoasterii – retele, cultura org., relatii sociale etc. (p. 187).

Cap. 9.

Identitatea este vazuta ca cruciala pt. intelegerea modului in care oamenii sunt legata de munca lor si cum functioneaza organizatiile. Identitatea individuala priveste modul in care o persoana construieste o versiune particulara a lui (ei) insusi, si poate fi vazuta ca raspuns la intrebarea „cine sunt eu”. Raspunsul la aceasta intrebare are urmari pt. prioritatile si motivatiile sale, gandirea si actiunea individului; ea nu e un aspect strict individual, ci e mult legat de contextul organizational si interactiunile sociale. Noi ne formam identitatea prin grupurile sociale, si modul in care altii se raporteaza la noi e crucial pt. cum ne vedem noi insine. Organizatiile reprezinta surse ale identitatii angajatilor ei. (p. 188). Identitatea se refera la sensuri si experiente subiective. „Cine sunt si prin urmare, cum sa actionez?” – la aceste intrebari raspunsul e dat de constructia identitatii.

Identitatea are o relevanta speciala pentru FIG din multe motive: este important pt. management sa influenteze pt. a: obtine controlul org.; crea o baza interna pt. managementul imaginii; asigura loialitatea si retinerea; contracara incertitudinea si a construi increderea si stima de sine la locul de munca. Se pune intrebarea cum managerii din FIG pot incerca sa produca acele identitati considerate optime dpdv al organizatiei. (p. 189).

Identitatea este, ca si viata sociala in general, construita. Identitatea e modul in care indivizii si grupurile se inteleg si se definesc pe ei insisi. Ea se construieste prin comparari si interactiuni cu alti oameni si grupuri. O persoana se vede ca consultant, deoarece clientii ii confirma acesta pozitie. Identitatile sunt constituite, negociate, reproduse si amenintate in interactiunea sociala; cel putin partial ele se dezvolta in contextul relatiilor de putere (p. 190). Identitatea sociala se refera la un grup cu care indivizii se identifica: companie, departament, ocupatie, gen, nationalitate, etnie, varsta. Identitatea sociala se refera la autocategorizari ca punct de plecare pentru gandire si relationare. Aceasta nu implica in mod necesar un set de sentimente, si nu poate fi echivalata cu cultura organizationala. (cineva poate fi membru al organizatiei, dar si femeie sau francez et., fara sa internalizeze toate sau majoritatea valorilor si sensurilor implicate de respectiva categorie). Oricum, o identitate sociala specifica creste porbabilitatea ca anumite idei, valori si norme asociate cu un grup sau companie implicata sa fie internalizate. Opusul este la fel de comun: daca valorile unui grup sunt placute unui individ,  el va avea tendinta de a se identifica cu grupul. (p. 191).

 Cel mai semnificant aspect (1), dpdv managerial, este acela ca identitatea in FIG este o dimensiune centrala a controlului in munca care ofera angajatilor spatiu considerabil pt. a actiona conform propriei intelegeri. Aspecte cum impartasirea cunoasterii, orientarea catre client in FSP depind de modul in care angajatii se definesc pe ei insisi. Atunci cand mijloacele ierarhice si tehnice nu mai pot prescrie comportamnetul in detaliu datorita complexitatii si ambiguitatii sarcinilor de munca, imaginea de sine si grupruiel prin care angajatii se definesc capata o mare semnificatie. (p. 192). Identitatea merge dincolo de cultura, indicand cum oamenii se definesc pe ei insisi, ceea ce implica aspecte personale, individuale, in timp ce cultura se refera la sensuri si idei imparatsite social. Multe aspecte ale culurii au consecinte asupra construirii identitatii si invers.

Al doilea aspect (2) se refera la sprijinirea imaginii (brand-ul firmei) printr-un set de orientari care fac oamenii capabili sa comunice imaginea atat in situatii speciale (prezentari), cat si in situatii de zi cu zi. A treia tema (3) se refera la prezenta a multiple identitati si consecintele negative ale lipsei loialitatii angajatilor din FIG. Relatiile cu clientii sunt adesea pe termen lung si complexe, ceea ce mareste sansa ca angajatul sa se identifice cu clientul, ei cunosc in timpul proiectelor lungi mai mult firma client decat pe cea proprie. Anumite forme de orientare catre client pot submina loialitatea angajatului, de ex. daca interesul clientului in minimizarea costurilor este luat prea in serios. Al patrulea aspect (4) vine din semnificatia identitatii muncii pt. angajatii din FIG in combinatie cu ambiguitatile activitatii intensiv-cognitive. In multe alte job-uri, in care angajatii isi vad job-ul doar ca pe o sursa de venit, identitatea muncii este mai putin importanta pentru sine. In multe FIG, se asteapta ca membrii sa investeasca nu numi timp si efort, ci si gandurile, sentimentele si conceptiile lor despre sine. (pp. 192-193).

Comparativ cu alte gruprui, lucratorii din FIG au acces la unele resurse simbolice in constructia unei identitati pozitive in munca. Educatia, statutul, salariul mare, sarcinile de munca interesante faciliteaza identitatea in munca si reprezinta avantaje in dezvoltarea si mentinerea unei identitati pozitive. Angajatii din FIG investesc mult din ei insisi in munc, de aceea sunt mai vulnerabili la frustrari si diminuari ale statutului. (p. 194). O trasatura specifica a FIG este dependenta puternica de opinia clineutlui pentru evaluarea performantei. (un profesionist din publicitate s-a plans ca un client i-a respins propunerea pt. ca sotiei lui nu i-a placut; astfel de experiente care se repeta pot eroda stima de sine si identitatea in munca). (p. 195).

Exista 2 moduri prin care identitatea si motivatia sunt strans legate. Primul e ca identitatea poate fi un motiv prin ea insasi. Asigurarea unui sens al sinelui este un motiv important. Oamenii vor sa lucreze bine la servici pt. ca statutul si sentimentul competentei au efecte pozitive asupra stimei de sine si identitatii – facem anumite lucruri pt. a ne confirma ca suntem speciali. Daca altii nu raspund pozitiv la pretentia cuiva ca e expert, lipsa continua a confirmarii identitatii duce la o scadere a investitiei in sine in munca si astfel descreste motivatia. (p. 205).

Managemntul in general, dar mai ales in FIG consta partial in incercarea de a controla identitatile oamenilor. Cand complexitatea muncii reduce eficenta controlului direct al comportamneutlui angajatilor, se incearca controlarea modului in care oamenii se percep pe ei insisi, pentru a se crea o „baza subiectiva” in concordanta cu obiectivele firmei. In FIG, managementul incearca sa disciplineze profesionistii prin un set specific de idei, valori etc., si nu prin mijloace contrangatoare cum ar fi controlul tehnic, ierarhic, incluzand instructiuni directe si monitorizare explicita din partea sefilor. In FIG este obisnuit pt. cei tineri sa se defineasca prin perspectiva unei cariere viitoare, aceasta le sporeste stima de sine atunci cand li se cere sa faca doar sarcini de rutina. Controlul prin ierarhie sau controlul clientului intampina rezistenta atunci cand profesionistii se vad pe ei insisi ca experti cu un mare grad de autonomie. (p. 208).

Organizatiile risca ca angajatii lor sa aiba frustrari si insatisfactii – nesiguranta, increderea in sine scazuta, au efecte negative atat pt. angajati cat si pt. firma, iar managerii trebuie sa concentreze pe identitate pt. a reduce aceste probleme, nu numai pt. a asigura un comportament „corect”, dar si pt. a oferi un suport pozitiv prin mijloace simbolice si materiale. Identitatea corporativa – constructii legate ceea ce firma isi doreste sa devina si de aspectele in care compania este mai mult sau mai putin unica – este importanta aici: a face parte dintr-o organizatie distincta si prestigioasa poate compensa sarcinile de munca fragmentate si rutiniere uneori. Iar coerenta comunicarii interne poate compensa incoerenta si hazardul comunicarii cu actorii externi. (p. 209)

Exista 3 moduri de concentrare a controlului pe identitate: identificarea pe companie ca institutie (identitate organizationala), controlul cultural si subiectivizarea.

1. In ce priveste prima varianta, statutul inalt al firmei faciliteaza identificarea cu ea. Pentru membrii, este foarte important sa apartii unei companii de succes, sporind stima de sine. Cu cat mai distincta, mai bine cunoscuta, ami respectata e firma, cu atat e mai mare probabilitatea ca angajatulsa se defineasca pe sine insusi ca membru al organizatiei. In firmele mai putin cunoscute, managerii depun un mare efort pentru a construi o imagine de succes a firmei. (de ex, intr-o mica agentie d epublicitate, pt. ase crea un spirit social al companiei atat printre membrii cat si printre clienti, intr-o excursie la munte organizata cu prilejul unei conferinte, toti angajatii si oaspetii au primit toti jachete verzi cu logo-ul firmei, pe care le-au purtat intrega perioada, au mancat toti la acelasi restaurant, au mers toti in aceleasi locuri de distractii impreuna, pt. a sublinia sentimentul apartenentei de companie. (p. 210)

2. Multe FIG se bazeaza pe cultura corporativa (ideologie) – set de idei orientatoare, credinte, emotii, valori – adesea mai influente decat structurile formale in controlarea angajatilor. Toti angajatii, sau cel putin grupurile largi sunt implicate in reproducerea acestor idei, valori si sensuri de gandire, simtire si actiune. (p. 212). Controlul cultural s esuprapune peste controlul prin identitate – cultura materiala (rituri, ritualuri, povestiri, jargoane, artefacte materiale) nu numai furnizeaza directii de orientare, dar ofera repere pt. modul in care angajatii sa se perceapa. Reperele cultruale si bogatia simbolurilor culturale ajuta oamneii sa se defineasca, oferindu-le un amestec de orientare, control si sprijin. (p. 213)

3. Subiectivicarea, termen introduc de Foucaul, se refera la procesul individul se creeaza pe el insusi ca un tip distinct de subiect. Un exemplu este integrarea in firma, incurajarea angajatului de a se potrivi cu postul, cu cerintele acestuia, ca urmare a propriei alegeri. Se muta accentul de la supravegherea abilitatilor individului, al supravegherea „intelegerii” voluntare a postului de catre angajat, ca urmare a alegerii autonome si bine informate facute de acesta. Uneori normele firmei sunt internalizate pana la punctul in care oaenii adopta orientarile considerate cele mai bune pt. firma. (p. 214).

Exista mult interes pt. problema identitatii in FIG, din mai multe motive: identitatea are implicatii in controlul organizational, loialitate, managementul imaginii, precum si in problemele psihologice care deriva din lucurl intr-un mediu fragmentat si ambiguu.. Pentru management, e important sa regleze si sa modeleze identitatile in absenta unor mecanisme eficiente de control ierarhic. Deoarece managementul poate sa monitorizeze si sa controleze comportamentul si rezultatele intr-un grad limitat, e important ca personalul sa internalizeze orientarea „corecta”, ceea ce presupune identificarea cu firma. (p. 217).  In ce priveste legatura identitatii cu loialitatea, identificarea angajatilor cu firma, definirea lor prin imaginea firmei face sa scada costurile necesare asigurarii loialitatii lor. In legatura cu imaginea, e imp. pt. managerii FIG sa regleze identitatile astfel incat acestea sa fie in armonie suc imaginea proiectata si dorita a firmei. Managementul imaginii fara o sustinere prin identitatea organizationala nu are credibilitate. (p. 218).

Frimele care mobilizeaza sprijin considerabil material si simbolic pt. constuirea identitatii angaajtilor e mult mai probabil sa aiba angajati loiali si satisfacuti. FIG si in special FSP sunt mai mult decat alte organizatii, caracterizate prin modelarea activa si omogenizarea construirii identitatilor- sunt 2 pasi: recrutarea si retinerea acelor profesionisti a caror identitate initiala e in lini  mari in concordanta cu valorile firmei, si apoi regalarea si modlarea continua a identitatii angajatilor. Identitatea nu poate fi controlata in mod direct, dar sunt multe mijloace prin care managerii pot orienta construirea identitatii (s-a amintit aici cultura org., subiectificarea, identitatea org.). Ele nu sunt intalnite doar in FIG, dar au un rol mai semnificant aici. (p. 220).

Cap. 10.Concluzii

Negocierea sensului si a constructiei sociale a adevarului care caracterizeza cunoasterea lasa impresia cunoasterii ca fiind mai degraba o problema de acord social, decat un adevar obiectiv, neindoielnic. (p. 226). Performantele profesionistilor pot fi masurate, pe termen scurt, prin cantitatea de timp pe care o dedica clientilor, deoarece munca si rezultatele muncii lor sunt deseori ambigue. Ambiguitatea, imaginea, retorica, interactiunile sociale, modelarea identitatilor individuale si organizationale sunt in FSP mai importante decat in oricare alte organizatii. (p. 228).

Fara a nega faptul ca cunoasterea poate fi deseori o resursa functionala care este aplicata direct in practica, alte aspecte ale cunoasterii pot fi mai importante, cunoasterea putand juca roluri precum:

- mijloc de a crea o comunitate si o identitate sociala prin oferirea membrilor un limbaj comun si o cale comuna de a se referi la ei si la lumea lor;

- o resursa pentru persuasiune in marketing si in relatii cu clientii;

- mijloc de a crea legitimitate si incredere in privinta actiunilor si rezultatelor;

- mijloc de a ascunde (acoperi) incertitudinea si de a contracara indoiala data de intangibilitatea obiectului de activitate. (p. 234).

Deoarece clientii au probleme in a stabili valoarea unui produs sau serviciu primit de la FIG, stabilirea d elegaturi socialestranse intre FIG si clineti e vitala. In absenta functionarii competitiei bazate pe calitate (dificil de stabilit) si a pretului (variatiile de pret sunt f. mici pe piata pt. serviciile oferite de diferite FIG), relatiile sociale si imaginea devin centrale (iar profesionalismul poate construi o imagine credibila). (p. 235).

 La cele 7 trasaturi caracteristice ale FIG, enumerate la inceputul volumului, se mai pot adauga cateva:

- in activitatea ideationala cu simboluri (planuri, idei, concepte, imagini etc.) problemele din jurul persuasiunii si managementului imaginii sunt vitale in relatiile cu exteriorul cat si in activitatea interna, de aceea FIG pot fi numite si sisteme de persuasiune

- FIG sunt locuri de reglare (dirijare) a identitatii – manageemntul e implicat in reglarea identitatilor, dar acceptarea identitatilor prescrise nu e suficienta, iar intensa munca simbolica de a dezvolta, mentine si modifica identitati e o parte vitala a vietii profesionale. Lucratorii din cunoastere devin lucratori cu identitatile (identity workers), iar managerul de vine reglator al acestora. (pp. 237-238).

In FIG exsita un puternic simbolism, pe mai multe paliere:

- la un nivel superior este lucrul despre simboluri – cuvinte, idei, planuri, harti, formule etc., de aceea angajtii din FIG mai sunt numiti analisti de simboluri. Ei nu produc sau distribuie servcii sau obiecte tangibile, desi uneori rezultatul obiectelor simbolice cu care opereaza acestia influenteaza sau schimba obiecte fizice sau practice.

- la un alt nivel, cunoastera in sine e un termen simbolic – cu cat mai multe firme si oameni voir fi asociati cu cunoasterea, ei vor fi mai credibili, mai respectati de ceilalti si vor beneficia de bani si reputatie.

- la al treilea nivel, simbolismul indica cunoastere- cunoasterea nu e masurabila prin rezultatele ei, nu putem cuantifica cunoasterea, care presupune multa incertitudine, dar ne putem baza pe unii indicatori sau simboluri care indica cunoastere. Existenta si semnificatia cunoasterii este semnalata prin practici de management al cunoasterii precum: intranet, harti ale cunoasterii, politici de recrutare de profesionisti din univeritati si institute de cercetare, colaborarea cu actori renumiti pt. prestigiul lor, sau utilizarea intr-o mare masura a simbolurilor verbale cum „cultura impartasirii cunoasterii”, „profesionalism”, „practica comunitatii” etc.

Astfel, in concluzie, abordarea simbolica a cunoasterii va accentua:

- natura simbolica fundamentala a cunoasterii;

- simbolismul valorii adaugate a cunoasterii;

- cum ritualurile, actiunile, vocabularul etc. sunt folosite pt. a exprima si convinge  in mod simbolic diferite grupuri in legatura cu cunoasterea. (p. 238-239)

Activitatea intensiv-cognitiva tinde sa fie ambigua, creand abilitati de a trata cu retorica, de a regla imagini si de a gestiona relatii si interactiuni cu clienti. Toate aceste circumstante creeaza necesitatea de a asigura si regla identitati, care pot fi create autonom si inovativ, dar trebuie sa fie validate prin activitatea si comportamentul membrilor firmei. (p. 240).

Helga Drummond, Introduction to Organizational Behaviour, Oxford University Press, New York, 2000.

            Introducere

Subiectele abordate in acest volum sunt prezentate din trei perspective diferite in sociologia organizatiilor: managerialist, interpretativ si critic. Scopul lucrarii e de a arata ca teoriile, ideile si conceptele sunt in cel mai bun caz partiale. (Noi uneori intelegem prea putin din ceea ce vedem, auzim si experimentam in organizatii.).

Literatura managerialista (numita deseori si functionalista) e preocupata de sprijinirea scopurilor economice ale organizatiei, accentul se pune pe predictie si control (de exemplu: ce motiveaza oamenii?, ce stil de lidership functioneaza cel mai bine?,  cum poate fi schimbata o cultura organizationala?). Literatura managerialista presupune ca realitatea este o entitate concreta, presupunerea chei este ca eficienta organizationala se bazeaza pe comunicari clare, directii de responsabilitate definite cu atentie etc.

In contrast, literatura interpretativa vede realitatea ca o entitate construita social. Din aceasta perspectiva, ambiguitatea, paradoxul si contradictia nu sunt aberatii, ci parti ale experientei firesti a organizatiei. Accentul se pune pe intelegerea dinamicii si subtilitatilor (rafinamentului) vietii organizationale (de ex.: cum apar sensurile impartasite?, cum apar si opereaza diferentele de statut?, cum isi exprima oamenii unitatea si ostilitatea?).

Teoreticienii critici considera ca realitatea este foarte reala, conform lor oamneii au doar o cantitate redusa de libertate pentru a defini si a-si modela existenta. Ei privesc stiinta managementului ca fictiva, ca un mijloc de legitimizare a exploatarii economice. Pe scurt, ei sunt preocupati de „What is not?”. Criticii considera majoritatea literaturii despre comportamentul organizational ca nereflectiva si neemancipativa deoarece iau ca buna ordinea existenta si nedreptatile create de ea. De ex., ei vor sustine ca, departe e a da putere oamenilor, tehnicile moderne de management de fapt reproduc relatiile de putere existente. (pp. 1-2)

             In ce priveste structura cartii, capitolul 1 porneste de la intrebarea fireasca „ce este o organizatie”; scopul capitolului este de a sublinia dimensiunile complexitatii care se poate ascunde in spatele a ceea ce pare evident. Cap. 3 se concentreaza pe abordarea comportamnetala a managementului, asa numitul „factor uman” pe care Taylor l-a ignorat. Taylor presupunea ca oamenii pot fi motivati printr-o combinatie de recompense materiale, al care se adauga supravegherea si sanctiunile.  Prespupunerea de baza a abordarii comportamentale a managementului este ca controlul instrumental e nepotrivit, managementul trebuie sa se asigure ca oamneii sunt satisfacuti si fericiti. Cap. 5 este despre puterea in organizatii; daca capitolele precedente sunt prescriptive, sugereaza cum ar trebui sa fie organizatiile, dupa filosofia managerialista, discutia despre putere, prin contrast, vorbeste despre cum sunt de fapt organizatiile, despre cum oamenii pot deveni mai mult sau mai putin puternici decat sugereaza rolul lor formal prescris. Mai mult, vorbeste despre cum ambiguitatea poate masca rezistenta si cum exercitiul suprem al puterii este cel invizibil (de ex., cele mai nedrepte acte de discriminare pe criterii de gen, rasa etc. pot rezulta nu din purtarea rea a unui individ, ci din presupunerile luate drept bune, cu privire la ceea ce este adecvat. (pp. 6-7).

Cap. 9 de concentreaza pe cultura organizationala, care evidentiaza dimensiunile intangibile ale vietii organizationale. In acest text, cultura e examinata din 2 perspective: cultura e ceva ce organizatia are; cultura e ceva ce organizatia este. Literatura managerialista trateaza pe larg cultura ca proprietate a managementului, iar din aceasta perspectiva provocarea centrala pt. manager este de a crea o cultura organizationala potrivita. Daca vedem cultura ca ceva ce organizatia este, vom vedea limitele controlului managerial; de exemplu, vom vedea ca activitatea organizationala nu poate fi guvernata doar prin reguli, ci si prin negocieri intre parti.

Cap. 10 se refera al cultua examinand viata simbolica a organizatiilor – in loc sa vedem organizatiile ca fiind formate din cladiri, birouri, parcari, regulamente, sedinte si alte forme de activitate cu scop, le vom vedea ca sisteme de simboluri.  (p. 8)

Cap. 1. Ce este o organizatie

Acest capitol explica modul in care imaginile pe care le folosim (uneori inconstient) exercita un profund impact asupra a ceea ce vedem si cum vedem. (p. 12). Intrebarea „ce este o organizatie” poate parea simpla (de exemplu, o organizatie este coorodonarea rationala a activiatilor unui numar de oameni pentru indeplinirea unor scopuri comune explicite, prin diviziunea muncii si printr-o ierarhie a autoritatii si a responsabilitatii).

Un rol important in definirea organizatiilor il au metaforele; o metafora este o falsitate constructiva, adica un procedeu lingvistic care ne ajuta sa intelegem un fenomen prin intermediul altuia. (p. 13). Problema este importanta, deoarece alegerea metaforei modeleaza ceea ce vedem si cum vedem – logica respectiva se aplica si la invocarea metaforelor folosite pentru a conceptualiza organizatiile. (p. 15).

Perspectiva mecanicista considera ca organizatiile exista ca instrumente pentru indeplinirea sarcnilor. Organizatia e descrisa ca formata din multiple parti care trebuie poiectate si „unse” pentru ca masina in ansamblu sa functioneze. Gandirea mecanicista e reflectata de intrebari ca „care e nivelul optim de control ce trebuie aplicat”, „ce model de delegare functioneaza cel mai bine”, „cum poate fi munca proiectata pentru productivitate maxima”. Dar e mai putin important ce dezvaluie gandirea mecanicista despre organizatii si mai semnificativ ce ascunde ea. Birocratia e inteleasa prin carte organizationale, descrieri de posturi, manuale de proceduri; dar exista deseori o mare discrepanta intre modul in care apare organizatia pe hartie si cum functioneaza ea in practica – caracteristicile birocratiei spun mai mult despre cum ar trebui sa fie organizatia, decat despre cum este. (pp. 17-18). Planurile de afaceri, analiza beneficiilor si costurilor, tehnicile de planificare, proiectele  etc. servesc mai mult la crearea aparentei de rationalitate, acolo unde ea nu exista.

            Pentru a intelege organizatiile, e necesar sa le studiem dintr-o varietate de perspective. Folosirea metaforelor in intelegerea organizatiilor (asa cum face si Gareth Morgan) are scopul de a evidentia trasaturi ale organizatiilor anterior neobservate, adica: de a vedea familiarul in mod diferit  si de a recurge la noi modele de gandire. (p. 21). In ce priveste metafora birocratiei, Ritzer in „Mcdonaldizarea societatii” arata ca multe organizatii moderne sunt proiectate pentru a facilita eficienta, predictibilitatea, controlul – de ex., locurile in restaurantele fast-food sunt proiectate pentru a controla subtil comportamentul: calculul este sa faca scaunele inconfortabile, pentru ca oamenii sa manance repede si sa plece, pentru a veni alti si alti cumparatori. (p. 22). Legat de metafora organizatiei ca organism biologic, cheia supravietuirii organizatiei este relatia ei cu mediul – supravietuirea organizatiei depinde de abilitatea ei de a se adapta, schimba, reinnoi. (p. 23).

            In timp ce organizatiile care apar ca sisteme cuplate sunt caracterizate printr-un grad inalt de interdependenta intre subunitatile componente, cele slab cuplate sunt relativ ieftine, deoarece necesita resurse reduse pentru control. Organizatiile slab cuplate sunt mai putin vulnerabile la turbulentele mediului, pentru ca daca o parte a afacerii intampina dificultati, dauna este limitata la acel sector. (p. 23). O alta metafora, metafora jazz-ului, evidentiaza subtilitatile potentiale si ambiguitatea comportamentului uman, deci dinamica organizatiei.

O presupunere a gandirii mecaniciste este ca “mai mult e mai bine”, si anume ca un bun management consta intr-o comunicare clara, linii de responsabilitate definite clar, cu cat mai clar cu atat mai bine. Iar metafora jazz-ului afirma ca prin eliminarea ambiguitatii (daca ea poate fi intr-adevar eliminata) duce la anularea creativitatii si initiativei. (p. 27). Notiunea de ordine ne duce cu gandul ca organizatia se afla sub control, logica mecanistica “mai mult inseamna mai bine” implica ca cu cat mai perfecta e birocratia, cu atat mai eficienta e organizatia. (p. 29).

Poate cea mai importanta trasatura a gandirii metaforice este aceea ca ea ne ajuta sa recunoastem ca niciodata nu putem vedea sau intelege intregul unui anumit fenomen, obiect. Nu putem cunoaste organizatia dintr-o organigrama, asa cum nu putem cunoaste un om dintr-o fotografie. Gandirea metaforica ne scapa din capcana increderii in noi insine, facandu-ne constienti de limitele intelegerii noastre.  (p. 33).

Toate metaforele sunt partiale, ele evidentiaza anumite fatete ale unui fenomen particular, in timp ce ascund altele. De vreme ce metaforele sunt partiale, logic nici o metafora nu poate explica pe deplin un fenomen particular. Cea mai comuna metafora folosita pt. ainntelege organizatiile ete imaginea msinariei sau a birocratiei, dar putem vedea organizatiile in diferite feluri – de ex. Ca sisteme biologice, sisteme politice, culturi, inchisori psihice. Gandirea metaforica poate evidentia dinamica subtila a organizatiei si existenta paradoxului si a contradictiei. De ex., gandirea mecanistica vedea ordinea ca impusa asupra haosului, in timp ce gandirea metaforica vede subliniaza ordinea din cadul haosului. Gandirea metaforica ne face capabili sa vedem ca de fapt prin descrierea realitatii noi de fapt cream realitatea. Gandirea metaforica a fost criticata ca fiind nestiintifica, ci mai mult tinand de literatura, totusi nici stiinta nu e singura cale de a intelege organizatiile si viata organizationala. (p. 33-34)

Cap. 2. Managementul stiintific

In perspectiva lui Taylor, organizatiile au nevoie de obiective clare, diviziune a muncii, ierarhii specifice si responsabilitati si sisteme formalizate de control. El vedea eficienta organizationala ca o problema de inginerie; pentru el existenta contradictiei si a ambiguitatii in organizatii erau semne ale slabiciunii managerului, ceva ce poate si trebuie sa fie eliminat. El a introdus o tehnica numita “management stiintific”: aceasta presupunea planificarea, masurarea, cronometrarea si monitorizarea cu atentie a muncii, ca precursor al eficientei si armoniei industriale. Criticii au argumentat ca stiinta lui Taylor e un artificiu pentru a incuraja exploatarea economica, si ca scopul principal al sau era de a scadea puterea si a dezumaniza muncitorii prin distrugerea placerii si mandriei in munca. Ideile lui sunt totusi importante, deoarece continua sa stea la baza producerii multora din bunurile si serviciile de astazi. (pp. 37-38). Multe organizatii practica supravegherea in maniera in care Taylor a descris-o – in multe organizatii exista cmaere video de supraveghere a angajatilor, carduri electronice pentru intrarile si iesirile angajatilor din incinta organizatiei, senzori care detecteaza orice eroare in realizarea anumitor piese etc. (p. 46).

Taylor pornea de la ideea ca interesele managerilor si lucratorilor nu sunt in mod necesar incompatibile – cresterea productivitatii cuplata cu costuri reduse poate duce la prosperitate reciproca, incluzand si salarii mai mari pt. lucratori. Rezultatele pot fi crescute nu cerand muncitorilor sa lucreze mai mult, ci aratandu-le cum sa lucreze mai eficient. Ideile cheie ale lui Taylor sunt: 1. Munca ca stiinta. 2. Selectie si instruire stiintifica a lucratorilor. 3. Combinarea stiintei si a muncitorului instruit stiintific. 4. O clara diviziune a muncii – managerii planifica si coordoneaza munca, iar muncitorii executa directivele, “managerii gandesc, iar muncitorii fac”. (p. 41).

Un cunoscut critic al lui Taylor este Henry Braverman, conform lui obiectivul central al lui Taylor era controlul, el vedea lucrurile doar din perspectiva industriasilor, nu si a muncitorilor. Conform lui Braverman, adevaratul scop al lui Taylor era sa promoveze exploatarea economica prin: 1. crearea unei impresii de obiectivitate stiintifica pentru a justifica sarcnile de productie; 2. planificarea si coordonarea rezervata managementului, cunoscuta ca separarea conceptiei de executie; 3. fragmentarea sarcinilor pentru a ieftini si a scade puterea muncitorilor, cunoscuta ca descalificare. (p. 49). Iar diviziunea muncii accentueaza diferentele de statut si tensiunile dintre angajatii cu statut ridicat si cei cu statut scazut, considera alti critici ai lui Taylor. (p. 52). Mai mult, muncile foarte repetitive si rutiniere duc la insatisfactii, probleme mintale, un scazut sentiment al desavarsirii si dezvoltarii personale. Pe de alta parte, aparatorii lui Taylor opineaza ca sarcinile clar definite protejeaza angajatii de arbitrariul si abuzurile managerilor. (p. 52).

Se pune intrebarea daca managementul stiintific conduce la eficienta optima pe care o pretindea Taylor; limitarile ideilor lui Taylor includ: neglijarea aspectelor sociale si umane ale organizatiei ca mijloace de a promova eficienta; presupuneri indoilenice despre natura motivarii; decalificarea poate  duce la inflexibilitate si pierderi. (p. 50). Taylor considera ca nu exista potential productiv in relatiile sociale, in lidership-ul carismatic, in creativitatea umana sau emotii, accentul se pune pe inginerie si pe „cea mai buna metoda”.(p. 57)

Cap. 3. Motivatie si leadership

McGregor descrie managerii ca imbratisand una din cele doua presupozitii opuse: managerii care subscriu la Teoria X considera ca oamenii evita munca, iar cei care adera la Teoria Y considera ca munca e o activitate naturala si potential placuta pentru oameni; aceste presupuneri afecteaza tipul d emanagemnt aplicat de respectivul manager. Teoria X este diametral opusa Teoriei Y: Teoria Y afirma ca oamenii au nevoie de munca si din motive sociale, nu numai economice; departe de a fi lenesi din fire, la majoritatea le place munca si sunt mandri cand fac treaba buna. Cu alte cuvinte,incepe sa se contureze ideea ca oamneii ar fi mai productivi daca ar fi fericiti la lucru – aceasta a devenit cunoscuta ca abordarea relatiilor umane. (p. 61, inclusiv descrierea studiului Hawthorne – in relatii de incredere si prietenie, practic nici nu mai e necesara supravegherea).

O alta teorie a motivarii (alaturi de teoria asteptarilor, a venitului, a lui Herzberg etc.) este teoria proiectarii posturilor (job design theory) care afirma ca oamenii vor munci mai mult si mai intens daca job-ul lor le ofera placere si satisfactie. Hertzberg sugereaza ca organizatiile ar trebui sa proiecteze posturile pentru a facilita succesul, recunoasterea si responsabilitatea, cunoscute ca „imbogatire a postului”; alte tehnici sunt rotatia posturilor (schimbarea sarcinilor pentru a reduce plictiseala si monotonia) si largirea posturilor (adaugarea de sarcini pentru a face munca mai interesanta). Hackman si Oldham (1980) alcatuiesc Modelul Caracteristicilor Job-ului, conform caruia satisfactia data de post depinde de 5 factori:

1. varietatea abilitatilor – daca postul implica ca angajatul sa utilizeze o varietate de abilitati

2. identitatea sarcinilor – daca angajatul poate indeplini o sarcina d ela inceput la sfarsit si daca din munca sa rezulta un produs final vizibil

3. semnificatia sarcinii – masura in care performanta angajatului afecteaza alti oameni din organizatie, clienti, furnizori etc.

4. autonomia – masura in care angajatul isi poate planifica singur munca si alege singur metodele;

5. feedback-ul – masura in care angaajtul primeste clar si direct informatii despre performanta sa.

Cu cat un post obtine un scor mai mare la fiecare factor, cu atat postul are un potential motivant mai mare; invers, posturile cu scoruri mici sunt primele care vor fi reproiectate. (p. 68)

Alti autori vorbesc despre influneta sociala care da valoare posturilo – ziarele din companie, uniformele, titlurile etc. servesc la a oferi sens, importanta si justificare activitatilor de munca. Banii pot influenta perceptia, cum ar fi semnificatia simbolica atasata recompenselor mari; cu alte cuvinte, teoria influentei sociale afirma ca satisfactia job-ului e potential un fenomne cultural. (p. 69)

Un alt concept motivational este angajamentul organizational, ce priveste atasamentul psihologic fata de organizatie. Un angajat loial este cel care: are o mare dorinta de a ramane membru al organizatiei; doreste sa exercite mult efort in beneficiul organizatieie; crede in valorile si scopurile organizatiei. (p. 70). Exista 3 forme de angajament: angajamentul  afectiv – atasamentul emotional fata  de organizatie, angajatii cu scor mare la acesta se identifica puternic cu organizatia si stau in organizatia, pt. ca asa vor ei. In contrast, angajamentul de continuitate se refera al angajatii care au nevoie sa ramana – de ex., pentru a plati taxele pt. studii. Angajamentul normativ se refera la obligatia de a ramane in organizatie, ei sunt obligati sa ramana – de ex, daca organizatia a investit bani pentru instruirea lor. Majoritatea angajatilor experimenteaza toate cele 3 forme de angajament intr-o anumita masura; cei cu angajament emotional sunt cel mai puternic motivati si au cea mai puternica atitudine pro-organizationala, ceilalti (cu angajament normativ si de continuitate) manifesta o performanta relativ scazuta. (p. 71). Angajamentul poate fi atenuat de stres, nedreptatea perceputa la locul de munca si dezamagire venita din partea organizatiei. (p. 88)

Leadership-ul managerial poate fi definit ca: influentarea strategiilor si obiectivelor sarcinilor, influentarea angajamentului si a conformitatii in comportament pentru a atinge aceste obiective, influentarea mentinerii si identificarii grupruilor si influentarea culturii organizationale . (p. 74). Lidership-ul implica apararea obiectivelor organizationale si sustinerea oamenilor implicati. Teoria lidership-ului pleaca de la presupunerea ca liderii sunt cruciali in obtinerea eficientei organizationale. (p. 89)  Liderii preocupati de oameni au incredere in subordonatii lor, pun accentul pe relatiile de grup, sunt flexibili in luarea deciziior si incurajeaza standardele inalte. Liderii preocupati de productie sunt mai interesati de sarcini si de realizarea lor, dau directive, stabilesc sarcini, specifica metodele ce trebuie folosite etc. (p. 76). Teoria cale-scop (path-goal theory) afirma ca subordonatii vor fi motivati daca cred ca pot face performanta  (calca calea) si ca performanta lor va conduce la rezultate (indeplinirea scopurilor). Sarcina liderului este sa aleaga un stil care se potriveste nevoilor motivationale ale subordonatilor si sa ceara indeplinirea sarcinilor. Teoria de fata afirma ca lideul directiv va lucra cel mai bine cu subordonati care sunt ei insisi autoritari, iar regulile si sarcinile sunt ambigue, aceasta pt. ca liderul directiv defineste calea. Stilul sustinator va lucra bine acolo unde munca e frustranta si repetitiva deoarece el sprijina prin „atingerea umana”. Liderul participativ va lucra bine acolo unde sarcinile sunt ambigue iar lucratorii au nevoie de autonomie – liderul clarifica calea fara sa fie directiv. (p. 78). Se face distinctia intre liderul tranzactional, cu accent pe control si directionare, care provoaca conformizare si liderul transformational, care genereaza imputernicire, starneste aspiratiile subordonatilor, ei obtin scor inalt la : 1. carisma – abilitatea de a starni mandrie, incredere si respect, 2. inspiratie – creeaza asteptari, manipuleaza simboluri pt. a starni entuziasm si angajament, e un model, 3. consideratie individuala – manifesta atentie si respect pt. subordonata, 4. stimulare intelectuala – creeaza si formeaza discipoli. (p. 78).

Desi nu exista o legatura evidenta intre stilul liderului, motivare si eficienta organizationala, pare ca nu exista nici o „cea mai buna cale” de a conduce, chiar daca sunt luati in considerare factorii situationali. Nici chiar trasaturile liderului transformational, desi motiveaza angajatii, nu sunt o garantie sigura pt. succesul organizatiei. (p. 80)

In acest context, in termenii „cu cat e mai mult, e mai bine”,  se face presupunerea ca cu cat sunt mai motivati si mai angajati lucratorii, cu atat mai eficienta e organizatia, ceea ce nu intotdeauna se intampla in realitate – de ex. inginerii unei firme, foarte motivati, ar putea deveni mai interesati in performanta de a proiecta produse foarte sofisiticate tehnic, mai mult decat unele comerciale, ceea ce ar scadea profitul firmei. (p. 81) De asemena, nici un angaj,emt prea mare nu e de dorit, identitatile si personalitatile angajatilor fiind absorbite de organizatie, de aceea se recomanda totusi niveluri moderate de loialitate, care sa nu anuleze complet independenta angajatilor. (p. 82).

Potrivit teoreticienilor critici, numerosii bani dati pe studii stiintifice pentru studierea comportamentuui organizational au ca rol nu sa faca organizatia mai eficienta, ci sa legitimizeze ideea ca managerii sunt experti impartiali. (p. 84). Ei considera ca aceste studii nu cresc eficienta organizationala, ci reproduc valorile curente, legitimizeaza existenta formelor de control, reproduc relatiile de putere existente. (p. 85)

Conform lui Pfeffer, literatura despre organizatii supraestimeaza rolul liderului, el poate influenta doar o parte din factorii ce actioneaza asupra organizatiei, el nu are control asupra preturilor de pe piata, fluctuatiilor pietei etc. El sugereaza ca rolul liderului e mai mult simbolic. (p. 86).

Abordarea comportamentala a managemntului are ca presupunere de baza ca angajatii fericiti sunt mai productivi decat cei nefericiti. Rolul factorului uman in productie a fost semnalat prima data de studiile de la Hawthorne.

Cap. 5. Puterea in organizatii

Se afirma deseori ca „Puterea sta la baza oricarei asociatii si ii sustine structura. Fara putere nu exista nici o organizare si nici o ordine”. Relatiile de putere sunt ambigue si pot fi usor schimbate. In teorie, managerii comanda, iar angajatii se supun, insa in practica nu e mereu asa, ceea ce apare ca o supunere indiscutabila e de fapt o forma de rezistenta. (p. 122). Este necesar sa se distinga intre putere si doi termeni conexi, autoritatea si influenta: Puterea – abilitatea de a obliga pe cineva. Autoritatea – cand A poseda dreptul de a conduce si B are obligatia de a se supune. Influenta – cand A isi suspenda propria judecata si o accepta pe cea a lui B. (p. 123). Puterea se bazeaza pe constrangere, in timp ce influenta e voluntara; puterea poate fi exercitata fara autoritate. (p. 145) Managerii se presupune ca au „dreptul de a conduce”, iar angajatii sunt obligati legal, prin contract, sa asculte de instructiunile managerului. In timp ce autoritatea si puterea sunt potential obligatorii, influenta prin contrast implica persuasiune. In organizatii angajatii pot influneta deciziile prin comitete consultative si alte mecanisme, totusi organizatia isi rezerva ultimul cuvant. (p. 124) In organizatii, puterea deriva din strucutra, adica din diviziunea muncii si sistemul de comunicare. (p. 145)

Fundamentele puterii. Conform lui Etzioni, exista 3 tipuri de organizatii care pot fi diferentiate conform resurselor pe care le folosesc pentru a controla esaloanele inferioare; exista 3 resurse de baza: constrangerea, puterea remunerativa si puterea normativa (simbolica). Coercitia inseamna abilitatea de a manipula sanciuni fizice incluzand pedepse fizice, detentie foratata, a priva o persoana de hrana, somn si alte nevoi fizice. Organizatiile coercitive sunt cele in care membrii nu se mai intorc voluntar, este necesara forta pentru a-i opri; ex: inchisori, centre de detentie, spitale psihiatrice etc. Puterea remunerativa se refera la abilitatea de a manipula recompense materiale si sanctiuni incluzand salarii, promotii si instruire. Ele produc bunuri si servicii pentru vanzare pe piata. Astfel de organizatii nu pot forta angajatii, dar nici nu pot inspira oamenii sa lucreze voluntar. Convingerea materiala este necesara pentru a obtine conformitatea. Astfel de organizatii includ: fabrici, hoteluri, intreprinderi comerciale. Puterea normativa se bazeaza pe nevoiel umane de recunoastere si aprobare. Se refera la abilitatea de a manipula simboluri cum medalii, insigne si ecusoane, certificate. Organizatiile normative sunt cele ale caror misiuni sunt idealiste si se bazeaza  pe valori: biserici, gruprui politice, organizatii voluntare. Etzioni adauga aici si universitatile, institutele de cercetare, scolile, spitalele, deoarece membrii sunt deja loiali si cu angajament puternic, recompensele materiale nu mai conteaza prea mult. Coercitia va distruge loialitatea, aceste organizatii folosesc recompense simbolice pentru a mari loialitatea, foarte rar recurg la sanctiuni (iar daca apar, sunt simbolice). (pp. 125-126)

Conform lui Etzioni, tipuri particulare de putere genereaza tipuri particulare de raspuns, fiecare forma de putere e asociata cu o forma particulara de implicare (coercitia e asociata cu ostilitate si alienare, puterea remunerativa – cu implicarea calculativa, iar puterea normativa e asociata cu implicarea morala).

Putere

Implicare

Coercitie

Ostila, alienativa

Remunerativa

Calculativa

Normativa

Inalt morala

 In mod tipic, coercitia produce implicare alienanta, caracterizata prin atitudine ostila fata de organizatie, chiar apatie. Puterea remunerativa e asociata cu asa-numita implicare calculativa – care oscileaza intre ostilitate si angajament total. Puterea normativa  e asociata cu implicarea morala, identificare profunda cu organizatia. Toate 3 fundamentele puterii sunt capabile sa produca efectele intentionate. Coercitia e directa si necesita o minima comunicatie cu segmentul dominat, dar vigilenta in control; cea remunerativa necesita resurse si genereaza angajament conditionat, iar cea normativa prin contrast se bazeaza pe acceptarea interna a scopurilor celui ce detine puterea, simbolurile sunt aici cele care conving si forteaza. (pp. 126-127)

O alta contributia importanta la literatura despre putere in organizatii o reprezinta tipologia lui French si Raven (1968), care identifica 6 baze ale puterii (p. 129). (Desi cei doi confunda fundamentele si sursele puterii).

Coercitia

Abilitatea de a concedia, deci de a descreste veniturile cuiva

Recompensa

Abilitatea de a controla veniturile cuiva, prin posibilitatea de a le creste

Expertiza

Posesia de cunoastere specializata

Informatia

Posesia de control al accesului la date importante privind organizatia si mediul ei

Legitimitatea

Sinonim cu autoritatea, adica puterea care emana din pozitia unei persoane in organizatie

Referinta

Abilitatea de a exercita carisma, de a provoca angajament, loialitate

Cunoasterea constituie o importanta sursa de putere in organizatii. Etzioni, spre deosebire de French si Raven, exclude cunoasterea ca baza a puterii – desi cunoasterea poate fi vazuta ca o resursa materiala, astazi se pune accentul din ce in ce mai mult pe capitalul intelectual, pe recrutarea si retinerea personalului cat mai calificat, ceea ce inseamna ca angajatii poseda un grad semnificativ de control. Averea fizica a organizatiilor cum sunt agentiile de publicitate, firmele de avocatura sunt neglijabile comparate cu capitalul intelectual al angajatilor. Mai mult, unii angajati cunosc mai multe aspecte tehnice ale activitatii lor decat chiar managerii generali.  (p. 130).

Coercitia e vazuta deseori ca ultima forma de putere datorita asocierii ei cu forta bruta si teroarea. Totusi cel mai subtil exercitiu al puterii poate fi acela care e invizibil, cunoscut ca putere „subtila” (unobtrusive), definita ca abilitatea de a preveni conflictele si a evita problemele care apar din acestea. (p. 132).

In teorie, unui angajat ii este alocata suficienta putere pentru a-si putea desfasura bine activitatea, nici mai mult, nici mai putin. In practica, oamenii din organizatii pot dobandi putere dincolo de rolul lor formal. Puterea fara autoritate este deseori cunoscuta ca putere ilegitima sau informala. Puterea informala apare deoarece organizatiile nu pot crea legi pentru fiecare eventualitate. Posibilitatile de a dobandi putere informala in organizatii sunt numeroase; unii autori vorbesc de 3 moduri, adica prin acces la: oameni, informatii si resurse. Zonele de control in organizatii pot fi: permis, discretionar si interzis. (p. 135). Relatiile de putere se pot schimba in timp, iar puterea informala tinde sa devina legitimata. (p. 146).



Unele organizatii incearca sa stopeze puterea membrilor de pe nivelurile inferioare prin limitarea intrarii in anumite parti ale cladirii conducerii, prin instalarea unor faxuri si telefoane confidentiale, marcarea documentelor cu circulatie restrictionata etc. Managerii pot delega unele activitati pentru a se concentra pe acele sarcini care le cresc puterea. Unele sarcini pot implica dobandirea de cunoastere specializata care e necesara pentru a lua decizii si a conduce un proiect important. Puterea informala poate fi obtinuta doar prin faptul ca esti foarte eficient la locul tau de munca. Puterea informala poate apare si fara capacitatea dovedita a cuiva ca intr-adevar are acea putere. Oamenii din organizatii deseori pretind a fi mai puternici de cat sunt de fapt: ei pot pretinde ca ii cunosc pe altii puternici, incearca sa intre in gratiile celor puternici, discuta despre probleme de management al firmei pentru a face sa para importanti si cu putere de decizie („voi semna”, „riscurile intre care trebuie sa aleg sunt”, „in mod clar decizia trebuie aleasa dintre urmatoarele variante”. (p. 136).

Politica include nu numai puterea dar si lupta pentru a scapa de putere. In organizatii, puterea informala poate fi folosita atat pentru a urma obiectivele organizationale, dar si pt. a spori rezistenta, adica a incerca sa scape de putere. Conceptul de rezistenta e important in organizatii deoarece insurgenta e potential destabilizatoare si poate afecta obiective importante ale org. Invers, pentru un angajat rezistenta e eliberatoare, e mijlocul prin care cei aparent fara putere pot evita frustrarea si scaderea stimei de sine. Aceasta pt. ca toate relatiile de putere sunt reciprice: simplul fapt al implicarii intr-o relatie de putere da fiecaruia o anumita cantitate de putere asupra celuilalt. (p. 137).  Rezistenta apare pt. ca nici o forma de putere nu e absoluta; organizatiile utilizeaza controlul birocratic pt. a preveni rezistenta, iar astfel de control e rareori perfect. Rezistenta poate fi uneroi foarte subtila, ea poate apare ca si conformitate. (p. 146).

Potentialul pentru rezistenta depinde de implicarea intr-o relatie. Cheia rezistentei intr-o organizatie este dependenta, organizatiile depinde de angajati pentru a executa directivele. Imppulsul pentru rezistenta deriva din tensiunile dintre interesele individuale si cele organizationale, ceea ce e bine pentru organizatie poate fi in detrimentul angajatului si invers. (p. 138).

Au fost identificate 2 strategii generice ale rezistentei: rezistenta prin distanta si rezistenta prin persistenta. Prima strategie apare cand angajatii incearca sa scape de dominatia manageriala prin distantarea fizica si simbolica de cei care ii controleaza; de ex., mentinand atitudinea de „ei” si „noi”, evitand contactul social de cate ori e posibil etc. In contrast, rezistenta prin persistenta presupune implicarea cat mai mare in obiectivele organizatiei, cerand sarcini dificile si libertatea de a lua unele decizii. Helga Drummond compara situatia cu ju-jitsu pt. a conceptualiza dinamica rezistentei – ju-jitsu se bateaza pe ideea ca o persoana mai slaba dovedeste una mai puternica prin aplicarea stiintifica a  unor miscari.(p. 139).

Notiunea de putere ne ajuta sa vedem cum experienta vietii organizationale poate fi diferita de relatiile de autoritate sugerate de documentele oficiale; organigramele, fisele de post reprezinta de fapt metafore, iconuri abstracte care descriu organizatia intr-un anumit mod; ele isi au radacina in gandirea mecanicista care presupune ca organizatiile sunt entitati stabile. Metafora puterii ne face capabili sa vedem ca structura nu e ceva rigid, scris pe o hartie, ea este continuu formata si reformata, de vreme ce rolurile sunt negociate si renegociate, controlul e pierdut sau obtinut, autoritatea se exercita sau abdica, carisma determina oamenii sa actioneze sau pierde puterea de a-i misca. Metafora puterii evidentiaza nuantele subtile ale vietii organizationale, schimbarile si dependentele care pot avea loc, aspecte care sunt abia perceptibile, desi foarte importante. (p. 142).

Studiul puterii ne ajuta sa vedem cum poate apare ambiguitatea de rol, cum oamenii devin mai mult sau mai putin puternici decat sugereaza prescriptiile rolului lor formal. Teoreticienii critici considera ca rezistenta altereaza prea putin balanta fundamentala a puterii care exista in organizatiile capitaliste, ei sugereaza ca adesea rezistenta doar intareste sistemele existente de putere. (p. 143)

Cap. 6. Comportamentul politic in organizatii

In teorie, nu exista politica in organizatii, organizatiile se presupune ca sunt entitati rationale angajate in realizarea anumitor scopuri. Mai mult, deciziile se bazeaza pe principiul maximizarii utilitatii; aceasta perspectiva presupune ca aceia care iau decizii au un scop comun si clar si ca sunt capabili sa prevada consecintele viitoare. In realitate, aceste presupuneri rar se aplica, organizatiile sunt formate din subunitati (departamente) cu diferite culturi, conceptii si prioritati. (p. 149). Esenta politicii constain dezacord, diversitate, lipsuri si interese; daca toti ar cadea de acord in organizatii, nu ar mai exista politica, dar in organizatii exista diverse departamente, unele mai puternice decat altele care au diferite scopuri si interese. (p. 150). Politica ofera mijloace non-coercitive de a rezolva conflictele de interese, de a produce ordine in cadrul diversitatii. (p. 169).

Organizatiile sunt vazute ca spatii incarcate de politica, in care argumentul, compromisul si negocierea apar in mod constant. Existenta dezacordului, diversitatii si intereselor face ca conflictul in organizatii sa fie inevitabil, iar conflictul necesita solutii. Politica poate fi vazuta ca mijloacele prin care conflictul este rezolvat. Cu alte cuvinte, politica si nu economia determina cine obtine, ce, cand si cum in organizatii. (p. 151). Politica si puterea sunt strans legate, distinctia consta in mobilizare. In timp ce puterea consta in abilitatea de a indeplini scopurile intentionate, politica se centreaza pe modul in care capacitatea este mobilizata pt. a indeplini rezultatele dorite. Accesul la persoane si resurse poate da nastere la puterea informala, dar accesul e numai potentailul de a obtine rezultate. Activitatea politica implica transformarea potentialului in putere. Tacticile politice includ: obtinerea controlului asupra resurselor financiare, crearea dependentei de resurse, influentarea procesului decizional, masuri subtile, construirea de coalitii. (p. 152). Oamenii din organzatii incearca sa creeze dependente pentru a-si spori puterea si a-si proteja interesele, exista 3 forme de dependenta: dependenta de resurse (cand un individ sau un departament controleaza ceva vital pt. organizatie), dependenta psihologica (subordonatii pot crea aceasta facandu-se indispensabili celor puternici)si abilitatea de a gestiona ambiguitatea (e legata de puterea expertului, adica monopol asupra unei informatii specifice si abilitatea de a se asigura ca acea informatie e esentiala pt. organizatie; cu cat respectiva informatie e mai importanta pt. organizatie si mai greu de substituit, cu atat puterea data de detinerea ei e mai mare). (p. 154)

Organizatiile pot fi vazute ca sisteme de luare a deciziilor, luarea deciziei e epicentrul activitatii politice pentru ca de ea depinde castigul sau pierderea, de aceea oamenii incearca sa influenteze procesul de luare a deciziilor prin controlul asupra premiselor deciziilor, controlul asupra alternativelor luate in considerare si controlul informatiilor despre alternative. (p. 155).

Cea mai eficienta exercitare a puterii este cea subtila, de aceea managerii priceputi dpdv politic prefera sa-si indeplineasca interesele intr-un mod subtil; tacticile politice pot fi grupate astfel: stabilirea de criterii obiective (cererile sunt mai porbabil sa fie indeplinite daca apar ca legitime; arta politica e sa alegi criterii pe care altii le considera legitime), implicarea expertilor straini (pt. a crea impresia de impartialitate, desi deseori ei doar sustin decizii deja luate), manipularea agendei organizationale (politica determina ce va fi discutat in organizatie, cand, unde si de catre cine, deci fixeaza agenda, incluzand doar acele probleme care par a fi importante pentru organizatie, de fapt sunt importante pentru anumiti membrii ai organizatiei), crearea de coalitii (siguranta e data de numar, iar oamneii din organizatii se pot alia cu persoane cu care au putine in comun sau le detesta, daca insa este in interesul lor sa o faca); cooptarea (implica atragerea in procesul de decizie a unor oameni care altfel nu ar fi cooptati, scopul fiind de a le crea aparenta ca sunt si ei puternici, de ex. comitetele din organizatii, cand de fapt decizia e luata in alta parte). (pp. 158-160).

Simbolurile joaca un rol important in politica, deoarece sunt mijloace subtile de a exercita puterea. Cele ami comune simboluri ale puterii in organizatii sunt spatiile birourilor, mobila din birouri, accesul masinilor celor din conducere la parcari, primele mari pe care le primesc managerii etc. Chiar si limbajul este semnificativ dpdv politic deoarece e parte a sistemului simbolic si mijloc prin care oamenii construiesc realitatea. Managerii folosesc limbajul pt. a-si prezenta performantele intr-o lumina pozitiva – au tendinta sa foloseasca foarte des pronumele „eu” si rar pun intrebari celorlalti, pt. a-si minimiza sentimentul de indoiala. (p. 161). La fel, si pedepsele sau recompensele simbolice pot fi foarte semnificative: castigarea sau pierderea unui titlu ca „director” sau „manager” poate fi mai importanta decat pierderea sau castigul la salariu. (p. 163) Desi organizatiile se presupune ca sunt entitati rationale, simbolurile, inclusiv limbajul, ne arata ca nu sunt atat de rationale, cat rationalizatoare. Intr-un sens mai larg, succesul organizational este legat de regia de scena – un manager competent dpdv politic este atent sa cultive aparenta succesului si sa evite sa fie identificat cu vreun esec. (p. 164).

Desi acest capitol incepe sugerand ca puterea si politica sunt fundamentale pt. a intelege organizatiile, teoreticienii critici sugereaza ca importanta politicii e supraestimata – de fapt, activitatea politica are un impact minim asupra structurii profunde a puterii din organizatii: consultarile cu sindicatele functioneaza, din aceasta perpectiva mai mult pt. a gestiona conflictele decat pt. a le rezolva, fiind cunoscut ca toleranta represiva; dupa ce totul e zis si facut, managerilor le ramane puterea de a conduce, iar angajatii raman cu obligatia de a se supune. (p. 167)

Prea mult accent pe aspectele politice in organizatii poate face angajatii sa vada peste tot intriga si conspiratii, sa caute sensuri ascunse in cele mai inocente actiuni, cum ar fi a face cafeaua (chiar si acest simplu gest poate avea insa conotatii politice: unii manageri barbati isi fac singuri cafeaua pt. a simboliza orientarea lor non-sexista, iar multe femei din organizatii evita sa faca cafeaua pt. a nu reafirma stereotipul gospodinei). (p. 167)

Cap. 7 . Luarea deciziilor in organizatii

Liderii de succes sunt doar o aparenta, o iluzie, ei gestioneaza mai degraba aparentele, simbolurile, decat realitatea. Liderii de succes utn cei care isi ascund indoiala, confuzia, ambiguitatea, pentru a se prezenta tot timpul intr-o lumina favorabila. Iar uneori, ceea ce numim luarea deciziilor nu inseamna atat a face planuri pentru viitor, ci a da sens lucrurilor care deja s-au intamplat. (p. 196)

Teoria economica presupune ca cei care iau decizii se angajeaza in maximizarea utilitatii, in practica insa acestia isi limiteaza optiunile si cauta solutii satisfacatoare cunoscute ca „rationalitate limitata”. Problemele cu care se confrunta cei ce iau decizii sunt: saracie d einformatii si ambiguitate, numeroase probleme care trebuiue luate in calcul, solutii care devin probleme. In teorie, informatiile ii informeaza pe decidenti, in practica informatia serveste ami mult la a legitimiza deciziile. (p. 198)

Cap. 8 . Stresul la locul de munca

Dependenta implica servilism in relatiile de putere, care sunt intotdeauna asimetrice. Servilismul e unul din aspectele organizationale luate drept naturale (taken for granted). Desi sclavia a fost demult abolita, pentru multi oameni „libertatea” inseamna sa aleaga intre ore lungi de munca prost platita si a trai din asistenta sociala de la stat. (p. 221)

Principalele surse de stres de la locul de munca sunt conditiile de lucru, rolul in organizatie, relatiile la locul de munca, dezvoltarea carierei, structura si climatul organizational. Conditiile de lucru potential stresante sunt: factorii de mediu cum praful, zgomotul, lumina inadecvata si expunerea la pericole fizice; lucrul in schimburi mai ales noaptea; munca in exces calitativ sau cantitativ si  ore multe dupa program; munca prea putina. (p. 224) Factorii legati de rol potential stresanti sunt ambiguitatea de rol; conflictul de rol incluzand responsabilitatile ilegitime legate de rol; responsabilitatea pt. altii. Relatiile de munca potential stresante inlud: managementul imprudent, hartuirea sexuala. Factorii de stres legati de cariera sunt centrati pe nesiguranta locului de munca, oamenii de varsta medie fiind cei mai vulnerabili. Climatul si structura org. se refera la oportunitatile pt. participare. (p. 225).

Cap. 9. Cultura organizationala

Tema culturii org. e importanta din 2 motive: pt. ca literatura org. sugereaza ca crearea unei culturi org. adecvate este cheia eficientei org., iar al doilea motiv e ca aceeasi literatura sugereaza ca cultura e dincolo de controlul managerial. (p. 229) Cultura e importanta deoarece eficienta organizationala este mai mult decat o problema tehnica.

In cadrul literaturii organizationale, cultura a fost definita in diferite moduri: modul in care se fac lucrurile in organizatie; cauza datorita careia organizatia este ceea ce este – aceste definitii sunt extrem de vagi. Definitii mai formale se concentreaza pe ideologii, norme, obiceiuri, valori si credinte impartasite; la acest nivel cultura a fost descrisa ca liantul social sau normativ care tine organizatia unita. O definitie mai moderna descrie cultura ca „software-ul mintii”, adica programarea colectiva a mintii care distinge membrii unui grup de altii din alt grup (Hofstede – conform lui, cultura este mai degraba invatata decat mostenita spre deosebire d epersoanlitate care e partial mostenita si partial invatata).  Cultura e distincta de climat. Climatul priveste aspectele tangibile ale organizatiei cum procedurile de luare a deciziilor, canalele oficiale d comunicare; prin contrast, cultura priveste structura profunda relativ intangibila a organizatiei. Cultura se centreaza pe sensuri impartasite, negocierea sensului, si pe lumea simbolica care rezulta din interactiune. (pp. 230-231)

Deseori organzatiile folosesc termenul de „culturism corporativ”, care presupune ca eficienta organizationala depinde de crearea unei culturi care sa fie consistenta cu misiunea organizatiei. Literatura in domeniu (lucrarea In search of excellence, Peters si Waterman, 1982) evidentiaza limitele gandirii mecanistice si accentueaza rolul valorilor, carismei si simbolismului in sustinerea unei organizatii si in promovarea excelentei („incercand sa seduca inimile si mintile angajatilor). Iar rolul de baza al liderului ar trebui sa fie acela de promova credintele si valorile impartasite, de a da un sens muncii, de a face recompensele mai satisfacatoare emotional, de a stimula angajatii sa dea ce au mai bun; in esenta, rolul liderului e acela de a crea o cultura puternica si unificata cu accent pe inovare si grija fata de client, iar managerul ar trebui doar „sa fie prin preajma”. In aceea si lucrare cei doi afirma ca fiecare om cauta sensul, si de aceea chiar si celor mai de rutina posturi din organizatii trebuie sa li se dea un sens; crearea sensului in munca e unul din rolurile liderului (p. 234).

Autorii critici (Willmott), in contrast, considera ca datortia accentului pe valori, de fapt culturismul corporativ incearca sa controleze inimile si mintile angajatilor, deci o extindere a controlului; departe de a le conferi ami multa putere, de fapt culturismul corporativ le dicteaza cum sa gandeasca si sa simta vis-s-vis de ceea ce produc. (p. 235) O alta potentiala ironie a culturismului corporativ e ca o cultura puternica cu greu poate fi schimbata. Mai mult, ea nu incurajeaza reflectia critica, ci conformismul, deoarece incearca sa dicteze dorintele in mod subtil sa arate cum pot fi ele realizate (p. 236) Culturismul corporativ incarca managementul cu responsabilitatea crearii unui set unitar de valori, dar de fapt in realitate organizatiile nu sunt o cultura ci mai multe. (p. 251).

Subculturile apar mai des in organizatiile profesionale, datorita spiritului de independenta si autonomiei membrilor acestor organizatii (specialistii); ele devin manifeste deoarece intra in competitie pt. resurse si prestigiu. S-au identificat 3 forme de subculturi:

- cultura obtinuta prin intensificare – o enclava organizationala in care valorile cheie ale membrilor devin mai fervente decat acelea pastrate de cultura dominanta, pe care o amplifica; se gaseste in departamnetele universitare de elita, unitati specializate din spitale;

- cultura ortogonala – o enclava care accepta in principiu valorile dominante, in timp ce isi exprima si propriile valori; apare in departamentele profesionale din firmele mari: juridic, de cercetare etc.;

- contracultura – o enclava care isi expune valori ce sunt o provocare (amenintare) directa pt. valorile culturii dominante. (pp. 237-238).

Diversitatea culturala poate insemna atitudini diferite fata de o varietate de factori cum timpul, autoritatea, acceptarea inegalitatilor de putere, dorinta de ordine etc. Studiile (Hofstede) arata diferente sistematice intre culturile nationale – de ex., francezii, care valorifica statutul pastreaza o distanta emotionala mai mare fata de manageri, fata de Suedia, care e o societate mai putin ierarhica. Candidatii danezi folosesc un CV modest si evita promisiunile fara acoperire; societatile mai feminine (Danemarca, Suedia, Norvegia, Olanda) pun accent pe a munci pt. a trai, pe cand societatile masculine (Japonia, Austria, Germania, SUA) dimpotriva. (p. 239)

Exista doua perspective de abordarea culturii: cultura e ceva ce organizatia are (asa o percepe si culturismul corporativ), deci e o variabila operationala care poate fi masurata si manipuilata ca motivarea, angajamentul etc. Cealalta perspectiva vede cultrua ca ceva ce organizatia este, cu alte cuvinte organizatiile sunt culturi. A vede organizatiile ca culturi ne releva o posibilitate mai subtila si mai paradoxala: contraculturile pot in acelasi timp sa se opuna culturii dominante si sa promoveze stabilitatea, autoorganizarea si autonomia responsabila. Ele pot facilita productia nu urmand strategiile de motivare manageriale, ci, paradoxal, in opozitie cu managementul. (p. 243) Perceperea organizatiilor drept culturi evidentiaza limitele controlului managerial si ne face sa intelegem de ce culturile nu pot fi proprietatea managementului. Identitatea culturala se exprima adesea prin aspecte aparent banale ale organizatiei, porecle, de exemplu. (p. 251)

Gandirea traditionala mecanistica presupunea ca problemele au solutii, iar culturismul corporativ vedea unitatea ca solutie, insa prezenta subculturilor a aratat ca actiunile care unifica la un nivel pot sa divida la alt nivel; evenimentele organizationale adica ceea ce vedem, auzim si experimentam in organizatii poate fi ambiguu (ambiguitate inseamna capabil de a avea mai mult de un sens), de aceea cultura a fost prezentata ca fiind atat unitate totala, cat si diviziune inevitabila; unitatea si diviziunea pot exista simultan in organizatii. (p. 246).

Desi perceptiile noatre despre organizatii au fost dominate de imageria mecanica care vede organizatiile ca instrumente de realizarea unor scopuri, si  majoritatea literaturii organizationale este preocupata de probleme de cauzalitate si control, de ex. ce motiveaza oamenii, ce factori genereaza satiosfactia in munca etc., totusi literatura despre cultra org. discuta probleme mai profunde de sens si procese subtile ale vietii organizationale. Culturismul corporativ incerca sa faca din organizatie si dragostea pt. produs o adevarata religie. Willmott sugera ca culturismul corporativ nu preia acest consens (scoala relatiilor umane presupunea existenta unui consens intre manageri si angajati, pe care putea fi rasturnat de managerii insensibili), ci incearca sa il creeze. (p. 247).

Literatura traditionala descrie managerii ca controland si directionand operatiile; metafora culturii organizationale evidentiaza cum viata organizationala este negociata mai degraba decat condusa de reguli; regulile, limitele si standardele nu sunt date, cat negociate si renegociate tacit, iar organizatiile nu sunt masinarii statice, ci in schimbare continua.

Perspectiva culturala ne ajuta sa vedem ca eficienta organizationala e mai mult decat o problema de eficienta tehnica, ca viata organizationala e mai degraba negociata decat limitata de reguli; ca discutiile dintre angajati nu sunt disfunctionale, ci sunt necesare, deoarece „ung” rotitele sociale; retelele create prin discutii, ajutor reciproc si schimb de informatii joaca un rol esential in facilitarea productiei, mai ales in perioade de criza. (p. 248). Daca organizatiile sunt culturi, in mod logic cultrua poate fi singurul factor asupra caruia angajatii pot avea influenta, deoarece ei devin parte a culturii care e creata si recreata in continuu. Metafora organizatiilor ca culturi evidentiaza cum organizatiile pot fi influentate de forte care sunt dincolo de management. (p. 250)

Cap. 10. Viata simbolica a organizatiilor

Daca pana acum imaginea noastra despre organizatii se centra pe sarcini de munca, reguli, luare de decizii, acest capitol ne duce pe „taramul” emotivitatii si sensibilitatii organizatiilor. Simbolismul organizational priveste acele aspecte ale organizatiei pe care membrii ei le folosesc pentru a face inteligibile sentimente inconstiente, imagini si valori inerente organizatiei. Simbolismul exprima caracterul profund, ideologia si sistemul de valori al organizatiei; exprima identitatea si valorile culturale ale organizatiei. Studiul simbolismului organizational ne permite sa penetram aparentele.

Cuvantul „simbol” se centreaza pe ideea semnului: simbolul e ceva care denota mai mult decat este el insusi, care poseda o semnificatie mai profunda decat o sugereaza aparentele lui; si care cere asocieri cu anumite idei constiente sau inconstiente pentru a fi inzestrat cu tot sesnul si semnificatia sa. Cu alte cuvinte, toate simbolurile sunt semne, dar nu toate semnele sunt simboluri (Morgan, Frost, Pondy, 1983). (p. 256).

Puterea presupune producerea de efecte intentionate; simbolurile sunt o sursa de putere datorita capacitatii lor de a produce „efecte intentionate”. De vreme ce simbolurile implica sensuri impartasite, asta sugereaza ca ele pot fi manipulate pentru a produce efecte. Exista 3 tipuri de simboluri: verbale; actiuni si evenimente; materiale.

Simbolurile verbale includ mituri, legende, povestiri, reputatii si zvonuri, utilizarea limbajului codificat. Povestirile functioneaza pt. a comunica presupuneri sau valori care, in moduri subtile, limiteaza sau imbogatesc ceea ce participantii vad, cred si simt. (p. 257). Limba poate fi vazuta ca un sistem de simboluri care structureaza perceptiile si credintele noastre. Cuvintele nu sunt numai etichete, ci privesc natura fiintei: de ex., in cazul imageriei de gen, barbatii sunt descrisi ca „puternici”, femeile ca „agresive”, barbatii ca „ambitiosi”, femeile ca „insistente”. Un alte element important al povestirilor din organizatii este promulgarea mitului, mitul are un sens particular in contextul simbolismului organizational, el este o narare de evenimente care au o calitate sacra, iar comunicarea sacra e facuta intr-o forma simbolica. Ideologiile si miturile manageriale intentioneaza sa ofere sensuri si scopuri pentru activitatea organizationala. Promulgarea mitului apare in povestiri despre manageri care au salvat organizatia si relatari ale altor fapte de seama eroice. (p. 258).

Actiunile si evenimentele semnificative dpdv simbolic includ pauzele de masa, strangerea mainilor pentru a semna un contract, ceremonii, intalniri, reuniuni ale echipelor de lucru; ele joaca un rol important in sustinerea vietii organizationale. (p. 259). Actiunea simbolica poate fi subtila si ambigua – de ex., evenimentele organizationale care par a micsora barierele sociale, de fapt pot sa reafirme relatiile de autoritate. (p. 274).

Simbolurile materiale includ uniforme, simboluri ale statutului, premii, logo-uri si Alte insemne ale companiei. Arhitectura cladirii companiei poate servi pt. a exprima strategia companiei.(de ex. o cladire cu putine etaje poate sugera o structura plata a organizatiei, cu putine niveluri ierarhice). (p. 259).

Simbolurile sunt o sursa de putere prin abilitatea lor de a produce efecte, simbolurile indeplinind 3 functii: 1. sunt descriptive, 2. controleaza energia si 3. mentin sistemul. 1. Simbolurile pot modela realitatea, el sunt mijloace prin care se exprima experienta organizatiei, cunoscut ca managementul sensului, acesta poate face mai mult decat sa obtina increderea angajatilor in  autoritatea formala. (managerii organizatiilor angajeaza firme din exterior pt. evaluarea angajatilor, pt. a-i reafirma controlul fara sa para ca fac asta si pt. a da un aer de obiectiivtate si impartialitate, unui exercitiu al carui scop era manipulativ de fapt). (p. 260). 2. Simbolurile au puterea de a misca sau de a constrange, de a creste sau descreste tensiunea, de a inspira, atrage, ingrozi, respinge. Organizatiile pot manipula simboluri pt. a stimula efortul angajatilor si a determina loialitatea lor – de ex., acordarea premiului „angajatul anului”. 3. Simbolurile pot ajuta la mentinera ordinii sociale, ascunzand utilizarea bruta a puterii. O forma de ascundere e exprimarea informatiei intr-un mod care depersonalizeaza aspectele potential polemice – de ex. ”nu mai exista bani la buget” sau „clientilor nostri nu le va place”, sau refuzurile formulate politicos astfel incat sa nu ofenseze destinatarul lor, astfel incat sa evite tensiunea potentiala pe care ar simti-o partea refuzata. (p. 261).

Actiunea simbolica poate fi subtila si ambigua. In organizatii intalnirile politice sunt destinate sa reduca tensiunile prin crearea unui sens al implicarii in timp ce semnifica importanta cooperarii. Ceremoniile induc oamenilor optimism si energie, faciliteaza integrarea noilor membri, si sunt de asemenea mijloace de a semnaliza distributia puterii in organizatie. De asemenea, distribuirea informatiei poate fi un mod subtil de a arata angajatilor ce rol important sau neimportant au in angrenajul organizational. Imbracamintea poate servi la camuflarea sau definirea identitatii si a locului in organizatie; petrecerile de Craciun sunt o invitatie de a depasi distanta sociala si impusa formal de ierarhie. Mersul directorului in jurul mesei ovale in timp ce vorbeste staf-ului reafirma eficient diviziunea dintre director si subordonati, exprima de fapt o ceremonie a autoritatii. (p. 262).

In organizatii, discretia poate fi simbolica – detalii ale fuziunilor firmei sau ale restructurarii organizatiei sunt adesea pastrate in secret pt. a inculca teama si respectul fata de cei de la conducere si de a furniza unei „atmosfere sacre”, in spatele careia managementul poate manipula decizii; existenta unor subiecte „confidentiale si private” genereaza inegalitati de cunoastere care ofera doar unora drepturi si privilegii. (p. 263).

In organizatii apar si temeri si superstitii (ascunse de aparenta de rationalitate), ca si triburile stravechi: cand managerii percep ca exista „prea mult rau” in organizatii, ei angajeaza „vanatori de vrajitoare” in forma consultantilor si auditorilor externi, care vin sa identifice si sa inlature problemele. Restructurarile care se finalizeaza prin demisii, transferuri, rotirea posturilor, sanctiuni etc. pot fi vazute ca incercari de alungare a raului. (p. 264).

Riturile (forme de proceduri, actiuni necesare) si ritualurile (implicarea religiosului, respectarea unei ordini prescrise in desfasurarea riturilor) sunt dimensiuni importante ale vietii simbolice ale organizatiilor. Ele sunt asociate de obicei cu religia; multe organizatii se aseamana cu manastirile – coridoare lungi, intalniri organizate punctual, repetitiv si continuu ca niste rugaciuni manastiresti. Intalnirile sunt repere sacre ale zilei si saptamanii de munca. Mai mult, manuale de calitate, regulamente de ordine interioara, fisele de post  si alte texte scrise oficiale functioneaza ca texte sacre, de aceea uneori angajatii se refera la ele ca la „biblii”. (p. 265).   

Functiile ritualurilor. Ritualurile reprezinta dramatizarea miturilor si pot fi folosite pt. a intari valori si scopuri, ele sunt mai importante pt. ceea ce semnifica decat pt. ceea ce fac de fapt (de ex., procesul consultarii e mai important decat rezultatul acesteia; consultarea semnifica ca cealalta parte e importanta si e respectata, evitarea consultarii poate duce la respingerea unei schimbari care altfel ar fi fost acceptata). Discutiile in gluma reprezinta forma permisa de lipsa de respect si ajuta la mentinerea stabilitatii prin reducerea tensiunilor. (p. 265). Un sentiment al obisnuintei, care e impartasit in comun, sau presupuneirle „luate de-a gata” sunt esentiale pt. activitatea organizationala pt. a evita interpretarea si reinterpretarea constanta a sensurilor. Ritualurile implica sensuri impartasite, sensurile imparatsite servesc ca o forma de cod, codurile promoveaza eficineta deoarece faciliteaza scurtaturile. (p. 266).

Functile riturilor. Riturile sunt proceduri organizationale care exprima cultura si actioneaza ca un mijloc subtil de a controla oamenii; ele poseda un continut practic si expresiv, dar si un scop latent si unul manifest. Riturile exprima cultura, cultura e exprimata prin utilizarea limbajului, prin alegerea unor comportamente stabilite si ritualizate, toate slujind la intelegerea impartasita. Riturile sunt de asemena mijloace subtile de a controla oamenii – de ex., programele de integrare sunt pt. a familiariza noii angajati cu organizatia, de fapt ele directioneaza subtil angajatii la indeplinirea cat mai aproape de cerinte a sarcinilor lor. De asemnea, functia latenta a meselor festive de pensionare sau plecare dintr-o firma la alta firma are scopul de a neutraliza potentialele ostilitati. (p. 266). Exista mai multe tipuri de rituri: de trecere, de degradare, de intarire, de reinnoire, de reducere a conflictului, de integrare si de creare. In contrast cu riturile de degradare implica concedierea sau scaderea puterii unor angajati, ele au 3 stadii: individul este identificat public cu problemele organizatiei, apoi este criticat printr-un raport obiectiv, apoi ii este luata puterea in mod public. In contrast, riturile de intarire (intensificare) exprima vesti bune – implica activitati ceremoniale cu rol de a intari identitatea sociala si statutul unor membri ai organizatiei (de ex. ucenicii remarcabili sunt premiati, astfel simbolizand increderea pe care le-o acorda organizatia, dar si asteptarile pe care le are organizatia de la ei). (p. 267). Riturile de reinnoire, cum ar fi weekend-urile in diferite statiuni pt. a invata si experimenta noi moduri de comunicare si de lucru in echipa – ofera angajatilor posibilitatea de a-si exprima frustrarile fata de organizatie si a se departa fizic de ea, macar si pt. un cateva zile.

Riturile de reducere apar in comitete consultative, ca false lupte si dispute aprinse intre reprezentantii angajatilor si manageri, in care acestia din urma sunt criticati si acuzati, fara sa riposteze;  ei stiu ca sunt de fapt manifestari prin care se intentioneaza sa fie impresionati angajatii.Riturile de integrare cuprind activitatile de sporire a unitatii organizatiei (de ex. sedintele, sunt semnificante simbolic deoarece aduna la un loc grupuri diferite cu interese diferite, care se definesc ca „organizatie”; alte rituri d eintegrare includ pauzele de cafea, petrecerile la birou, iesirile impreuna la iarba verde etc. Riturile de creatie includ activitati de schimbare organizationala, cum redenumirea cladirilor si a departamentelor, instituirea de noi reguli etc. (p. 268).

Scopul acestui capitol a fost de a evidentia o dimensiune a vietii organizationale care e ascunsa prin texte oficiale; scopul a fost de a arata ca organizatiile nu sunt doar oamen care iau decizii, interactioneaza si executa diferite sarcini pentru un scop colectiv. Sensibilitatea la simbolism ne permite sa vedem ca procesele de productie nu includ doar rationalitate tehnica ci sunt determinate de rituri, simboluri si idei care reflecta o perspectiva asupra lumii. (p. 268). Studierea simbolismului, ca si a aspectelor politice, ne face sa observam existenta ambiguitatii si a sensurilor multiple din organizatii. Metafora puterii ne indica cum oamenii in organizatii pot deveni mai mult sau mai putin puternici decat le prescrie rolul lor din organizatii. Sensibilitatea la viata simbolica a organizatiilor ne arata ca descarcarea de rolurile formale nu e de ajuns; organizatiile nu au nevoie doar de tehnicieni, contabili, manageri, ci si de persoane care sa medieze conflictele, sa armonizeze relatiile dintre membrii etc.(p. 270).

Simbolismul ne duce intr-o lume a oglinzilor in care nimic nu e ceea ce pare – pe d eo parte, actiunea simbolica poate contracara manipularea, pe de alta actiunea simbolica e ea insasi manipulare. Simbolismul poate transforma ceva sigur in ceva ambiguu si invers. (p. 272).

Procesele d eproductie pot fo vazute ca sisteme de simboluri, influnetate la fel de mult de rituri si ritualuri, ca si de rationalitatea tehnica. Desi simbolurile pot fi manipulate, efectele actiunii simbolice nu sunt mereu predictibile. (p. 275).

Cum sa formulam o ipoteza de cercetare p. 307-309.

Cum sa scrii o lucrare p. 314-320 : introducere, contextul teoretic si ipotezele de cercetare, metoda folosita, prezentarea rezultatelor identificate prin aplicarea metodei, discutii si concluzii, bibliografie.

Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizational-manageriala, Editura Polirom, 2004.

            Comunicarea organizationala pp. 493- .

Comunicarea era considerata de unii psihologi americani ca fiind „lubrifiantul” mecanismelor unei intreprinderi. Comunicarea este atat de puternica, incat substituie realul. Toate epocile si toate tipurile de organizare sociala au lansat si utilizat diferite formule sau cuvinte magice, incercand sa insufle ideea ca pronuntarea lor este in masura a influenta cursul natural al lucrurilor. Comunicarea te face sa crezi ca ceva exista, chiar daca acel ceva nu exista. Ceea ce se afirma incepe cu timpul sa fie crezut si acceptat, chiar daca nu sunt mijloace pentru a se verifica adevarul sau falsitatea afirmatiilor. Repetarea unei formulari sfarseste prin a conduce al acceptarea ideii cuprinse in ele, independent de orice verificare. Discursul care nu are decat aparenta de realitate este adeseori considerat ca fiind realitate, intentia fiind echivalenta cu insasi existenta ei aidoma, adica reala. Nu se putea ca d eo asemenea forta a comunicarii organizatiile sociale sa nu ia act sau sa faca abstractie. Comunicarea a fost repede inclusa printre functiile importante ale organizatiilor, alaturi de alte functii (de previziune, coordonare etc.). Organizatiile au inceput sa fie din ce in ce mai mult interesate de imaginea lor fata de public, clienti, furnizori, cumparatori etc. De asemenea, fiecare manager indiferent de nivelul ierarhic, a inceput sa tina la imaginea sa in ochii superiorilor, egalilor si subordonatilor. S-a remarcat la un moment dat ca ceea ce se numeste capitalul-imagine este mai important chiar decat capitalul economic, financiar. (p. 493)

            Pentru mediile si contextele organizationale, ca de altfel pentru om si societate in general, comunicarea indeplineste un rol exceptional. Ea este liantul care ii tine uniti pe membrii unui grup, asigurand coeziunea si consensul grupului; tot ea ii dezbina insa pe membrii grupului, conducand la disolutia lui. Comunicarea este veriga cea mai importanta a lantului organizational, de taria sau slabiciunea ei depinzand taria sau slabiciunea organizatiei. Nu intamplator comunicarea a devenit obiectul studiilor nu doar cu scopul cunoasterii, influentarii si dirijarii, ci si cu cel al manipularii ei. (p. 494)

           

Oscar Hoffman, Sociologia organizatiilor, Editura Economica, Bucuresti, 2004.

Foucault si problema puterii (pp. 248-252)

Opusa viziunii lui Parsons, este pozitia lui Michel Foucault. Pentru el, puterea este o relatie si nu un fapt, ea nu poate fi localizata de partea unui grup sau institutii, nu se pierde, nu se castiga, ci se exercita in aceasta relatie. In constructia moderna a sociologiei organizationale, aceasta maniera de analiza si interpretare se dovedeste foarte utila. Puterea se manifesta in relatia sociala generala, caci toate relatiile sociale (din cadrul familiei, al scolii, al spitalelor, al intreprinderilor etc.) au la baza relatia de putere. Puterea se poate analiza ca „putere suverana” (puterea formala ce o are un conducator: rege, suveran, parinte, manager etc.) si „puterea disciplinatorie” ca putere difuza, mascata, prezenta in orice relatie de putere. „Iar prin dominatie nu inteleg faptul masiv al unei dominatii globale a unuia asupra celorlalti, sau a unui grup asupra altuia, ci nenumaratele forme de dominatie ce se pot exercita in interiorul societatii: asadar, nu regele in pozitia centrala, ci supusii in relatiile lor reciproce; nu suveranitatea in edificiul ei unic, ci nenumaratele aserviri care au loc si care functioneaza in interiorul corpului social”.[1] (p. 248)

..

Oscar Hoffman, Sociologia organizatiilor, Editura Economica, Bucuresti, 2004.

Introducere: De ce studiem organizatiile?

In lucrarea „Sociologia organizatiilor”, Oscar Hoffman considera ca rolul sociologiei organizatiilor este de a trece pentru a cauta si formula unele raspunsuri si noi probleme, de la o descriere a ceea ce sunt organizatiile, la o intelegere a modului in care ele sunt create de oameni si, ulterior, la o analiza critica a acestei creatii pentru a gasi caile posibile de restructurare democrata a organizatiilor. Va trebui sa invatam cum sa traim mai bine in si prin organizatii, deoarece, conform imperativului categoric kantian[2] omul este scopul actiunii noastre practice, iar sociologia organizatiilor ar avea temei in masura in care ne-ar invata cum sa construim organizatiile astfel incat viata omului in organizatii sa se imbunatateasca. Aceasta in conditiile in care omul traieste in organizatii o mare parte a vietii sale si receptioneaza efectele acestora in restul vietii sale: „organizatiile penetreaza toate nivelurile vietii noastre, intram in contact zilnic cu multe dintre ele. De fapt, majoritatea dintre noi isi petrec cea mai mare parte a vietii in organizatii sau suntem afectati de ele, petrecem o buna parte a timpului nostru ca membri ai unor organizatii de munca, invatamant, sociale, civice, religioase – implicati ca salariati, elevi si studenti, clienti, pacienti, cetateni”.[3] (p. 10)

Organizatiile moderne sunt intr-un accentuat proces de schimbare, ce se cere analizat in mod critic pentru a gasi punctele tari si slabe ale acestuia si a interveni benefic in scopul unei bune orientari a ceea ce pot si ar trebui sa devina ele. 

Ceea ce atrage atentia consta in tendinta tot mai accentuata de remodelare a organizatiilor in raport cu ceea ce sunt azi corporatiile economice (intreprinderile conduse managerial). Corporatia devine institutia centrala a societatilor capitaliste moderne atat prin rolul lor direct de producatoare a unei parti importante a avutiei nationale, cat si, in tot mai mare masura, prin difuzarea tipului sau de practica asupra celorlalte institutii. „Marile corporatii nationale si internationale – cu buna stiinta sau nu – inlocuiesc institutiile relaigioase, familiale, educationale si comunitare in productia sensului, identitatii personale, valorilor, cunoasterii si modului de judecata. Mai mult decat reuseste fiecare sector sa realizaze in luarea curenta a deciziilor zilnice, practicile si ideologia corporatista alcatuiesc o integrare relativ armonios ierarhica in mare parte prin distorsionarea modului de infatisare a celorlalte nevoi competitive prezente in alte institutii si inabusirea conflictelor potentiale”.[4] Aceasta tendinta se cuvine a fi inlocuita cu alta; sociologia critica (deconstructivista) va realiza o perspectiva originala si demna de toata atentia asupra organizatiilor, schimband perspectiva (punctul de vedere din care aspectele organizationale sunt analizate si evaluate).

Lucrarea de fata prezinta teme ale sociologiei organizationale din perspectiva unor abordari alternative si complementare, care ofera diverse raspunsuri posibile la anumite probleme organizationale, raspunsuri care sunt insa doar partiale si care trebuie privite „in limita spatiului lor de adevar si in corelare cu celelalte tipuri de abordari, si ele limitate prin particularitatea unghiului de vedere”. (p. 11).

Cap. 1 . Cum putem studia organizatiile?

Cercetarea sociologica a organizatiilor se va baza pe principiul abordarilor alternative si complementare, fiecare tip oferind o intelegere corecta in limitele aplicabilitatii sale, dar necesitand o complementaritate cu celelalte alternative in masura in care depasim sfera de legitimare. O sociologie a organizatiilor va insemna deci o diversitate de „sociologii”, o multidimensionalitate, avandu-se in vedere ca o sinteza a acestor perspective intr-o unica teorie pare a fi imposibila. „Multidimensionalitatea cred, reprezinta unica pozitie care poate explica lumea sociala intr-un mod complet, consistent si satisfacator”.[5] Fiecare perspectiva este unilaterala, partiala si deci trebuie folosita in mod strict in limitele aplicabilitatii sale. (p. 38).

Lucrarea de fata este construita in jurul tezei privind perspectivele multiple, si anume perspectivele: substantialista (moderna), constructivista (interpretativ-simbolica) si deconstructivista (postmoderna), ce pot fi luate drept tipuri ideale weberiene sau metafore, caci denumirile in sine nu spun nimic, ele trebuie descifrate printr-o comparatie ce ar raspunde la intrebarea: o organizatie este asemanatoare cu ce? Am putea raspunde: cu o masina, un organism, o cultura, un colaj etc.; fiecare din aceste realitati luate drept criterii de comparare ne dezvaluie o parte a sensului pe care il dam conceptului de organizatie. Dar un raspuns nu poate incheia procesul cunoasterii ci doar sa deschida noi posibilitati pentru alte intrebari. Ce rol joaca de fapt metaforele in sociologia organizatiilor?  Orice metafora e o comparatie ce exprima doar partial conceptul pe care-l dezvaluie; de aceea uneori putem chiar sa folosim mai multe metafore pentru a explica acelasi termen. In calitatea lor de cunosatere, metaforele „nu sunt reflectari in oglinda ale realitatii, ci creatii care devin realitate”.[6] Sociologia organizatiilor prezinta, astfel, nu numai diverse teorii despre organizatii, ca si cand aceste organizatii ar fi „realitati” total independente de teoriile referitoare la ele, ci si modalitati prin care teoriile creeaza tipuri diferite de organizatii. (p. 39)

Mentalitatea dominanta in care sunt in general socializati majoritatea oamenilor are la baza perspectiva modernist-substantialista conform careia realitatea este un dat pe care cunoasterea (umana si in special stiintifica) trebuie s-o studieze si sa ofere o „imagine” cat mai corecta, obiectiva. Sociologia organizatiilor construita din aceasta perspectiva porneste de la teza ca organizatiil exista, sunt un dat, un rezultat al unui proces „obiectiv” (in sensul ca nu e depins de conceptiile si mentalitatile oamenilor), sociologii avand menirea de a explica cum sunt organizatiile, care sunt mecanismele lor de functionare, ce trebuie sa faca omul pt. a se integra in organizatii si a asigura eficacitatea lor. Sociologiile substantialiste capata un pronuntat caracter normativ, organizatiile exprimand un sistem de constrangeri proprii ce impun membrilor sai un tip de comportamente; ele folosesc ca metafore pt. desemnarea organizatiilor termeni de comparatie cum sunt: masina, organismul, sistemele vii si au ca termeni cheie concepte ca: rationalitatea, eficienta, functia, integrarea, adaptarea etc. Gandind in acesti termeni, ne vom si comporta ca atare, caci o caracterizare a organizatiilor de acest tip va genera o viziune ce va impune conformitatea fata de constrangerile normative si de aceea conducatorii vor elabora reguli rigide de comportare (care sa sorepunda cerintelor „obiective” ale organizatiei), iar membrii vor respecta cu „constiinciozitate” aceste reguli (caci asa trebuie sa functioneze o organizatie „eficienta”). In acest fel, conceptiile substantialiste despre organizatie vor genera un tip de organizatie care vor „confirma” teoria. (p. 40)

Limitele abordarii substantialiste se refera la imposibilitatea de a raspunde la intrebari ca: cum au fost construite aceste organizatii? de ce sunt ele asa si nu altfel? ce caracterizeaza actiunea umana in procesele de creare a organizatiilor?. A incera sa raspundem la aceste intrebari presupune a modifica perspectiva de analiza, caci acum nu mai pornim de la faptul dat ca organizatiile exista, ci vrem sa patrundem in procesele prin care ele au devenit realitate. Faptul empiric care ne permite sa punem aceste noi intrebari consta intr-o evidenta (ca si evidenta existentei organizatiilor de la care pornesc teoriile substantialiste) si anume schimbarea organizatiilor de-a lungul timpului. Aceasta evidenta ne induce ideea ca oamenii nu sunt numai cei ce actioneaza intr-o organizatie si respecta regulile, constrangerile, cerintele acesteia, ci si ca tot ei sunt cei ce creeaza organizatiile, stabilesc regulile si normale, dau sens cerintelor, formuleaza problemele si gasesc solutiile etc; organizatiile nu se schimba de la sine, ci ele sunt schimbate de oameni. De la aceasta evidenta incepe elaborarea teoriilor constructiviste (interpretativ-simbolice). Rationamentul este urmatorul: daca oamenii creeaza organizatiile (ca si celelalte realitati sociale), atunci este necesar sa studiem si sa punem in evidenta modul in care oamenii (ca indivizi aflati in interactiune) sunt capabili sa dea realitate acestora; oamenii nu numai ca traiesc in organizatii, dar le si creeaza asa cum ei sunt capabili sa actioneze. Re prezentantii acestei perspective se bazeaza pe o epistemologie subiectivista, considerand ca omul actioneaza social ca o fiinta constienta, inzestrat cu o anumita viziune despre lume care ii directioneaza comportamentele astfel incat ceea ce el face exprima ceea ce el gandeste si interpreteaza. Realitatile sociale, inclusiv organizatiile, sunt materializari ale unor interpretari, simboluri, conceptii, traditii, modele educationale, valori si norme in comun impartasite. Metafora principala devine cultura, organizatiile fiind construite in conformitate cu modele culturale; iar teoriile despre organizatii nu sunt doar descrieri despre ceea ce sunt acestea, ci modalitati de a crea organizatiile. Termenii cheie in abordarile constructiviste sunt concepte cum tipificare, materializare, schematizare, obiectificare, reificare etc. (p. 41).

Atunci cand punem accentul pe existenta organizatiei domina analiza substantialista, problemele crearii si schimbarii fiind doar presupuse; cand dorim a studia cu precadere crearea si schimbarea, vom accentua rolul actorilor, a capacitatii lor de actiune pe baza de motivatii, conceptii, capacitate de alegere si responsabilitate. In ambele cazuri analizele sunt partiale si fiecare o presupune pe cealalta. In aceasta disputa intervine deconstructivismul (postmodernismul, sociologia critica), ce porneste in demersul sau critic asupra realitatii sociale d ela abordarile precedente, folosindu-se de tezele acestora tocmai pentru a gasi o baza logica si teoretica argumentarii sale specifice. (p. 43).

Ceea ce aduce important deconstructivismul consta printre altele in fortarea gandirii de a judeca si rejudeca conceptele si tezele stiintei depasind increderea necritica in ceea ce pare a fi adevar „cert” si „demonstrat”. Daca organizatiile contemporane prezinta o serie de neajunsuri din punctul de vedere al capacitatii lor de a servi omului, aceasta se datoreaza si neajunsurilor teoriilor sociologice „necritice” cu privire la organizatii.

Lucrarea dlui Hoffman incearca sa ne perfectioneze capacitatea de a judeca critic afirmatiile stiintei, de a formula noi tipuri de intrebari  si a cauta raspunsuri posibile ina lte directii decat cele obisnuite. Deconstructia e doar primul pas al analizei; dupa c epiesele componente ale realitatii si teoriilor au fost identificate si analizate, urmeaza reconstructia. Desi a fost considerat gresit ca implicand o atitudine negativista, deconstructiva, asupra demersului stiintei, deconstructivismul are ratiunea sa in atitudinea pozitiva, constructiva, creatoare. In sociologia organizatiilor, deconstructivismul are un rol esential in eforturile contemporane de democratizare a organizatiilor. Deconstructivismul imbogateste teoriile sociologice ale organizatiei cu concepte noi de valoare practica: putere suverana, putere disciplinatorie, discurs, etc. (p. 44).

Sunt puse in discutie noi modele de a concepe si reconstrui organizatiile, care sa imbine cerinta democratizarii vietii omului in organizatie cu orientarea acestora spre noi criterii valorice de actiune (organizatia-cetatean, modelul detinatorilor legitimi de interese, organizatii bazate pe negocierea competentelor, organizatii intensiv-cognitive, etc.). In contextul schimbarilor structurale prin care trec societatile moderne, intreprinderile cunosc si ele o perspectiva de evolutie caracterizata de o schimbare a tendintelor. Schimbarea configuratiei intreprinderilor se realizeaza in cadrul crearii unui nou tip de sistem institutional specific societatii cunoasterii: sistemul institutional al societatilor de tip industrial are in centrul sau intreprinderea, pe cand cel propriu societatii cunoasterii (cu economii bazate pe cunoastere) va avea ca ax constructiv si functional institutiile cunoasterii (invatamantul, cercetarea, consultanta, management, prelucrarea si difuzarea informatiei etc.). (p. 45).

Tabelul de mai jos cuprinde o scurta sinteza a celor trei perspective discutate mai sus.[7]

Caracteristica

Descrierea

Teoriile substantialiste

Filosofia sociala

Realitatea exisa

Paradigma sociologica

Organizatiile exista

Metafora

Masinaria, organismul

Imaginea

Un sistem care realizeaza functii necesare supravietuirii

Epistemologia

„obiectiva”:stiinta inseamna cunoasterea realitatii

Ce se studiaza

Cum functioneaza organizatiile? ce motiveaza oamenii? ce trebuie sa faca managerii pentru ca organizatia sa fie eficienta?

Tip de abordare

Rationalitatea actorului; rationalitatea limitata; gasirea celei mai bune cai; actiunea prin constrangere

Teoriile constructiviste

Filosofia sociala

Realitatea este o constructie umana

Paradigma sociologica

Organizatiile sunt constructe socioculturale ale oamenilor

Metafora

cultura

Imaginea

O structura de sensuri creata si mentinuta de oameni in asociere prin valori impartasite in comun prin negociere

Epistemologia

„subiectiva”: teoriile, conceptiile stau la baza crearii realitatii

Ce se studiaza

Cum apar sensurile in comun impartasite?  ce sunt de fapt motivatile?  cum isi exprima oamneii identitatea?  de ce organizatiile actioneaza asa?

Tip de abordare

Modele nonrationale, analiza e valori, conceptii, actiuni in conditii de libertatea, alegeri de alternative

Teoriile deconstructiviste

Filosofia sociala

„suprarealitatea” – realitatea e o constructie pe baza teoriilor ce devin realitate

Paradigma sociologica

Organizatiile sunt constructii umane in cadrul asimetriei relatiilor de putere

Metafora

colajul

Imaginea

Colaje (adaugiri necorelate) generate de ”parti” de cunoastere si intelegere puse impreuna pentru a construi o noua teorie organizationala

Epistemologia

Critica stiintei ce exprima pretentia de a monopoliza dreptul de a vorbi in numele Adevarului

Ce se studiaza

Accent pe „ceea ce nu este organizatia”; care sunt limitele libertatii in organizatie? cum actioneaza relatia de putere in organizatie? cum putem democratiza organizatiile?

Tip de abordare

Dezvaluirea relatiilor de putere din organizatii, critica practicilor manageriale, evidentierea limitelor libertatii organizationale

  

Organizatiile isi capata realitatea sociala prin activitatea umana. Ele reprezinta, in primul rand, modalitati de viata ale oamenilor, medii in care oamenii isi petrec o mare parte din viata lor si care influenteaza puternic viata noastra. Dintr-un anumit punct de vedere, sociologia organizatiilor este o disciplina ce priveste comportamenutl uman in cadrul unui context dat. Depasirea analizelor de tip substantialist (functionalist, structuralist), ce exprima ce sunt si ce trebuie sa faca organizatiile, prin perspective constructiviste (interpretativ-simbolice) si deconstructiviste (critice) va da sociologiei organizatiilor continut social real. Abia atunci accentul sociologiei organizatiilor va cadea asupra omului, trebuind sa luam in considerare sociologia omului in organizatie si sociologia organizatiilor pentru om. (p. 53).

Cap. 2. Ce sunt organizatiile?

Intrebarea este prost formulata implicand ipoteza tacita ca putem gasi un raspuns clar si valabil pt. orice organizatie si capabil a sta la baza rezolvarii altor probleme (cum ar fi: cand si cum apar organizatiile?, care sunt functiile organizatiilor?); de fapt, intrebarea trebuie reformulata pt. a implica perspectivele diferite de analiza si deci raspunsurile partiale ce pot fi date.

Teoriile care se incadreaza in grupa abordarilor substantialiste (sistemice, functionalist-structuraliste etc.) dau prioritate relatiilor extraorganizationale, cerintelor supraindividuale, ordinii, ansamblului etc.

Teoriile sistemice pornesc de la teoria generala a sistemelor elaborate de Ludwig von Bertalanffy in 1968. Aceasta teorie presupune cateva teze de baza:

- teza sinergiei: intr-un sistem partile componente pot exista doar in relatia lor reciproca (acesta e sensul termenului de interdependenta, specificul sistemului nefiind reductibil la suma partilor componente)

- teza compozitiei sistemului, ce are in vedere, in sistemele mai complexe, compunerea sistemelor din susbsisteme aflate in relatii ierarhice

- teza proceselor de transformare se refera la dinamica proprie a acestora ce implica un set de intrari si iesiri intre care se interpun procesele de transformare. (p. 56)

Kenneth Boulding a elaborat o ierarhie a sistemelor din perspectiva nivelului lor de evolutie (vezi si paragraful din MRU 2003). In acest context, socotite a fi sisteme deschise (avand relatii permanente cu mediul) organizatiile presupun existenta unor intrari, a unor procese de transformare si apoi a unor iesiri. In plus, se considera ca mediul reprezinta suprasistemul, organizatia – sistemul, iar departamentul – subsistemul. Limitele acestei viziuni sunt: caracterul confuz al definirii si precizarii practice a sistemului; absolutizarea dependentei partii fata de intreg, accentul pus pe mecanismele de control ierarhic. Aceste limite nu exclud folosirea analizei sistemice, cu conditia de a cunoaste zona sa de aplicabilitate si de a o corela cu alte perspective. (p. 57)

In ce priveste teoriile functionalist-structuraliste, exista cateva etape: functionalismul absolut – B. Malinowski, A.R. Radcliffe-Brown, C. Kluckhohn; structural-functionalismul lui T. Parsons si functionalismul moderat al lui R.K. Merton. Axul conceptual al functionalismului este cel de nevoie (cerinta(; dupa Malinowski, omul are o serie d enevoi naturale (sa manance, sa respire, sa doarma etc.), iar societatea trebuie sa le rezolve; de aceea functia inseamna “satisfacerea unei nevoi”. Conceptul de nevoie devine invariantul teoriilor functionaliste, manifestarile sale avand un caracter variabil in raport cu aspectele de ordin cultural. Variantele functionalismului rezulta din modul de a interpreta rolul functiilor. (p. 58).

Max Weber este cel care a teoretizat birocratia, aratand caracteristicile acesteia:

1. principiul determinarii fixe si oficiale a domeniilor de activitate bazata pe norme, reguli legale sau administrative

2. principiul ierarhiei oficiale si cel al nivelurilor de autoritate succesive (supra si subordonarea) bazat pe structuri birocratice

3. managementul este bazat pe documente scrise, ceea ce implica un grup de functionari specializati

4. serviciul de managemnt presupune in mod uzual o pregatire de specialitate

5. managementul se desfasoara conform unor reguli generale si care pot fi invatate; cunoasterea acestor reguli reprezinta o invatare tehnica speciala.

Concluzia lui Weber este ca birocratizarea ofera posibilitatea optima de a duce la bun sfarsit principiul specializarii functiilor administrative in concordanta cu cerintele obiective pure. Merton critica teza caracterului rational al birocratiei, afirmand ca cu cat birocratiile concrete se apropie mai mult de ideal – tipul weberian (reguli abstracte, ierarhie functiinala, carcaterul impersoanl al relatiei de autoritate) – cu atat mai mult apar consecinte neprevazute, sub forma unor disfunctii, a unor rutine, care paralizeaza activitatea organizatiei. Modul de administrare birocratic tinde spre o rationalizare maxima, cu toate acestea, procedurile pe car ele instituie conduc la efectul contrar celui urmarit. (p. 61).

Desi functionalismului i se aduc o serie de critici corecte, analiza organizatiilor din aceasta perspectiva este utila, ca o analiza partiala. Organizatiile nu apar in mod intamplator, ele satisfac anumite cerinte ale indivizilor, grupurilor si chiar societatii in ansamblu. A defini organizatiile prin cerintele satisfacute inseamna de fapt a le defini in raport cu un scop urmarit de membrii sai. Daca de exemplu spunem ca organizatiile satisfac cerinta de realizare a unor bunuri si servicii destinate societatii, atunci implicit am definit si rolul lor si am stabilit si momentul aparitiei lor. Raspunsul nu e gresit, din perspectiva de fata, dar necesita completarea si cu alte perspective. (p. 62).

Teoriile constructiviste (interactionismul simbolic, teoria dramaturgica, etnosociologia) aduc o alta perspectiva in definirea organizatiilor. Ne vom referi la o teorie direct legata de organizatii, „enactment theory”, creata de sociopsihologul american Karl Weick in 1969.

Contrar teoriilor substantialiste, Weick (adept al interactionismului simbolic) considera ca teoriile, conceptele sunt cele care influenteaza direct comportamentele umane si, prin acestea, genereaza un anumit mod de realizare si functionare a organizatiilor. “Enactement” (posibil a fi tradus prin instituire, dar si prin creare, punere in joc) isi concentreaza atentia asupra originilor subiective ale realitatilor organizationale – Weick precizeaza ca foloseste acest termen pentru a arata ca managerii construiesc, rearanjeaza, desfiinteaza multe trasaturi “obiective” ale mediilor lor. Cand oamneii actioneaza, ei orienteaza variabilele, introduc directii de ordonare si creeaza propriile lor constrangeri. Conform acestei teorii, stabilind un anumit limbaj asupra organizatiilor, noi reificam termenii studiilor noastre, cu alte cuvinte facem reale fenomenele prin aceea ca vorbim si actionam astfel incat le facem “tangibile”. Evident, instituirea (reificarea) nu poate fi o actiune individuala pura, ci rezultatul unei negocieri si cooperari intre indivizi. Astfel realitatea este o constructie sociala a cooperarii indivizilor (interactionism-simbolic). Teoria constructivista exprimata de Weick deschide calea evidentierii rolului primordial al initiatorilor de afaceri, ai managerilor, ai celor ce promoveaza schimbarea mai mult decat echilibrul, variabilitatea formelor de organizare mai mult decat structurarea lor puternica pe un proiect dat. (p. 62-63).

Metaforele potrivite gandirii constructiviste sunt specifice – una dintre ele este cea a echipei de jazz, fata de o orchestra ce-si realizeaza performantele pe baza unei partituri date ce trebuie respectate. Echipa de jazz se caracterizeaza printr-o permanenta improvizatie, adecvare la situatii noi, solicita capacitatile creative, intuitive, imaginative ale artistilor. “Metafora jazzului subliniaza subtilitatile si ambiguitatile potentaile ale comportamnetului uman. Gandirea mecanicista presupune faptul ca regulile clare si mecanismele de control specifice pot preveni riscul si pericolul, ea descrie organizatia ca statica, ca o masina fixa, pe cand muzicianul de jazz subliniaza dinamica organizatiei.”[8] Si aceasta perspectiva are insa limitele sale, fiind tot o analiza particulara, deoarece actiunile umane implica un context extraindividual, constrangeri importante conjuncturale, factori diferiti si deseori opusi indivizilor, care le contracareaza creativitatea. (p. 64).

De aceea este utila si o abordare critica, atat a teoriilor cat si a practicilor organizationale realizata de perspectiva deconstructivista (postmodernista). In domeniul organizatiilor, aceasta abordare are meritul de a demitifica stiinta, de a judeca justificarea reala a folosirii unor concepte si a acceptarii unor teorii, de a plasa teoriile organizationale intr-un context sociouman generat de relatiile de putere. Daca teoriile constructiviste se elaboreaza pe axul problematicii culturii, deconstructivismul se concentreaza pe baza conceptului de putere. Caracteristic in aceasta directie este modul de tratare formulat de Michel Foucault. Tocmai teza conform careia organizatiile sunt concepute ca fiind creatii generate direct de reprezentarile oamenilor constituie baza de despartire fata de constructivism. Daca organizatiile sunt creatii umane in conformitate cu conceptiile lor, atunci inseamna ca ele vor exprima natura acestor reprezentari, vor putea fi benefice, dar si malefice, vor rezulta din reprezentari ce apara pozitii, interese, mentalitati diferite sau chiar opuse.

Intrebarea esentiala cu privire la organizatii trebuie sa se modifice, in loc sa cercetam cum rezulta organizatiile din creatia umnaa, vom studia care este raportul de putere intre diferitele gruprui umane care participa la instituirea si functionarea organizatiilor, „iar puterea nu este in primul rand mentinere si reproducere a relatiilor economice, ci in ea insasi – si mai presus de orice – un raport de forta”[9]. Sociologia organizatiilor nu va putea trata organizatiile pur si simplu ca fiind rezultatul aplicarii unor idei „stiintifice” (asa cum apare in substantialism), ci se va intreba cine si cum a produs aceste idei, ce pozitii de putere exprima unele idei fata de altele, ce se afla in spatele reprezentarilor ce se cer obiectivizate in organizatii etc. Foucault considera starea de razboi intre oameni ca permanenta si de o importanta deosebita, ceea ce ne conduce spre intelegerea crearii institutiilor „Un front de lupta traverseaza intreaga societate, continuu si permanent si acest front d lupta ne asaza pe fiecare dintre noi intr-o tabara sau alta; nu exista subiect neutru, fiecare este obligatoriu adversarul cuiva”[10]. Rezulta ca discursul teoreticianului este el insusi conceput, emis si folosit din perspectiva relatiei de putere in care se afla plasat. „Rolul celui care vorbeste nu este rolul legislatorului, al filosofului, situat intre tabere, personaj al pacii si armistitiului, ci mai curand de impunerea unui drept de asimetrie, de intemeiere a unui adevar legat de un raport de forta, un adevar-arma. Subiectul care vorbeste este un subiect care se razboieste.”[11] Analiza organizatiilor va scoate la suprafata puterea din care au aparut teoriile, va evidentia caracterul lor partizan si va urmari schimbarea, democratizarea acestora. Viziunea asupra intreprinderilor si a managementului acestora, in contextul societatilor occidentale, aplica direct aceasta analiza (folosind si o influenta de la Hobbes si Marx). Intreprinderea capitalista este si ea un sistem d eputere, iar puterea impune si reproduce dominatia. Retinem indicatia lui Foucault de a folosi un discurs de tip istorico-politic. Aceasta orientare s-a dovedit foarte benefica in domeniul organizatiilor, demitizand o serie de concepte; ca o teorie tot partiala, si ea are o serie de limite: absolutizarea relatiei de putere, de lupta intre oameni, de viciere a teoriilor datorita angajarii teoreticianului in aceasta lupta fac ca elementele critice sa fie asociate cu cele ale celorlalte perspective. (p. 67).

O intrebare fundamnetala este: ce studiaza sociologia organizatiilor? La aceasta intrebare (explicita sau implicita) s-au dat raspunsuri diferite. Teoriile substantailiste pun accent pe cercetarea organizatiilor ca realitati sociale date, iar de aici decurg probleme concrete: structura si functiile oranizatiilor, care organizare e mai buna, cum se schimba si se conduc organizatiile, ce trebuie sa faca oamenii pentru a se integra in organizatii et. Teoriile interpretativ-simbolice considera organizatiile ca fiind creatii umane si de aceea se vor concentra pe alte probleme, cum: formarea reprezentarilor oamenilor despre organizatii, negocierea in procesele de instituire a organizatiilor, cum se trece de la reprezentarea despre organizatie la crearea organizatiilor, actiunea managerului ca agent in slujba salariatilor, dependenta motivatiei de conceptiile oamneilor etc. Deconstructivismul se va intreba: daca oamenii creeaza organizatiile, de ce acestea au deseori efecte negative asupra oamenilor, cum putem construi organizatii democrate etc. Intr-un fel sau altul, sociologia organizatiilor trebuie sa se ocupe de oameni, de raportul lor cu organizatia si, intr-un context mai larg, de realitatea naturala si sociala. (p. 76).

Omul organizational (the Corporation Man). Primul care a pus in circulatie acest termen si l-a tratat sub aspect managerial a fost Chester Barnard (1886-1961); el a aratat ca singura si cea mai importanta contributie ce i se cere la un om este fidelitatea fata de intreprindere si recunoasterea persoanlitatii organizatiei. „Omul organizational” considera intreprinderea ca fiind cel mai eficace instrument pentru prograsul social, iar managerul trebuie sa asigure o motivatie a oamenilor pentru a-i face fideli acesteia. Viziunea omului organizational reflecta starea de generalizare si chiar dominare a comportamneutlui uman in contextul organizatiilor birocratice americane, surprinzand modul in care consolidarea organizatiilor de afaceri conduse pe baza unei ierarhii manageriale ajunge sa domine pe oameni. (p. 88) Acesti oameni lucreaza doar pentru Organizatie, ii apartin pur si simplu. Omul organizational se refera la cei care s-au rupt (spiritual si fizic) de locuinta, pentru a se dedica vietii organizatiei, insusind-o „in minte si suflet”, dizolvandu-se in organizatie. Conceptul are o deplina relevanta prin trecerea spre marile si puternicele corporatii care au ajuns sa „colonizeze intreaga viata sociala”.[12] Omul organizational, construit pe principiile depersonalizarii, colectivismului si masificarii isi gaseste expresia in birocratizarea despre care vorbea si Weber; colectivismului depersonalizant nu trebuie insa sa i se opuna un individualism extrem. (p. 90)

Omul organizational devine prizonierul organizatiei; ele se apropie de modelul „institutiilor totale” (L. Goffman) ce a fost criticat de M. Foucault. Omul organizational este omul subordonat puterii, fragmentarizat prin diviziunea muncii, masificat prin descalificarea generata de aceasta diviziune si dominat prin disciplina „liber consimtita” a muncii pentru salariu. Pentru Foucault, puterea este o caracteristica a tuturor relatiilor sociale, ea nu se afla concentrata intr-un „pol”, iar celalalt „pol” este lipsit de putere, ci exprima o relatie reciproca, dinamica, dar asimetrica intre toti membrii unei colectivitati date (familie, intreprindere, scoala, spital etc.). „Iar prin dominatie nu inteleg faptul masiv al unei dominatii globale a unuia asupra celorlati sau a unui grup asupra altuia, ci nenumaratele forme de dominatie ce se pot exercita in interiorul societatii; asadar, nu regele in pozitia sa centrala, ci supusii in relatiile lor reciproce; nu suveranitate in edificiul ei unic, ci nenumaratele aserviri care au loc si care functioneaza in interiorul corpului social”.[13]

Organizatiile sunt si ele sisteme de putere. In afara „puterii suverane”, oficiale, vizibile (managerii, patronii, sefii) opereaza cu eficacitate tot  mai mare „puterea nesuverana”, „puterea disciplinara”[14]. Apar astfel diferiti „operatori de dominatie” prezenti in toate domeniile sociale. In organizatii, trebuie surprinse mecanismele puterii, mentalitatile si comportamentele, realitatile si procesele care conduc spre dominatie. Omul organizational apare ca fiind omul supus prin puterea disciplinatorie si care s-a format treptat in procesele de supunere si dominare. Critica facuta de Foucault vizeaza necesitatea democratizarii organizatiilor si formarea unui alt om, pentru o alta organizatie. (p. 90)

Omul actor (E. Goffman si sociologia dramaturgica). Societatea este o mare scena in care oamenii isi joaca viata pe baza unui „text”, in mare „scris” de altii. Omul-actor isi realizeaza, permanent, strategii de joc, uneori isi pune o „masca” sau si-o schimba, cauta sa ne convinga ca este ceea ce crede ca este sau vrea el sa fie. De aici, la o teorie sociologica e doar un pas, iar acesta l-a facut Erving Goffman (1922-1982). Adept al interactionismului simbolic (Herbert Blumer), Goffman dezvolta o teorie a interactiunii fata in fata. Viata este dupa el un teatru in care sunt actori si spectatori care-si joaca rolurile fiecare in felul lor. Ce urmareste actorul? El cauta sa convinga pe ceilalti de legitimitatea rolului sau si de capacitatea de a-l realiza performant. „Cand un individ joaca un rol, el le cere implicit observatorilor lui sa ia in serios impresia cultivata dinaintea lor. Li se cere sa creada ca personajul pe care-l vad chiar poseda atributele pe care pare ca le poseda si ca lucrurile sunt ceea ce par sa fie”.[15] Ca strategie, fiecare actor (pe scena vietii) cauta sa influenteze modul de definire a situatiei de catre „public”, manipulandu-l. Personajul mai folosesste si alte strategii, cum ar fi: folosirea unei exprimari traditionale (conform traditiei grupului), influentarea publicului prin crearea impresiei in mod constient etc. Influentarea definitiei situatiei pe care o dau ceilalti are menirea de a castiga controlul asupra acestora si pregateste „scena” pentru noi disimulari, descoperiri, manipulari. Pe masura ce publicul sufera manipularea, „actorul (personajul) poate capata un nou control asupra comportamnetului altuia, de aceasta data asupra comportamentului sau presupus necontrolat, restabilind astfel asimetria procesului de comunicare”[16].Insa si ceilalti indivizi se constituie in personaje ce cauta sa proiecteze, la randul lor, o definitie proprie a situatiei. Apare o interactiune care ideal ar trebui sa se sincronizeze, practic „fiecare participant isi va reprima sentimentele reale imediate, transmitand o perspectiva asupra situatiei despre care crede ca ceilalti o vor gasi acceptabila”.[17] Apare un joc, plin de curtoazii, simulari, ritualuri etc.

Viziunea despre omul-actor are o directa aplicabilitate in analiza organizatiilor, a raporturilor dintre roluri si activitatile oamenilor. In organizatie, omul foloseste diverse moduri de comportare pentru a-si realiza strategia sa proprie. Pe de o parte, el trebuie sa indeplineasca sarcinile care i se cer in modalitatea care i se prescrie (in acest caz se produce o adaptare primara a individului la organizatie, omitand sa se spuna faptul ca ar putea fi al fel de corect sa vorbim despre adaptarea primara a organizatiei al individ). In afara de acest comportament, actorul mai are un tip de actiune la dispozitia sa in scopul de „a exploata” organizatia in propriul interes; este vorba de adaptarea secundara care caracterizeaza dispozitia obisnuita a individului de a utiliza mijloace interzise, sau de a atinge scopuri ilegale, ocolind astfel pretentiile organizatiei referitoare la ceea ce trebuie sa faca sau sa primeasca si deci la ceea ce ar trebui sa fie. Adaptarea secundara reprezinta pentru individ mijlocul de a iesi din rolul si personajul pe care i le acorda organizatia. (p. 93).

Organizatiile devin astfel un spatiu social de interactiune (simbolica) intre oamenii intre care  (si prin care) fiecare membru isi concepe si joaca propria viata. Individul foloseste o serie de mijloace, semne distinctive, „marcaje” pentru a-si ilustra pozitia si a induce la ceilalti o perceptie avantajoasa pentru el. Goffman da viziunii despre organizatie o imagine „umana” – organizatia nu mai e privita ca in teoriile substantialiste (Parsons) ca un cadru social ce domina pe individ, impunandu-i norme si roluri, obligandu-l la integrare si conformitate. Organizatia se contureaza ca un aspect al vietii zilnice, un spatiu in care individul isi consuma o mare parte din viata sa, in care se concepe si se practica pasiuni, se pune in actiune imaginatia, se confrunta strategii si se realizeaza sau nu aspiratiile oamenilor. Ceea ce omite teoria lui Goffman consta in faptul ca „jocul pe scena vietii” este practicat de indivizi aflati in raporturi diferite de putere unii cu altii (fapt vizibil de teoria lui Foucault). Pentru a-si exprima rolul pe care si-l concep si a convinge pe ceilalti de realismul acestui rol, indivizii trebuie sa aiba acces liber la exprimare, la discurs (dupa Foucault). Prin „discurs” Foucault intelege orice mod de exprimare a actorului (prin vorbire, imbracaminte, gesturi, ordine, salarizare, privilegii etc.). Prin „discursuri” actorii unei organizatii isi pot exprima si negocia pozitiile lor in relatiile de putere, dar puterea asimetric distribuita intre actori genereaza procesul de „inchidere” (closure) a discursurilor; o modalitate de „inchidere” a discursurilor este descalificarea anumitor grupuri sau participanti.  „Inchiderea poate apare prin negarea dreptului de exprimare, a accesului la discutii sau prin alte incapacitati de a vorbi suficient, inclusiv prin procese de descalificare. Inchiderea este de asemenea posibila prin privilegierea unor discursuri si marginalizarea altora. Studiile organizationale arata cum grupurile manageriale si rationamentele tehnice devin privilegiate.”[18] Abordarea „jocului” actorilor sociali in organizatii este utila, dar cu unele completari, in special in raport cu pozitiile diferite in relatile de putere. (p. 94).

Cap. 3. Cultura organizatiilor si viata simbolica a organizatiilor.

Folosim sintagma „cultura organizationala” nu pentru a indica un tip de cultura diferit de ceea ce este cultura in genere; cultura organizatiei este doar o particularizare a culturii in raport cu ceea ce se petrece intr-o organizatie. (p. 99).

Interactiunea si negocierea sociala exprima o caracteristica majora a culturii (mai ales din perspectiva constructivista, interpretativ-simbolica). Cultura nu este doar un „factor” al mediului extern ce impune constrangeri si oportunitati (teoriile substantialiste), ci si o creatie umana in spatiul libertatii si interactiunilor intre grupuri (inzestrate nu numai cu mentalitati si interese diferite, dar si cu putere diferita). Culturile se creeaza in procese complexe, uneori conflictuale, dar si prin cooperarea diferitelor grupuri socioprofesionale. (p. 107).

Cultura organizatiei se formeaza pe un spatiu relativ larg de oportunitati si constrangeri oferite de cultura societatii in care exista. Ea va sta la baza conceperii si proiectarii organizatiei, a modului sau de functionare.O organizatie economica poate sa-si elaboreze diverse strategii, poate sa decida sa s eplaseze pe anumite segmente de piata (ce determina o viziune specifica despre clienti si produse), are libertatea de a concepe anumite raporturi cu mediul etc. Deciziile pe care organizatiile le iau in ceea ce priveste constituirea si functionarea lor, a comportamentelor prescrise membrilor lor, a functionarii lor sunt expresia culturii pe care o adopta si o aplica. Organizatiile sunt constructii socioculturale, dar nu putem reduce organizatiile la aceasta dimensiune. Organizatiile se formeaza printr-un proces in care intervin, alaturi de cultura, componentele naturii (a mediului exterior natural, dar si a dimensiunii naturale a omului insusi), componentele mediului social (structuri de clasa si de stratificare, puterea, relatiile interumane instituite), diviziunea muncii si procesele de socializare. Culturalismul (explicarea intregii vieti sociale doar prin cultura) nu se identifica cu evidentierea rolului major al culturii (alaturi insa si de alte dimensiuni). Mai mult, cultura insasi e supusa unor procese extraculturale. (p. 109).

Spre deosebire de alte probleme de studiu a organizatiilor (structura, relatiile d eputere etc.), abordarile privind cultura organizatiilor au inceput cu orientparile de tip simbolic-interpretativ, folosirea unei epistemologii de tip subiectiv in activitatile initiate de cercetarile de antropologie. Conceptul de cultura a fost propus, in cercetarile antropologice, ca un posibil raspuns la intrebarea: ce este caracteristic fiintei umane, cu alte cuvinte, cum se explica diferentele dintre oameni si celelalte animale, ce diferentiaza cultura de natura? E.B. Taylor (1871) da urmatoarea definitie: “Cultura sau civilizatia, luata in sens etnografic, este acel ansamblu complex care cuprinde cunostinte, credintele, arta, morala, obiceiurile si toate celelalte atitudini si uzante pe care le deprinde omul ca membru al unei societati”; definitia a fost considerata ca prea larga si, totodata, doar descriptiva. (p. 110). Pe masura ce problematica concreta a culturii abordeaza diferentele culturale, cercetarile incep sa coreleze cultura de grupurile sociale, si nu numai de societate in ansamblul sau. Aceasta schimbare apare in definitia data in 1948 de antropologul american Melville Herskowitz culturii ca fiind “un construct ce descrie ansamblul de credinte, comportamente, cunosatinte, sanctiuni, valori si scopuri care genereaza modul de viata al oamenilor”. Lucrarea analizeaza diferentele culturale dintre grupuri. ”Schimbarea culturii spre grupuri deschide calea catre studiul culturii organizatiilor, deoarece, din moment ce organizatiile sunt prin definitie grupuri, metafora culturii poate fi aplicata organizatiilor”.[19]

O definitei a “culturii intreprinderii” a fost data de Jacques Elliott, in 1952: “cultura intreprinderii reprezinta modul traditional si uzual de gandire si actiune care este impartasit, in masura mai mare sau mai mica, de toti membrii si pe care noii membri trebuie s-o invete si sa o accepte cel putin partial pentru a fi acceptati in serviciul firmei.”[20] Totusi, Edgar H. Schein este cel considerat a fi inventat conceptul de “cultura organizationala”, in 1985: “modelul afirmatiilor de baza pe care un grup dat le-a inventat, descoperit sau dezvoltat invatand sa faca fata problemelor sale de adaptare externa si integrare interna si care a functionat destul de bine pentru a fi considerat valid si de aceea este apreciat de noii membri ca modul corect de a percepe, gandi si simti in raport cu aceste probleme”.[21]

Ca si in alte privinte, abordarea problemei culturii organizationale se realizeaza din perspective diverse (substantialist-moderniste, interpretativ-simbolice si deconstructiviste).

Abordari substantialiste. Din aceasta perspectiva, cultura intreprinderii este considerata ca un dat, ca o realitate pe care managerul poate s-o manipuleze pentru a asigura consensul general si pe care membrii organizatiei trebuie s-o asimileze pentru a se integra si a fi considerati membri ai organizatiei. Cultura organizatiei este astfel considerata ca o realitate extrapersonala si coercitiva (in genul constiintei colective la Durkheim); iata o definitie in acest sens: “cultura organizationala reprezina credintele, valorile si ipotezele impartasite, care exista intr-o organizatie”[22] Teza culturii ca „valori imparatsite” apare in multe definitii si ea a fost promovata prin autoritatea lui Parsons. „Cultura organizationala poate fi definita in mare ca un set mai mult sau mai putin coerent, mai slab sau mai puternic articulat, de valori, semnificatii, comportamente si practici organizationale ce ofera practic principala grila atat de interpretare a realitatii organizationale, cat si de orientare a conduitei organizationale”.[23]



Talcott Parsons a elaborat un model al actiunii pe trei dimensiuni: pesonalitatea, societatea si cultura; personalitatea s-ar referi la dispozitiile legate de nevoi ale persoanei individuale ca o combinatie intre nevoile organice si emotionale organizate la un individ prin procesul socializarii, sistemul social are in vedere interacsiunea dintre diferite personalitati sau interdependenta oamenilor, iar cultura exprima modelele generale simbolice de intelesuri si valori. Ulterior, in 1956, Parsons se refera la cultura ca model de control prin valori si simboluri in comun impartasite si care asigura procesul de integrare; in aceasta perspectiva cultura apar ca un dat, ce s eimpune normativ si care asigura coeziunea, consensul si buna integrare a oamenilor. (p.  113)

Pornind de la aceasta baza teoretica de analiza, vom prezenta unele contributii particulare legate direct de cultura organizationala. Charles Handy realizeaza o tipologie interesanta a organizatiilor in raport cu personalitatea culturala a intreprinderii: Zeus - puternica, patriarhala -  cultura de club; Apollon – ordine, ratiune si birocratie - cultura functiei; Athena – experienta, intelepciune, meritocratie - cultura proiectului; Dionysos – individualism, profesionalism – cultura existentiala.

Richart T.Pascal este cunoscut ca fiind creatorul „modelului celor sapte S” care serveste masurarii excelentei intreprinderilor. Factorii „duri” ai modelului (strategia, structura, sistemul) si cei „dulci” (stil, valori impartasite – shared values, skill, staff) sunt folositi pentru a marca diferentele culturale dintre managementul japonez si cel american. Cultura apare ca un dat la dispozitia managerului.

Dar cel mai reprezentativ specialist in cultura organizationala din perspectiva substantialista este E. Schein, cel care a inventat conceptul de cultura organizationala, fiind mult influentat de Douglas McGregor prin teoria acestuia „X” si „Y”. Pentru el, cultura unie organizatii este „ceea ce a asimilat in cursul istoriei sale de unitate sociala”; cultura intreprinderii este dezvoltata sub actiunea factorilor exteriori pe care organizatia ii asimileaza, iar cheia reusitei conducerii consta in gestiunea interna a schimbarii culturii intreprinderii, urmarindu-se consensul dintre salariati si conducere in realizarea obiectivelor organizatiei. Cultura organizatiei este transmisa memebrilor sai in calitate de model al modului in care acestia trebuie sa perceapa, sa gandeasca, sa actioneze in organizatie. Conducatorul joaca un rol decisiv in mentinerea si transmiterea culturii[24]. (p. 115).

Schein concepe cultura organizatiilor pe 3 niveluri: la suprafata – „artifactele”, vizibile, la nivel intermediar – valorile si normele comportamentale, iar la nivelul cel mai profundse gaseste un nucleu de credinte si presupozitii. Conform lui Schein, presupozitiile (postulatele) reprezinta ceea ce membrii cred ca este realitatea si de aceea influneteaza ceea ce ei percep si modul in care gandesc si simt. Ele sunt inaccesibile constientului si din perspectiva membrilor unei culturi, sunt adevarate si nu sunt puse in discutie: „acest adevar nediscutabil penetreaza fiecare aspect al vietii culturale si coloreaza toate formele de experienta pe care le intersecteaza”[25]; aceasta afirmatie marcheaza tocmai viziunea sa substantialista.  Valorile si normele sunt in pozitie intermediara. Valorile sunt principii, scopuri si standarde sociale din cadrul culturii ce au o valoare intrinseca, ele definesc ceea ce memebrii unei organizatii pretuiesc, cum ar fi libertatea, democratia, traditia, bogatia, loialitatea etc. Valorile sunt mai posibil a fi constientizate (fata de presupozitii), dar de obicei nu sunt foarte „vizibile” mintii noastre; ele pot fi recunoscute si schimbate (mai ales de membrii marginali ai organizatiei, cum noii sositi). Normele sunt reguli nescrise ce permit membrilor unei culturi sa cunoasca ceea ce se asteapta de la ei in diferite situatii, ce fel de comportament poate fi asteptat de la ei si in relatiile lor. Legatura dintre valori si norme e aceea ca comportamentele sanctionate de norme sunt rezultatul modului de aplicare al valorilor. Artifactele constituie ceea ce ramane la suprafata culturii ca rezultat al culturii; ele sunt partile tangibile, vizibile, ale comportamentului bazat pe valori, norme si presupozitii culturale. Nucleul culturii (presupozitiile de baza si credintele stabilite) se exteriorizeaza prin valori si norme de comportament care sunt recunoscute drept corespunzatoare membrilor unei culturi si sunt mentinute de acestia. La randul lor, valorile si normele influenteaza actiunile membrilor organizatiei, in final, actiunea ghidata cultural produce artifacte.[26]

Fig. 1. Actiunea culturii

Cultura se poate schimba, dupa Schein, doar atunci cand noi valori sunt aduse din afara culturii, de ex. prin decizia managerilor de la varf, atunci cand se dovedesc ca aduc beneficii, iar atunci sunt introduse printre presupozitiile de baza. Pusa la dispozitia managerului, cultura organizatiei in perspectiva lui Schein exprima punctul de vedere substantialist. (p. 117) Viziunea substantialista interpreteaza cunoasterea referitoare la cultura ca un instrument al managementului, iar cultura insasi ca manipulabila de catre manager pentru a mari probabilitatea ca angajatii din organizatie sa obtina performantele dorite de conducere.

Teoreticieni ca Tom Peters Deal, Allan Kennedy si E. Terrence resping orice idee cu privire la culturi „soft”; companiile cu culturi puternice nu genereaza seturi confortabile de valori care fac pe angajati mai multumiti, aceste companii nu sunt tolerante cu cei care resping valorile culturii dominante. O cultura puternica creeaza asteptari comportamnetale si constrangeri puternice, mai mult decat orice structura si reguli formale. Teoria culturii puternice e impartasita  si de Tom Peters si Robert Waterman – pentru ei, esenta rolului unui lider este de a crea o cultura puternica si unificata cu o deschidere spre grija pentru inovare sic lineti. Cultura puternica este aceea pe care membrii organizatiei o inteleg, care da sens muncii acestora; chiar postul cel mai rutinier din organizatie poate capata un sens pentru un angajat; de aceea, rolul esential al managerului consta in crearea sesnului in munca. Cultura puternica poate fi definita ca „o cultura organizationala caracterizata prin credinte, valori si ipoteze intense si cu tendinta de a se raspandi”[27]. Ea e sprijinita e majoritatea membrilor unei organizatii, traversand chiar si subculturile care pot exista. Avantajele culturilor puternice sunt: coordonarea activitatilor intre diferite sectoare; usurarea proceselor de rezolvare a conflictelor; facilitarea succesului, in general. Dezavantajele culturilor puternice sunt: rezistenta la schimbare; cresterea probabilitatii de ciocniri culturale; posibilitatea aparitiei unor culturi orientate contra organizatiei. Teoriile postmoderniste, critice considera ca teza generarii sensului (credinta ca devotamentul fata de organizatie genereaza autonomie si transforma membrii in „castigatori”) este un mijloc de manipulare emotionala si de control din partea managerului (Willmott)[28]; mai mult, ea nu incurajeaza gandirea critica, ci opusul. (p. 119)

Abordari interpretativ-simbolice. Aceasta abordare privind cultura organizatiei se preocupa de modul in care realitatile organizationale sunt constructe sociale. Oamenii pot realiza constructe ale vietii organizationale deoarece ei produc, folosesc si interpreteaza constructii simbolice si deoarece sunt receptivi la interpretarile altora. Folosirea si interpretarea simbolurilor permit membrilor unei organizatii sa creeze si sa mentina cultura lor.

Ce este un simbol? „Un simbol este orice (element) care reprezinta constient sau inconstient, o asociatie cu un concept sau inteles general. Astfel, un simbol consta atat dintr-o forma tangibila, cat si un inteles (sau intelesuri) general cu care este asociat[29]. Sau, „un simbol este un semn care denota ceva mult mai important decat el insusi si care necesita asocierea unei idei constiente sau inconstiente pentru a fi investita cu intelesul si semnificatia sa deplina.”[30] Simbolurile capata interpretari individuale si de aceea, in viziunea interpretativ-simbolica, interpretarile sunt realitati construite, dar nu intr-un vid cultural, ci in dependenta de interactiunile dintre oameni.

Pentru abordarea interpretativ-simbolica, termenul de organizatie este o metafora, ce poate fi inlocuit cu cel de cultura. Iar cultura nu este la dispozitia managerului, ci angajatii creeaza cultura (pentru ei insisi) (p. 120).

 Preocupata esential de problemele culturale ale organizatiilor, Moss Rosabeth Kanter a descris un numar de tipuri culturale opuse. Unele companii au o „cultura a inferioritatii”, marcata de tendinta de a se indoi de propriile capacitati, deosebindu-se de cele care au o „cultura a succesului”, manifestata prin mandria fata de companie, incredere in propriile forte; o alta tipologizare opune culturi de tipul „varsta versus tinerete”. Propunand un management postindustrial, Kanter considera ca rolul principal al intreprinderii este de a gestiona potentialul creativ al angajatilor. (p. 121).

O abordare constructivista pune accent pe elementele simbolice care contribuie la crearea culturii organizationale, a imaginii despre organizatie, a sensului pentru angajati si clienti; istoriile (povestirile) arata modul in care cultura actioneaza in calitate de „stratagema” in crearea de sens. Atunci cand o decizie urmeaza a fi luata, vechile istorii sunt reanalizate sicomparate cu seria de istorii propusa pentru a feri organizatia de a repeta vechile alegeri gresite si a stimula refolosirea vechilor succese; istoriile nu trebuie privite drept statice, diferitele versiuni ale acestora sunt spuse in situatii diverse de actori cu diferite drepturi asupra acestora, iar introducerea unor parti ale istoriei in corpul culturii este un aspect al jocului de putere din organizatii. (p. 121)

Cultura unei organizatii nu poate fi totusi considerata unica si unitara; viziunea culturista priveste cultura organizationala ca unitara, sub actiunea factorilor constrangatori si actiunii managerului. In realitate, in organizatii actiunea care unifica la un anumit nivel, poate diviza la altul. [31]

Din perspectiva teoriilor interpretativ-simbolice, cultura organizatiilor se creeaza in procesul interactiunii indivizilor si grupurilor ce au viziuni, interese, aspiratii diferite. Managerii impun o cultura organizationala oficiala, dominanta, care stabileste comportamentele necesare a fi respectate de membrii organizatiei. Dar viata sociala a organizatiei, ce presupune interactiuni umane diverse, permite existenta viziunilor culturale ale unor indivizi ce pot diferi de „cultura oficiala”; se genereaza „retele ale culturilor informale” care uneori se opun culturii oficiale, cum ar fi contraculturile (Helga Drummond, o adepta a perspectivei interpretativ-simbolice, trateaza pe larg aceasta problema). Conflictele culturale sunt si ele functionale uneori, determinand schimbarea culturilor organizationale – „perspectiva culturala ne permite sa vedem ca discutarea (negocierea unor cerinte ale culturii organizationale) este o cale de a unge rotile sociale”[32]. Managerii n-ar trebui sa impiedice formarea unor subculturi informale, sau chiar a unor contraculturi, care pot contribui la schimbarea in bine a organizatiilor – reteaua de relatii creata prin discutii, ajutor reciproc si schimb de informatie poate juca un rol crucial in sprijinirea productiei, mai ales in timp de criza. Contraculturile pot intra in conflicte dure cu cu ceea ce managerii impun drept cultura organizationala. „Daca organizatiile sunt culturi, in mod logic cultura poate fi un factor asupra careia salariatii pot exercita influenta – deoarece ei devin o parte a culturii care este creata si recreata permanent.”[33]

Problema subculturilor este importanta pentru perspectiva constructivista. O definitie a subculturii poate fi: „un subset al membrilor unei organizatii care interactioneaza in mod obisnuit unii cu altii, identificandu-se ei insisi ca un grup distinct in cadrul organizatiei, impartasind un set de probleme ale tuturora si actiuni rutiniere pe baza intelegrilor colective unice din grup”[34]. Definitia data se deosebeste de cea data de Schein culturii organizationale tocmai prin parasirea ideii de unitate culturala. In explicarea subculturilor, au aparut doua perspective:

- subculturile sunt definite in relatie cu un model cultrual de ansamblu al organizatiei, in special in raport cu valorile dominante ale culturii (daca sprijina, resping sau doar coexista in cadrul culturii organizatiei); contraculturile resping cultura dominanta, alte subculturi doar exprima diferentieri ce pot coexista alaturi de cultura dominanta;

- subculturile se formeaza pe baza unor criterii socioprofesionale: ocupatie, grup de munca, nivel ierarhic etc. (p. 123)

Noile tipuri de organizatii bazate pe informatie, pe cunoastere dau teoriilor interpretativ-simbolice un nou teren de aplicabilitate si analiza. Confruntate cu o noua formatie intelectuala a angajasilor, organizatiile se confrunta si trebuie sa ia in consideratie diferentele culturale ale membrilor lor si sa se construiasca pe fundamentele diversitatii culturale. Putem da o definitie a culturii organizationale din perspective constructiviste, fara a uita ca aceasta abordare nu anuleaza si nu minimizeaza legitimitatea si utilitatea analizelor de tip substantialist: „cultura organizatiilor (ca particularizare a culturii in ansamblul sau) reprezinta un construct social format din principii (viziunea despre organizatie), valori si norme, procese si produse prin care o organizatie isi problematizeaza, interpreteaza si raspunde – prin comportamente organizationale, de grup si individuale – la cerintele sale de functionare, ca urmare a unor procese de interactiune si negociere intre membrii sai si conducere”. (p. 124).

Cultura organizatiei negociata si insusita de membrii sai capata realitate prin particularitatile culturale ale membrilor sai. Din perspective constructiviste, cultura organizatiei nu reprezinta un standard oficial ce trebuie insusit de oameni si respectat prin conformitate, abaterile de la ea fiind considerate deviante si necesitand pedeapsa. Realitatea culturii organizationale e data de felul cum membrii sai gandesc, simt si actioneaza. Pot aparea astfel si unele subculturi organizationale, conflicte intre acestea ce se pot rezolva prin negociere sau pot duce la destramarea organizatiei. (p. 125)

Abordari deconstructiviste (critice). Critica principala a deconstructivismului se centreaza pe modul in care sunt tratate organizatiile pe baza raportului dintre putere si cultura. S-au identificat trei perspective in cadrul studiilor legate de cultura organizationala: integrare, diferentiere si fragmentarizare[35]:

- in ce priveste integrarea, cultura organizationala e descrisa ca fiind impartasita de toti membrii, generand consensul deplin in organizatie (pozitia lui Schein)

- perspectiva diferentierii adopta punctul de vedere al subculturilor si descrie modul in care unitatea culturala este divizata in subculturi

- fragmentizarea, specifica perspectivei deconstructiviste, nu se ocupa nici de consistenta culturii, nici de stabilitatea sa, ci de modul in care culturile organizationale sunt inconsistente, ambigue, divizate. (p. 126)

Deconstructivismul pune in evidenta multiplele si marile erori ce au stat la baza constructiei metaforei „cultura organizatiei” – „cercetarea culturala a aparut in corporatii cu abordare ateoretica, centrare apolitica si in plus, incepe cu un punct de vedere clar consensual si participa la politicile interne si implicit externe ale corporatiei”[36]. Si Mats Alvesson a subliniat caracterul ideologic al culturii organizationale. Critica deconstructivista va „demitiza” conceptul de cultura, il va „desface” in semnificatiile sale reale, pentru ca ulterior sa-l reconstruiasca intr-o noua perspectiva, democrata.

Lucrarea „Arheologia cunoasterii” a lui Michel Foucault va trata noua perspectiva asupra culturii din perspectiva cunoasterii; in acest sens, „formarea modalitatilor enunsiative” ne obliga sa cercetam si probleme cum ar fi[37]: Cine vorbeste? Cine, din totalitatea indivizilor vorbitori, poseda temeiul de a sustine acest tip de limbaj? Care le e statutul? Care este “amplasamentul” institutional de unde “expertul” isi tine discursul si unde acesta isi afla ordinea legitima si punctul de aplicatie?

Abordarea cunoasterii din perspectiva puterii este axul deconstructivismului. Intrebarea pusa de Foucault este: „Care sunt regulile de drept pe care relatiile de putere le pun in opera pentru a produce discursuri de adevar? In ce consta acest tip de putere susceptibil sa produca niste discursuri de adevar inzestrate, intr-o societatea precum a noastra, cu efecte atat de puternice?”[38]. Critica sistemului putere-cultura in organizatiile moderne din societatea capitalista scoate la Foucault, in evidenta, continutul real al “regulilor”, “normelor”, “conducerii”, “managementului” etc. Aplicand tezele sale, managementul devine “stiintific” prin aceea ca vrea sa arate ca el prezinta Adevarul obiectiv si unic al stiintei, fara nici o legatura cu subiectivitatea, conflictele, pozitiile opuse etc. Stiinta selecteaza pe cei ce capata dreptul de a vorbi in numele “Adevarului”, singularizand pe cei ce au acces la discurs. (p. 128).

Critica deconstructivista a culturii organizationale va fi completata prin proiectarea reconstructiei democrate a acesteia, ce necesita “noua forma de democratie participativa inradacinata in mod fundamental in cetatenia corporativa si practica comunicativa morala”.[39] Noua cultura organizationala ar trebui sa aiba la baza modelul “detinatorilor de interese” (stakeholders) si o democratie morala – “fundamentul moral al democratiei consta in practici zilnice de comunicare, presupozitiile ca fiecare dintre noi va actiona fata de altii in conformitate cu ceea ce afirma”.[40]

Din aceste remarci deriva necesitatea de a ne ocupa de cultrua organizatiei, de formarea si schimbarea sa in vederea asigurarii finalitatii socioumane a organizatiilor. Aactiona in domeniul culturii organizatiilor presupune a ne ocupa de nivelul de cunoastinte a membrilor, a-i informa asupra noilor experiente legate de reorganizarea organizatiilor, a promova valorile si normele unei vieti democrate si cu finalitate socioumana a organizatiilor. In special managerii ar trebui sa capete o intelegere mai larga a sferei lor de activitate, sa-si formeze echipa lor multidisciplinara de specialisti cu care sa elaboreze strategia. (p. 130)

Cap. 4. Comportamentul omului fata de organizatie.

Din perspectiva substantialista, comportamentul organizational prezinta un aspect formal cuprinzand asnamblul normelor, valorilor, regulilor de conduita obligatorii pentru membrii organizatiei in calitatea lor de membri ai organizatiei si in conformitate cu pozitia (statusul) si rolurile lor specifice in organizatie si impuse – sub pericolul pedepsei – de autoritatea organizatiei.

Comportamentul fata de organizatie relativizeaza aspectele de conformitate, lasand spatiu de actiune libera si creatoare, in folosul individului si organizatiei. Comportamentul fata de organizatie reprezinta un ansamblu negociat si in reconstructie permanenta de norme, valori, reguli, principii de conduita exprimand un set minim obligatoriu pentru membrii organizatiei si oferind un cadru de libertatea si initiativa pe baza unor drepturi legitim considerate ale salariatilor (modelul stakeholders). (p. 134).

Viziunea interactionismului simbolic aduce noi elemente in analiza comportamnetului; fata de functionalism, constructivismul evidentiaza rolul libertatii, creativitatii, inovarii prin care individul isi construieste comportamnetul. Comportamentul fata de organizatie devine supus altor exigente (altele decat cele ale respectarii ordinii impuse) legate de instituirea unor organizatii pe calea negocierii si a unor imagini noi despre acestea.

Dar cea mai importanta schimbare in aprecierea raportului dintre comportamne tsi organizatie o promoveaza deconstructivismul. Organizatiile apar, dupa M. Foucault, ca un sistem de supraveghere a membrilor sai. Modul cel mai „usor” de realizat a supravegherii consta in folosireaa „puterii disciplinatorii”, inlocuirea controlului vizibil prin conducerea formala („puterea suverana”) cu „autocontrolul” dat de ”puterea disciplinatorie”[41]. Comportamnetul de supunere fata de conducere in organizatie nu este impus prin forta, prin constrangerea vointei indivizilor, ci prin „libera lor alegere”. Frica de moarte, descalificarea (prin diviziunea la maximum a muncii), practica mostenita in care se socializeaza oamneii in organizatiile birocratice si puternic ierarhizate genereaza o viziune „neutralizata” asupra relatiilor din organizatii „ca si cand” ele ar fi neutre valoric, ar reprezenta cerinta unei eficacitati abstracte a organizatiei si nu relatiile de dominatie.Dupa Foucault, puterea „disciplinatorie” este ascunsa si dispersata. Comportamnetul organizational implica o mare manipulare, dand impresia liberei decizii. „Majoritatea puterii corporatiei este invizibil exercitata prin deciziile „libere” ale celor influentati. Consensul este, totdeauna, fata nevazuta a puterii. In organizatiile corporatiste, in ciuda tuturor discutiilor cu privire la formele puterii, managerii conduc prin consesnul voluntar al celor condusi.”[42]

Critica acestui comportamnet organizational se face in numele construirii unui nou tip de comportament fata de organizatie, bazat pe democratizarea acesteia. „Opusul dominatiei in lumea disciplinei nu este autonomia personala, ci responabilitatea echilibrata. In responsabilitate se afla speranta fata de diferentiere si individualizare, o autonomie care difera enorm de imaginile controlate si individualism; argumentul se indreapta spre luarea deciziei responsabile”.[43]

Conceptul de „democratie organizationala” incepe sa s eimpuna tot ami mult – democratia organizationala e un concept larg, dar adesea nedefinit sau vag definit. In mod uzual e folosit pentru a semnifica controlul pe o baza mai democratica a membrilor unei organizatii, in opozitie cu controlul managementului sau a elitelor in organizatie. El poate sa se refere si la schemele informale de participare a membrilor. (p. 141)

Modelul „stakeholder groups” (grupurile detinatoare de interese) reprezinta una din caile de realizare a democratieie organizationale si a comportamnetelor fata de organizatie pe baza democratiei.  

Ceea ce este esential si comun diferitelor abordari ale democratizarii organizatiei se refera al ceea ce Foucault denumea prin sintagma „libertatea vocilor in organizatie”. Conceptia economica asupra corporatiei si viziunea corealta cu privire al profitabilitate, rationalitatea valoric-neutra si controlul managerial au dat faliment, pentru deconstructivisti. Inlocuirea acestei conceptii cu modelul stakeholder recunoaste formele multiple de proprietate si permite ca o participare larga sa poata initia noi si importante discutii care sa conduca la beneficii sociale. (p. 142)

Cu alte cuvinte, realizarea unui nou tip de comportament fata de organizatie presupune o noua conceptie despre aceasta. In special in ceea ce priveste organizatiile conomice, membrii lor nu mai trebuie priviti ca angajati subordonati patronului, ci ca memebri ai unei organizatii ce detin si ei drepturi legitime, ce au interese proprii legitime. Comportamnetul fata de organizatie (deosebit de comportamnetul organizational bazat pe viziunea strict manageriala) impune o alta intelegere a intreprinderii, fapt ce va genera noi tipuri de motivatii si satisfactii angajatilor (p. 142).

Cap. 5. Etape in istoria organizatiilor

1. La inceputul dezvoltarii sale, capitalismul implica realizarea deciziei si conducerea facerilor de catre proprietarul insusi al acestora, ca urmare a dreptului sau de proprietate (ce implica dreptul de decizie, de uzufruct si de transfer al proprietatii). Cel ce a teoretizat aceasta faza a fost Adam Smith, de care este legata metafora „mana invizibila a lui Adam Smith”, semnificand rolul mecanismelor d epiata in procesele economice. Mecanismele economice ar trebui, dupa A. Smith, sa fie lasate sa se desfasoare fara interventia statului (politica cunoscuta sub denumirea de laissez-faire); concurenta libera in cadrul relatiei cerere-oferta este, dupa Smith, mecanismul ce regleaza pretul pietei si, prin aceasta, cantitatea de produse aduse pe piata. „Libertatea naturala” este realizata prin concurenta, mecanismele pietei concurentiale fiind cele ce dau realitate „manii invizibile”. Teoria pietelor libere este insa supusa unor dezbateri critice, instituindu-se principiul caracterului limitat si imperfect al pietelor, ceea ce face ca pe piete actorii sa nu fie egali si capabili de actiune eficienta pe toate tipurile de piete. Cat timp insa afacerile se desfasurau la o scara mai redusa, practica mainii invizibile a putut fi aplicabila, dar pe masura ce capitalismul si-a multiplicat resursele si aria de actiune, apar noi cerinte de actiune. Spre sfarsitul secolului la XIX-lea, se intra intr-o noua epoca, cea a „capitalismului managerial”, generata de „revolutia manageriala” (p. 145).

2. Revolutia manageriala este declansata de aparitia managerilor profesionisti salariati, de disjunctia dintre proprietar si manager. Daca in faza premanageriala, proprietarul decidea in virtutea dreptului sau de proprietate, conducand afacerile asa cum se pricepea el, fara a avea o pregatire de specialitate in materie de conducere, in faza capitalismului managerial functia de decizie si conducere efectiva a salariatilor trec din mainile prorpietarului in cele ale unor salariati profesionisti. Pregatirea si nu proprietatea reprezinta adevarata bogatie pe care se sprijina noua clasa a managerilor, si care inlesneste accesul la putere si promovare in noile structuri ierahice ale societatii. (p. 146).

Trecerea la reglarea afacerilor prin „mana vizibila a managerului” schimba radical sistemul de desfasurare a afacerilor. Legitimat in calitatea sa de conducator pe baza pregatirii profesionale si a abilitatilor de decizie, managerul trebuie sa anticipeze efectele, sa decida in cunostinta de cauza, sa cunoasca bine comportamentele posibile ale oamneilor (salariati, consumatori etc.). Pietele devin obiect de interventie a managerilor care cauta, profesionist, sa modifice comportamnetele oamenilor in lumina unor strategii folosite deliberat. Capitalismul managerial devine un capitalism dirijat la nivel de faceri (ulterior se va adauga si interventia statului in calitatea sa de partener si aparator al intereselor publice). (p. 147). „Mana vizibila” a managerului intervine acum permanent in modul de desfasurare a „mainii invizibile” a pietei.

Apare posibilitatea reala de deturnare a functiilor managementului de la sarcina sa de a servi organizatia, de a fi un instrument, scopul fiind buna activitate a afacerii la a transforma organizatia intr-un instrument, in scopul satisfacerii intereselor proprii ale managerului. Astfel apare managerialismul, ca o practica incorecta ce goleste managementul de rolul sau socialmente pozitiv. Managerialismul nu insoteste inevitabil managementul. Managerialismul este „un mod de manipulare activa, o manipulare strategica ce submineaza posibilitatea criticilor productive a functiei strategice latente”[44]. Caile de promovare a manageiralsimului sunt:

- „naturalizarea” – considerarea functiilor de conducere ca pe ceva „natural”, firesc, inevitabil, in loc sa fie tratat ca un domeniu al relatiilor de putere care trebuie supus proceselor de democratizare a organizatiilor;

- „neutralizarea” – golirea activitatilor manageiale de fundamnetul lor valoric, normativ, ruperea lor de filosofiile oamenilor si prezentarea lor ca instrumente „obiective”, „stiintifice”, elaborate si neavand nimic comun cu interesele unor grupuri sociale;

- „legitimizarea” – considerarea managementului ca rezultat direct din interesele „legitime”, firesti, ale tuturor grupurilor sociale dintr-o organizatie, ca servind legal toate aceste interese. (p. 149)

 3. Managementul modern trece printr-o noua faza in care „mana vizibila” a managerului actioneaza in cooerare cu „mana vizibila a societatii” – apare un nou parteneriat, promovat activ de tarile occidentale, care cauta sa asigure o cooerare cat mai eficienta intre patronat (manager), salariati (sindicate) si institutiile democrate ale societatii civile si statului.

Prin modul lor de constituire si functionare, sistemul pietelor este imperfect si limitat. Pe de o parte, actorii de pe piata au puteri inegale, astfel ca „jocul” pietelor nu asigura – in conditii de totala libertate – castigul, in toate cazurile a celui mai bun (ci doar a celui puternic, uneori). Pe de alta parte, interesele actorilor de pe piata nu se coreleaza direct, uneori, cu interesele publiceale cetatenilor. Intr-o relatie de piata, atat producatorul cat si consumatorul pot sa-si satisfaca pe deplin interesle, dar unele grupuri sociale sa aiba de suferit (de ex. prin poluare). Pietele actioneaza in mod ilegal, deoarece aspectele majore ale societatii nu pot fi reglementate (total sau partial) prin mecanismele d epiata. Invatamantul, cercetarea, sanatatea, protectia mediului, sprijinirea culturii, asistenta sociala etc., impun mecanisme care sa actioneze pe alta logia decat cea a pietei, dar care sa corecteze limitele si imperfectiunile ei. (p. 150).

Interventia directa a institutiilor democrate ale statului si societatii civile (in numele interesului public) nu diminueaza forta economiei d epiata, ci o sporeste si o orienteaza spre o eficacitate societala benefica. UE (in care ne vom integra) aplica programe diverse pentru a crea si asigura buna funtionare a acestui nou parteneriat. Concluzionand, are loc o importanta schimbare a modalitatilor de a discuta si practica managementul: de la „managementul practic” ce implica „mana invizibila a pietei”, spre adevarata practica manageriala ce implica „mana vizibila a managerului” si in prezent, spre o cooperare intre actorii cheie ai vietii socioeconomice (patronat, salriati, institutiile democrate ale societatii civile si statului, unitati de cercetare si invatamant, spitale etc.), in care „mana vizibila a managerului” este bine orientata de „mana vizibila” a puterii publice. Managementul se incarca cu noi valori si norme capabile sa blocheze managerialismul (inclusiv prin legi adecvate) si sa democratizeze managementul si organizatiile (p. 151).

   Parasirea managementului tehnocentrist. Sistemele tehnocentrice sunt bazate p consideratii tehnologice. Oamenii sunt tratati intr-un mod mecanicist si sunt priviti ca o problema de importanta secundara – muncitorul e vazut ca o sursa de incertitudine, ca un rau necesar. Rolul omului este minimalizat prin automatizare si descalificare, iar controlul asupra muncii este transferat asupra computerelor si managementului. Tehnologia este vazuta ca un mijloc de inlocuire si reducere a rolului oamenilor in intreprindere.

Deci nu e vorba doar de o practica ce aplica anumite realizari ale tehnologiei, ci de o strcutura culturala si de gandire ce subordoneaza scopul real al economiei (satisfacerea necesitatilor umane) unor mijloace si prin aceasta, restrangerea si chiar denaturarea scopului (vazut ca vizand exclusiv castigul: proprietarului, angajatului, clientului). In aceasta viziune, ce are la baza o filosofie (omul e privit izolat si redus la un individ egoist ce urmareste doar castigul persoanl), o psihologie (saracirea sistemului motivational-aspirational al omului), o sociologie (relatiile interumane si de grup, generate doar de interesele individuale de ordin economic), o politica (desfasurarea relatiilor d putere doar prin mecanismele atractiei oferite de castigul material direct), o economie (reducerea problematicii productiei si a muncii la rationalizarea si organizarea mijloacelor de actiune in intreprindere) si o morala (tot ce serveste maririi castigului este corect), problemele managementului se muta asupra „lucrurilor”: introducerea masinilor mai performante, studierea logicii masinii din care sa rezulte modul de proiectare a locruilor d emunca, a specializarii, normarii, controlului etc. (p. 156).

Pornind de la gandirea economica a lui Adam Smith, Frederick Taylor a elaborat cunoscuta „metoda de management stiintific al muncii”, ce mai este si azi practicata. Henry Ford da o sintetizare mai globala noilor principii: „in productia destinata a oferi servicii, tehnica industriala este ceea ce conteaza, nu finantele. Este vorba de a distribui ,unca intre atatea sectii sau ateliere cat sunt encesare pentru productia cea mai economica si de a considera fiecare dintre aceste sectii ca si cum ea ar fi un fel de uzina specializata, munca fiind conceputa in asa fel incat materiile prime sa intre la un capat al liniei sau benzii, iar articolul finit sa iasa prin celalalt.”.

In general, putem formula urmatoarele trasaturi mai importante ale modelului Ford-Taylor de management:

- axarea pe paradigma tehnocentrista;

- obiectivul principal este reducerea costurilor de productie si a pretului de vanzare;

- caracterul de masa (in serie) al productiei, care permite standardizarea, proiectarea pe loturi mari de produse, productivitate sporita, productie in cantitati mari, toate fiind necesare scaderii pretului de ocst si de vanzare deci cresterii competitivitatii si puterii de conurenta (desfasurate pe criterii de pret si rentabilitate)

- organizarea muncii rezultata din caracteristicile masinilor si a proceselor tehnologice. O mare parcelare a muncii – impartirea lucratorilor pe operatii cat mai simple, usor de executat, ceea ce a dus la simplificarea muncii, descalificare angajatilor (destinati a face permanent o operatie simpla)

- munca „parcelata”, simpla, repetitiva, permitea folosirea unor lucratori cu o slaba calificare, care conducea la recrutarea usaoara a acestora pe pita de munca si la schimbarea usoara a lor, ambele conducand la un pret scazut al fortei de munca si deci la salarii foarte mici;

-scaderea nivelului motivational, redus la stimulentul castigului, ceea ce duce la demotivarea muncii, la lucru cu stimulente din afara muncii propriu-zise. La acestea se adauga efectele pe plan psihosocial al organizarii muncii pe structuri ierarhice cu multe niveluri, rigide si cu slaba comunicare intre ele ( ce permite doar transmiterea dispozitiilor si executarea controlului de sus in jos);

- organuzarea prevedea structuri stabile, cu niveluri si posturi specializate si coordonate de o birocratie administrativa puternic organizata. (pp. 157-158)

Noile contexte ale pietelor si cerintele asupra organizatiilor. Stadiul atins in prezent de dezvoltarea pietelor mondiale creeaza un nou context generator de noi cerinte pentru organizatii. Pietele mondiale au devenit mult mai complexe, integrate si dinamice, pe care au aparut noi competitori ce impun noi baremuri productiei. Noul managemnt trebuie sa fie capabil sa faca fata noilor competitoir mondiali. Din aceasta necesitate s-au nascut Sistemele de Productie Antropocentrice (SPA), in curs de experimentare in tarile occidentale avansate. Problema calitatii deivne centrala, iar aceasta muta preocuparile organizatiilor din sfera tehnologiei si a productiei spre cea a pietelor, adica a satisfacerii diferentiate si cat mai adecvate a necesitatilor umane. Studierea oamenilor, a contextelor culturale, a cerintelor specifice diferitelor categorii de cumparatori, a modalitatilor de a castiga increderea consumatorilor devine obiectul principal de interes pentru organizatii. (p. 162).

- Tarile avansate cunosc un proces accentuat de schimbare a conditiilor de viata a populatiei, exprimat prin sporirea standardelor economice, satisfacerea necesitatilor de ordin material, cresterea nivelului de instructie a populatiei (prin sistemul formal al institutiilor de invatamant si prin reteaua larga a educatiei continue), ceea ce a facut ca in randul multor categorii sociodemografice (tineri, femei, unele grupuri minoritate etc.) sa aiba loc mutatii importante pe planul orientarilor de valoare, a preocuparilor de loisir; cerintele socioculturale ale pietelor se modifica tot mai radical pe linia prevalarii „modelelor postindustriale de aspiratii”, ce exprima atentia centrala acordata omului.

- Ca urmare a patrunderii tehnologiilor avansate (informatice) in priductia bunurilor materiale, dar si in sfera serviciilor (banci, comert, asistenta sanitara) pe de o parte au disparut numeroase locuri de munca legate de efortul fizic si chiar de cel mental rutinier si pe de alta parte apar noi tipuri de locuri de munca ce solicita un efort intelectual superior; aceste noi locuri de munca se vor incadra in sustinerea orientarii strategice a UE de creare a societatii cunoasterii. (p. 163).

- Pietele devin coordonate de cumparatori, intrand in joc factori noi de competitivitate nelegati de pret (diversitate, produse pentru diverse segmente ale pietelor, produse unicat, livrare rapida a produselor etc.).

- Regandirea modului de introducere a tehnologiie, prin reevaluarea rolului automatizarii in satisfacerea necesitatilor umane; decuplarea proceselor de munca de cele de productie prin automatizare implica o mai redusa satisfacere a unor necesitati umane indreptate spre componentele „psihosociale” ale calitatii. Se vorbeste tot ami mult de „persoanlizarea produselor”, adaptarea produselor la cerintele specifice unor grupuri mici de consumatori (sau chiar a unui singur consumator), ceea ce impune chiar revenirea la munca manuala (asistata de computere).

- Schimbarea organizarii intreprinderilorprin descentralizarea deciziilor si trecerea la decizii autonome, prin sistemul de legarii de responsabilitate, trecerea la sisteme de organizare flexibila, practicarea relatiilor interdepartamentale de colaborare, parasirea organizarii pe structuri ierarhice rigide si pe multe niveluri cu o slaba comunicare intre ele, parasirea specializarii inguste si rigide si trecerea spre activitati multidimensionate, flexibile, care includ si lucrul in echipa. (p. 166)

-Stimularea locului si rolului omului in sistemul productiv al societatii si intreprinderilor, omul incetand a mai fi doar o „unealta” si devenind baza de proiectare a sistemului. Intreprinderile cu un management axat pe om isi recruteaza salariatii din randul oamnenilor cu un nivel ridicat de pregatire profesionala si culturala in general, folosesc procedee noi de motivare superioara a muncii, se bazeaza pe factori motivationali intrinseci muncii, cum ar fi mandria de a lucra intr-o intreprindere, mandria si respectul fata de calitatea produsului realizat, autnomia in decizii, relatiile directe (fata in fata) si cooperarea intre angajati si manageri etc. (p. 167).

- Noul sistem de productie, organizare si management acorda o atentie deosebita resursei cunoasterii ca un aspect esential al „capitalului uman”. Daca pana in anii 1960-1970, sursa sigurantei economice a majoritatii oamenilor era pastrarea locului de munca pentru o viata intreaga, in prezent tot mai multi oameni (din societatile avansate, cu economie de piata matura) isi gasesc sursa sigurantei economice in acumularea adecvata a cunostintelor cerute de piata. Aceasta mai ales in firmele, din ce in ce mai multe, care folosesc noul sistem de productie; o caracteristica a sa este necesitatea unui colectiv de salariati bine instruiti in vederea practicarii managementului antropocentric, posedand conceptele, cunostintele, logistica necesare; in al doilea rand, spre deosebire de modelele tayloriste care acordau o mica importanta cercetarii, SPA se elaboreaza si se practica din perspectiva modelelor postindustriale, ale societatii informatice, ce pune in centrul activitatilor umane cercetarea, producerea si prelucrarea informatiei (cunoasterea fiind un tip dde informatie), inovatia si difuzarea sa in societate (prioritar fiind rolul invatamantului). Managementul in curs de formare este prioritar un management al cunoasterii.  Astazi, alaturi de factorii clasici ai productiei (pamant, capital, munca), se adauga cu o valoare tot mai importanta resursa cunoasterii. Competitia se muta tot mai mult pe acest domeniu, stiinta, invatamantul devenind factori strategici ai dezvoltarii. Cunoasterea nu mai e doar o preocupare a unor institutii specializate, ea devine o prezenta in orice intreprindere competitiva. (p. 169)

Se cere in aceste conditii participarea organismelor societatii civile (ONG) la impunerea unor criterii (valori si norme) de concepre si realizare a produselor si efecturare a productiei, au aparut o serie de organizatii de protectie a consumatorilor, de protejare a mediului, de control al calitatii produselor etc., ce impun un cadru nou de calitate de care activitatile manageriale trebuie sa tina cont. (p. 170).

Cap. 7. Stategie si structura in organizatii.

Structurarea bazata pe competente negociate. Din perspectiva gandirii interactionist-simbolice,  competentele nu mai sunt privite nici ca apartinand individului (cineva este competent prin aceea ca stie si poate sa faca ceva), nici ca fiind atribuite de conducere (postul detinut da o compeenta in actiune), ci ca un construct sociocultural realizt prin negociere si permanenta renegociere intre membrii organizatiei si conducere. Constrangerile structurii existente devin mult mai slabe, punandu-se accent pe interactiuna dintre conducere si memebrii organizatiei. Negocierea dintre organizatie si membrii sai duce la proiectarea si reproiectarea activitatilor si in conformitate cu acestea se instituie (enactment) structura. Cu alte cuvinte, membrii organizatiei (sau cei ce solicita angajarea) vin si propun activitati pe care pot sau le vor putea (capabilitati reale si virtuale) realiza solicitand, pentru acestea, unele recompense. La randul ei, conducerea accepta sau nu propunerile, vine cu solicitarile sale, ofera recompense si oportunitati de schimbare a capabilitatilor (prin cursuri de pregatire, practici de munca, pentru activitati pe care membrul organizatiei nu este inca apt sa le faca). Negocierea (tranzactia) genereaza structura pe baza interactiunii membrilor sai. (p. 227)

Cerinte ale salariatilor

Acceptare de competente

Refuz de competente

Cerintele organizatiei

Solicitarea de competente

1

2

Refuz de competente

3

4

Fig. 2. Constructia competentelor negociate (p. 227)

Competentele negociate implica atat procesele de valorizare din partea organizatiei (managerului) a ceea ce sunt dispusi memebrii sai sa realizeze, cat si din partea acestora aceea ce ofera organizatia. Cazul 1 (ideal) – cerinte si oferte acceptate (valorizate) atat de organizatie, cat si de membrii sai; cazul 2 – cerinte si oferte ale organizatiei, respinse de membrii sai (aici incepe negocierea); cazul 3 - cerinte si oferte ale membrilor nevalorizate de organizatie (teren de negociere); cazul 4 – cerinte nevalorizate atat de membri, cat si de organizatie. (p. 344)

Cazul 1 reprezinta situatia in care solicitarile organizatiei si oferta acesteia (recompensele oferite) concorda cu ceea ce salariatii doresc sa faca si accepta ca recompense. Aceasta concordanta nu este o realitate ce poate fi judecata in sine, caci poate exista o diferenta foarte mare intre ceea ce doreste managerul si salariatii, dar echilibrul se realizeaza la un nivel foarte scazut al exigentelor sub aspect valoric.

Cazul 2 exprima momentele in care cerintele de competenta ale organizatiei depasesc oferta salariatilor din 2 motive: fie ca salariatii nu se simt capabili sa raspunda unor solicitari peste posibilitatile lor, fie ca ar avea aceste capabilitati dar nu doresc sa capete competentele corespunzatoare. In acest caz, negocierea se desfasoara pentru a convinge pe salariat sa accepte cerintele firmei, sa treaca prin cursuri de pregatire pentru a deveni capabil de indeplinirea tipului de sarcini solicitate, sau pentru a convinge firma sa accepte exigentele salariatilor care s-ar simti apti de a accepta competentele, dar nu sunt satisfacuti cu recompensele oferite.

Cazul 3 exprima aspectul invers celui precedent: cerintele de competente oferite de salariat depasesc solicitarile organizatiei; in acest caz apare un proces de negociere prin care salariatul cauta sa-si impuna exigentele sale, modificand intentiile managementului. Si aici observam rolul activ al salariatului in a schimba structura si functionalitatea organizatiei (mai ales al salariatilor de inalta competenta). Ca urmare a negocierii, avem ca rezultate: 1. organizatia isi schimba cerintele conform solciitarii salariatului, 2. organizatia nu-si schimba oferta si salariatul cedeaza (angajandu-se la un nivel de exigente inferior aspiratiilor sale), 3. organizatia nu accepta exigentele salariatului si acesta nu se angajeaza sau paraseste unitatea.

Cazul 4 este asemanator primului in care nici organizatia nici oamneii nu solicita anumite competente. [45]

Organizatia, in ansamblul sau, si structura sa in particular se construiesc prin confruntarea de conceptii, imagini, valori, modele culturale, ambitii, aspiratii, etc. Decidentul el insusi actioneaza pe baza informatiei sale, a calificarii, culturii si intereselor sale, constient sau inconstient el aplica orientarile intreprinderii in functia de interpretarea sa. (p. 227). Astfel, prin constructia competentelor, toata organizatia devine un spatiu sociocultural de edificare a realitatilor sociale. Putem defini competentele persoanel ca reprezentand o constructie socioculturala negociata vizand, pe de o parte, valorizarea (aprecierea, selectarea, ierahizarea) si valorificarea (folosirea practica) capabilitatilor (reale si virtuale) si exigentele membrilor unei organizatii si, pe de alta arte, valorizarea si valorificarea obiectivelor, imaginilor si exigentelor organizatiei.

In constructia structurii organizatiei intervin si se confrunta mai multe tipuri de actori (nu numia ca indivizi, ci si ca gruprui informale sau formal organizate, cum ar fi sindicatele), ce ajuta managerul sa inteleaga si sa interpreteze corect sensul exigentelor membrilor organizatiei (individuali sau organizati), al conducerii, dar si al grupului de clienti, furnizori sau competitori (care intervin indirect dar esential in dirijarea negocierii). (p. 228).

Deconstructivismul  porneste de la teza crearii realitatii sociale a structurii de catre oameni si pune in discutie modul real in care are loc acesta constructie. Referitor la negocierea competentelor, actorii intervin cu puteri inegale si practica strategii diferite, deconstructivismul punand accent pe nesimetria relatiilor de putere in constituirea competentelor. Actorii sociali pot sa-si valorizeze si sa-si valorifice interesele, optiunile, imaginile despre sine etc., doar in masura in care devin „detinatori de putere”, pot sa-si impuna punctul de dominare a conducerii ce foloseste si ea „capabilitati de dependenta”.  Instituirea competentelor (enactment) este o relatie de interactiune simbolica, dar in care intervine puterea. Fiecare actor foloseste un tip de „discurs” (dupa Foucault, conceptul de discurs se refera la orice tip de actiune ce semnifica o intentie si pozitie simbolica; de ex., existenta unui spatiu special rezervat masinilor conducerii e un discurs, caci „spune ceva” despre reguliele si valorile organizatiei). Discursul, adica „practicile reprezentative”, exprima relatii de putere caci „nu toate discursurile sunt egale sau au aceeasi putere. Unele justifica si coexista bine cu alte discursuri dominante, altele contesta ordinea sociala existenta si sunt pasibile a fi marginalizate sau inabusite in diferite feluri. Intr-un sistem nedemocratic, puterea suverana (managerii) marginalizeaza si inabuse modalitati de discurs (de exprimare) ce contrazic interesele firmei, permit exprimarea doar a „discursurilor” ce vin in intampinarea intentiilor sale (cunostinte, imagini, obiceiuri, cerinte de  recompense etc.), facand din discursul managerial dominant o putere strategica. Democratizarea negocierii si instituirii competentelor presupune libertatea alternativelor de exprimare si practica a tuturor actorilor, asigurarea dreptului egal de a practica un discurs sau altul, de a accepta un comportament sau altul. Esentialul consta in a trata pe subordonati ca fiine umane.”[46]

In acest fel, structura este conceputa ca exprimand ideologii, valori, norme, interese, pozitii sociale diferite, exprima de fapt relatii de putere si este instrument al puterii. Deconstructivismul pune in evidenta procedee cum ari fi[47]: rationalizarea (socotirea structurii ca exprimand rationalitatea deciziei fara a se lua in calcul factori nonrationali – politic, ideologici, psihologici), legitimarea  (considerand negocierea ca exprimand un consens luat de pe pozitii egale a actorilor, se omite tocmai asimetria relatiilor de putere), naturalizarea (privirea structurii ca o realitate naturala, ignorandu-se ce demonstreaza caracterul social al structurii), normalizarea (considerarea controluliui, ierarhiei, exercitarii puterii ca „normale”, absolut necesare si de la sine inteles folosite),  pacificarea (innabusirea conflictelor sub motivul „angajarii” membrilor la destinele organizatiei, netratand aceste conflicte ca bazate pe valori si norme diferite si legitime grupurilor de interese), fragmentarizarea subiectului (subordonarea sa fragmentarizarii sarcinilor, competentelor si dreptului la „discurs”). Aspecte legate de noi modele pozitiv formulate din perspectiva deconstructivismului se regasesc in noile sisteme institutionale promovate de UE (organizatii bazate pe cunoastere). 

Cap. 8. Conflicte, putere si conducere in organizatii.

Max Weber a facut din problemele puterii, ordinii, conflictului o preocupare explicita si teoretic consistenta. El face deosebirea dintre putere (probabilitatea ca un actor aflat intr-o relatie sociala sa fie in situatia de a-si infaptui propria sa vointa impotriva rezistentei, indiferent de baza pe care se fundamneteaza aceasta probabioitate), dominatie (probabilitatea ca un ordin cu un continut specific dat sa fie ascultat de un grup dat de persoane) si disciplina (probabilitatea ca in virtutea obisnuintei, un ordin va gasi ascultare imediata si automata in forme stereotipice, din partea unui grup anumit de persoane). (p. 232). Weber foloseste conceptul d eputere pentru a da o definitie a organizatiei oferind un sens apropiat celui de autoritate. „Dacpa sau nu exista o organizatie, este o problema ce depinde in intregime de prezenta unei persoane in autoritate, cu sau fara personal administrativ. Mai precis, ea exista in masura in care exista o probabilitate ca o anumita persoana va actiona in asa fel incat sa infaptuiasca ordinea ce guverneaza organizatia”. Autoritatea presupune faptul concret al unei persoane care are autoritate. In acest caz, Weber identifica autoritatea cu puterea atunci cand zice: o relatie sociala fie ea inchisa sau care legitmieaza admiterea celor din afara va fi numita organizatie atunci cand reglementarile sunt consolidate de indivizi anumiti: un sef sau personal administrativ care de asemnea in mod normal au puteri reprezentative.”. (p. 232).

Talcott Parsons pune in primplan conceptele de integrare, consens, normativitate, echilibru, ordine: „solutia la problema puterii implica o referinta frecventa la integrarea indivizilor fata de un sistem comun de valoir, manifestat prin legitimitatea normelor institutionale, in scopurile comune de baza, in ritual si modurile diferite de exprimare. Toate aceste fenomene pot fi subsumate unei singure proprietati emergente a sistemelor de actiune sociala care poate fi denumita „integrarea in valorile comune”. (p. 234) Conflictul este o disfunctionalitate a fiecarui subsistem si a sistemului in ansamblul sau. Armonia perfecta apare cand rolul cerut de sistemul social se coreleaza exact cu nevoile si personalitatea celui ce este pus sa realizeze acest rol. In acest caz nu va exista conflict. Devianta este generata de indepartarea oamenilor de cerintele echilibrului sistemului, adica dintre asteptarile de rol si dispozitiile de nevoi ale indivizilor ce sunt pusi sa realizeze rolurile. Conducerea va urmari de aceea sa asigure un consens. (p. 235).

Teoriile constructiviste se remarca prin relativizarea conceptelor de putere si conflict prin aceea ca organizatiile in general fiind creatii umane, noi putem initia noi modele de a concepe puterea, conflictele si conducerea (nu in mod arbitrar). Conform lui Erving Goffman si sociologiei dramaturigice, viata este o mare scena in care oamenii au roluri pe care le joaca in fata spectatorilor. Rolul presupune o pozitie sociala ce genereaza o asteptare (fata de cel ce o ocupa) de a realiza un gen de activitate (rolul). „Goffman considera ca viata sociala e ca si cum ar fi interpretata viata, de actori pe o scena, sau pe mai multe scene, pentru ca modul in care actionam depinde de rolurile pe care le interpretam intr-un anumit moment. Oamenii sunt sensibili la modul in care sunt vazuti de altii si intrebuinteaza multe forme de management al impresiei pentru a-i obliga pe ceilalti sa le raspunda in manierele dorite”.[48] Viata se desfasoara pe 2 planuri (regiuni): „regiunile din fata” si „regiunile din spate” – primele se refera la viata de pe scena „vizibila” in care oamenii joaca rolurile formale ca „interpretari scenice”; este vorba de ceea ce fac direct cei care au puterea si cauta sa conbinga ca o executa in interesul tuturor membrilor organizatiei. „Regiunile din spate” se afla „in spatele scenei” si permit comportamente mai putin controlate. (p. 241).

Cel ce are puterea de vine „in ochii” celor condusi omul necesar si bine ales, colaboratorii (condusii) intrand in jocul obedientei „libere” al organizatiei. Puterea devine construita si construibila prin relatiile interindividuale permanente prin care actorii cauta sa-si impuna imaginile construite despre sine si sa aduca pe ceilalti in spatiul social al aceleiasi definitii a situatiei (a impresiei produse despre sine si propusa altora). Puterea are astfel labaza controlul producerii imaginilor simbolice despre pozitiile si rolurile sociale.

Pozitia lui Goffman sta la baza criticilor deconstructiviste ale managementului (ale conducerii in general). Conducatorul nu este un simplu „realizator de roluri”, ci un om cu propria sa viata si discernamant. Aflat in pozitie de conducator, el poate transforma functia sa, dintr-un mijloc de a servi un scop (organizatia), intr-un scop ce va folosi organizatia ca mijloc pentru satisfacerea intereselor sale personale. Puterea, autoriattea, conducerea, considera Goffman, nu sunt realitati „extrapersonale”, ele se realizeaza doar prin oameni si depind de felul de comportare a oamneilor. Puterea poate fi folosita chiar contra mecanismelor care au creat-o, contra organizatiei insesi, asa apare managerialismul (opus managementului). (p. 243).

Interactionismul simbolic da problemelor puterii, conducerii, conflicelor, autoritatii, substanta lor sociala – omul asa cum este el, cu ceea ce are bun sau rau – adund o alta fateta a organizatiilor ca realitati date care sunt formate din indivizi, dar care nu depind de indivizii particulari ce ocupa o pozitie sau alta, ca la Weber. (p. 243).

Cunoasterea ca noua sursa a puterii. Organizatiile intensiv-cognitive.  In 1990, Clegg[49] a prezentat o noua si interesanta tipologizare si periodizare a organizatiilor pe 3 mari paradigme: traditional (prerational), modernist (rational) si postmodernist (postrational). In cadrul cele de-a treia categorii, Clegg mentiona si organizatiile intensiv-cognitive (knowledge-intensive organizations) si organizatiile bazate pe competente. Ikujiro Nonaka a folosit ca terminologie sintagma „organizatii bazate pe cunosatere”, pentru a distinge 4 tipuri de organizatii, si anume: 1. organizatii bazate pe cunoastere rutinizata (bazate pe tehnologii si reguli); 2. organizatii dependente de expert (spitale, universitati). 3. organizatii dependente de analisti simbolici (organizatii de consultanta). 4. organizatii intensiv-comunicationale (ce ar echival cu organizatiile de creare a cunoasterii, dupa Nonaka). (p. 244)

Din aceeasi perspectiva a cunoasterii, tipologizarea propusa de Uniunea Europeana[50] imparte astfel organizatiile:

a)             Organizatii net exportatoare de cunoastere (in care intra institutiile de cercetare, invatamant, consultanta, agentii de publicitate, dar si o serie de noi tipuri de firme legate, cu deosebire, de procesele inovative, crearea si difuzarea de softuri etc.),

b)            Organizatii exportatoare de cunoastere care imbina producerea si difuzarea cunoasterii cu o activitate practica de inalta tehnologie si care isi generalizeaza propria experienta pentru a produce si difuza cunoastere (in acest tip ar intra sanatatea, serviciile informatice,  si o serie de intreprinderi cu o puternica baza proprie de cercetare sau corelate cu aceste intreprinderi),

c)             Organizatiile net importatoare de cunoastere, care “traiesc” pe baza transferului de cunoastere si inovare tehnologica realizate in primele doua tipuri precedente (aici intra intreprinderile de inalta tehnologie care beneficiaza de mijloacele de productie de tip informatic, biotehnologiile, tehnologiile ecologice etc.),

d)            Organizatiile “autarhice”, care produc cunoastere doar pentru ele insele si au un ridicat grad de traditionalitate (cum ar fi atelierele mestesugaresti si industriile neantrenate in fluxul tranzitiei spre economia bazata pe cunoastere).

Pentru a intelege ce ste puterea bazata pe cunoastere si noile tipuri de conflicte in organizatiile intensiv-cognitive, trebuie clarificat ce  este cunosaterea, care nu se reduce la stiinta, ci include si religie, filosofie, tehnologie, morala, arta etc.

Cunoasterea este tacita sau explicita. Cunoasterea tacita se refera la ceea ce exista „in capul oamenilor” sub forma de cunostinte, credinte, opinii, abilitati, competente, experiente, valori, norme imparatsite, motivatii si capabilitati de invatare, trairi subiective, emotii, toate ca suprt al „bunurilor intangibile”. Cunoasterea tacita nu poate fi despartita de purtatorii ei, transferul ei implicand transferul persoanei. Prin aceasta, cunosaterea tacita este baza puterii persoanelor, o putere ce se exprima prin interactiunea dintre indivizi si masura in care aceasta cunoastere este exteriorizata doar prin vointa purtatorilor ei si receptata prin cunoasterea tacita a altora.

Cunoasterea explicita este cea „obiectivizata”, exteriorizata si capabila sa existe independent de cei ce au produs-o. Ea se refera la cunoasterea comunicata prin scris, vorbire, semne, produse ce incorporeaza cunoastere (carti, dischete, opere de arta, valori si norme oficializate, CD-uri etc.). In masura in care o organizatie controleaza accesul la cunoasterea explicita (dreptul de proprietate intelectuala asupra creatiilor de cunoastere explicita proprii) ea isi manifesta puterea fata de altele (impreuna cu puterea sa rezultata din persoanlul sau angajat ce detine cunosatere tacita valoroasa); puterea devine acum o realitate sociala de nelocalizat direct.

Faptul ca o persoana este salariata a unei organizatii nu permite conducatorului sa-i foloseasca real cunosaterea sa (tacita) deoarece nu are acces direct la easi deci nu stie daca exista si in ce domenii anume. Puterea conducerii nu anuleaza puterea detinatorului de cunosatere, ci poate doar sa intre in relatie cu indivizii si sa negocieze exteriorizarea cunosaterii tacite sau folosirea sa. Nonaka a propus modelul de mai jos:

Spre

Cunoastere tacita

Cunoastere explicita

Dinspre

Cunoastere tacita

Socializare

1

Externalizare

2

Cunoastere explicita

Internalizare

3

Combinare

4

Fig. 3. Raportul dintre cunoasterea explicita si cea tacita

Cazul 1 are in vedere procesul intim de socializare prin care individul – in relatie directa cu alti oamnei – reuseste sa-si insuseasca elemente comunicate de acestia. Este un transfer de putere special: cel ce transmite cunoasterea sa tacita nu-si pierde puterea, ramanand posesorul cunoasterii, dar o diminueaza relativ prin difuzarea sa si la altii.

Cazul 2 exprima procesele de externalizare prin care oamenii comunica in mediul social cunoasterea lor. In interorul organizatiilor, puterea oficiala va putea sa se consolideze prin faptul ca devine posesoarea nemijlocita de cunoastere noua.

Cazul 3 se refera al procesel de invatare de catre indivizi prin insusirea de cunoastere socialmente liber disponibila. Organizatiile au interesul sa dezvolte pregatirea membrilor sai, dar totodata ii vor inzestra cu o putere pe care nu vor putea controla.

Cazul 4 se aplica celor ce exteriorizeaza cunoasterea folosindu-se de documentarea disponibila public. (pp. 245-246).

Capitalul intelectual devine un concept foarte important pentru acele organizatii a caror putere se afla in cunoastere; capitalul intelectual al firmei reprezinta cunosaterea sa, experienta, expertiza si bunurile soft asociate, mai curand de cat hardul fizic si capitalul financiar. Intreprinderile intensiv-cognitive sunt acele intreprinderi in care bunurile intelectuale exprimate in sisteme, banci de date, produse, oameni si procese sunt mai importante decat bunurile fixe si capitalul financiar.

Societatea cunoasterii va implica un nou sistem institutional ce are ca ax de reorganizare institutiile cunoasterii, iar intreprinderile se vor restructura pe baza prioritatii capitalului cognitiv (intelectual).

In primul rand, capitalul cognitiv are un puternic caracter simbolic, exprimat prioritar prin individ. A realiza puterea bazata pe cunoastere implica a asigura relatii interpersonale fluide intre conducere si membrii sai pentru a identifica puterea bazata pe un anumit stoc de cunoastere. Identificarea puterii bazata pe capital financiar sau resurse materiale este relativ simpla, insa identificarea puterii bazata pe cunoastere este complexa, caci nu mai este evidenta. In acest caz, puterea se realizeaza prin negocierea dintre membrii organizatiei si conducere, privind valorizarea si valorificarea cunosaterii. Puterea se negociaza prin relatiile de interactiune pentru a se trece de la cunoasterea individului la cunoasterea aflata la dispozitia organizatiilor. (p. 247)

In al doilea rand, deoarece cunoasterea tacita (aflata in capul oamenilor) nu poate fi transferata in cunoastere explicita in posesia organizatiei decat in mica masura, puterea va ramane difuzata, distribuita intre membrii organizatiei.

In al treilea rand, conflictele apar ca urmare a interpretarilor sombolice diferite ale cunosaterii (ca presiune a salariatilor de a li se recunosate cunoasterea pe care o poseda si ca incercare a conducerii de a trece cunoasterea tacita a salariatilor in cunosatere explicita la dispozitia organizatiei).

In aceste conditii, democratizarea organizatiilor intensiv-cognitive devine o cerinta si o necesitate presanta, preluata si de teoriile si practicile actuale. (p. 248).

Deconstructivismul.  Opusa viziunii lui Parsons este pozitia lui Foucault, pentru el puterea este o relatie nu un fapt, ea nu poate fi localizata de opartea unui grup sau institutie, ea nu se pierde si nu se castiga, ci se exercita in aceasta relatie. Aceasta perspectiva de analiza se dovedeste foarte utila in sociologia organizationala actuala. Puterea se mnifesta in relatia sociala generala, caci toate relatiile sociale (cele din familie, scoli, spitale, intreprinderi etc.) au la baza relatia de putere. Puterea se poate analiza ca „putere suverana” (puterea formala ce o are un conducator: rege, suveran, parinte, manager) si „putere disciplinatoir” ca putere difuza, mascata, prezenta in orice relatie de putere. „Iar prin dominatie nu inteleg faptul masiv al unei dominatii globale a unuia asupra celorlalti, sau a unui grup asupra altuia, ci nenumaratele forme de dominatie ce se pot exercita in interiorul societatii; deci nu regele in pozitia sa centrala, ci supusii in relatiile lor reciproce, nu suveranitatea in edificiul ei unic, ci nenumaratele aserviri care au loc si care functioneaza in interiorul corpului social”.[51]

Conflictele rezulta si functioneaza in cadrul mecanismelor de putere, sunt tocmai o baza a puterii si a generarii operatorilor de dominatie (ce pot fi diversi: managerii, unii experti, parinti, profesori, medici fata de pacienti, maistri fata e ucenici etc.). Managementul nu mai poate fi privit ca o conducere menita sa asigure buna functionalitate a organizatiilor, ci un important operator al dominatiei. Managementul urmareste consensul si, prin aceasta, consolideaza puterea existenta. „Individul nu inselege nici natura, nici desfasurarea puterii. Majoritatea puterii corporatiei este invizibil exercitata prin deciziile „libere” ale celor influentati. In acest fel, consensul este mereu partea ascunsa a puterii. In organizatiile corporatiste, managerii conduc doar prin consensul voluntar al celor condusi”.[52]

Expertii pot fi si ei operatori de dominare in masura in care contribuie la crearea unor noi forme de supraveghere prin „autosupraveghere” si „imputernicire” (delegare), care pot fi considerate si mijloace de dominare cu „asentimentul” salariatilor. Analiza lui Foucault urmareste dezvaluirea unei realitati ascunse, si anume puterea „din spatele” libertatii, supravegherea ce „exprima” organizarea „rationala”, depasind viziunea lui Weber asupra birocratiei.”Foucault punea mare accent pe masura in care vizibilitatea sau lipsa ei, in decorul arhitectural al organizatiilor moderne, influenteaza sau determina elementele de autoritate. Vizibilitatea face ca subordonatii sa fie supusi cu usurinta la ceea ce Foucault numea supravegherea, adica supervizarea activitatilor. In organizatiile moderne, toata lumea, chiar si cei afalati in pozitii relativ inalte de autoritate, este supusa supravegherii; cu cat o persoana este situata maijos, cu atat este observat mai indeaproape comportamnetul ei”. [53] Ca si „organizatiile totale” ale lui Goffman, orice organizatie, sustine Foucault, incearca sa instaureze controlul asupra timpului si spatiului; critica deconstructivista se completeaza printr-o abordare de reconstrcutie democrata a organizatiilor. (p. 251).

Concluzionand, in orice organizatie „trebuie” sa existe cineva (persoana sau grup) care sa conduca, si deci care are puterea. Puterea se detine de cineva prin pozitia sa in ierarhia organizatiei si urmareste sa aplaneze conflcitele (sa le mentina in limite functionale). Aceasta e „evidenta” prezentata de teoriile substantialiste. Ea nu e gresita, ci e doar partial adevarata, absolutizata devine eronata. Constructivismul priveste cealalta fata a problemei, si ea corecta dar tot partiala. Ca orice realtate sociala, organizatiile sunt construite de oameni, iar pentru a le intelege trebuie sa vedem cum sunt ele create de oameni; acum apare o alta „fata” a puterii – puterea este un joc interuman in care oamenii isi construiesc comportamente pentru a indeplini roluri si a-si asigura autoritatea „convingandu-i” pe oameni ca trebuie sa li se dea ascultare. Puterea nu s eexercita de cel care are puterea ca atare, ci „pe o scena”, in care cel care are puterea isi joaca rolul (Goffman) si va manipula pe cei condusi pentru a fi aprobati in calitatea lor de conducatori. Sau puterea se negociaza intre detinatorii „partiali” de putere in cazul organizatiilor bazate pe cunosatere, a organizatiilor intensiv-cognitive. Puterea se „disperseaza”, caci in cadrul unei organizatii exista niveluri diferite le conducerii, ale exercitarii puterii (de la conducerea organizatiei, departamentelor, grupurilor), cat si tipuri ale puterii (formale sau informale). Se creeaza o „retea” a puterii, in „nodurile” sale se petrec procese diferite, cu persoane diverse, cu strategii diverse, uneori contradictorii. Tratarea alternativa si complementara a puterii, conducerii si conflictelor ne poate oferi, pe „fatete”, o imagine corecta, complexa. (p. 252).

Metaforele -  „o metafora reprezinta o minciuna constructiva, adica o inventie lingvistica ce ne permite sa intelegem un fenomen prin intermediul altuia. Metaforele joaca un rol crucial, permitandu-ne sa intelegem lumea. Intreaga cunoastere este metaforica. Cuvintele sunt , in mod fundamnetal, metafore invocate pentru a ne ajuta sa conceptualizam altceva.”[54] Folosirea metaforelor in construirea unei teorii are traditie atat in stiintele naturii, cat si cele sociale. „Metafora iti permite sa intelegei un gen de experienta in termenii altuia, sugerandu-ti o identitate intre doua lucruri pe care in mod normal nu le-ai considera ca fiind echivalente. Atat timp cat intelegi un element al metaforei, poti invata ceva despre celalalt”.[55]

Sociologia organizatiilor s-a constituit printr-un tip specific de analiza a acestora: considerarea ca ele exsita si ca sarcina sociologiei este de a explica cum functioneaza, cum sunt conduse, cum se schimba etc. Diferentele dintre diversele abordari de acest tip (numite metaforic substantialiste) aveau o baza comuna: realtatea este un dat, sociologia trebuie sa dea o explicatie „obiectiva” a acesteia.

Dar apoi au aparut alte modalitati de a trata organizatiile, care au modificat radical perspectiva: organizatiile sunt creatii ale oamenilor, iar problemele care trebuie cercetata sunt altele: cum creeaza oamenii organizatiile, cum depinde organizatia de conceptiile si teoriile noastre, de ce schimbarea ideilor despre organizatii modifica organizatiile. Teoria sociologica si-a schimbat menirea - nu numai ca explica, dar si schimba organizatiile, ea nu va mai fi o explicatie „obiectiva” din afara organizatiilor, ci o abordare „subiectiva”.Conceptiile oamenilor despre organizatii modificand organizatiile, reflecta intr-un fel propria lor actiune asupra organizatiilor.

Dar interogatia continua sa-si schimbe semnificatia: daca organizatiile sunt creatii ale oamenilor, iar ideile lor (inclusiv teoriile stiintifice) stau la baza acestui proces, problema de analizat devine alta: pe ce baza creeaza oamenii organizatiile, participa ei d epa pozitii egale al acest act creator? Iar deconstructivismul raspunde: oamenii nu au pozitii egale, ei se raporteaza diferit la putere; organizatiile sunt creatii ale oamenilor cu puteri diferite in cadrul procesului lor de constituire. Dar deconstructivismul se intreaba „Ce spun teoriile referitoare la organizatii si in numele cui se instituie „discursul” ? Cine are acces la crearea teoriilor despre organizatii? Vor apare de aici alte probleme de cercetat: cum putem democratiza organizatiile, cum trebuie constituit raportul de putere in organizatii pentru ca ideile, teoriile ce vor sta la baza creatiei lor sa conduca spre organizatii democrate. Vom avea sociologia omului in organizatii, si nu doar sociologia organizatiilor. (p. 368).

 

Oscar Hoffman, Management. Fundamente socioumane, Editura Victor, Bucuresti, 1999.

UE  a lansat programul „Anthropocentric Production Systems” (Sisteme de Productie Antropocentrice) menit sa inlocuiasca viuiunea tehnocentrica cu cea axata pe om. Ulterior, proiectul s-a largit, capatand noi dimensiuni, sub numele de „Sisteme Antropocentrice de Productie, Produs, Consum”.

Cap. 1. Ce este o organizatie

Elementul principal in existenta si functionarea unei organizatii este structura acesteia, care depinde de tipul de management – structura organizatiei este mai mult decat casutele din cadrul unei organigrame, ea este modelul interactiunilor si coordonarii care uneste tehnologia, sarcinile si componentele umane ale organizatiei pentru a asigura ca ea sa-si indeplineasca scopul. In viziunea „clasica”, structura unei organizatii are 2 obiective: 1. sa faciliteze fluxul de informatie in cadrul organizatiei pentru a reduce incertitudinea in luarea deciziilor; 2. sa asigure coordonarea reala, cu alte cuvinte, integrarea comportamentala a membrilor organizatiei. In conceptiile noi, structura organizatiei este proiectata (in strategiile manageriale) astfel incat sa permita si sa stimuleze actiunea cat mai autonoma, creativa, responsabila a actorilor sociali.

Organizatiile nu sunt realitati sociale neutre, independente de conceptiile oamneilor. Ele sunt constructii socioumane si in aceasta calitate capata particularitatile proprii unei realitati socioculturale. Ca orice creatie umana, organizatia devine obiect de interpretare teoretica, iar in acest sens sunt utile a fi prezentate cateva din abordarile teoretice mai importante. Astazi, poate mai mult ca oricand se discuta „menirea umana” a organizatiilor, modul in care ele sunt realmente priectate si puse in valoare ca organizatii nu numai create de om, dar si pentru a-l satisface. (p. 11)

Experienta arata ca pana acum studiile organizationale au neglijat in mare masura luarea in consderatie a relatiilor de putere in cadrul organizatiilor. Legatura dintre cunoasterea manageriala, putere si practica devine o teza tot mai mult considerata ca un adevar evident. Tot mai mult se recunoaste natura politica a cunoasterii manageriale ca un discurs produs de putere si reproducand puterea din organizatii. (p. 12)

Problema organizatiilor poate fi studiata din doua perspective: functionalista si democratica. Functionalismul subordoneaza problemele organizatiei 8inclusiv cele ale participarii) realizarii performantelor acesteia, procesele de munca fiind un mijloc in urmarirea scopului organizatiei. In acest fel, salariatilor li se „ofera” mai multa „putere” astfel incat ei sa poata desfasura si realiza mai eficient partea care le revine din procesul sistemului. Abordarea democratica ofera lucratorilor un spatiu mai larg de control asupra unor aspecte importante ale vietii lor in cadrul organizatiei. Aceasta orientare, tot mai mult luata in consideratie, impune o restructurare generala a organizatiei astfel incat salariatii sa nu „participe” doar la realizarea scopurilor organizatiei, ci si la satisfacerea intereselor lor in cadrul acesteia. (p. 12)

O alta modalitate apropiata de analiza a organizatiilor are in vedere diferenta dintre teoriile ce pun accentul pe structura (relatiile diferentiate si ierarhizate dependente de statutele si rolurile pe care o organizatie le presupune) si cele ce dau prioritate actorilor sociali. Orice teorie organizationala trebuie sa se refere la oameni, sa ia in considerare rolul (mai important sau mai redus) al actorilor sociali. Problema consta in a vedea la ce tip de actori face apel (proprietari, manageri, salariati, consumatori etc.) si ce spatiu de actiune (responsabilitate, autonomie, putere, creativitate, executie etc.) le ofera. In analiza organizatiilor, avem de-a face cu doua tipuri de roluri: 1. roluri prescrise, progrmate, rezultate necesar din statutul (pozitia, locul de munca sub aspectul cerintelor sale) unui individ si 2. roluri asumate liber, intentional proiectate, dorite si rezultate din capacitatile personale ale oamenilor in raport cu modul de functionare a organizatiei. Ele pun in evidenta tocmai deosebirea dintre managementul axat pe structura (roluri prescrise) si cel centrat pe actori (roluri asumate). (p. 12)

Managementul taylorist-weberian si cel centrat pe om implica doua strategii diferite si modalitati de a concepe structurile organizationale. In ce priveste taylorismul, atat managerul cat si salariatii concep munca doar ca un mijloc de castig. Teza lui W. Thomas („daca oamneii definesc o situatie ca fiind reala, atunci aceasta situatie este reala prin consecintele definirii ei ca reala”[56]) se aplica aici foarte bine. Cand munca e „definita” atat de manager cat si de salariati ca mijloc de castig, structurile predomina, prin ierarhii puternice si rigide, planificarea rolurilor este puternica, iar actorii „joaca” doar roluri prestabilite; actorul si-a „definit” singur situatia, fara a fi fortat, dar „definitia” sa este constrangatoare la cerintele structurii (rolurile-obligatii) si in consecinta el se comporta ca si cand nu ar avea nici o libertate de actiune autonoma, creatoare, de asumare a unor roluri prin proprie initiativa.

Managementul centrat pe om implica un nou raport intre structura si Aactori, jocul intentional al actorilor fiind chemat sa genereze strategii de tip inovativ, de improvizatie, ce valorizeaza schimbarea, incertitudinea, riscul, creativitatea permanenta. Actorii joaca pe baza strategiilor lor personale, care evident trebuie sa respecte normele institutionalizate ale organizatiei, dar nu mai sunt prefigurati de o structura data, rigida, ci de strategiile pe obiectiv ale organizatiei. In acest sens, teoriile organizationale bazate pe structura si cele bazate pe actiunea actorilor sociali nu se exclud, ci pot fi folosite in mod complementar, accentul punandu-se pe una sau pe alta in raport cu specificul organizatiei, contextul ei de functionare, particularitatile psihosociale ale salariatilor si mai ales cu tipul de management. (p. 14)

Structura unei organizatii e data e modul de grupare al oamenilor, de relatiile relativ stabile, repetabile, reproduse permanent in procesul functionarii sale (si nu relatiile accidentale, de moment, care pot surveni oricand in procesele de functionare ale acesteia). Adesea, structura este ilustrata prin organigrama organizatiei. (p. 16).

O tipologizare a structurilor le analizeaza in termeni de „sisteme mecaniciste” (sau birocratice) si „sisteme organice”. Primele sunt caracterizate prin folosirea pe larg a regulilor si regulamentelor formale, centralizarea luarii deciziei, responsabilitatile postului fiind definite in mod strict si ierarhia rigida a autoritatii. In contrast, sistemul organic este caracterizat prin folosirea de la slab la moderat a regulilor si regulamentelor formale, luarea deciziei in mod descentralizat si prin participare, responsabilitatile postului fiind definite in mod general si avand o structura de autoritate flexibila cu putine niveluri ierarhice. (p. 16)

Tipul mecanicist exprima organizatiile construite pe principiile taylorist-weberiene. Ierarhia in organizatie conduce spre concentrarea deciziilor si folosirea in timp a autoritatii ca apanaj al nivelului superior de management. In consecinta, se practica o puternica concentrare a deciziilor, diviziunea muncii este dusa la extrem (realizandu-se o disjunctie totala intre conducere si executie), munca devenind rutiniera, specializata, condusa dupa reguli si proceduri rigide si puternic formalizate. Salariatii cunosc o totala depersonalizare, fiind selectati pe baza cerintelor formale ale locului de munca si obligati la simpla executie a sarcinilor. (p. 17).

Tipul organic de management (sistemele centrate pe om) se caracterizeaza prin personalizarea salariatilor, ceea ce conduce la o slaba centralizare (o difuzare a luarii deciziei spre grupele de munca) si diviziune a muncii (se tinde spre refacerea unor activitati care inainte erau repartizate pe mai multe posturi), autoritatea apartine grupelor de lucru.

Henry Mintzberg, in 1939, prezinta 5 cazuri tipice posibile de structuri organizationale:



- organizatia cu structura simpla caracterizeaza intreprinderile centralizate (chiar autocratice), cu o ierarhie redusa la controlul exercitat de un director general suveran. Ele pot beneficia de o mare fidelitate din partea personalului, dar sunt vulnerabile la fluctuatiile mediului;

- birocratia mecanica se bazeaza pe „tehnostructura” (conrolorii financiari, planificatorii strategici, expertii in productie), ierarhizata pe mai multe niveluri de conducere si folosind proceduri formalizate. E reticenta la schimbare, abordand o motivare simpla taylorist-weberiana a salariatilor.

- birocratia profesionala se axeaza mai mult pe experienta impartasita in comun, functioneaza mai mult democrat (slaba ierarhie) si prin motivarea mai larga a salariatilor. Specifica unor tipuri particulare de organizatii (scoli, spitale, institute de cercetare), aceasta structura e mai putin intalnita;

- structurile decupate sunt prezente mai mult in marile firme multinationale, avand un „decupaj” de departamente controlate de un „nucleu” puternic de conducere si care se aseamana mult cu tipul birocratiei mecanice;

- adhocratia  specifica organizatiilor cu puternica forta de adaptare, schimbare „din mers”, organizate pe baza de echipe suple, compelxe, cu competente de autoconducere.

Si in analiza sa, Mintzberg opune de fapt structurile tehnocentrico-birocratice celor care, intr-un fel sau altul, se bazeaza pe actorii sociali. (p. 19)

Accentul pus pe structura organizatiei implica acordarea unui rol secundar oamenilor; pe tipul de gandire al abordarii prioritare a structurii se inscrie analiza comportamentului organizational (orientare ce se formeaza in anii 1950-1960). Comportamentul organizational implica o abordare a oamenilor pornindu-se tot de la cerintele prioritare ale organizatiei care prescrie tipuri de activitati obligatorii; in raport cu acestea oamenii au un spatiu foarte redus de initiativa. Atentia se concetreaza pe comportamentul in raport cu ceea ce organizatia pretinde de la indivizi si grupuri pentru ca aceasta sa-si poata indeplini scopurile sale. (p. 21).

Nu toate comportamentele unui individ in cadrul organizatiei pot fi considerate comportamente organizationale, ci doar cele cerute formal (prin normele, valorile, programele oficiale) membrilor sai in raport statutul si rolul lor in structura organizatiei. De exemplu, vestimentatia unui individ in organizatie este adesea un aspect ce tine de sfera personala, daca insa organizatia impune reguli oficiale legate de imbracamintea personalului, atunci modul in care oamenii se imbraca devine un comportament organizational. Elementul central al comportamentului organizational se refera al valorile, normele, regulile, principiile, imaginile promovate de organizatie  si care determina (prin obligatii oficiale a caror incalcare atrage sanctiuni severe) actele indivizilor in calitatea lor de membri ai organizatiei. (p. 23)

Definind cultura ca modalitateaprin care o comunitate umana recunoaste (problematizeaza), interpreteaza si raspunde practic la conditiile sale de viata[57], cultura organizationala apare ca sistemul de valori, credinte si norme care exista in orice organizatie. Ea poate slabi sau stimula eficacitatea organizatiei, in dependenta de natura valorilor, credintelor, normelor. (p. 24)

Avand la baza un sistem de valori, cultura organizatiei exprima direct o relatie d eputere. Structura este prezentata ca „naturala” si „neutra”, cand ea rezulta de fapt din relatiile de putere din cadrul organizatiei si pozitiile fiecarei parti in rezolvarea conflictelor.[58]

Viziunea preponderent structurala nu duce doar la subordonarea individului fata de organizatie; a realiza scopurile organizatiei nu este o cerinta neutra, ci uneori o modalitate de a masca interesul particular sub masca unui interes comun. De aceea aceasta viziune se cere a fi imbinata cu cea care acorda importanta si actorilor sociali corelati organizatiei (salariati, in primul rand, dar si furnizori, cetateni etc.). (p. 29)

Consideram utila tipologizarea facuta de S.R. Clegg teoriilor organizationale[59]. El imparte teoriile organizationale in prerationale, rationale si postrationale sau traditionale, moderne si postmoderne. Criteriul este cel referitor la gradul de inegalitate al actorilor organizationali si rolul rationalitatii tehnice in managementul organizatiilor.

Paradigma prerationala (traditionala) subevalueaza importanta rationalitatii, oferind un model elitist al puterii ce imparte pe oameni intr-o elita conducatoare si o masa condusa.

Paradigma rationala (moderna) este concretizata in managementul taylorist, in teoriile lui Max Weber asupra birocratiei.

Paradigma postrationala (postmoderna) intereseaza in mod deosebit, fiind exprimata in diverse teorii manageriale (autoconducerea, imputernicirea, orientarea spre consumatori, modelul stakeholders, intreprinderea-cetatean etc.). In aceste teorii, oamenii sunt considerati ca fiind egali si liberi in cadrul organizatiilor, punandu-se accentul pe rolul actorilor sociali diferiti implicati in functionarea unei organizatii, managementul urmarind a optimiza participarea diversilor actori sociali prin reconstructia organizatiei, cooperarea intre companii, echipe autonome, companii orizontale (cu ierarhie foarte redusa si autoritate difuzata la nivelul actorilor sociali diversi), crearea interesului de integrare, atat a indivizilor cat si a organizatiei prin imparatsirea unor valori comune. Modelele postmoderne aduc in centrul analizei actorii sociali diversi condusi in actiunile lor de o serie de factori intentionali, nonrationali cum ar fi interesele, imaginatia, pasiunile, dorinta de prestigiu si autorealizare, relatiile de putere din cadrul organizatiei etc. Modelele postmoderne se elaboreaza cu precadere in cadrul „organizatiilor bazate pe cunoastere intensiva” (organizatii de cercetare, consultanta, invatamant etc.). (pp. 32-33).

Cap. 2. Sisteme manageriale si abordari diferite ale conceptului de „resursa umana”.

Diversitatea modalitatilor de definire (sau cel putin de caracterizare) a managementului isi are principalul temei in aceea ca este conceput in diverse feluri in raport cu numeroase obiective, criterii, contexte; nu exista un tip de management, ci diverse optici asupra ce el ar trebui sa fie si in consecinta asupra a ceea ce el efectiv realizeaza. De aceea ne propunem sa facem o scurta schita a evolutiei activitatilor manageriale pentru a vedea ce este, ce poate si mai ales ce ar fi util sa devina managementul practicat in scopuri benefice pentru firma si societate. (p. 35)

In ceea ce priveste aspectele concrete, managementul in general si cel al resurselor umane in particular, a trecut prin diferite forme:

- inceputul secolului (1910-1930) poate fi considerat ca “epoca structurilor pentru randament”: taylorismul si alte curente bazate pe rationalizare cauta sa organizeze productia prin mijlocirea tehnicilor de diviziune a activitatilor si de repartitie a autoritatii; aceasta conduce la o specializare extrema, la parcelarea sarcinilor si la singularizarea nivelului de comanda;

- perioada 1930-1950 se caracterizeaza printr-un accent inca foarte marcat pus pe productivitate: dupa criza din 1929, principalul subiect al economiei ste cautarea eficientei; ea se manifesta, pe de o parte, in crearea noilor metode de previziune si control, si pe de alta parte prin studiile privind relatiile dintre motivarea umana si eficacitate. Managementul resurselor umane este conceput ca o asistenta urmarind imbunatatirea conditiilor de munca ca o “compensare” a insatisfactiei in munca. Incep sa se experimenteze si sa se aplice teoria si practica “relatiilor umane” vizand atentia acordata “climatului moral” pentru sporirea eficacitatii (E. Mayo)

- anii postbelici, 1945-1975, pun in centrul intreprinderii conceptul de “sisteme” – se dezvolta sistemele de informatie si gestiune; din anii 1970, functia “personal” capata un rol cheie.

- anii 1970 reprezinta apogeul “strategiei”, intreprinderea trebuie sa-si amelioreze pozitiile sale externe si sa faca alegeri riguroase in vederea activitatilor sale actuale sau potentiale. Managementul resurselor umane pune acent pe “schimbarea sociala”, “dezvoltarea organizationla”.

- in anii 1980 are loc renasterea conceptului de “cultura”, managementul se bazeaza pe studierea si luarea in consideratie a valorilor si perceptiilor oamenilor, a participarii acestora, a preocuparilor pentru calitatea totala.

- anii 1990 se axeaza pe managementul strategic si inovatia in toate domeniile. Performanta intreprinderii se bazeaza pe capacitatile oamenilor de adaptare si anticipare a schimbarii.

Se poate anticipa ca managementul secolului XXI va fi cel al valorilor, al activitatilor centrate pe satisfacerea necesitatilor variate ale oamenilor (in calitate de salariati, consumatori etc.). (p. 36)

Dar daca managementul implica in mod esential omul, aceasta nu inseamna ca el a abordat omul in acelasi mod. Dimpotriva, o scurta trecere in revista a istoriei managementului ne arata ca omul si-a gasit un loc si rol diferit in diversele teorii si practici de management si tocmai acest lucru a generat deosebirile de fond dintre acestea. (p. 37).

Din punct de vedere al modului sau de existenta, ceea ce este nou in capitalismul managerial consta in aparitia managerului profesionist, separarea managerului de proprietar, trecerea functieie de decizie si conducere efectiva a afacerilor din mana proprietarului in cea a unor salariati profesionalizati in realizarea functiei de conducere. „Mana invizibila” a pietei (dupa expresia lui A. Smith) in cazul capitalismului premanagerial este inlocuita in deciziile imediate si nenumarate luate la nivel de intreprindere de „mana vizibila” a managerului profesionist (care nu este proprietar) (p. 38).

Grupul managerial elaboreaza un sistem de valori, norme, cunostinte capabile sa serveasca interesele proprietarului direct si lui insusi, generand o ideologie manageriala si o practica specifica desemnata prin conceptul de managerialism. Orice intreprindere este un spatiu social de desfasurare a puterii, un loc unde exista si se confrunta grupuri sociale cu interese, conceptii, mentalitati, iamgini, credinte etc. diferite. Grupul profesional al managerilor realizeaza luarea deciziilor si practicarea conducerii de pe pozitiile unui grup particular de interese. „Prin managerialism, anumite interese sunt arbitrar privilegiate, procesul de luarea deciziilor este distorsionat si conflictele semnificative sunt inabusite. In final, relatiile de autoritate arbitrare ale managerialismului injosesc caracterul uman”[60].

Critica managerialismului este necesara, tocmai pentru a arata ca acesata nu este inevitabil, fiind necesar sa gasim modele noi, alternative de inlocuire a acestuia, sa dam o alta semnificatie a resurselor umane si sa concepem un alt tip de management al acesteia. (p. 40).

Prima forma a managerialismului a fost sistemul taylorist, denumit si „managementul stiintific”, adesea el este corelat si cu teoriile lui Weber , H. Ford si H. Fayol. Din perspectiva temei noastre, accentuam ideea ca taylorismul (asimilat cu viziunea tehnocentrica) impreuna cu abordarea lui Max Weber (a birocratiei bazate pe rationalitatea instrumentala) au tratat omul intr-un mod unilateral. La baza modelului birocratico-tehnocentric sta ruptura totala dintre conducere (management) si executie (masa personalului), reducerea motivatiei umane la castig si a instrumentelor manageriale la exercitarea puterii si a controlului. Henri Ford, cel ce a dezvoltat principiile taylorsimului prin introducerea benzii rulante, priveste omul ca un asistent al masinii. (p. 41)

Taylorismul are la baza principiul „divide si simplifica”. Cu cat munca este mai divizata (ceea ce facea un om executand cinci operatii, fac mai rapid si mai exact cinci oameni care executa fiecare cate o singura operatie), cu atat ea devine mai simpla, asemanatoare, usor de invatat si executat, intersanjabila, lucratorul ajungand un executant „fragmentarizat”, un „necalificat specializat”, un „descalificat calificat”, un „ultim reziduu ce nu mai poate fi eliminat din procesul de productie”, un „rau necesar”. In acest context, omul nu apare decat ca o anexa a proceselor principale care asigura succesul intreprinderii, capacitatile multiple ale omului (actuale si posibil a fi dezvoltate) sunt reduse la cateva elemente secundare. Tehnologia este resursa principala pentru o intreprindere (in viziunea taylorista), omul trebuind a fi scos din procesul de productie oriunde si oricand tehnologia o permite. (p. 41).

 Cu aceste mari carente de tratare a omului, ne putem intreba cum se explica faptul ca taylorismul a fost folosit perioade mari de timp si chiar cu bune rezultate. Explicatia e simpla: taylorismul a corespuns foarte bine caracteristicilor socioprofesionale ale salariatilor si exigentelor de consum ale populatiei acelei epoci. Muncitorilor carora li se adreseaza sistemul taylorist (si al rationalitatii economice weberiene) sunt de regula slab calificati, cu o motivatie redusa la stimulentul castigului, fara aspiratii inalte de munca creatoare, autonoma, iar consumatorii apti a aprecia produsele realizate in sistem taylorist sunt cei motivati de asemenea de aspectele economice: pret scazut, folosirea indelungata a produslui. (p. 42)

Nu ne propunem sa tratam pe larg caracteristicile taylorismului, vom prezenta doar cateva din elementele sale de baza[61]:

- disjunctia neta dintre conducere si executie, golirea executiei de orice autonomie, pariticpare, decizie, interes pentru problemeel generale;

- specializarea cat mai mare a muncii de executie, fragmentarizarea la maximum a activitatilor;

- prin trecerea la fordism (banda rulanta), omul devine subordonat masinii care-i impune ritmul, ordinea operatiilor, natura activitatii;

- masificarea productiei prin standardizare, realizarea produselor cu un ciclu lung de viata (chiar peste 10 ani), mica varietate, mare cantitate (productia pentru consumatori masificati, a caror caracteristici nu sunt cunoscute).

- un control foarte puternic si rigid, circulatia informatiei exclusiv de sus in jos (ca transmitere a deciziilor) si de jos in sus (ca sistem de control);

- depersonalizarea omului, masificarea acestuia, transformarea salariatului intr-un „necalificat perfect” si a clientului intr-un „numar” ce mareste vanzarile;

- considerarea managementului ca o stiinta, in sensul ca mediul de activitate era redus la factori constanti, determinati, capabili a fi dominati prin perfectionari tehnologice. Ca „management stiintific”, managementul se se invata si se practica ca o serie de reguli bine determinate; insuccesul  isi avea ca explicatie fie o cunoastere incompleta, fie neluarea in consideratie a celor cunoscute.

- era un management al continuitatii, lipsei de incertitudine si risc, urmarind evitarea, pe cat posibil, a schimbarii. Aceasta pare a deveni una din carentele fundamentale ale taylorismului: considerarea lumii ( a individului, a societatii, clientilor, furnizorilor, competitorilor etc.) ca fiind „incremenita”, in neschimbare.

Criza taylorismului si trecerea la noul taylorism. Trecerea de la banda rulanta si mecanizare spre automatizare si robotizare (noul taylorism) poate genera si a generat chiar noi conceptii si metode de management care reproduc in esenta modelul taylorist. Exista numeroase incercari si experiente de a depasi modelul taylorist: prin teoria relatiilor umane (Elton Mayo). Ruptura completa cu taylorismul se incearca prin modelele UE privind trecerea de la managementul tehnicentric spre cel antropocentric (antitaylorist) si prin constituirea managementului competentelor ca noua alternativa in managementul resurselor umane. Trebuie atrasa atentia supra noului taylorism generabil prin automatizare, robotizare, o noua standardizare (denumita si „mcadonaldizare”), prin incercari de a schimba doar unele aspecte secundare ale managementului. Noul taylorism, desi modifica unele caracteristici ale taylorismului „clasic”, mentine totusi esenta acestuia – principiul tehnocentric de gandire, concepere a muncii si realizare a managementului. (p. 46).

Cap. 3. Ce sunt sistemele antropocentrice de productie?

Cel care a elaborat primul principiile managementului antropocentric a fost Peter Brodner. El a prezentat caracteristicile taylorismului ca un management tehnocentric, a dezvaluit regenerarea unui nou tehnocentrism prin automatizare si a initiat studierea alternativelor antropocentrice ca o cale nontaylorista pentru viitor. (p. 48).

Modelul antropocentric construieste un nou tip de management al resurselor umane bazat pe pregatirea oamenilor si competente, o cu totul alta viziune asupra a ceea ce simt (si trebuie sa devina) resursele umane. Resursele umane se vor construi in cadrul unei culturi a organizatiei. Limitarea taylorist-fordista a omului la capabilitatile sale de executie, de efectuare cu exactitate a unor sarcini simple, repetitive de receptionare a unor dispozitii de munca sunt inlocuite printr-o strategie a managementului centrat pe personalitatea omului, pe o cultura in care procesul negocierii trebuie condus spre stabilirea unui consens asupra obiectivelor organizatiei, relatiilor sociale, sarcinilor, tipurilor de abilitati solicitate si a recompenselor acordate. Noul tip de management incepe cu schimbarea viziunii despre om si a atitudinii fata de om. Se va pune accentul pe echipa de lucru la toate nivelurile de productie, pe comunicarea dintre lucratori si functionari, cooperare interdepartamentala, cooperare pe lantul ofertei. Aceste cerinte afecteaza aptitudinile, valorile, comportamentul, pozitia sociala, puterea si influneta in corporatie. (p. 49).

Managementul centrat pe om implica o redefinire si reconsiderare a problematicii umane a organizatiilor. Nu este vorba doar de a folosi mai mult si mai bine omul (omul ca mijloc), ci in primul rand, de a socoti omul ca scop suprem si a vedea ce poate si ce trebuie sa faca organizatia pentru ca omul sa se realizaze uman in si prin munca (p. 50)

Nu e vorba doar de competentele legate direct de productie, ci de ansamblul relatiilor umane, tot ceea ce poate defini „universul uman al intreprinderii” ce determina activitatea si succesul (sau esecul) intreprinderii. Probleme precum solidaritatea si coeziunea sociala (structurile de socializare ale intreprinderii trebuie reproiectate si „puse in functiune”), aspiratiile si motivatiile umane (modelurile si stilurile de viata), relatiile umane „globale” (relatii de putere, ajutorare, comunicare, cooperare, participare), viata in intreprindere in corelatie cu cea de  „afara” (efectul vietii in intreprindere asupra vietii familiale, asupra prestigiului in societate) etc., toate trebuie luate in considerare in reproiectarea intreprinderii din perspectiva centrarii sale pe om. (p. 51). Se incearca a se da o arie de aplicabilitate principiului conform caruia omul este scopul suprem, sau ceea ce spune Kant ca fiintele umane „trebuie sa nu trateze niciodata persoana lor si pe aceea a tuturor celorlalte numai ca mijloc, ci totdeauna in acelasi timp ca scop in sine”[62].

A restructura managementul pe baza principiului antropocentrismului implica responsabilitatea majora de a defini corect ce inseamna omul. Stiinta (cu diversele sale discipline) poate si trebuie sa participe la constructia viziunii despre om, dar in corelare cu morala, religia, politica, dreptul etc. Scientismul (absolutizarea perspectivei stiintifice) poate fi daunatoare prin omiterea sensurilor cosmice si morale ale omului. (p. 51).

Dar antropocentrismul nu inseamna antropocratie, antropoexclusivism; lumea a existat inaintea omului iar omul este rezultatul „lumii”. Antropocentrismul (spre deosebire de antropocratie) presupune alianta omului (ca parte a naturii) cu natura in ansamblul sau, un raport in care omul protejand natura se autoprotejeaza, iar distrugand natura se autodistruge. Omul nu este stapan al naturii, ci vietuitor al naturii si are responsabilitate fata de ea. Libertatea nu inseamna discretionism, arbitrar, ci responsabilitate; omul „liber” trebuie sa-si asume responsabilitatea actiunilor sale. (p. 53). Antropocentrismul presupune democratie, respectarea drepturilor individului, obligatiile responsabilitatii, structuri socio-politice capabile sa impuna respectarea acestor drepturi si obligatii. Antropoanarhismul inseamna o dominare lipsita de principii a omului. Antropocentrismul presupune a reda omului ceea ce este realmnete umna in el: individualitatea (nu individualismul) creatoare, autonomia responsabila, personalizarea, dialogul si aprecierea „semenilor diferiti”. De aici, antropocentrismul presupune si un managemnt antropocentric, un mod de concepere, proeictare si conducere a activitatii umane conform cu ceea ce este omul si doreste sa devina, scopul suprem al omului in organizatii devenind omul insusi. (p. 54).

Resursa umana in managementul antropocentric. In aceasta perspectiva, resursele umane nu se identifica cu realitatea nemijlocita data de personalul unei intreprinderi, ci constituie o constructie socioculturala ce valorizeaza si valorifica – pe baza anumitor modele – potentialul uman al intreprinderii si contextele sale de actiune.  (p. 55)

Resursele umane nu se pot identifica pur si simplu cu „oamenii” (personalul unei intreprinderi), ci reprezinta o reconstructie socioculturala a potentialitatilor actuale si virtuale ale oamenilor (ceea ce unele studii definesc prin „capabilitati” – capabilities). In epoci diferite, in tari diferite si intreprinderi diferite, managementul a considerat omul din perspective foarte diverse, uneori diametral opuse. Pentru sistemul taylorist, omul este valorizat doar ca individ (se omit capabilitatile sale sociale, de munca in grup, de comunicare, participare etc.) apt sa execute cat mai exact dispozitiile superiorilor; nenumarate potentialitati actuale si virtuale ale omului sunt total ignorate si chiar suprimate. Termenul de ”resursa umana” apare destul de tarziu, la inceputul anilor 1980,  ca o constientizare a faptului ca tehnologia si resursele naturale nu pot fi suficiente intr.o strategie manageriala eficienta. El a inlocuit aproape total expresia „functie de personal”, aparuta dupa al doilea razboi mondial (termenul „functie” exprima trecerea la un domeniu distinct ce are un rol esential pentru intreprindere). (p. 57)

Identificarea resurselor umane cu „personalul” conduce in practica manageriala la tratarea omului ca o alta „resursa” alaturi de resursele naturale si tehnologice. Ca si materiile prime, de exemplu, omul (ca resursa) este achizitionat (angajat), sortat (selectie), repartizat, folosit etc. , el fiind ca un „obiect” la dispozitia intreprinderii. De fapt, resursele umane, in noua viziune managerial a competentelor, trebuie sa se construiasca intr-un proces interactiv intre manager si salariati (potentiali si actuali) de negociere intre ceea ce managerul solicita (valorizeaza si vrea sa valorifice din potentialitatile actuale sau virtuale ale salariatilor) si ceea ce salariatii ofera (ceea ce ei pe de o parte doresc sa valorizeze si sa valorifice din capabilitatile lor si pe de alta parte, accepta sa valorizeze si sa valorifice din ceea ce managerii le ofera in calitate de recompense ). (p. 57).

Taylorismul a crezut ca totul poate fi cunoscut exact, masurat si controlabil (de aici si ideea de “management stiintific”); taylorismul si-a probat “caracterul sau stiintific” cu pretul simplificarii la maximum a ceea ce este omul, reducandu-l la un “reziduu” ce inca nu poate fi inlocuit de masina, considerandu-l ca o fiinta apta de a lucra depersonalizat, executand operatii ce nu trezesc in el nici un interes si motivat doar de castig si de teama de a nu fi pedepsit. Dar potentialitatea umana, de care ar trebui sa tina seama managementul, acopera o arie larga de aspecte: fizice, sentimentale, intelectuale, rationale, irationale, de credinta, relationale etc. Managementul resurselor umane se afla azi in situatia nu numai de a-si reconsidera modalitatile de a aborda omul, dar si in aceea de a-si crea o alta imagine despre ceea ce este si va deveni omul. Spre deosebire de managementul “stiintific” ce valoriza si valorifica in om doar potentele fizice, de executie, noul management tinde sa-si formeze o alta imagine despre om, valorizand si valorificand potentele de ansamblu ale omului, ca fiinta multidimensionala. Managementul bazat pe competente apare tocmai din aducerea in prim plan a tuturor potentelor umane, si mai ales a celor superioare: valorile morale, religioase, sociale, sentimentele de responsabilitate si solidaritate umana, cooperarea si relatiile bazate pe incredere reciproca, credinta etc. (p. 60)

In viziunea sa “clasica”, managementul resurselor umane nu modifica esenta conceptiilor manageriale precedente, ci doar le aplica mai eficient; orientat in special spre eficienta strict economica imediata a intreprinderrii (castigul), managementul resurselor umane “descopera” ca omul este si el un factor care “utilizat” mai intens si mai bine aduce mai mult castig decat utilizand preponderent tehnologia; in acest sens, “resursa umana” este o resursa ce trebuie folosita ca oricare alta, dar are in plus ca specific faptul ca prin ea se pot utiliza mai bine si celelalte. Perspectiva este insa aceeasi: utilizarea – in loc sa subordonezi pe om tehnologiei, subordonezi tehnologia omului, dar pe aceleasi principii de tratarea a omului ca instrument. Aceeasi viziune limitata apare in multe lucrari recente, fapt ce exprima dificultatea de a inlocui efectiv o conceptie si o practica manageriala cu alta radical diferita si mai buna. (p. 62) Istoric, “resursa umnaa” este un concept introdus ca o critica a taylorismului (omul ca factor secundar, perturbator), fara insa a parasi conceptia de baza tehnocentrica a vechilor practici manageriale, asa apar numeroase experiente (“relatiile umane”, “imbogatirea muncii”, “rotatia posturilor”, “participarea” etc.) ce privesc omul tot din viziunea tehnocentrica, de utilizare a resursei umane ca un instrument apt de a fi folosit in vederea maximizarii castigului (firmei si salariatului). (p. 62)

Psihosociologul american Edgar Schein a introdus conceptul de “contract psihologic” (tot el a inventat conceptul de cultura a intreprinderii) ce depaseste ideea “omului economic”; contractul psihologic defineste ceea ce un salariat asteapta din partea celor ce-l angajeaza, nu numai in termeni economici (salariu, conditii demunca, securitate), ci si din punct de vedere psihologic (modul in care este considerat si incurajat sa-si dezvolte cunostintele etc.). El se coreleaza cu conceptul de cultura a organizatiei, ce defineste componentele artificiale (coduri vestimentare, toate semnele perceptibile de catre un strain), valorile si postulatele corespunzatoare (atitudini adoptate in interiorul organizatiei si comportamentele exterioare acesteia) specifice unei organizatii (p. 65).

Depasirea organizarii funtionale a intreprinderii. Managementul bazat pe conceptia “utilizarii” instrumentale, tehnocentrice a omului isi gaseste expresia directa in organizarea muncii pe baze functionale, anume trecerea preoblematicii umane in atributia unei functii a intreprinderii menite sa gestioneze personalul (asa cum alte functii se ocupa cu gestionarea materiilor prime, vanzare etc.). Cel care a prezentat primul intreprinderea ca un complex de activitati menite sa asigure o serie de operatii a fost Henri Fayol; pentru el, functia de personal era una din numeroasele functii ale intreprinderii. (p. 68).

In aceasta viziune, structura organizationala domina pe salariati, structura este conceputa independent de salariati, plecandu-se de la obiectivele d eproductie ale firmei. Se elaboreaza o organigrama, in care sunt prevazute posturile, cu exigentele fixe si pe baza schemei posturilor se trece la “gasirea” oamenilor. Asa cum firma cauta materiile prime ce-i sunt necesare, ea cauta si oamenii ce-i sunt utili, ii verifica in masura in care corespund cerintelor posturilor, ii repartizeaza si trece al folosirea lor. Functia de personal este astfel o functie alaturi de multe altele, in care oamenii joaca un rol pasiv in procesul angajarii, testarii, repartizarii lor, sunt selectati ca si materiile prime. Omul este depersonalizat, tratat nu in raport cu ce este el, ci cu ce are nevoie intreprinderea. Iar munca este atat de simpla, incat oricine poate fi usor mutat de la un post la altul; productia de masa determina masificarea personalului, transformarea sa intr-o masa determinabila cantitativ in care individul isi pierde importanta. Abordarea functionala a managementului resurselor umane are in centrul sau conceptul de “post” (postul reprezinta un grup de sarcini, obligatii si responsabilitati similare pe care le indeplineste un salariat). Managementul resurselor umane bazat pe post aplica in fond aceeasi conceptie despre om, intreprindere, productie, si tocmai acest aspect dorim sa-l subliniem. (p. 70)

Fragmentarizarea muncii pe baza de posturi, generand o specializare, standardizare, masificare si reducerea cerintelor de munca responsabila, autonoma, calificata, ierarhia organizationala puternica si faixata in structura organizationala formala a intreprinderii, dependenta individului de organizatie (de organigrama) etc. sut expresii ale unei alegeri pe criterii valorice, un mod de distribuire a puterii in intreprindere. Aceasta este “puterea invizibila” a managerului care asigura realizarea puterii vizibile a organizatiei (formale), exprimata prin termenul de managerialism.  (p. 71)

Critica modului “clasic” de a concepe managementul resurselor umane (in viziunea sa functionala) devine o critica a intreprinderii prezentului. Criza “intreprinderii moderne” este de fapt criza unui model sociocultural de viata ce nu mai poate satisface pe omul de azi. Democratizarea reala si profunda a managementului resurselor umane este un aspect esential si un factor direct in democratizarea vietii sociale in ansamblul sau (p. 72). “Potentialul democratic consta in tratarea oamenilor, inclusiv pe tine insuti, ca fiinte umane. Managerii pot accelera democratizarea opunandu-se direct practicilor imorale.”[63]

Cap. IV. Trecerea spre managementul competentelor.

Azi apar probleme noi privind managementul resurselor umane ca trecere spre managementul competentelor. Acesta din urma s eincadreaza tot intr-o schimbare de optica asupra omului si a relatiilor sale cu intreprinderea, punand accentul pe om ca actor, in calitatea lui de individ cu o personalitate distincta si care se comporta conform deciziilor sale personale si nu doar ca membru intr-o organizatie (supus doar structurii acesteia – conceptie ce sta la baza prioritatii postului si a organigramei). Esentialul consta nu in alegerea intre alternative date, ci producerea alternativelor. Cine produce alternativele, determina campul direct al alegerilor.

In managementul taylorist, spatiul libertatii este foarte restrans, el limitandu-se la executarea cat mai exacta si in timpul fixat a sarcinilor foarte simple, impuse de manager sub amenintarea sanctiunii. (p. 73)

Trecerea la forme de asa-zis autocontrol nu face decat sa sporeasca manipularea manageriala, lasand salariatului iluzia deciziei libere intr-un spatiu de alternative decis in intregime de manager. „Mana vizibila” a managerului este cea care determina comportamentele salariatilor. Pentru ca managementul resurselor umane sa devina unul uman, el trebuie sa ofere salariatilor posibilitatea nu numai de a participa la realizarea sarcinilor prin alegerile lor libere, ci la decizia asupra sarcinilor ca atare, la producerea campului de alternative.

In acest context se pune problema managementului competentelor, ca o negociere cat mai democrata, de pe pozitii de egalitate a diferitilor detinatori de interese, pentru a genera, selecta, introduce noi responsabilitati, adica a produce alt spatiu de alternative. (p. 74) Are loc reconstructia activitatii de munca prin conceperea unor activitati complexe, ce reunifica sarcini inainte separate, ce incarca munca cu noi exigente valorice (responsabilitate, autonomie, deczie proprie, evaluarea sarcinilor, participare la proiectarea muncii, comunicare in ambele sensuri, creativitatea, initiativa etc.). Se trece de la „masificarea individului” la „personalizarea individului” (in calitatea sa de salariat, consumator, furnizor); interesul se deplaseaza de la cuplul munca-post, la cuplul individ-post si se pun premisele aparitiei notiunii de competenta, in locul celei de calificare.(p. 75)

Competentele personale  se construiesc pe baza unui proces de negociere (tranzactie) intre diversi actori sociali ai intreprinderii (proprietari, manageri si salariati), prin valorizarea si valorificarea capabilitatilor personale si a exigentelor organizationale. In acest proces se confrunta modele socioculturale diferite (ale salariatilor si ale organizatiei), interese, motivatii, prejudecati, obiceiuri, imagini diferite despre sine si organizatie, in urma caruia se ajunge la un compromis. Competentele nu „exista”, ci se elaboreaza printr-un proces social.

In managementul „clasic”, competentele sunt tratate din 2 perspective: 1. modelul „a avea competente” si 2 . modelul „a fi competent”. Primul model pune in evidenta principiile de baza ale managementului in lumina conceptiilor lui Taylor, Fayol, Ford, Weber – omul e considerat pasiv fata d eorganizatie, fiecare post are responsabilitatile sale si prin incadrarea unui om pe post i se „acorda” si competentele sale in limitele exacte ale postului. Salariatului nu numia ca nu i se cere sa-si depaseasca competentele, dar poate fi chiar pedepsit daca le depaseste. Al doilea model priveste pe om ca posesor al competentelor, omul are competente ca urmare a pregatirii, experientei, capacitatilor personale; organizati alege pe oameni in mpsura in care aceste competente se potrivesc cu cerintele postului pe care il vor ocupa. Desi cele 2 modele par diferite, ele conduc la rezultate similare: individul se supune organizatiei care are exigentele sale fixate prin organigrama, el trebuind sa se comporte asa cum o cere organizatia. Au existat incercari de a iesi din acest mod de a concepe omul: teoriile de dupa al doilea razboi mondial privind participarea, imputernicirea s-au divedit ineficiente pentru ca nu schimbau principiile de concepere a organizatiei – imputernicirea se inscrei in modelul „a avea competente”, adica a primi competente de la conducere in limitele stabilite si impuse de conducere („esti imputernicit sa faci ce ti s-a spus”), inscriindu-se in vechiul model tehnocentric care plaseaza tehnologia ca proiritara fata de oameni. (p. 77) „Desi organizatiile devin  mai plate si salariatii mai responsabili si mai apreciati, controlul persista. Desi birocratia si ierarhia sunt reduse si diviziunea fixa a sarcinilor dispare, perspectiva tehnocentrica care plaseaza tehnologia mai presus de fiintele umane si comunicarea personala directa, domina”[64].

Pentru a depasi aceste principii si practici manageriale si a trece efectiv la o restructurare democrata a organizatiilor pe principii antropocentrice, trebuie dezvolatte si aplicate modele legate de negocierea competentelor.

Competentele se concep, construiesc si se practica prin relatia de reciprocitate (in general asimetrica, ca urmare a puterii inegale a celor implicati) dintre actori. Atat salariatii cat si managerii actioneaza pe baza unor principii, valori, imagini, aspiratii si motivatii, factori de putere, adesea corelati intr-o adevarata strategie de actiune. Competentele nu se decid, nu exista ca un fapt, nu se atribuie, nu se ofera, ci se negociaza (intre actori egali sau inegali). Ceea ce rezulta din aceste relatii sociale este o adevarata constructie ce trebuie inteleasa prin „deconstructia” strategiilor celor doua grupe de actori. (p. 81).

De fapt, in constructia competentelor intervin mai multe tipuri de actori – este vorba de grupul de specialisti ce ajuta managerul in elaborarea imaginilor despre competentele dezirabile, despre sursele de recrutare a salariatilor, actorii-furnizori si actorii-consumatori ce impun cerinte asupra produsului, actorii care genereaza diferite reglementari (organizatii statale sau ale societatii civile), actori ce mediaza discutia intre manageri si salariati (sindicatele). (p. 81)

Competentele si democratizarea institutiilor. Din perspectiva teoriilor deconstructiviste, puterea nu este un dat, o realitate care exista ca atare. Pentru M. Foucault, puterea nu este dreptul pe care-l au sistemele de dominare, acestea sunt rezultatul pe care-l ia procesul puterii. Conform lui Foucault, putem formula cateva afirmatii de baza in legatura cu puterea[65]:

1. puterea nu este un obiect sau o forta care poate fi insusita sau posedata. Puterea este un proces ce opereaza in mod constant in jocul reciproc al relatiilor neegale si mobile. Ea este un avantaj practic. Orice asimetrie, „fiecare acesta si nu acela”, fiecare prezenta sau absenta, este putere.

2. Relatiile de putere nu sunt exterioare altor relatii, ci imanente lor, efectul inegalitatilor, diviziunilor care exista in toate relatiile. Puterea exista in intreprinderi, scoli, familie, societate prin relatii de subordonare si diciplina ca urmare a „rutinelor de zi cu zi”.

3. Puterea nu se exercita de la varf, ci exista in relatiile reciproce ale celor ce o poseda si a celor ce nu o poseda. Niic un grup managerial nu poate control aactiunile din organizatie daca nu influneteaza gandurile altor grupuri; grupul ce controleaza are nevoie de sustinerea grupurilor controlate.

4. Relatiile de putere sunt totdeauna intampinate prin rezistenta. Rezistenta nu e o simpla opozitie, ci prezenta conflictelor „necesare” in orice organizatie.

Aplicarea acestor principii in activitatile manageriale e foarte utila. Si Raymond Boudon[66] se refera la organizatii ca reprezentand o structura de putere, cu conflicte si procese de negociere. Managerul (patronul) nu-si poate exercita puterea fara acceptul subordonatilor, iar subordonatii nu pot exista fara manager, dependenta reciproca este nesimterica, deoarece puterea managerului este mai mare ca acea a subordonatilor (uneori subordonatii pot forta schimbarea managerului). Puterea managerului este o putere formala, rezultata din investirea sa cu putere de catre proprietar sau consiliu de administratie; aceasta este „puterea suverana” (Foucault), bazata pe „legitimitate”, pe puterea vizibila, pe control direct si obligativitate. Alaturi de ea, „puterea disciplinatorie” ca putere „invizibila”, ascunsa si dispersata, actionand sub masca consensului, a negocierii si acceptarii reciproce – „disciplina este o configuratie a puterii inserata intr-un mod de gandire, actiune si instituiri; ea este impartasita atat de cei care controleaza cat si de catre cei ce sunt controlati”[67]. In realizarea negocierii competentelor, puterea disciplinatorie intervine, impiedicand adesea constructia unui sistem de competente in beneficiul firmei, salariatilor si societatii, impunand sub masca consensului, un contract in dezavantajul salariatului. Desi salariatul este foarte multumit, el este si pacalit prin acceptare „libera si nesilita de nimeni” ca urmare a unor practici rutiniere (valori si norme incorporate intr-un comportament rutinier zilnic) ce par „firesti”, „naturale”. (p. 85).

Se impune deci o democratizare a organizatiilor prin care negocierea competentelor sa se faca in beneficiul tuturor partilor interesate. Dar ce inseamna a democratiza negocierea competentelor? Fiecare tip de actori din organizatie practica un mod specific de “discursuri”, adica de practici reprezentative (de la imbracaminte, limbaj, cunostinte, la valori, concepte, reguli, principii). Aceste discursuri nu au un statut egal, caci “nu toate discursurile sunt egale sau au aceeasi putere. Unele justifica si coexista bine cu alte discursuri dominante, altele contesta ordinea sociala existenta si pot fi marginalizate sau inabusite in diferite feluri. Intr-un sistem nedemocratic, puterea suverana (managerii) marginealizeaza si inabuse modalitatile de discurs, de exprimare, ce contrazic interesele restranse ale firmei, permit exprimarea doar a “discursurilor” ce vin in intampinarea intentiilor firmei (cunostinte, obiceiuri, imagini), facand din discursul managerial dominant o putere strategica. Democratizarea negocierii competentelor presupune libertatea alternativelor de exprimare si practica a tuturor actorilor, asigurarea dreptului egal de a practica un discurs sau altul, de a accepta un comportament sau altul (unii doresc munca autonoma, altii nu, unii vor o activitate creativa si responabila, altii vor o slujba fara raspundere chiar daca e putin retribuita). Esentialul consta in a trata pe subordonati ca fiinte umane. Fiecare “detinator de interes” are dreptul si puterea sa. Lupta nu se duce contra unei forte atot puternice care directioneaza gandul si actiunea, ci contra conflictului uitat, tainuit, inabusit – puterea disciplinara – din practicile curente.[68]

In reproblematizarea puterii in organizatie, trebuie pusa in termeni noi cunoasterea. Dupa Foucault, nu exista nici un caz de desfasurare a puterii fara o desfasurare corelata a cunoasterii. Cunoasterea este disciplinatorie, ea este transformata in ceva “natural”, corecta prin ea insasi, neutra, obiectiva. Cunoasterea stiintifica este transformata intr-un instrument tehnic de rationament de catre organizatie in vederea controlarii oamenilor. Managerii folosesc stiinta in propriile lor interese, facand din “discursul managerial” (care este doar unul dintre multele discursuri posibile) singurul discurs valabil, legitim, “serios”, intemeiat pe “cunoastere stiintifica” si deci demn de luat in consideratie. (p. 86)

Ca si folosirea cunosaterii de catre manager in vederea consolidarii puterii sale, producerea de “imagini” actioneaza tot in avantajul managerilor. Ca si cunoasterea stiintifica, imaginile sunt transformate in ceva “natural”, “obiectiv”, fiind confundate cu faptele. Organizatia (managementul) creeaza o serie de imagini asupra a ceea ce este ea insasi, managerul, salariatii etc., prin care controleaza pe salariati, generand identitati false. Prin false imagini, managerul ce face din interesele sale scopul organizatiei intregi (managerul managerialist) manipuleaza comportamnetul salariatilor, creand impresia de participare la conducere, generand consensul in elaborarea competentelor atunci cand in realitate impune o anumita practica rutiniera in avantajul puterii sale.

A democratiza procesul negocierii competentelor impune a reconstrui sistemele de cunostinte, imagini, mituri, istorii practicate in organizatie, a dezvalui natura lor reala, a inceta sa le consideram neutre, naturale, obiective. Toti actorii ce intervin in procesul instituirii competentelor trebuie sa accepte si interesele altor parti (in sistemul “detinatorilor de interese”), sa caute sa ajunga la un punct de vedere in avantajul tuturor. In locul “jocului cu suma nula” (in care unul castiga ceea ce altul pierde), democratizarea competentelor si a organizatiei implica “jocul in care toti actorii castiga”, caci satisfacerea salariatilor si recompensarea sa este baza succesului organizatiei, satisfacerea clientului determina realizarea intereslor firmei, satisfacerea furnizorilor permite stabilirea prezentei firmei pe piata etc. (p. 87)

In locul “consensului” realizat prin neluarea in consideratie a adevaratelor interese ale salariatului, democratizarea negocierii competentelor necesita discutarea libera si cu drepturi egale a tuturor punctelor de vedere; acestea trebuie sa exprime pe om in toate aspectele sale (legate de organizatie, familie, comunitate etc.). In masura in care firma practica un management nedemocratic, impunand “discursul managerial”, ea blocheaza “ascultarea” altor puncte de vedere sau reduce exprimarea salariatilor doar sub aspectul lor de salariati, si nu si de cetateni, familisti etc. Puterea manageriala se impune astfel “invizibil”, subtil, patrunzand tacit peste tot. (p. 87)

In negocierea democrata a competenteloreste necesar nu numai ca punctele de vedere ale oamenilor (salariati sau candidati) sa poata fi exprimate si luate in considerare, dar aceste punct de vedere sa exprime pe individ in totalitatea pozitiilor sale sociale, a aspiratiilor, intereselor, optiunilor sale. “Consensul” exprima suprimarea identitatii diverse a individului in masura in care el nu este stabilit pe aceasta cale democrata. Modelul “detinatorilor de interese” exprima o alternativa de restructurare democrata a intregii organizatii. (p. 88)

Desi organizatia poate promova oficial o viziune democrata in negocierea competentelor, e posibil ca in realitate aceasta sa implice o serie de dificultati, datorita nepregatirii angajatilor; aceasta presupune fie necunoasterea modalitatilor de lucru in firma, fie lipsa competentelor de negociere, fie alte cauze. In acest caz, un rol important revine sindicatelor, care pot asista salariatii in relatiile cu patronatul. Sindicatele se restructureaza si ele, formand grupuri de experti, de negociatori, de consultanti ai salariatilor, pentru a propune renegocierea unor competente etc. (p. 91)

Competentele nu se poseda (asa cum ai o diploma, unele cunostinte, experienta), ele se reconcep si se reafirma permanent; ele se cer a fi asigurate, modificate in raport cu schimbarile mediului interior (al organizatiei), dar si exterior (competitorii si consumatorii). Tocmai in aceasta consta avantajul dar si dezavantajul managementului bazat pe competente; el presupune o neincetata preocupare pentru mentinerea si perfectionarea lor prin masuri fata de salariati (pentru a le mentine motivatia) si piata (pentru a mentine si imbunatati pozitia firmei). (p. 94)

Dintre ramurile de activitati ce pun probleme deosebite managementului resurselor umane, se afla cele denumite „organizatii intensiv-cognitive” (knowledge-intensive organizations) si cele privind „crearea cunoasterii organizationale” (organizational knowledge creation); din primul grup fac parte institutiile de invatamant, agentiile de consultanta, din al doilea cele de cercetare si inovare. Prin specificul lor, asemenea organizatii ofera un teren favorabil practicarii managementului competentelor si a reorganizarii pe baza principiilor antropocentrice. A fost elaborata o tipologie a organizatiilor in raport cu tipurile de cunoastere practicata:

- organizatii de cunoastere rutinizata – exprima cunoasterea materializata in tehnologii, reguli si proceduri (intreprinderi traditionale, scoli generale) in cadrul birocratiei mecanice a lui H. Mintzberg

- organizatii ale dependente de expert – exprima competente integrate in membri-cheie (spitale, universitati) in cadrul birocratiei profesionale (H. Mintzberg)

- organizatii dependente de analistul simbolic – corelata de abilitatile de factura cerebrala ale membrilor-cheie (firme de consultanta, in care se includ si agentiile de publicitate)

- organizatii de comunicare intensiva – concentrate asupra cunoasterii de natura culturala.

Conform acestei conceptii (ce se incadreaza in viziunea postmodernista despre organizatii), organizatiile sunt clasificate conform specificului activitatii lor, dar si a tipului de management folosit. O dezvoltare a acestor idei o datoram lui Ikujiro Nonaka, care a elaborat o viziune interesanta asupra managementului cunoasterii. Oamenii creativi sunt abordati intr-un management nonierarhic, cu un inalt grad de autonomie al individului si grupului, practicand autoorganizarea si automotivarea. Institutiile de cercetare, firmele de consultanta etc. au prin natura lor un anumit specific; iar modelul creativitatii elaborat de Nonaka implica necesitatea ca fiecare sa aiba acces liber la informatia ce-i trebuie printr-un numar minim de verigi, managerul oferind indivizilor si echipelor libertate si autonomie in ce priveste propriile obiective; echipele organizate pe proiect, cu organizare proprie, sunt corelate unele cu altele intr-o organizatie foarte interactiva (p. 98).

Cap. VII. Managementul organizatiiilor pe baza de competente

Schimbarea radicala adusa managementului prin axarea sa pe competente rezulta din evidentierea caracteristicilor acestora (in opozitie cu managementul „clasic” al resurselor umane, taylorist si neotaylorist).

1. Elementul esential ce caracterizeaza competentele consta in personalizarea acestora. Personalizarea competentelor nu se realizeaza ca o actiune izolata, ci doar in masura in care s etrece la un management antropocentric. Axarea noului management pe om presupune o noua abordare a omului insusi, o tratare a sa ca fiinta globala pentru care munca ar trebui sa reprezinte o autorealizare si autoidentificare, ea presupune exprimarea integii personalitati umane prin munca. Personalizarea competentelor presupune un management interactiv in care echipa manageriala nu accepta doar solicitarile personale ale salariatilor, ci devine un agent social activ ce urmareste stimularea salariatilor spre personalizare. La fel cum depersonalizarea consumatorului se coreleaza cu masificarea salariatilor in managementul taylorist, in acceasi masura personalizarea consumatorilor (produse cu un inalt grad de personalizare, segmentarea pietelor pe criterii socioculturale legate de stilul de viata, sporirea exigentelor clientilor fata de produs) impune personalizarea competentelor, individualizarea salariatilor. Personalizarea se aplica tot mai larg in domeniul bunurilor de folosinta individuala (imbracaminte, incaltaminte, locuinte, masini etc.)., dar si serviciilor si unor tehnologii. (pp. 126-127)

2. Spiritualizarea competentelor este o alta caracteristica importanta – daca managementul taylorist si neotaylorist se bazeaza pe masini, ceea ce este nou consta in tendinta de sporire a elementelor cognitive, valorice, informationale, comunicationale, in activitatile economice. La aceasta se adauga subiectivizarea competentelor, scaderea gradului de determinare a omului de catre structurile, contextele institutionale si sporirea rolului si ponderii elementelro individuale, de personalitate, adica subiective. Competentele presupun actiuni voluntare, decizii personale libere si de aceea responsabile, imaginatie, inspiratie, inovatie, apropiind managementul de arta, si nu de stiinta. Dar individualizarea nu se confunda cu arbitrarul individualist (exigentele de baza ale competentelor fiind cunoasterea si valorile normale pozitive valorizate si valorificate atat de organizatie cat si de indivizi). (p. 128-130)

3. Hibridizarea competentelor este o alta caracteristica, ea se realizeaza pe cai cum ar fi: combinarea competentelor (de ex. cele tehnice, comerciale, sociale), interprofesionalizarea (combinarea exigentelor cerute de diferite activitati separate ce se practica acum de acelasi om), informatizarea muncii (combinarea competentelor specifice cu cele ale activitatilor generale informatizate) etc. Hibridizarea competentelor genereaza efecte cum ar fi caracterul holistic al muncii, ce exprima flexibilitate, munca in echipa, adaptabilitate la schimbare, cooperare mai degraba decat concurenta etc. (p. 132).

4. Flexibilitatea si mobilitatea competentelor este una din caracteristicile cele mai importante. Trebuie sa se ia in considerare caracterul posibil al competentelor, erodarea lor permanenta pe parcursul timpului. Din lipsa pregatirii continue, unii specialisti, chiar din domeniile de varf, nu mai stiu sa lucreze cu mijloacele noi aparute.

Cap. VIII. Noua viziune organizationala in managementul contemporan

Noile modele si preocupari practice in sociologia organizationala promoveaza o reconstructie a organizatiilor pe paradigma competentelor. Este necesara trecerea de la abordarea bazata pe locul de munca avand la baza paradigma tehnocentrica si o practica orientata spre productia de masa spre organizarea si functionarea organizatiei axate pe competente; capabilitatile indivizilor constituie elementrul esential asupra caruia trebuie sa se indrepte atentia noastra si ele trebuie dezvoltate si practicate incat sa asigure avantaje competitive. (p. 152).

In cazul managementului pe post, cerintele de angajare si activitate a salariatului unei organizatii sunt predefinite pe baza unei organigrame, ele sunt stabile si se transforma in criterii de angajare, selectie, repartizare, promovare etc.; omul este pasiv (ca lucrurile), iar managerul foloseste din ansamblul capacitatilor sale ceea ce-i trebuie.

In managementul axat pe competente, cerintele de angajare si activitate rezulta din negocierea purtata intre salariati si manager, proces in care ei joaca un rol activ nu numai fata de modul in care se vor implica in organizatie, ci si in privinta organizatiei, putand modifica cerintele acesteia, propune si stabili noi tipuri de activitate pentru firma. Salariatul este stimulat si pregatit sa conceapa si sa promoveze acele competente pe care el le solicita, sa schimbe profilul posturilor, sa creeze posturi noi rezultate din negociere. Posturile se definitiveaza dupa ce negocierea s-a incheiat si se pot modifica permanent pe parcursul activitatii salariatului in organizatie. (pp. 152-153).

Managementul pe post are in vedere metodele analizei postului, care cuprind: descrierea postului - descrierea sarcinilor, indatoririlor si responsabilitatilor cerute de fiecare post din organigrama; specificarea postului – cerintele privind pregatirea, experienta, trasaturile de persoanalitate etc. necesare ocuparii postului respectiv; evaluarea postului etc.[69]

In viziunea competentelor, exista un cadru orientativ al cerintelor firmei ce este pus in discutie si negociat cu candidatii la angajare sau cu cei angajati. Posturile se determina pe parcursul negocierii si pe baza ei; nu se mai merge de la post spre om ci invers, de la om spre post: se stabilesc competentele pe care omul le doreste (le poate realiza sau solicita pregatire pentru a deveni competent) si pe care firma le accepta, si pe aceasta baza s eproiecteaza si se reproiecteaza posturile si obligatiile corespunzatoare lor. (p. 155)

In viziunea pe post, selectia personalului realizeaza 2o triere a candidatilor pentru un anumit post, pe baza unei examinari ce tine cont de pregatirea, aptitudinile, capacitatea de munca a fiecarui candidat”[70]. In viziunea bazata pe competente, selectia devine procesul prin care firma alege pe cel mai bun candidat ce-i ofera cele ami bune avantaje, iar candidatul selecteaza cele mai bune oferte ale firmei in raport cu exigentele si disponibilitatile sale. Selectia devine un proces interactiv intre cerere si oferta, o evaluare reciproca a alternativelor solicitate si acceptate. Omul nu mai este pasiv, nu mai este „triat” precum materiile prime; selectia este o comunicarede intentii, motivatii, asteptari, imagini, perceptii, interese etc. (p. 156)

Intreprinderea se proiecteaza si se creaza in acest proces interactiv de comunicare.  Comunicarea nu mai urmeaza fluxuri predeterminate: managerul cere, salariatul accepta (sau respinge), ci exista o intercomunicare. „Domeniul discursiv” presupune cai alternative de a concepe si propune modalitati de structurare a muncii si organizatieie, discursuri competitive, inlaturarea vechiului managerialism prin care discursul managerial inabusea pe cel al salariatilor, el oferea un spatiu limitat de alternative construite doar din perspectiva managerului”.[71] Angajarea devine conditionata de schimbarea cerintelor de competente ale firmei si personalului, obligand la o cooperare continua intre acestia.

In logica angajarii pe post, evaluarea se refera la „aprecierea gradului in care angajatii isi indeplinesc responsabilitatile de serviciu”[72] – personalul este pasiv si responsabilitatiel sunt prescrise si reduse la sarcinile date de intreprindere. In acelalalt caz, evaluarea performantelor implica evaluarea comportamentelor, a potentialului si capacitatii de evolutie, competenta si realizarea sa (prin obiective mult mai diverse), implicand o valorizare a omului in ansamblul sau. Definitia performantei se modicia radical, implicand obligatii reciproce de alt tip: performanta individuala presupune participarea activa la evolutia firmei, la modificarea exigentelor sale, la redefinirea strategiilor chiar, oiar performanta sociala implica atat satisfactia umana a salariatilor, cat si rolul social (civic) al firmei. (p. 159) Se schimba obiectul de evaluare – de la aprecierea modului de indeplinire a sarcinilor prestabilite, se trece la evidentierea performantelor prin actiuni independente, creative, autonome; asumarea libera de noi responsabilitati devine un criteriu principal in evaluarea performnatelor. (p. 160)

Intreprinderea „industriala” nu este un ansamblu de elemente materiale (cladiri, instrumente, etc.), puse in functiune de oameni („forta de munca”)  pentru a crea alte elemente materiale (bunuri), ci o modalitate de convietuire sociala, o forma de comunitate umnaa legata de celelalte forme de existenta ale comunitatii umane. Intreprinderea reprezina: 1. un context sociocultural in care oamenii isi exprima personalitatea lor (nevoi, motivatii, aspiratii, interese) 2. in contextul unor relatii socioculturale (sistemele manageriale, normele, valorile, comportamentele cerute de aceste sisteme manageriale – „cultura intreprinderii”; un sistem de relatii de putere, de comunicare, un tip de coeziune sociala si de socializare 3. in vederea oferirii unor servicii societatii (productia de bunuri este doar mijlocul de satisfacere a unor necesitati ale societatii, avand ca scop oferirea de servicii, adica punerea la dispozitia comunitatii umane a mijloacelor de care ea are nevoie pentru satisfacerea necesitatilor variate de viata conform unor modele socioculturale specifice. (p. 180)

Conceptul de baza cu care se opereaza astazi este cel de intreprindere de servicii, care este conceputa din perspectiva cerintei de a satisface encesitatile umane pe care oamenii nu le pot asigura decat prin medierea intreprinderii. In noua viziune, menirea unei intreprinderi este de a oferi servicii, a satisface cat mai multe necesitati ale consumatorului intr-un mod cat mai benefic. (p. 181).

Intreprinderea ofera 3 tipuri de servicii corelate:

1. servicii pentru personalul sau – de la sursele de venit pana la dezvoltarea personalitatii, cerinte de relatii umanesi de comunicare, prestigiu social si recunosatere sociala, implinirea spiratiilor si motivatiilor, ambitii si interese etc.

2. servicii pentru piata (furnizori si clienti) caci pe de o parte intreprinderea consuma (bunuri matriale, energie, dar si cunosatere, pregatire umana, puterea de munca a omului  etc.) si pe de alta parte ofera servicii clientilor; in ambele cazuri ea stabileste relatii pe principiul serviciilor reciproce.

3. servicii pentru societate – intreprinderea are de indeplinit o serie de roluri sociale: stabilitatea unei societati, gradul ei de bunastare, independenta ei economica, relatiile in cadrul unei tari si  a acesteia pe plan international, coeziunea sociala, sanatatea mediului, modul de folosire a resurselor naturale depind in mare masura de activitatea intreprinderilor. (pp. 182-183).



[1] Michel Foucault, Trebuie sa aparam societatea, Editura Univers, Bucuresti, 2000, p. 43.

[2] „Imperativul practic va fi deci urmatorul: actioneaza astfel ca sa folosesti umanitatea, atat in persoana ta, cat si in persoana oricui altuia intotdeauna in acelasi timp ca scop, iar niciodata numai ca mijloc”, in Immanuel Kant, Intemeierea metafizicii moravurilor, Editura Stiintifica, Bucuresti, 1972, p. 50.

[3] James Gibson, John Ivancevich, James Donelly, Organizations: Behavior, Structures, Processes, Business Publications, Texas, 1988, p. 5.

[4] Stanley Deetz, Democracy in an Age of Corporate Colonization, State University of New York Press, New York, 1992, p. 17.

[5] Jeffrey Alexander, Twenty Lectures of  Sociological Theory since World War II, Columbia University Press, New York, 1987, p. 380.

[6] Helga Drummond, Introduction to Organizational Behaviour, Oxford University Press, New York, 2000, p. 4.

[7] Helga Drummond, op. cit., pp. 1, 16-20; Mary Jo Hatch, op. cit.,  p. 49, 52.

[8] Helga Drummond, p. 25.

[9] Michel Foucault, Trebuie sa aparam societatea, Editura Univers, Buucresti, 2000, p. 34.

[10] Ibidem, p. 64.

[11] Ibidem, p. 67.

[12] S. Deetz, Democracy in an Age of Corporate Colonization, p. 17.

[13] M. Foucault, Arheologia cunoasterii, Editura Univers, Bucuresti, 1999, p. 43.

[14] Ibidem, p. 52.

[15] Erving Goffman, Viata cotidiana ca un spectacol, Comunicare.ro, Bucresti, 2003, p. 45.

[16] Ibidem, p. 36.

[17] Ibidem, p. 37

[18] S. Deetz, Democracy, p. 187.

[19] Mary Jo Hatch, p. 204.

[20] Ibidem, p. 205.

[21] Ibidem.

[22] Gary Johns, Comportament organizational, Ed. Economica, Bucuresti, p. 277.

[23] Cezar Mereuta (coord.), Culturi organizationale in spatiul romanesc. Valori si profiluri dominante. Editura Expert, Bucuresti, 1998, p. 18.

[24] Mary Jo Hatch, p. 210.

[25] Ibidem.

[26] Ibidem, p. 211.

[27] Gary Johns, p. 278.

[28] Helga Drummond, p. 237.

[29] Mary Jo Hatch, p. 219.

[30] C. Morgan, P.J. Frost, L.R. Pondy, Organizational Symbolism, 1983, p ..; Helga Drummond, p. 256.

[31] Helga Drummond, p. 245.

[32] Ibidem, p. 348.

[33] Helga Drummond, p. 249.

[34] Mary Jo Hatch, p. 226.

[35] Ibidem, pp. 229-230.

[36] S. Deetz, p. 326.

[37] Michel Foucault, Arheologia cunoasterii, Editura Univers, Bucuresti, 1999, p. 52.

[38] Michel Foucault, Trebuie sa aparam societatea, Editura Univers, Bucuresti, 2000, p. 40.

[39] S. Deetz, p. 351.

[40] Ibidem, p. 350.

[41] Anthony Giddens, Sociologie, Editura Bic All, Bucuresti, 2000, p. 318.

[42] S. Deetz, p. 49.

[43] Ibidem, pp. 337-338.

[44] S. Deetz, p. 298.

[45] Oscar Hoffman, Management. Fundamente socioumane, pp. 79-80.

[46] S.Deety, p. 290.

[47] Ibidem, pp. 57.195, 190, 60, 196, 40.

[48] Anthony Giddens, Sociologie, p. 92.

[49] S.R. Clegg, Modern Organization. Organizations Studies in the Postmodern World, Sage, London, 1990, p

[50] Knowledge and Learning – Towards a Learning Society, Join t Research Centers, European Commission, Seville, 1999,  p.50.

[51] M. Foucault, Trebuie sa aparam societatea, Editur Univers, Bucuresti, 2000, p. 43.

[52] Deetz, p. 49.

[53] A. Giddens, Sociologie, p. 318.

[54] Helga Drummond, pp. 13-14

[55] Mary Jo Hatch, p. 51.

[56] Ilie Badescu, Dan Dungaciu, Radu Baltasiu, Istoria Sociologiei, Editura Eminescu, Buucresti, 1996, pp. 306-313.

[57] Oscar Hoffman, Managementul serviciilor si calitatii (partea a doua), Academia Romana de Management, Bucuresti, 1994, p. 125.

[58] Deetz, p. 276.

[59] S R Clegg, Modern Organizations. Organization Studies in the Postmodern World, Sage Publications, London, 1990.

[60] Deetz, p. 5.

[61] Oscar Hoffman, Sociologia muncii, pp. 18, 70-73.

[62] Kant, Critica ratiunii practice, Ed. Stiintifica, Buucresti, 1972, p. 53.

[63] Deetz, pp. 334-345, 350.

[64] George Ritzer, McDonaldizarea societatii, p. .

[65] Deetz, pp. 252-253.

[66] Raymond Boudon, Tratat de sociologie, Editura Humanitas, 1997, pp. 406-414.

[67] Deetz, p. 259.

[68] Deetz, p. 290.

[69] Robert Mathis, Panaite Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997, p. 60.

[70] Ibidem, p. 100.

[71] Deetz, p. 263.

[72] Mathis, p. 156.








Politica de confidentialitate

.com Copyright © 2019 - Toate drepturile rezervate.
Toate documentele au caracter informativ cu scop educational.


Proiecte

vezi toate proiectele
 PROIECT DE LECTIE Clasa: I Matematica - Adunarea si scaderea numerelor naturale de la 0 la 30, fara trecere peste ordin
 Proiect didactic Grupa: mijlocie - Consolidarea mersului in echilibru pe o linie trasata pe sol (30 cm)
 Redresor electronic automat pentru incarcarea bateriilor auto - proiect atestat
 Proiectarea instalatiilor de alimentare ale motoarelor cu aprindere prin scanteie cu carburator

Lucrari de diploma

vezi toate lucrarile de diploma
 Lucrare de diploma - eritrodermia psoriazica
 ACTIUNEA DIPLOMATICA A ROMANIEI LA CONFERINTA DE PACE DE LA PARIS (1946-1947)
 Proiect diploma Finante Banci - REALIZAREA INSPECTIEI FISCALE LA O SOCIETATE COMERCIALA
 Lucrare de diploma managementul firmei “diagnosticul si evaluarea firmei”

Lucrari licenta

vezi toate lucrarile de licenta
 CONTABILITATEA FINANCIARA TESTE GRILA LICENTA
 LUCRARE DE LICENTA - FACULTATEA DE EDUCATIE FIZICA SI SPORT
 Lucrare de licenta stiintele naturii siecologie - 'surse de poluare a clisurii dunarii”
 LUCRARE DE LICENTA - Gestiunea stocurilor de materii prime si materiale

Lucrari doctorat

vezi toate lucrarile de doctorat
 Doctorat - Modele dinamice de simulare ale accidentelor rutiere produse intre autovehicul si pieton
 Diagnosticul ecografic in unele afectiuni gastroduodenale si hepatobiliare la animalele de companie - TEZA DE DOCTORAT
 LUCRARE DE DOCTORAT ZOOTEHNIE - AMELIORARE - Estimarea valorii economice a caracterelor din obiectivul ameliorarii intr-o linie materna de porcine

Proiecte de atestat

vezi toate proiectele de atestat
 Proiect atestat informatica- Tehnician operator tehnica de calcul - Unitati de Stocare
 LUCRARE DE ATESTAT ELECTRONIST - TEHNICA DE CALCUL - Placa de baza
 ATESTAT PROFESIONAL LA INFORMATICA - programare FoxPro for Windows
 Proiect atestat tehnician in turism - carnaval la venezia




Analiza productiei fizice
COMPETITIVITATEA INTERNATIONALA: CONCEPT SI MASURARE A NIVELULUI SI DINAMICII PROCESULUI
REGIMUL JURIDIC AL SOCIETATII CU RASPUNDERE LIMITATA
Theorising planificarea teritoriala
Analiza activitatii societatii TECH
PROIECT ABSOLVIRE ATESTAT ECONOMIE - STUDIUL ACTIVITATII ECONOMICE LA FIRMA S.C.SPORTVIC.S.R.L.
Contabilitatea impozitelor si taxelor ca obligatii fiscale ale intreprinderii
Indicatori agregati in sistemul contabilitatii nationale


Termeni si conditii
Contact
Creeaza si tu