PROIECT DE DIPLOMA Inginerie si Management Industrial - STUDIUL PRIVIND EVALUAREA PERFORMANTELOR SALARIATILOR LA AUTO AUTOMOTIVE ROMANIA

Fig. 2.1. Fluxul tehnologic care asigura fabricarea cablului de joasa tensiune pentru autovehicule

Descrierea etapelor procesului tehnologic:

1. Materii prime si materiale folosite pentru fabricatia cablurilor. Toate materiile prime si materialele folosite in fabricatia cablurilor electrice sunt de cea mai buna calitate. Materia prima pentru izolatie este o polietilena de joasa densitate, in stare uscata si foarte curata (super-clean A), fara impuritati.

2. Cablarea reprezinta operatia de rasucire a sarmelor cu un pas uniform, in general in jurul unei axe, dupa o anumita regula. Dupa cablare se obtin funii rotunde si sectoare cablate.

3. Izolarea este operatia de acoperire a conductoarelor cu unul sau mai multe straturi de material izolant. Materialul electroizolant, PVC-ul, este introdus prin palnia de alimentare a extruderului, in cilindrul acestuia unde se incalzeste prin intermediul unor rezistente electrice. In cilindrul extruderului se afla un melc din otel Cr-Ni, (racit prin circulatia apei) care in timpul rotirii acestuia, face ca materialul introdus sa se deplaseze de la palnia de alimentare spre corpul de presare al extruderului. In capul de presare PVC-ul capata plastifierea necesara, in care cu ajutorul SDV-urilor (dorn+matrita) i se da forma de tub care acopera conductorul de sarma din aluminiu/cupru. Capul de presare face un unghi drept (90 ) cu axa snecului.

Prin apropierea dornului de matrita se modifica grosimea radiala a izolatiei de PVC aplicata pe conductor. Reglarea distantei dintre dorn si matrita se face cu ajutorul suportului de dorn prin apropierea sau indepartarea acestuia fata de matrita (prin suruburi).

Dupa extrudare, conductorul izolat trece prin jgheabul de racire, unde este racit cu apa, iar la iesirea din spatiul de racire, picaturile de apa sunt indepartate cu ajutorul unui suflator de aer comprimat. Dupa controlul diametrelor, prin sistemul de tractiune, cablul se inroleaza pe tambur.

4. Incercari finale. Organizarea activitatii de control final a cablurilor s-a facut ca o cerinta a sistemului calitatii adoptat si ca urmare a prevederilor planurilor/programelor de calitate sau specificatiilor din contracte. Cablurile de energie cu conductoare de cupru si izolatie de PVC sunt supuse controlului final (incercari finale) dupa cum urmeaza:

tensiunea de incercare: 1 kV, 50 Hz, 30 minute in apa;

verificarea dimensiunilor constructive;

verificarea rezistentei de izolatie;

depistarea defectelor pe cablu si remedierea lor;

Determinarea costului produsului "cablul de joasa tensiune pentru autovehicule" (costuri pe componente si pe operatii de fabricare)

Determinarea costurilor pentru "cablul de joasa tensiune pentru autovehicule" se face pe baza datelor din evidenta contabila si din documentatia tehnologica de fabricare a produsului.

2.5.1. Determinarea costurilor pe componente

Tabelul 2.2 Determinarea costurilor pe componente [lei]

2.5.2. Determinarea costurilor pe operatii

Tabelul 2.3 Determinarea costurilor pe operatii [lei]

Analiza valorii pentru "cablu de joasa tensiune pentru autovehicule"

2.6.1. Determinarea functiilor componente ale functiei globale Fg

In cazul cablului de joasa tensiune pentru autovehicule, ca valori de intrebuintari elementare, derivate din necesitatile social-economice se determina functiile produsului. Pe baza corelatiei calitate-functii-competitivitate pentru produsul cablu de joasa tensiune pentru autovehicule in tabelul 2.4 sunt enuntate functiile standard :

Tabelul 2.4 Functiile standard

Defalcarea functiilor standard pe functii grupate si functii elementare este reprezentata astfel:

Fg- asigura transportul energiei electrice

F1-asigurarea disponibilitatii cablului de joasa tensiune pentru autovehicule

F1.1. Asigurarea fiabilitatii cablului

F1.2. Asigurarea mentenabilitatii cablului

F2.-asigurarea identitatii cablului

F2.1.-Asigurarea rezistentei la propagare

F2.2.-Asigurarea razei minime de curbura, la pozare

F3. -asigurarea conectarii cablului cu mediul exterior

F3.1: Asigurarea conectarii cu temperatura

F3.2: Asigurarea conectarii cu distribuitorii, comerciantii si clienti prin intermediul fluxului de depozitare-transport.

F4. - asigurarea ecologicitatii

F4.1: Asigurarea ecologicitatii prin intermediul materialelor folosite.

F4.2: Asigurarea nonpoluarii la fabricare si utilizare.

F4.3: Asigurarea reciclabilitatii

F5.- asigurarea ergonomicitatii cablului

F5.1: Asigurarea ergonomicitatii prin dimensiuni constructive adecvate.

F5.2: Asigurarea ergonomicitatii prin materiale adecvate si AUTObilitate crescuta.

F6. - asigurarea esteticii cablului

F6.1:. Asigurarea culorilor cablului pentru Cu

F6.2: Asigurarea esteticii prin forma constructiva si concordanta culorilor materialelor.

F7.- asigurarea efectelor social-culturale

F7.1.- asigurarea de locuri de munca, calificare, policalificare

2.6.2. Determinarea ponderii p_f a functiilor in functia globala Fg

Tabelul 2.5 Ponderile p_f a functiilor in functia globala Fg

2.6.3. Determinarea costului functiilor produsului "cablul de joasa tensiune pentru autovehicule"

Tabelul 2.6 Costul functiilor produsului

Reprezentarea grafica a costului functiilor produsului "cablul de joasa tensiune pentru autovehicule"este prezentata in figura 2.2:

Fig. 2.2. Costul functiilor produsului "cablul de joasa tensiune pentru autovehicule"

Din acest grafic rezulta ca nici un cost al functiilor nu depaseste ponderea optima (bisectoarea reprezentata cu linie-punct).

2.6.4. Analiza critica a functiilor si a costurilor pentru produsul "cablul de joasa tensiune pentru autovehicule"

DETERMINAREA CORELATIEI COSTURI-PONDERI ALE FUNCTIILOR

a Pf = 28

PfFi = [Pfi / ( S Pf)] * 100

Pf1 = (5/28) * 100 = 17,85 %

Pf2 = (7/28) * 100 = 25%

Pf3 = (6/28) * 100 = 21,42 %

Pf4 = (2/28) * 100 = 7,14 %

Pf5 = (4/28) * 100 = 14,28%

Pf6 = (1/28) * 100 = 14,28 %

Pf7 = (3/28) * 100 = 10,71%

CALCULUL COSTULUI IDEAL

Pf / aPf = Cif / Cci

Cif id = Pfi * Cci/ Σp_F [lei/functie]

Cif 1d = 5* 2,480/ 28 = 0,442[lei/functie]

Cif 2d = 7 * 2,480 / 28 = 0,620[lei/functie]

Cif 3d = 6 * 2,480 / 28 = 0,531[lei/functie]

Cif 4d = 2 * 2,480/ 28 = 0,177[lei/functie]

Cif 5d = 4 * 2,480/ 28 = 0,354[lei/functie]

Cif 6d = 1 * 2,480/ 28 = 0,088[lei/functie]

Cif 7d = 3 * 2,480/ 28 = 0,264[lei/functie]

Tabelul 2.7 Costurile functiilor

2.6.5.Concluziile analizei critice

Imbunatatirile ce pot fi aduse in cazul cablului de medie tensiune se refera la :

compozitia izolatorului;

compozitia conductorului.

Tabelul 2.8 Metoda morfologica

2.6.6. Determinarea costului functiilor produsului re-proiectat "cablul de joasa tensiune pentru autovehicule"

Tabelul 2.9 Costurile functiilor produsului

Fig.2.2.Costul functiilor produsului "cablul de joasa tensiune pentru autovehicule"

Concluzie:

Dupa reproiectarea cablului,s-au redus costurile de fabricare ajungandu-se la o solutie optima. S-a utilizat metoda morfologica pentru determinarea solutiei optime, astfel noul cost complet rezultat este Cci =2,380 (mii lei/m).

3. Analiza economico-financiara la AUTO Automotive Romania

Cu scopul de a evalua situatia financiara curenta si perspectivele intreprinderii, se va realiza o analiza economico-financiara. In esenta, o astfel de analiza urmareste:

punerea in evidenta a performantei intreprinderii cu elemente de lamurire a cauzelor dificultatilor;

scoaterea in evidenta a problemelor;

evaluarea capacitatii societatii de a-si asigura finantarea dezvoltarii.

1. Ponderea capitalului imprumutat in cifra de afaceri:

Pentru 2005

CI/CA=Total datorii/CA=14809845/3055900=4.84

Pentru 2006

CI/CA=Total datorii/CA=51563730/14035951=3.67

Pentru 2007

CI/CA=Total datorii/CA=95028613/49206617=1.93

Acest raport masoara ponderea in cifra de afaceri a tuturor datoriilor intreprinderii. Acest criteriu este considerat de importanta medie si i se poate atribui coeficientul de importanta K=2.

Se observa ca pe parcursul celor 3 ani analizati raportul scade.Calificativul acordat firmei AUTO Automotive din acest punct de vedere este 3.

2. Evolutia fondului de rulment net global

Pentru 2005

Efrn=Fd de rulment net global/CA*360

Pentru 2006

Efrn=Fd de rulment net global/CA*360

Pentru 2007

Efrn=Fd de rulment net global/CA*360

Acest raport masoara cate zile din cifra de afaceri sunt acoperite de fondul de rulment net global. Acest criteriu este de maxima importanta si i se poate atribui coeficientul de importanta K=5.

Se observa ca trend-ul are o crestere semnificativa in periada 2005-2006, iar in perioada 2006-2007 acesta sufera o usoara scadere. Din acest punct de vedere calificativul acordat este 2.

3. Rentabilitatea activitatii

Pentru 2005

R_a=Cap. de autof./CA=1320935/3055900=0.43

Pentru 2006

R_a=Cap_{De autof}./CA=7010582/14035951=0.49

Pentru 2007

R_a=Cap. De autof./CA=23054128/49206617=0.15

Acest raport masoara capacitatea intreprinderii de a-si creea resurse proprii pentru finantare din activitatea financiara si comerciala . Criteriul este de importanta medie si i se poate atribui coeficientul de importanta K =2

Se observa ca rezultatele sunt negative depasind astfel limita inferioara de 0.1. In acest caz calificativul acordat este 1 .

4. Rentabilitatea financiara

Pentru 2005

Rentab.fin.=Bb/Total ven.=280547/132093=2.12

Pentru 2006

Rentab.fin.=Bb/Total ven.=760844/149570=5.08

Pentru 2007

Rentab.fin.=Bb/Total ven.=2310518/270794

Acest raport masoara excedentul ( sau deficitul ) de resurse financiare creat de functionarea intreprinderii , indiferent cine sunt beneficiarii lui . Acest criteriu este de o importanta maxima si i se atribuie coeficientul de importanta K=5 .

Se observaca in cazul firmei AUTO Automotive Romania este vorba despre un excedent creat de firma. Calificativul acordat este 4 .

5. Productivitatea capitalului investit

Pentru 2005

Prod.cap.inv.=CA/Act.Imob.net=3055900/18223719=0.16

Pentru 2006

Prod.cap.inv.=CA/Act.Imob.net=14035951/27562369=0.53

Pentru 2007

Prod.cap.inv.=CA/Act.Imob.net=49206617/37082667=1.32

Acest criteriu masoara capacitatea imobilizarilor de a creea produse si servicii vandabile. El evidentiaza eficacitatea folosirii capitalului investit in imobilizari si estimeaza atractivitatea afacerii pentru un investitor (real sau potential) .

Criteriul primeste coeficientul de importanta K =1

Se observa ca in cazul societatii AUTO Automotive SRL trend-ul este crescator , acordandu-se calificativul 4.

6. Rata autonomiei financiare

Pentru 2005

R. aut.fin.=Cap.prop./Cap.prop.+total cred. Bancare=

Pentru 2006

R. aut.fin.=Cap.prop./Cap.prop.+total cred. Bancare=

Pentru 2007

R. aut.fin.=Cap.prop./Cap.prop.+total cred. Bancare=

Acest criteriu masoara independenta ( sau dependenta ) firmei fata de banci . Criteriul este de importanta medie fiind depunctat din cauza influentelor puternice a reevaluarilor de active si astfel coeficientul de importanta obtinut este de K = 2 .

Se observa ca trend-ul in anii 2005 si 2007 e peste limita de 0.8, firma avand o autonomie mare. De aceea calificativul acordat este 5.

7. Lichiditatea patrimoniala

Pentru 2005

Lp=Act.circ.tot.-St.imob./Oblig.cur.=5195865-1302015/2833519=1.79

Pentru 2006

Lp=Act.circ.tot.-St.imob./Oblig.cur.=20274786-6238582/11674533=1.20

Pentru 2007

Lp=Act.circ.tot.-St.imob./Oblig.cur.=31690425-9385444/15239057=1.46

Lichiditatea patrimoniala masoara gradul de acoperire a datoriilor pe termen scurt cu active avand lichiditate mare . Criteriul este de importanta marginala si are valoarea K=1.

Se observa ca valoarea scade din 2005 in 2006 dar in 2007 incepe sa creasca ceea ce inseamna un trend favorabil. Calificativul acordat este 4 .

8.Viteza de rotatie a stocurilor de produse si de facturi neincasate

Pentru2005

Vit.De rot.A mij Fix.=Act.circ/CA*365=5195865/305590*365=620

Pentru2006

Vit.De rot.A mij Fix.=Act.circ/CA*365=20274786/14035951*365=527

Pentru2007

Vit.De rot.A mij Fix.=Act.circ/CA*365=31690425/49206617*365=235

Acest criteriu evidentiaza in cate zile poate fi recuperata contravaloarea produselor finite pentru reluarea ciclului de schimb . Criteriul este de importanta marginala in evaluarea financiara si prin urmare coeficientul de importanta asociat este K = 1. Calificativul este 3.

9.Rata profitului:

Pentru 2005

R.prof.=Bb./CA*100%=280547/280244*100%=0.01

Pentru 2006

R.prof.=Bb./CA*100%=760844/409389*100%=0.01

Pentru 2007

R.prof.=Bb./CA*100%=2310518/2297673*100%=0.01

Acest criteriu evidentiaza cat la suta din cifra de afaceri o reprezinta profitul brut. Criteriul este de importanta marginala in evaluarea financiara si prin urmare coeficientul de importanta asociat este K = 1. Calificativul este 1.

NDAD=(Σ Ki*Ni)/(Σki)= (6+10+2+4+10+4+1)/(2+5+2+1+2+1+1)=39/13=2,84≈3

3.1. Sistemul de pruductie

1. Primul caz de organizare al activitatii de productie este cel care prevede realizarea integrala in unitate a reperelor si subansamblelor necesare realizarii produsului finit.

2. Al doilea caz poate fi realizarea in colaborare cu firme specializate a unor repere sau subansamble. Ex: - organe de asamblare

3. Asamblarea in unitate a produsului finit prin colaborare cu alte firme care executa subansamblele sau reperele componente.

a) Cercetarea si proiectarea de produse noi .

Aceasta analiza se efectueaza in scopul unei evaluari a posibilitatilor pe care le are firma de a-si adapta oferta de produse in raport cu cererile pietei . Pentru a stabili nota acordata acestui criteriu se tine cont de nivelul cheltuielilor pentru cercetare dezvoltare , care tabelar se prezinta astfel :

Tabel3.1

Coeficientul de importanta este K = 3. Calificativul acordat firmei AUTO Automotive Romania pentru acest criteriu este 3.

b) Cercetarea si proiectarea metodelor de distributie .

Acest criteriu este utilizat pentru evaluarea posibilitatilor firmei de a concepe si dezvolta noi metode si procese de fabricatie, precum si de a elabora proiecte de inginerie a proceselor de fabricatie necesare adaptarii firmei la cerintele pietei si asigurarii unei eficiente economice corespunzatoare

Tabel 3.2.

Pentru evaluarea acestui criteriu vom analiza performanta firmei in comparatie cu concurenta. Coeficientul de importanta asociat este K = 4. Calificativul acordat este 3.

c) Dotarea cu echipamente tehnologice

In cadrul acestui criteriu evaluarea bazei materiale si a dotarii cu echipamente tehnologice se face in functie de trei parametri principali:

nivelul de performanta si posibilitatile de exploatare in conditii de competitivitate

nivelul de poluare a mediului

Tabel 3.3

Coeficientul de importanta acordat este K =5. Calificativul acordat este 5 .

d) Intretinerea echipamentului . Consumurile de energie .

Obiectul analizei il constituie eficienta activitatii de intretinere , sub aspectele:

asigurarii bunei functionari a echipamentelor din dotare;

tinerii sub control a consumurilor de energie.

Tabel3.4

Coeficientul de importanta acordat este K = 2. Calificativul acordat este 4.

e) Sistemul logistic .

Obiectul analizei sistemului logistic, reprezinta un ansamblu de functiuni si de resurse umane si materiale, a caror sarcina consta in efectuarea tuturor operatiilor de transport, manipulare si depozitare a materialelor, semifabricatelor, sculelor si dispozitivelor.

Tabel3.5

Importanta criteriului este marginala si prin urmare, coeficientul de importanta K=1. Calificativul acordat este 3.

Nota agregata pentru directia analizata se calculeaza cu relatia:

N_DAD=(Σ K_i*N_i)/(Σk_i)=(9+12+25+8+4)/(3+4+5+2+1)=58/15=3.86≈4

3.2Analiza dezvoltarii organizationale a firmei

Structura organizatorica a firmei consta din ansamblul posturilor si al compartimentelor de munca ce o compun, modul lor de constituire, grupare si subordonare, precum si principalele legaturi ce se stabilesc intre ele, pentru asigurarea in cele mai bune conditii a realizarii obiectivelor firmei.

Structura organizatorica se bazeaza pe trei elemente fundamentale:

compartimentele de munca;

legaturile structurale;

sistemul delegarii de atributii (de autoritate).

3.3. Analiza adaptarii firmei la conditiile de mediu

1) Pozitia firmei pe piata

Acest criteriu exprima nivelul patrunderii si ocuparii anumitor segmente de piata , calitatea retelelor de transfer a produselor catre beneficiari, nivelul de adaptare a performantelor produselor la cerintele pietei , raporturile performanta / pret.

Tabel3.6

Coeficientul de importanta acordat este K = 5. Calificativul acordat este 5.

2) Capacitatea tehnica de adaptare la ceritele pietei

Criteriul urmareste evaluarea contributiei activitatii de conceptie la formarea pozitiei pe piata a intreprinderii.

Coeficientul de importanta este K=2. Calificativul acordat este 4.

3) Capacitatea economica de adaptare la cerintele pietei.

Cu ajutorul acestui criteriu se urmareste evidentierea caracteristicilor tehnico-economice ale produselor la formarea si mentinerea pe piata a intreprinderii.

Tabel3.7

Coeficientul de importanta acordat criteriului este K=2. Calificativul acordat este 5.

4) Strategia de marketing a firmei

Criteriul evalueaza gradul de adecvare al strategiei de marketing a intreprinderii, in raport cu obiectivul primordial care este mentinerea pozitiilor castigate pe piata, respectiv castigarea unor pozitii mai avantajoase.

Coeficientul de importanta acordat criteriului este K=1.Calificativul acordat este 3.

5) Contributia activitatii de marketing la consolidarea pozitiei intreprinderii pe piata

Criteriul urmareste evaluarea contributiei unor factori interni, subsumati functie de marketing a firmei, la ocuparea pozitiei pe care intreprinderea o ocupa pe piata.

Calificativul acordat este 4, K=1.

N_DAD=(Σ K_i*N_i)/(Σk_i)=25+8+10+3+4/(5+2+2+1+1)=4,54≈5

3.4 Diagnosticul Managementului calitatii

a) Sistemul de conducere si asigurare a calitatii (SQAC)

Principalul obiectiv al acestui criteriu consta in stabilirea nivelului de implementare a SQAC, sub raportul cuprinderii in sistem a tuturor activitaatilor implicate, precum si a functionarii corecte a tuturor elementelor componente ale sistemului. Coeficientul de importanta al criteriului este K=5.

Tabel3.8

Calificativul acordat pentru AUTO Automotive este 5 .

b) Verificarea calitatii serviciilor si produselor

Acest criteriu urmareste evaluarea particularitatilor, precum si a metodelor utilizate pentru verificarea calitatii serviciilor si produselor , precum si eficienta acestor verificari.

Criteriul este de importanta medie, deci K=2.

Tabel3.9

Calificativul acordat pentru acest criteriu este 5 .

c) Calitatea proiectelor

Analiza consta in examinarea normelor interne, a caietelor de sarcini si a proiectelor de executie pe baza carora se face punerea in opera. O problema importanta care apare aici este gasirea procedurii de corelare in anumite cazuri a cerintelor clientilor cu proiectele de care dispune firma.

Criteriul este considerat de importanta marginala si coeficientul de importanta acordat in aceste conditii este K = 1.

Tabel3.10

Calificativul acordat este 5.

d) Autoritatea functiei de calitate

Nivelul autoritatii functiunii «calitate» se evalueaza, in principal, prin felul in care organele de asigurare a calitatii isi exercita dreptul de a opri procesul de deservire a clientilor sau punere in opera in cazurile in care nu sunt respectate conditiile de calitate.

Coeficientul de importanta acordat este K = 3.

Tabel 3.11

Calificativul acordat este 5.

e) Calitatea aprovizionarii

Acest criteriu urmareste evaluarea calitatii produselor sau serviciilor procurate de la subfurnizori, sub forma de materii prime, componente sau prestari de servicii .

Analiza porneste de la conceptia conform careia pentru calitatea materiilor prime, semifabricatelor sau componentelor primite din afara responsabilitatea revine integral celui care le pune in opera.

Criteriul acordat este K = 2.

Tabel 3.12

Calificativul acordat este 5.

f) Costurile calitatii

Acest criteriu evalueaza politica de calitate pe care o desfasoara AUTO Automotive Romania atat prin masura cheltuielilor care se fac pentru prevenirea defectelor, cat si a celor determinate de noncalitate. Analiza costurilor trebuie privita ca un instrument absolut necesar al managementului calitatii.

Coeficientul de importanta acordat criteriului este K = 3.

Tabel 3.13

Calificativul acordat este 4.

N_DAD=( ∑K_i*N_i)/( ∑K_i)=(25+10+5+15+10+12)/(5+2+1+3+2+3)=4,81≈5

3.5 Diagnosticul managementului general

a)Strategia firmei

Criteriul evalueaza calitatea strategiei firmei ca un document sintetic care exprima setul solutiilor si metodelor, prin intermediul carora se preconizeaza atingerea obiectivelor viitoare, tinand cont de resurse disponibile ca si de schimbarile si dificultatile previzibile.

Calitatea strategiei firmei este o masura indirecta a capacitatii echipei manageriale de a stabili obiective realiste de atins in viitor si de a utiliza caile cele mai adecvate de atingere a acestora.

Criteriul urmareste evaluarea completitudinii si totodata a calitatii strategiei de firma. Esentiala trebuie considerata prezenta (sau absenta) unei conceptii strategice, pe termen mediu si/sau lung si nu prezenta unui anumit document.

Criteriul este considerat ca fiind de foarte mare importanta astfel K = 5.

Tabel3.14

Calificativul acordat este 4.

b) Calitatea procesului managerial

Acest criteriu evalueaza indirect calitatea echipei manageriale, prin evaluarea calitatii procesului managerial initiat si aplicat in cadrul firmei.

In acest scop, se vor investiga modul in care se realizeaza principalele functiuni ale procesului de management: previziune, organizare, comanda, coordonare si control, se vor analiza sistemele decizionale utilizate la nivel superior si mediu, in probleme de strategie.

Coeficientul de importanta este K = 3.

Tabel3.15

Calificativul acordat este 4 .

c) Calitatea echipei manageriale

In acest caz se incearca o evaluare nemijlocita atat a caracteristicilor individualale ale componentilor echipei manageriale de rang superior: competenta , experienta, aptitudini, cat si ale echipei manageriale in ansamblul ei: stabilitate , coeziune si complementaritatea componentilor , toate privite din punctul de vedere al asigurarii unui proces managerial cat mai eficient. Criteriul fiind de importanta mare K = 4.

Tabel3.16

Calificativul acordat este 4.

d) Structura organizationala a firmei

Investigarea urmareste evaluarea gradului de adecvare a schemelor de organizare formala (structurala) adoptate in cadrul firmei, cerintelor indeplinirii cat mai eficiente a obiectivelor firmei, tinand cont de resursele disponibile, restrictiile care se impun, particularitatile tehnologice, economice si culturale.

In particular, se va examina corespondenta dintre organizarea procesuala si cea organizationala, modurile in care se utilizeaza structurile informale in activitatea firmei, modalitati preconizate pentru adaptarea organizarii la modificarile din mediul macroeconomic.

Coeficientul de importanta acordat criteriului este K=3.

Tabel 3.17

Calificativul acordat pentru acest criteriu este 4.

e) Metode si tehnici manageriale utilizate

Investigarea urmareste evaluarea adecvarii metodelor, tehnicilor si instrumentelor manageriale utilizate in procesul managerial, in raport cu obiectivele stabilite in strategia firmei, scopurile urmarite, cerintele de optimizare a capacitatii de munca a componentilor echipei manageriale si motivarea intregului personal pentru atingerea obiectivelor firmei.

Coeficientul de importanta acordat criteriului este K=2.

Tabel 3.18

Calificativul acordat este 4.

f) Sistemul informational pentru management

Se urmareste evaluarea functionalitatii si eficientei sistemului informational managerial, modul de integrare al acestuia in procesul managerial, in structura organizationala a firmei, legaturile sistemului cu structurile interne si externe care trebuie sa realizeze schimb de informatii.Coeficientul de importanta este K = 1.

Tabel 3.19

Calificativul acordat este 4

N_DAD=( ∑K_i*N_i)/( ∑K_i)=(20+12+16+12+8+12)/(5+3+4+3+2+3)≈4

3.6 Diagnosticul resurselor umane

Aceasta analiza urmareste evaluarea compexa a potentialului uman existent. In scopul evaluarii sunt analizate nivelele de salarizare, de disponibilizare a personalului, competenta profesionala, participarea personalului

1) Conducerea societatii

Conducerea societatii este asigurata de un manager si doi directori:

1. manager
2. director adjunct (coordinator administrativ)
3. director calitate

Coeficientul de importanta acordat: K = 5. Calificativul acordat este 4.

2) Managementul resurselor umane

Stilul managerial adoptat este un stil echilibrat combinat cu un stil de conducere bazat pe echipa , care se manifesta printr-o preocupare constanta si echilibrata atat pentru oameni cat si pentru activitatea economica , dar acestea realizandu-se printr-o munca in echipa.

Considerand ca importanta criteriului este majora , coeficientul de importanta acordat este K = 5.Calificativul acordat acestui criteriu este 5.

3) Nivelul salarizarii si al motivatei personale

Criteriul evalueaza nivelul salarizarii personaluiui in raport cn media nationala pe industrie.

Coeficientul de importanta acordat criteriului este K = 5. Calificativul acordat este 4.

4) Analiza fluctuatiei personalului

O conditie importanta pentru utilizarea deplina si eficienta a fortei de munca existente in societate o constituie asigurarea stabilitatii cat rnai mare a acesteia.

Coeficientul de importanta acordat acestui criteriu este K=5, deoarece importanta lui este foarte insemnata. Calificativul acordat este 4.

5) Analiza structurii personalului

In cadrul acestui criteriu ne vom indrepta atentia asupra structurii personalului firmei sub mai multe aspecte: structura pe meserii, structura pe sexe, structura pe categorii de varste etc. In contextul celor analizate coeficientul de importanta acordat criteriului este K=2. Calificativul acordat este 4.

6) Analiza utilizarii fondului de timp

Criteriul evalueaza: situatia normarii muncii, gradul de incarcare al personalului, structura personalului, definirea atributiilor,etc.

Coeficientul de importanta acordat este K1, deoarece are efecte izolate. Calificativul acordat este 4.

7) Sisteme de angajare, promovare, testare

Criteriul evalueaza global preocupare si rezultatele obtinute de intreprindere referitor la formarea si promovarea competentei profesionale la toate categoriile de personal.

Coeficientul de importanta este K=2. Calificativul acordat este 3.

8) Sindicate si conflicte de munca

Criteriul evalueaza grupul de factori care caracterizeaza relatia patronat sindicate in re1atie directa cu strategia si performantele societatilor cornerciale.

Coeficientul de importanta acordat criteriului K 2. Calificativul acordat este 1.

N_DAD=( ∑K_i*N_i)/( ∑K_i)=(20+25+20+20+20+8+4+6+2)/(5+5+5+5+2+1+2+2)≈5

Pe baza celor 6 note agregate, obtinute pentru fiecare directie de analiza diagnostic, se calculeaza performanta globala cu relatia:

S= ΣNDADj*Pj=0.2*3+0.2*4+0.1*5+0.2*5+0.1*4+0,2*5=4.3≈4

Pe baza valorii lui S firma AUTO Automotive Romania este situata pe a 4-a treapta din cele 5 trepte ale scarii de restructurare industriala, adica starea firmei este o adaptare satisfacatoare. Strategia recomandata este cea ofensiva care presupune:

Noi obiective strategice

Restructurare la nevoie

Oprirea activitatiilor nerentabile

Influx moderat de capital si know-how

4. Aspecte ale managementului resurselor umane. Diagnosticul de resurse umane la AUTO Automotive Romania

4.1. Managementul resurselor umane - consideratii teoretice

Managementul resurselor umane este procesul in urma caruia angajatii obtin nivelul dorit de satisfactie, iar organizatiile carora le apartin isi ating scopurile propuse, prin armonizarea a patru elemente:

1. mediul;

2. organizatia;

3. postul;

4. angajatul;

1. Organizatia exista in cadrul mediului si supravietuieste numai daca interactioneaza eficient cu acesta. Mediul are 4 componente:

a. componenta economica (numarul si forta concurentiala a organizatiilor, ratele somajului, dobanzilor, inflatiei, etc.);

b. componenta sociala (valorile si atitudinile clientilor si angajatilor in ceea ce priveste munca, produsele, afacerile, aptitudinile si nivelul educational, asteptarile lor);

c. componenta politica (legi si reglementari);

d. componenta tehnologica (materii prime, tehnologie).

2. Organizatia trebuie sa asigure, prin caracteristicile sale, satisfactia si performantele angajatilor.

Aceste caracteristici sunt:

a. dimensiunea;

b. structura;

c. tehnologia;

d. cultura.

3. Postul reprezinta totalitatea sarcinilor si activitatilor unui angajat. Caracteristicile postului influenteaza performantele si satisfactia angajatilor.

Aceste caracteristici sunt:

a. gradul de dificultate;

b. varietatea;

c. autonomia pe care o ofera angajatilor.

4. Angajatul aduce in cadrul organizatiei un set propriu de caracteristici. Bunele performante ale unui angajat intr-un anumit post depind de:

a. aptitudini;

b. cunostinte;

c. personalitate;

d. valori;

e. asteptari.

Toate aceste patru elemente au cunoscut transformari importante in ultimii ani.

4.1.1. De la managementul personalului la managementul resurselor umane

Functiunea de personal a aparut in cadrul organizatiilor ca urmare a:

cresterii dimensiunii acestora

cresterii numarului si complexitatii reglementarilor legale cu privire la personal

modificarilor aparute in cadrul componentei sociale a mediului

In multe organizatii se pastreaza denumirile de sef sau director de personal. Acestia conduc urmatoarele activitati:

crearea posturilor;

recrutarea si selectarea;

orientarea;

formarea si specializarea;

evaluarea performantelor;

compensarea muncii;

gestionarea carierei;

protectia muncii;

motivarea angajatilor;

managementul conflictelor de munca.

Responsabilitatile managerilor de resurse umane cuprind insa o arie mai larga, care presupune implicarea lor directa in procesul de elaborare, implementare, control si modificare a strategiei, precum si in acordarea de consultanta in probleme legate de buna gestionare a resurselor umane.

Avand in vedere relatia stransa care trebuie sa existe intre managementul de resurse umane si managementul strategic al intreprinderii, consideram necesar ca:

pe de o parte, managerii de resurse umane sa cunoasca elementele managementului strategic;

pe de alta parte, directorii generali si ceilalti manageri ai organizatiilor sa cunoasca activitatile care trebuie desfasurate, legat de personalul organizatiei.

In organizatiile cu peste 100 de angajati, managerii si specialistii din compartimentele de resurse umane coordoneaza sau/si desfasoara activitatile specifice, enumerate mai sus. Aceste activitati presupun insa implicarea tuturor conducatorilor de verigi organizatorice care, pe parcursul desfasurarii lor, trebuie sa lucreze in echipa cu cei dintai. Impreuna, managerii din compartimentele de resurse umane si ceilalti manageri ai intreprinderii trebuie:

sa stabileasca scopurile si obiectivele organizatiei;

sa elaboreze si sa puna in practica strategia;

sa-i controleze eficacitatea si sa o modifice astfel incat sa o adapteze la mediu.

4.1.2. Legatura dintre managementul resurselor umane si managementul strategic al organizatiei

Presiunile exercitate de mediu asupra organizatiei au facut necesara cresterea implicarii specialistilor de resurse umane in procesul managementului strategic.

Strategia pe termen lung a organizatiei stabileste directii viitoare, cum ar fi: cresterea veniturilor, a cotei de piata, reducerea costurilor, sau diversificarea intr-un alt domeniu de activitate. Toate aceste evolutii presupun ajustari ale numarului si componentei fortei de munca. De aceea, se impune elaborarea unor planuri pe un orizont lung de timp si de larga anvergura privind recrutarea si selectarea de noi angajati, pregatirea celor existenti sau disponibilizarea angajatilor care nu mai corespund necesitatilor organizatiei. Prin urmare, directorul de resurse umane elaboreaza strategia pe care o supune spre aprobare consiliului de administratie, stabilind categoriile de personal care vor fi angajate, precum si fondurile care trebuie alocate pentru recrutare-selectare si pentru formare-specializare, astfel incat intreprinderea sa dispuna de personal suficient si competent, la momentul oportun.

In momentul in care a fost stabilita strategia, specialistii din compartimentele de resurse umane elaboreaza programe concrete de actiune, cum ar fi elaborarea documentatiei necesare pentru recrutare, organizarea de vizite in campusurile universitare, intervievarea candidatilor, angajarea si formarea. In toate aceste activitati, ei coopereaza indeaproape cu managerii din verigile operationale.

Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care managementul resurselor umane se racordeaza la strategia generala a intreprinderii, in vederea realizarii scopurilor si obiectivelor organizatiei.

Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a intreprinderii care se refera strict la functiunea de resurse umane, de aceea este o strategie functionala.

La fel ca si in cazul strategiei generale a organizatiei, in cadrul strategiei de resurse umane deciziile se iau pe trei niveluri

La nivel strategic directorul general si managerul de resurse umane stabilesc directii de lunga AUTOta, cum ar fi gestiunea de cariera, politicile de recompensare.

La nivel managerial planurile de lunga AUTOta sunt concretizate prin elaborarea de programe concrete; de exemplu, programul de recrutare sau programul de recompensare.

La nivel operational programele concrete care au fost elaborate sunt puse in practica. Se platesc salariile si celelalte forme de recompensare, se organizeaza si de desfasoara cursurile si celelalte programe de formare si de perfectionare, se realizeaza recrutarea si selectarea personalului.

Strategia trebuie elaborata la timp, si nu ca reactie la crizele care apar. Deci trebuie sa fie proactiva nu reactiva. Cu cat managerii de resurse umane se implica mai mult in etapa de elaborare a strategiei, cu atat vor fi mai putine crizele in rezolvarea carora acestia trebuie sa ofere asistenta.

Strategia de resurse umane se adopta astfel incat sa realizeze armonizarea dintre individ, post, organizatie si mediu, prin intermediul a cinci politici principale

politica de asigurare a personalului necesar prin angajare;

politica de management al performantei;

politica de dezvoltare a angajatilor;

politica de recompensare - motivare;

politica de schimbare organizationala.

Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, in functie de situatia posturilor, pe de o parte si a angajatilor, pe de alta parte.

Angajat stabil - post stabil. Aceasta combinatie presupune alegerea angajatului care corespunde postului. Politica cea mai importanta este aceea de angajare a personalului, prin activitatile de recrutare, selectare, orientare.

Angajat flexibil - post stabil. In aceasta situatie activitatea si performantele angajatului trebuie astfel modificate, incat acesta sa dobandeasca cunostintele, aptitudinile si atitudinile necesare aducerii la indeplinire in cele mai bune conditii a cerintelor postului. Politicile de management, al performantei si de dezvoltare a angajatilor devin preponderente prin activitati de evaluare, formare, coaching, mentoring.

Angajat stabil - post flexibil. In acest caz, situatia postului trebuie modificata ca cerinte, conditii de munca sau conditii de recompensare, pentru a corespunde cat mai bine solicitarilor angajatului. Activitatile implicate sunt: proiectarea postului, negocieri cu sindicatele, modificarea programelor de recompensare si motivare a muncii, elaborarea de programe de sanatate si de protectie a muncii.

Angajat flexibil - post flexibil. De aceasta data se modifica ambele componente. In aceasta situatie, se lucreaza cu toate politicile si cu toate activitatile de resurse umane, care se afla in continua schimbare si se influenteaza reciproc. Pentru a vedea in ce relatie se afla angajatul si postul, trebuie facuta o analiza amanuntita a celor doua componente:

Analiza postului studiaza activitatile, atributiile si conditiile de munca pe care le presupune acesta, cunostintele, aptitudinile si atitudinile necesare unei performante corespunzatoare a angajatului si relatiile cu alte posturi.

Analiza angajatului presupune studierea performantelor anterioare, a potentialului, precum si a necesitatilor, dorintelor si valorilor sale.

Strategia de resurse umane a organizatiei poate avea rezultatele scontate numai atunci cand este elaborata si este urmarita de intregul personal al organizatiei, cand exista o stransa cooperare intre managementul de varf al corporatiei si managerii de resurse umane. Trebuie acordata o atentie deosebita unor domenii care solicita talente deosebite si unor evenimente care afecteaza major resursele umane, cum ar fi: extinderea geografica, introducerea de produse si servicii, cresterea gradului de automatizare, fuziuni si achizitii, pentru a vedea daca exista sau pot fi creati specialisti pe pietele respective de munca. Trebuie luati in consideratie factorii care afecteaza managementul resurselor umane: economici, demografici, sociali, politici, modificarea configuratiei ramurii. Unitatile organizatiei trebuie privite in interdependenta lor, astfel incat sa poata contribuiimpreuna la realizarea obiectivelor organizatiei. Este absolut necesar sa se revada

periodic strategia elaborata, facandu-se modificarile necesare, in vederea adaptarii ei la mediu.

Strategia de resurse umane reprezinta o combinatie a abordarilor de mai sus, in functie de etapa din ciclul de viata pe care o strabate organizatia

Etapele ciclului de viata al intreprinderii sunt:

1. crearea;

2. consolidarea;

3. dezvoltarea;

4. maturitatea;

5. declinul.

In etapa de creare a organizatiei, este preponderenta politica de asigurare a personalului, prin angajarea de personal cu calitati antreprenoriale, entuziast, adaptabil la viziunea fondatorului si dispus sa desfasoara o activitate de complexitate relativ redusa, dar intensa. In aceasta faza intreprinzatorul are de rezolvat foarte multe sarcini curente si acorda putina atentie procesului de planificare. Lipsa de preocupare pentru viitorul angajatilor si pentru angajatii care vor deveni necesari in viitor este insa periculoasa. Numerarul este deficitar in aceasta etapa, de aceea fie angajatii accepta sa fie platiti mai putin, ramanand ca diferenta sa le fie data mai tarziu, fie primesc parti sociale sau actiuni in intreprindere.

In etapa de crestere a organizatiei, recrutarea si selectarea personalului raman la fel de importante, dar trebuie sa devina mai riguroase, cautandu-se specialisti in anumite domenii de activitate, care sa se dezvolte o data cu intreprinderea. Activitatea de formare devine foarte importanta, pentru ca personalul trebuie sa se deprinda rapid cu noile rigori, din ce in ce mai complexe, ale intreprinderii, iar pe de alta parte poate deveni o conditie pentru acceptarea unui

anumit post. Recompensarea nu se mai face sub forma de parti sociale sau actiuni, decat in cazuri cu totul exceptionale. Se vand actiuni numai atunci cand este necesara finantarea cresterii. Recompensele trebuie sa stimuleze personalul sa actioneze in scopul dezvoltarii, bonusurile avand o importanta deosebita in aceasta etapa. Intrucat recompensarea trebuie sa fie bine corelata cu performantele salariatilor, devine extrem de importanta stabilirea sistemelor de evaluare a personalului. Recompensarea loialitatii poate conduce la retinerea in organizatie a unor persoane necorespunzatoare, ceea ce va avea efecte dezastroase in etapa de maturitate.

In etapa de maturitate, activitatile devin din ce in ce mai bine structurate. Apar compartimentele specializate iar procedurile de lucru sunt standardizate. Recrutarea si selectarea nu mai sunt vitale, ca in etapele anterioare, in schimb recompensarea muncii si dezvoltarea personalului devin prioritare, ca metode de motivare si de obtinere a performantei. Recompensarea se poate face in principal sub forma salariului fix. Dezvoltarea personalului devine extrem de importanta, deoarece trebuie stimulat spiritul de inovatie, fara de care intreprinderea intra in declin. Cu cat se vor descoperi produse si servicii noi si se vor perfectiona cele existente, cu atat perioada de maturitate se va prelungi mai mult, atat in beneficiul salariatilor, cat si in al fondatorilor.

In etapa de declin, devine extrem de important tipul de recompense care se acorda. Angajatii sunt destul de frustrati de viitorul destul de sumbru, deci munca in sine nu le mai aduce satisfactii. Atunci cand obiectivul organizatiei devine lichidarea treptata, ar fi nedrept ca plata sa fie corelata cu performantele organizatiei. Mai mult, daca s-ar face recompensarea in functie de profit, ar putea aparea situatia nedorita ca angajatii sa actioneze in vederea cresterii lui. De aceea, recompensele banesti trebuie corelate cu modul in care angajatul isi indeplineste sarcinile care i s-au atribuit, si bonusurile se acorda in functie de respectarea termenelor si a cuantumurilor cantitative stabilite.

In situatia in care corporatia doreste sa se mentina pe piata, desi o unitate strategica se afla in declin, inlocuirea unei parti a personalului devine importanta. Pentru a-i putea concedia pe unii dintre salariatii vechi si a-i inlocui cu altii mai potriviti noilor conditii, evaluarea devine extrem de importanta. Este necesar ca salariatii competenti sa fie stimulati sa ramana. Selectarea facuta de asa maniera incat sa aduca "sange proaspat" in organizatie poate contribui la redresare. Daca strategia de supravietuire are in vedere penetrarea pe noi piete, formarea personalului devine vitala, pentru ca angajatii trebuie sa se familiarizeze cu produse si servicii noi.

4.1.3. Structurarea functiunii de resurse umane

Daca definitivarea structurii organizatorice reprezinta una dintre modalitatile de punere in practica a strategiei organizatiei, structurarea functiunii de resurse umane constituie premisa succesului strategiei de resurse umane, prin racordarea corecta a activitatilor aferente la mediul organizatiei.

Structura functiunii de resurse umane depinde, asa cum am mai aratat, de dimensiunile organizatiei. Daca in organizatiile mici activitatea se limiteaza la recrutare-selectare, concediere, formare si compensare, putand fi acoperita de director, sau de un singur specialist, gama de servicii creste o data cu dimensiunea lor.

Conceptul "managementul resurselor umane" difera de cel al "managementului de personal" prin numarul si complexitatea activitatilor. Primul include planificarea, gestiunea de cariera, dialogul social, beneficiile acordate salariatilor (servicii medicale, masa). Aceste activitati se desfasoara sub indrumarea specialistilor de resurse umane, coordonati de un sef de serviciu sau de un director care raporteaza fie directorului general, fie unui director adjunct - de obicei, cel administrativ. In corporatiile mari, cu activitate complexa, serviciul este impartit in birouri, personalul acestora fiind foarte bine specializat intr-o anumita activitate. Mai mult, se pot organiza departamente de resurse umane in cadrul unitatilor strategice ale corporatiei.

Activitatea managerilor de resurse umane are un caracter puternic interactiv, de aceea le sunt necesare, pe langa un nivel inalt de competenta, anumite calitati complementare, si anume:

aptitudini de negociere;

puterea de influenta;

talentul de a se face respectati, simpatizati si de a castiga increderea directorului general si a echipei de conducere;

gandire strategica, cu ajutorul careia sa dezvolte strategiile de resurse umane la nivel de corporatie, managerial si operational;

capacitatea de a-l sfatui pe directorul general, de a-l influenta pe acesta si pe managerii de varf si de a-i antrena in rezolvarea problemelor legate de resursele umane;

talentul de a observa si semnala cand devine necesara modificarea culturii organizatiei si de a institui noi practici de asigurare si de socializare a personalului;

capacitatea de a perfectiona continuu sistemul informational utilizand procesul de evaluare a personalului, publicatiile, internetul, intranetul, comunicarea organizationala;

capacitatea de a dezvolta activitatea de relatii publice;

capacitatea de a utiliza, in mod strategic, activitatile de resurse umane puse la punct, scotand in evidenta beneficiile pe care acestea le aduc organizatiei si obtinand astfel o influenta mai mare a departamentului de resurse umane in cadrul procesului decizional.

4.1.4. Rolul managerului de resurse umane in cadrul organizatiei

In ultimii ani, se considera ca activitatile specialistilor de resurse umane se pot imparti in patru categorii mari:

a. Initiere si formulare de politici. Acestea sunt menite sa rezolve problemele existente in organizatie sau sa anticipeze aparitia altora.

b. Consultanta. Specialistilor in resurse umane li se cere sa aiba cunostinte si sa dea sfaturi cu privire la: legislatia muncii, practicile din cadrul ramurii si ale economiei, experiente existente in domeniul respectiv, cerintele organizatiei si ale angajatilor, posibilitatile de armonizare a acestora.

c. Service. Ei trebuie sa coordoneze activitatile de recrutare, selectare, evaluare, gestiune de cariera, de formare a angajatilor.

d.Control. Sunt de asemenea datori sa urmareasca performantele realizate in compartimentele operationale si functionale pentru a asigura alinierea activitatii acestora la politicile, procedurile si practicile stabilite.

Desi toate cele patru atributii ale specialistul in resurse umane enumerate mai sus sunt extrem de importante, cea mai importanta este aceea de consultant in cadrul organizatiei. Lui ii revine sarcina de a identifica cele mai bune modalitati prin care se poate realiza armonizarea dintre oameni, posturi, organizatie si mediu si de a-i sfatui pe manageri si pe directori cum sa le utilizeze.

Exercitarea rolului de consultant presupune castigarea increderii managerilor prin competenta si experienta demonstrate de-a lungul anilor.

Consultanta acordata managerilor consta in identificarea si solutionarea problemelor pe care le au acestia, legat de personalul cu care lucreaza. Intre manageri si specialistii in resurse umane se creeaza o relatie de colaborare care presupune parcurgerea mai multor etape:

1. Identificarea unor simptome negative legate de un angajat sau de un grup de angajati. De obicei, cel care le observa este managerul operational in subordinea caruia se afla acestia si care are cele mai stranse relatii cu ei.

2. Diagnosticarea. Specialistul in resurse umane identifica problemele si cauzele lor, colectand informatii despre angajati, posturi, organizatie si mediu, utilizand metode ca: observarea, documentarea, interviul.

3. Planificarea. Specialistul in resurse umane stabileste masurile prin care se va rezolva problema, inclusiv revizuirea unor politici si practici.

4. Punerea in aplicare a planului, implementarea. Aceasta etapa presupune eforturi conjugate din partea specialistului in resurse umane si a managerului direct implicat

5. Follow-up, urmarirea. Se examineaza domeniile in care s-au observat initial simptomele negative, evaluandu-se imbunatatirile obtinute.

Prin urmare, specialistul in resurse umane ii sfatuieste pe managerii din diferite verigi structurale ale organizatiei ce masuri trebuie sa ia pentru a rezolva anumite probleme legate de personal, cum sa le puna in practica si cum sa le urmareasca.

Nu trebuie insa uitate responsabilitatile sale majore in ceea ce priveste:

recrutarea;

selectarea;

orientarea;

formarea;

evaluarea performantelor si elaborarea recomandarilor cu privire la cresterea salariului, la promovari, sau transferuri;

elaborarea programelor de gestiune de cariera si de protectie a muncii.

4.1.5. Evaluarea functiunii de resurse umane

Multi dintre specialistii in domeniul resurselor umane considera ca rezultatele activitatii pe care o desfasoara nu pot fi cuantificate (de exemplu, cresterea satisfactiei muncii sau oportunitati mai mari pentru dezvoltarea carierei) si ca nu pot stabili contributia financiara a functiunii de resurse umane la perfectionarea activitatii intreprinderii. De aceea, de multe ori, directorii generali nu percep importanta acestei functiuni si reduc bugetele activitatilor de resurse umane ori de cate ori apare cea mai mica problema financiara, desi declara ca personalul reprezinta cea mai importanta resursa a organizatiei. In multe organizatii nu se gasesc resurse financiare pentru activitati importante, cum ar fi: analiza postului, evaluarea activitatii de formare, sau utilizarea unor metode mai complexe de selectare a angajatilor.

In general, activitatea de resurse umane este perceputa ca fiind generatoare de costuri, fara a contribui direct la realizarea veniturilor intreprinderii. De aceea, ea este de multe ori tinta reducerilor de cheltuieli.

Prin prisma costurilor si beneficiilor, activitatile din domeniul resurselor umane sunt clasificate de catre directori si manageri in:

Activitati esentiale;

Activitati optionale;

Studii optionale.

Activitati de resurse umane esentiale sunt considerate acelea fara de care organizatia nu se poate dezvolta. Nevoia desfasurarii acestor activitati este presanta si reala, desi presupune costuri mari, iar beneficiile acestor activitati sunt directe si masurabile. Astfel de activitati sunt:

recrutarea selectarea;

pregatirea la locul de munca;

salarizarea;

programele de beneficii;

protectia muncii;

relatiile cu sindicatele.

Programele de recrutare-selectare asigura angajatii necesari organizatiei, cu calitati corespunzatoare posturilor care trebuie ocupate.

Programele de pregatire la locul de munca asigura atingerea standardelor de performanta necesare.

Programele care asigura respectarea reglementarilor guvernamentale contribuie la evitarea cheltuielilor de judecata.

Bunele relatii cu sindicatele si succesul negocierii salariilor si beneficiilor cu sindicatele contribuie la evitarea declansarii grevelor si a cheltuielilor aferente.

Activitati de resurse umane optionale sunt considerate:

analiza posturilor;

evaluarea performantelor;

dezvoltarea carierei;

programele de pregatire;

comunicarea organizationala;

planificarea resurselor umane.

Managerii le considera instrumente de conducere utile, dar costisitoare si fara utilitate clara si imediata pentru organizatie. Intrucat beneficiile acestor activitati sunt indirecte si necuantificabile, in unele organizatii ele sunt considerate neimportante, iar in altele reprezinta un lux posibil de satisfacut numai in conditii economice favorabile.

Studiile optionale de resurse umane, cum ar fi:

sondajele de analiza a atitudinii angajatilor,

evaluarea programelor de pregatire a personalului, sunt cel mai putin recunoscute ca necesare de catre manageri, care rareori le inteleg utilitatea, aceasta fiind foarte greu cuantificabila.

Am aratat anterior ca puterea de influenta a managerilor de resurse umane depinde de competenta si calitatile lor, mai ales ca nu au putere de decizie directa. Pentru a obtine fondurile necesare desfasurarii activitatilor de resurse umane, ei trebuie sa gaseasca argumentele economice cu care sa demonstreze eficacitatea lor.

In acest scop, pot utiliza Modelul cost-beneficii de evaluare a programelor de resurse umane. Acesta are patru componente:

1. modelul de eficienta;

2. modelul economic;

3. comparatia costuri-beneficii;

4. decizia de continuare, de repetare, sau de schimbare a programului.

Modelul de eficienta este destul de des utilizat (de exemplu, atunci cand se evalueaza programele de formare sau atitudinile angajatilor). El are cinci etape:

Analiza necesitatii programului pune in evidenta problemele pe care trebuie sa le rezolve acesta si permite comparatia dintre situatia intreprinderii inainte si dupa program. In cazul in care problemele identificate in aceasta etapa nu dispar la sfarsitul programului, inseamna ca acesta nu a avut succesul asteptat. In analiza necesitatii programului se pleaca de la identificarea simptomelor care pun in lumina necorelari intre angajati, posturi, organizatie si mediu. Pentru a putea evalua cat mai bine schimbarile care survin in urma desfasurarii programului, este util a fi masurate un numar cat mai mare de simptome, cum ar fi fluctuatia personalului, absenteismul, productivitatea muncii, numarul de ore suplimentare etc.

Planificarea si proiectarea desfasurarii programului prin alegerea celei mai adecvate alternative, menite a imbunatati relatia dintre angajati, posturi si organizatie. Oricare ar fi varianta aleasa, trebuie stabilite si metodele de evaluare a eficientei programului, precum si modalitatile de implicare in program a managerului de resurse umane si a managerilor interesati.

Evaluarea calitatii modului de punere in aplicare a programului presupune:

urmarirea desfasurarii activitatilor, in succesiunea lor;

colectarea si prelucrarea datelor, in conformitate cu programul stabilit;

identificarea abaterilor de la program sau a imperfectiunilor programului proiectat;

informari cu privire la modul de desfasurare a programului.

Cuantificarea efectelor programului asupra modificarii perceptiilor si atitudinilor angajatilor. Daca perceptiile si atitudinile angajatilor raman neschimbate, inseamna ca programul a fost gresit ales, sau a fost gresit proiectat si realizat.

Masurarea efectelor programului asupra modificarii comportamentului angajatilor, de exemplu productivitatea muncii, calitatea activitatii desfasurate, absenteismul, fluctuatia, accidentele de munca, plangerile, concediile medicale. Fiecare dintre cele cinci etape ofera informatii importante asupra cauzelor succesului sau esecului programului.

Modelul economic transpune programul de resurse umane in cauza in limbajul decidentilor din cadrul organizatiei, anume cel economic. Acestia doresc sa cunoasca investitiile pe care le presupune programul, pe de o parte, si valoarea efectelor acestuia, pe de alta parte. Cand in cadrul departamentului de resurse umane nu pot fi calculate efectele economice pe care le produc cheltuielile cu programul respectiv, ceea ce se intampla de foarte multe ori, este firesc ca managerii de varf sa reduca bugetul aferent activitatilor de resurse umane. De aceea, un manager de resurse umane competent trebuie sa fie capabil sa calculeze costurile economice ale programului, dar si efectele economice si anume veniturile suplimentare si/sau reducerea de cheltuieli obtinute ca urmare a imbunatatirii unor indicatori, precum:

absenteismul;

intarzierile;

fluctuatia;

grevele;

indeplinirea normelor de timp;

calitatea activitatii;

accidentele de munca;

reparatiile accidentale;

utilizarea materialelor si reducerea stocurilor.

Comparatia costuri-beneficii trebuie sa conduca la concluzia ca cele din urma sunt superioare. Altfel, programul nu se justifica.

Decizia de continuare, de repetare, sau de schimbare a programului presupune parcurgerea a patru etape:

Descrierea tuturor alternativelor de program (in curs de desfasurare sau propus), in functie de obiective, de program, costuri si beneficii.

Departajarea programelor de resurse umane impuse de lege de acelea optionale.

Evaluarea fezabilitatii fiecarui program in conformitate cu criterii, cum ar fi: complexitatea, existenta personalului calificat in departamentul de resurse umane sau a consultantilor, usurinta cu care poate fi pus in aplicare, beneficiile economice nete, riscuri.

Ierarhizarea programelor in ordinea necesitatii lor, in frunte cu cele obligatorii prin lege, care se aplica indiferent de eficienta lor. Programele optionale se ierarhizeaza in functie de usurinta cu care pot fi puse in aplicare si de efectele economice scontate.

In concluzie, se poate spune ca, in conditiile cresterii competitivitatii, organizatiile vor cheltui sume mari de bani numai pentru programele de resurse umane cu costuri si beneficii valorice clare, si in urma carora beneficiile sunt mai mari decat costurile.

4.2. Particularitati ale managementului resurselor umane la AUTO Automotive Romania

4.2.1. Diagnosticul de resurse umane

In general, diagnosticul unei firme urmareste descrierea modului de functionare si stabilirea tendintelor de evolutie ale activitatii acesteia, tinand cont de mediul dinamic in care aceasta isi desfasoara activitatea. Principalele faze ale realizarii unui diagnostic sunt:

pregatirea diagnosticului;

analiza documentelor si informatiilor;

elaborarea concluziilor diagnosticului.

Diagnosticul se poate referi la perioade diferite de timp si poate avea finalitati diferite:

stabilirea unor deficiente in activitatea desfasurata si a cauzelor care le-au generat;

stabilirea impactului modificarilor realizate in cadrul firmei;

identificarea avantajelor competitive ale firmei evaluate;

stabilirea unei directii de dezvoltare strategica.

Pentru activitatea de evaluare se foloseste un diagnostic general care urmareste analiza principalelor functii ale firmei: comerciala sau de marketing, de productie, resurse umane, organizare si management si un diagnostic special care urmareste analiza de detaliu a situatiei financiar-contabile si juridice a firmei.

De regula, diagnosticul resurselor umane este corelat cu analiza managementului organizatiei, in ansamblul acesteia. Activitatea care se desfasoara in cadrul unei organizatii implica abordarea resurselor umane in stransa interdependenta cu resursele financiare si materiale. Utilizarea eficienta a resurselor umane necesita existenta unei structuri judicioase de organizare.

In cadrul diagnosticului resurselor umane se are in vedere cunoasterea caracteristicilor resurselor umane, componenta acestora, modul de organizare, trasaturile managerilor, stilul si modalitatile de conducere aplicate, eficienta utilizarii lor etc. In aceasta etapa se vor face o serie de analize privitoare la:

1. dimensiunea si structura potentialului uman;

2. comportamentul personalului;

3. eficienta utilizarii potentialului uman;

4. nivelul de salarizare si motivare a personalului;

5. conditiile de munca.

1). Dimensiunea si structura potentialului uman

Pentru caracterizarea dimensiunii potentialului uman se vor folosi urmatorii indicatori, relativi la perioada de diagnostic aleasa:

a) Numarul mediu de salariati, care se determina ca medie aritmetica simpla a numarului zilnic de salariati ai societatii comerciale intr-un anumit an de calcul. In tabelul 4.1 este prezentat indicatorul, conform datelor furnizate de serviciul salarizare.

Tabelul 4.1

Numarul mediu de salariati la AUTO Automotive Romania in perioada 2005 - 2007

Se poate observa ca numarul de salariati ai societatii a crescut usor de la an la an, pe perioada de analiza. Mentionam ca datele prezentate se refera la personalul angajat cu contract de munca pe perioada determinata sau nedeterminata.

b) Numarul mediu de personal, care se determina prin insumarea numarului mediu de salariati cu numarul mediu de colaboratori (angajati cu contract de conventie civila).

Tabelul 4.2

Numarul mediu de salariati la AUTO Automotive Romania in perioada 2005- 2007

Din datele prezentate anterior se observa ca numarul mediu de personal si angajatii cu contract de conventie civila au crescut de la an la an, pe perioada de analiza.

c) Numarul de personal prezent la lucru, care este dat de numarul de personal existent in firma la un moment dat.

In cazul societatii comerciale analizate se poate afirma ca acest indicator este identic cu cel al numarului mediu de personal (tabelul4.2), societatea neconfruntandu-se cu fenomene de absenteism sau fluctuatie de personal.

d) Structura potentialului uman se realizeaza dupa mai multe criterii de structurare ale personalului. Acestea se definesc in functie de modul de incadrare (contract de munca sau conventie civila), natura muncii care o desfasoara (personal productiv si personal TESA), de vechimea in firma, de calificare etc.

Numarul mediu de personal la AUTO Automotive Romania la data de 31 decembrie 2007 era de 461 de persoane, avand structura prezentata in tabelul 4.3.

Tabelul 4.3

Numarul mediu de personal si structura acestuia la AUTO Automotive Romania in anul 2007

Tabelul de date anterior prezinta structura personalului in anul 2007 la interprinderea AUTO Automotive Romania. Se observa ca din total salariati ponderea cea mai mare o are personalul de executie (55,96%), din care ponderea personalului angajat permanent pentru activitati de executie este de 48,37%. Aceste date oglindesc stabilitatea functionarii societatii si existenta unor clienti certi. In figura 4.1 este reprezentata grafic structura personalului in anul 2007.

Fig. 4.1. Structura personalului la AUTO Automotive Romania in anul 2007

Analiza dinamica a structurii personalului la AUTO Automotive Romania are la baza datele prezentate in tabelul 4.4. Criteriile de structura luate in considerare au fost:

Sexul (barbati sau femei);

Calificarea (demonstrata prin studiile urmate de personalul societatii);

Natura muncii care o desfasoara.

Tabelul 4.4

Structura personalului in perioada 2005 - 2007

Fig. 4.2. Reprezentarea dinamicii structurii personalului, in functie de sexul acestora, la AUTO Automotive Romania, in perioada 2005 - 2007

Din figura 4.2 se poate observa ca la intreprinderea analizata lucreaza preponderent femei, numarul salariatilor barbatilor fiind mai mic.

Fig. 4.3. Reprezentarea dinamicii structurii personalului la AUTO Automotive Romania in functie de calificarea acestuia, in perioada 2005 - 2007

Dinamica structurii personalului in functie de calificarea acestuia, reprezentata in figura 4.3 arata ca aceasta structura a crescut mult din 2005 pana in 2007, datorita cresterii numarului de personal de la un an la altul. Se observa la finele anului 2007 ponderea mare a personalului muncitor calificat, urmata de cel cu studii medii, apoi de personalul cu studii superioare si muncitori necalificati.

Fig.4.4. Reprezentarea dinamicii structurii personalului la AUTO Automotive Romania in functie de natura muncii, in perioada 2005 - 2007

Personalul operativ este dominant ca numar, iar acesta a crescut de la un an la altul, in perioada de analiza.

Comportamentul personalului

In analizarea comportamentului personalului se urmareste gradul de utilizare al timpului de munca disponibil, mobilitatea personalului si conflictele existente in cadrul relatiilor de munca. La AUTO Automotive Romania. regimul de munca adoptat este de 8 ore pe zi, in doua schimburi de lucru. Acest regim de munca adoptat determina o valoare aproximativa a timpului disponibil anual de 10080 ore (Td = 10080 ore/an).

Analiza comportamentului personalului se realizeaza folosindu-se urmatorii indicatori:

a) Gradul de utilizare al timpului maxim disponibil se calculeaza ca raport intre timpul efectiv lucrat (Te) si timpul disponibil anual (Td):

Gu = T e / T d

In cazul societatii comerciale analizate, gradul de utilizare al timpului maxim disponibil, calculat pentru fiecare an al perioadei de analiza a fost:

Gu2005 = 7672 / 10080 = 0,761

Gu2006 = 7890 / 10080 = 0,771

Gu2007 = 7952/ 10080 = 0,788

Gradul de utilizare al timpului maxim disponibil la intreprinderea analizata, a crescut de la an la an datorita intensificarii activitatii, extinderii obiectului de activitate, cresterii numarului de comenzi, si depasirea numarului mediu de ore lucrate de catre operatorii umani.

Valorile mari ale indicatorului arata o buna utilizare a timpului disponibil; valoarea ideala a indicatorului fiind 1, iar valorile acceptate pentru gradul de utilizare a timpului maxim disponibil sunt cuprinse in intervalul: Gu = 0,7 .0,9.

Din punct de vedere al acestui indicator societatea comerciala a dovedit un bun management al tipului.

b) Indicatorii circulatiei si fluctuatiei personalului

b1) Coeficientul intrarilor (Ci) se calculeaza ca raport intre numarul intrarilor de personal (Ni) si numarul mediu de personal (Nmed) intr-o perioada determinata de timp (an) astfel:

Ci Ni / Nmed

In cazul analizei s-au calculat coeficientii intrarilor pentru fiecare an 2005, 2006 si 2007, pe baza datelor furnizate de personalul ce realizeaza salarizarea la AUTO Automotive Romania. Astfel, au rezultat urmatoarele:

Ci2005

Ci2006

Ci2007

Coeficientul intrarilor de personal a cunoscut o scadere usoara datorita numarului din ce in ce mai mic al intrarilor de personal. Daca se analizeaza acest indicator cu gradul de utilizare al timpului maxim disponibil se constata ca personalul societatii a fost mai bine utilizat, organizat.

b2) Coeficientul iesirilor (Ce) se calculeaza ca raport intre numarul iesirilor de personal (Ne) si numarul mediu de personal (Nmed) intr-o perioada determinata de timp (an) astfel: Ce Ne / Nmed

In cazul analizei s-au calculat coeficientii iesirilor pentru fiecare an 2006, 2006 si 2007, pe baza datelor furnizate de personalul ce realizeaza salarizarea la AUTO Automotive Romania. Astfel, au rezultat urmatoarele:

Ce2005

Ce2006

Ce2007

Coeficientul iesirilor de personal a cunoscut o crestere usoara de la 0,081 in anul 2005, la valorile de 0,092 in 2006 si 0,108 in 2007 (datorita numarului din ce in ce mai mare al iesirilor de personal). Desi acest indicator a avut o crestere usoara, valorile acestuia sunt nesemnificative, intreprinderea nu s-a confruntat cu probleme grave de indisciplina pentru a recurge la disponibilizarea unor angajati in perioada 2005 - 2007. Numarul iesirilor de personal s-a datorat solicitarii unor transferarii.

b3) Coeficientul fluctuatiei personalului (Cf) se calculeaza ca raport intre numarul intrarilor si iesirilor de personal si numarul mediu de personal intr-o perioada determinata de timp (an) astfel:

Ci = (Ni + Ne) / Nmed

In cazul analizei s-au calculat coeficientii fluctuatiei personalului pentru fiecare an 2005, 2006 si 2007, pe baza datelor furnizate de personalul ce realizeaza salarizarea la AUTO Automotive Romania SRL. Astfel, au rezultat urmatoarele:

Ci2002 = (46 + 9) / 110 = 0,5

Ci2003 = (63 + 23) / 250 = 0,344

Ci2004 = (90 + 50) / 461 = 0,303

Coeficientul fluctuatiei personalului a cunoscut o scadere usoara datorita numarului mic de intrari si iesiri in comparatie cu numarul mediu de personal disponibil si cresterii numarului mediu de personal la nivelul fiecarui an in parte. Daca se analizeaza acest indicator cu gradul de utilizare al timpului maxim disponibil se constata ca personalul societatii a fost mai bine utilizat, organizat.

c) Gradul de conflictualitate dintre salariati si conducere

Pentru caracterizarea intreprinderii pe baza acestui indicator s-a luat in considerare faptul ca personalul acesteia este nesindicalizat. Ca urmare a acestui fenomen indicatorii urmatori sunt nuli:

Numar de greve;

Numar de zile de greve;

Gradul de importanta al grevei descris prin pierderile inregistrate de organizatie in perioada de intrerupere.

AUTO Automotive Romania nu s-a confruntat cu greve sau alte manifestari de nemultumire din partea personalului sau si nici cu fenomene de indisciplina in munca sau absenteism.

3) Eficienta utilizarii potentialului uman

Analiza eficientei utilizarii potentialului uman este de importanta deosebita pentru caracterizarea managementului de resurse umane la AUTO Automotive Romania.

Pe baza datelor furnizate de personalul compartimentului contabilitate si finante de la AUTO Automotive Romania, in urma calculelor au rezultat urmatoarele:

Productivitatea medie anuala pe muncitor (Wa)

Wa = Ca / Nmed [mil.lei/salariat], in care Ca este cifra de afaceri anuala, egala cu veniturile din exploatare realizate de societatea comerciala.

Wa2005 = 305590 / 110 = 2778,09 mil.lei/salariat

Wa2006 = 14035951 / 250 = 56143,80 mil.lei/salariat

Wa2007 = 49206617 / 461 = 106738,86 mil.lei/salariat

Calculele productivitatii medii anuale pe muncitor au evidentiat faptul ca aceasta a crescut in de la un an la altul cu aproximativ 51%.

Productivitatea medie zilnica (Wz):

Wz Wa / Td [mil.lei/zi], in care Td este timpul disponibil anual exprimat in zile.

Wz Wa / Td = 2778,09 / 240 = 11,575 mil.lei/zi

Wz Wa / Td = 56143,80 / 240 = 233,932mil.lei/zi

Wz Wa / Td = 106738,86 / 240 = 444,745 mil.lei/zi

Calculele productivitatii medii zilnice pe muncitor au evidentiat faptul ca aceasta a crescut in 2006 cu 222,57 mil.lei/zi fata de anul 2005 si in anul 2007 cu 210,813 mil.lei/zi fata de anul 2006.

Productivitatea medie orara (Wh):

Wh Wa / Td [mil.lei/ora], in care Td este timpul disponibil anual exprimat in ore.

Wh Wa / Td = 2778,09 / 10080 = 0,275 mil.lei/ora

Wh Wa / Td = 56143,80 / 10080 = 5,569 mil.lei/ora

Wh Wa / Td = 106738,86 / 10080 = 10,589 mil.lei/ora

Calculele productivitatii medii orare pe muncitor au evidentiat faptul ca aceasta a crescut in 2006 cu 5,294 mil.lei/ora fata de anul 2005 si in anul 2007 a crescut cu 5,02 mil.lei/ora fata de anul 2006.

Cei trei indicatori ai productivitatii muncii au aceeasi tendinta de evolutie in perioada 2005-2007, fapt demonstrat prin centralizarea in tabelul 4.5. a indicatorilor de utilizare a potentialului uman a intreprinderii alese.

Tabelul 4.5

Productivitatea muncii la AUTO Automotive Romania.

4). Nivelul de salarizare si motivare a personalului

In vederea analizei nivelului de salarizare a personalului la AUTO Automotive Romania s-au analizat evolutia nivelul venitului salarial mediu brut si net in comparatie cu nivelul aceluiasi indicator pe economie.

Datele necesare analizei sunt prezentate in tabelul 4.7 pentru cazul nivelului de salarizare la nivelul societatii, iar in figura 4.5 si tabelul 4.6 sunt extrase datele pentru analiza asa cum apar ele in evidentele Institutului National de Statistica.

Conform datelor statistice disponibile la nivelul economiei nationale s-au realizat calculul castigului salarial mediu nominal pe economie la nivelul anilor 2005,2006 si 2007, rezultatele calculelor fiind prezentate in tabelul 4.6.

CASTIGUL SALARIAL MEDIU NOMINAL PE ECONOMIE IN ANUL 2005

CASTIGUL SALARIAL MEDIU NOMINAL PE ECONOMIE IN ANUL 2006

CASTIGUL SALARIAL MEDIU NOMINAL PE ECONOMIE IN ANUL 2007

Sursa:Institutul National de Statistica (RON)

Fig.4.5 Date privind solutia castigului salarial mediu nominal pe economie in anii 2005, 2006 si 2007 (salariul brut si cel net)

Tabelul 4.6

Castigului salarial mediu nominal pe economie la nivelul anilor 2005, 2006 si 2007

Tabelul 4.7.

Evolutia salariului mediu nominal la AUTO Automotive Romania in perioada 2005-2007

Din analiza datelor prezentate in tabelele 4.6 si 4.7 s-a constatat ca salariului mediu nominal la AUTO Automotive Romania in perioada 2005 - 2007, atat brut cat si net, s-a situat deasupra salariului mediu nominal la nivel national in aceeasi perioada. Aceasta diferenta a fost perceputa pozitiv de salariatii societatii, care au fost astfel motivati pentru realizarea de lucrari de calitate si in termenele prevazute. De asemenea, s-a constat de la an la an o imbunatatire a loialitatii angajatilor fata de obiectivele societatii, iar schimbarile planificate, dorite de echipa manageriala, mai ales cele pentru retehnologizare si modernizarea proceselor de munca, au fost mai usor tolerate de salariati.

Tabelul 4.8

Date privind cheltuielile de personal la AUTO Automotive Romania

Nivelul de salarizare si motivare a personalului in perioada 2005-2007 se poate constata din datele prezentate in tabelul 4.8. Astfel, societatea a avut un fond de salarii brute care a crescut de la an la an. Fondul destinat CAS si somaj a fost, de asemenea, in crestere de la an la an. Impozitele si taxele platite anual au scazut in 2006 fata de 2005, cu 577.61 RON, fenomen datorat demararii unor investitii, deci alocarii unei parti substantiale din profitul realizat, fondului de acumulare. In 2007 asistam la o crestere a volumului impozitelor si taxelor platite de societatea comerciala, crestere cu 4640.37 RON fata de anul 2006.

In capitolul de alte cheltuieli se afla si volumul anumitor prime acordate de intreprindere cu ocazia marilor sarbatori din an. Personalul societatii beneficiaza de o politica alariala motivanta, conditii foarte bune de munca, training-uri de pregatire si transport asigurat. Salariatii beneficiaza de ore suplimentare platite, tichete de masa, tichete cadou si prime care se acorda cu ocazia sarbatorilor de Craciun si de Pasti.

La AUTO Automotive Romania, la nivelul brut al salariului se adauga, conform legii,in functie de conditiile concrete stipulate in contractele individuale de munca, o serie de sporuri:

Spor de vechime

Spor pentru conditii grele sau periculoase

Spor de tehnicitate

Spor pentru lucru pe timp de noapte sau in timpul sarbatorilor ;

Conducerea intreprinderii s-a preocupat permanent pentru ca politica de salarizare si motivare a personalului sa oglindeasca nivelul calitativ al activitatii desfasurate de acesta. Astfel, in anul 2006 in firma a fost initiata o campanie de definire a fiecarui post si intocmirea fiselor de post pe baze stiintifice. Aceasta actiune a fost corelata cu implementarea sistemului de management al calitatii totale.

5). Conditiile de munca

Analiza conditiilor de munca de la AUTO Automotive Romania a presupus axaminarea conditiilor generale de munca prin intermediul elementelor de ergonomie a muncii si respectare a conditiilor legale impuse de normele de protectia muncii si PSI. Amenajarea si dotarea locurilor de munca tine seama de particularitatile personalului care-si desfasoara activitatea in acel loc si asigura realizarea procesului de productie cu minim de efort si maxim de satisfactie. Conducerea firmei a fost preocupata permanent pentru realizarea unor locuri de munca, curate, bine dotate si care sa permita realizarea activitatilor de productie sau prestari servicii de calitate, in conditii de siguranta maxima.

Implementarea sistemului de management al calitatii totale a intensificat preocuparile

conducerii firmei pentru organizarea locurilor de munca, iar azi firma beneficiaza de o baza materiala si conditii foarte bune de munca.

4.3. Decizia manageriala

Fiecare dintre noi luam decizii care ne privesc activitatile zilnice, cariera, relatiile cu cei din jur.

O decizie este o alegere intre doua sau mai multe alternative.

In management, decizia are un rol extrem de important: permite desfasurarea eficienta a activitatii organizatiei in concordanta cu mediul in care aceasta functioneaza, stabilirea si realizarea obiectivelor prevazute.

Managerii iau decizii care privesc grupuri de persoane sau chiar organizatia in ansamblul sau si antreneaza resurse insemnate. Efectul acestor decizii poate fi resimtit in prezent sau pe termen mai lung si uneori se rasfrange chiar si asupra carierei celui care le adopta.

Decizia manageriala trebuie sa indeplineasca o serie de cerinte de rationalitate:

sa fie fundamentata stiintific, adica sa se bazeze pe folosirea unui instrumentar stiintific adecvat;

sa fie imputernicita, adica sa fie adoptata de persoana care are sarcini in acest sens, care are cunostintele, calitatile si aptitunile necesare fundamentarii respectivei decizii;

sa fie clara, concisa si necontradictorie, adica sa permita o intelegere corecta a deciziei;

sa fie oportuna, adica sa se incadreze in perioada optima de elaborare si operationalizare;

sa fie eficienta, adica sa coreleze raportul dintre efectul obtinut si efortul facut;

sa fie completa, adica sa cuprinda toate elementele necesare intelegerii corecte si, mai ales, implementarii deciziei.

Cerintele de rationalitate nu se respecta intotdeauna in totalitate, ceea ce afecteaza calitatea deciziei.

4.3.1. Tipologia deciziei

Deciziile manageriale sunt foarte variate. Criteriile dupa care le putem clasifica sunt urmatoarele:

timpul necesar adoptarii lor;

aria afectata;

domeniul functional vizat;

numarul de decidenti;

gradul de cunoastere a informatiilor necesare adoptarii deciziei.

In functie de categoria din care fac parte, deciziile necesita cunoasterea si folosirea unor tehnici specifice. Pentru exemplificare ne vom referi la urmatoarele categorii de decizii:

deciziile programate - sunt decizii standard, de rutina;

deciziile neprogramate - sunt decizii unice, mai putin structurate.

In tabelul urmator prezentam tehnici specifice folosite pentru cele doua categorii de decizii:

Tabelul 4.9

Asa cum lesne ne putem imagina, cele doua categorii de decizii se gasesc pe pozitii extreme, intre ele existand insa numeroase situatii intermediare.

4.3.2. Responsabilitatea adoptarii deciziilor

Adoptarea deciziilor impune stabilirea unor responsabilitati clare pentru toti cei implicati in acest proces. La baza acestor responsabilitati stau diverse principii. Unul dintre aceste principii se bazeaza pe doi factori principali:

sfera deciziei;

nivelul de management.

Sfera deciziei reflecta partea din sistemul de management influentata de decizie. Cu cat aceasta parte este mai mare, cu atat sfera deciziei este mai larga.

Din punct de vedere al nivelului de management identificam in piramida manageriala nivelul de varf, cel mijlociu si cel inferior.

Principiul pentru desemnarea persoanei responsabile de luarea deciziei este urmatorul: cu cat sfera deciziei este mai larga, cu atat va fi mai inalt nivelul de management care va lua respectiva decizie.

In figura de mai jos se prezinta grafic acest principiu:

A B C

A = sfera restransa a deciziei

B = sfera medie a deciziei

C = sfera larga a deciziei

Fig. 4.6 Responsabilitatea adoptarii deciziilor

Este evident ca, atunci cand adopta anumite decizii, managerul responsabil poate solicita sfatul altor manageri sau subordonati. In multe cazuri au loc discutii intre membrii grupului care participa la luarea deciziei si se ajunge la consens

Consensul este acordul la care se ajunge cu minimum de pierderi pentru fiecare participant la dezbatere.

Managerul care solicita unui grup sa adopte o decizie prin consens trebuie sa stie ca, uneori, dialogul esueaza. Lipsa competentei tehnico-functionale si relatiile interpersonale necorespunzatoare pot deveni bariere insurmontabile. Atunci cand grupul este in impas, managerul trebuie sa ofere sprijin sau sa ia decizia de unul singur.

Deciziile luate prin consens au avantaje si dezavantaje.

Dintre avantaje retinem:

permit reunirea "mai multor minti";

salariatii sunt mai dispusi sa se angajeze in punerea in aplicare a deciziilor adoptate cu participarea lor.

Dezavantajul principal al acestei metode este acela ca presupune existenta

unor discutii prelungite, ceea ce poate fi costisitor pentru organizatie.

4.3.3. Etapele procesului de adoptare a deciziilor

Orice proces decizional presupune existenta urmatoarelor elemente:

decidentul: individul sau grupul de indivizi care urmeaza sa aleaga varianta cea mai avantajoasa din mai multe posibile;

multimea variantelor decizionale care sunt supuse comparatiei;

multimea criteriilor decizionale: punctele de vedere pe care le foloseste decidentul pentru alegerea variantei optime;

mediul ambiant: ansamblul conditiilor interne si externe organizatiei, care, influenteaza si sunt influentate de decizie;

multimea consecintelor: ansamblul rezultatelor potentiale care s-ar obtine, potrivit fiecarui criteriu decizional, prin aplicarea variantelor decizionale.

Procesul de adoptare a deciziilor reprezinta ansamblul etapelor pe care le parcurge decidentul atunci cand face o alegere.

Calitatea deciziei este influentata atat de decident, cat si de corectitudinea etapelor procesului decizional.

Decidentul este persoana sau grupul care alege alternativa dorita. In practica, putem intalni decidenti competenti sau incompetenti.

Decidentii competenti sunt cei care, in procesul de adoptare a deciziei, isi valorifica talentul si cunostintele pentru a asigura performanta organizatiei pe care o conduc.

Decidentii incompetenti au, de regula, una dintre urmatoarele patru orientari:

receptiva;

exploatatoare;

de tezaurizare;

de marketing.

Decidentii care au o orientare receptiva considera ca sursa tuturor lucrurilor bune se afla in exteriorul lor si, drept urmare, se bazeaza in mare masura pe sugestiile formulate de catre ceilalti membrii ai organizatiei. In esenta, ei vor ca altii sa ia decizia pentru ei.

Decidentii care au o orientare exploatatoare considera, de asemenea, ca sursa tuturor lucrurilor bune se gaseste in exteriorul lor, fiind dispusi sa fure idei pentru a lua decizii bune. Ei isi construiesc organizatiile pe ideile altora si, in mod specific, isi aroga in intregime meritul pentru aceste idei, neglijandu-i complet sau aproape complet pe cei care le-au formulat.

Decidentii care au o orientare de tezaurizare sunt caracterizati de dorinta de a pastra starea actuala cat mai mult timp posibil. Ei accepta putin ajutor din exterior, se izoleaza de alti oameni si au o extrem de mare incredere in propriile puteri. Ei sunt obsedati de pastrarea postului si statutului prezent.

Decidentii cu o orientare de marketing considera ca valoare lor depinde de valoarea deciziilor adoptate. De aceea, in alegerile pe care le fac, ei vor urmari maximizarea propriei valori si vor fi foarte preocupati de ceea ce gandesc altii.

Etapele procesului decizional sunt prezentate in figura 4.7:

Fig.4.7. Etapele procesului de adoptare a deciziei

Acest model se bazeaza pe trei supozitii:

oamenii sunt fiinte economice care au ca obiectiv maximizarea castigului;

pentru fiecare situatie decizionala sunt cunoscute toate alternativele si toate consecintele lor;

decidentii dispun de un sistem al prioritatilor care permite ierarhizareaalternativelor.

In cazul in care toate aceste supozitii sunt adevarate, decidentul va face cea mai buna alegere pentru organizatie.

Din nefericire, in viata reala, una sau mai multe dintre aceste supozitii se dovedesc a fi eronate si, in consecinta, decizia adoptata nu este optima.

Etapa 1. Identificarea problemei existente

Aceasta etapa este hotaratoare pentru procesul decizional. In multe situatii se apreciaza ca trecerea rapida peste aceasta etapa sau incapacitatea de a sesiza corect adevaratele probleme este principala cauza a esecului managerial. Mai mult chiar, se considera ca incercarea de a gasi un raspuns bun la o problema falsa este inutila sau chiar daunatoare.

Etapa 2. Enumerarea solutiilor alternative

Dupa identificarea problemei, managerii cauta solutii posibile de rezolvare. Pentru ca sunt putine probleme care pot fi rezolvate intr-un singur mod, se cauta solutii alternative. Numarul de alternative disponibile pentru rezolvarea problemei este influentat de:

factori de autoritate (de exemplu: un manager de nivel superior poate sa-i spuna managerului plasat pe o pozitie ierarhic inferioara ca o anumita alternativa nu este fezabila);

factori biologici sau umani (de exemplu: factorul uman din organizatie poate sa nu fie corespunzator pentru punerea in aplicare a anumitor alternative);

factori fizici (de exemplu: facilitatile fizice ale organizatiei pot fi inadecvate pentru anumite alternative);

factori tehnologici (de exemplu: nivelul tehnologiei din organizatie poate fi inadecvat pentru anumite alternative);

factori economici (de exemplu: anumite alternative pot fi prea costisitoare pentru organizatie).

Etapa 3. Alegerea celei mai favorabile alternative

Decidentii pot alege cea mai avantajoasa solutie numai dupa ce au examinat foarte atent fiecare alternativa. Aceasta evaluare trebuie sa cuprinda trei etape:

in primul rand, decidentii trebuie sa enumere, cat mai corect posibil, efectele potentiale ale fiecarei alternative, ca si cum alternativa ar fi fost deja aleasa si implementata;

in al doilea rand, ei trebuie sa estimeze probabilitatea de aparitie a fiecarui efect;

in al treilea rand, pastrand in centrul atentiei obiectivele organizatiei, decidentii trebuie sa compare alternativele probabile pe baza efectului estimat ponderat cu probabilitatea lui de aparitie.

Etapa 4. Implementarea alternativei alese

In aceasta etapa este foarte important sa sprijinim deciziile adoptate prin actiuni adecvate.

Etapa 5. Culegerea reactiilor legate de probleme

Procesul decizional nu se incheie, asa cum s-ar putea crede, cu etapa anterior prezentata. Dupa implementarea variantei alese, decidentii trebuie sa culeaga informatii si, in cazul in care nu se ajunge la solutionarea problemei identificate, vor trebui sa caute si sa puna in aplicare o noua alternativa.

4.3.4. Cunoasterea contextului decizional

In majoritatea situatiilor este imposibil pentru decident sa cunoasca toate aspectele care influenteaza decizia, toate consecintele ei.

Analiza conditiilor in care se iau deciziile evidentiaza faptul ca, intrucat organizatiile si mediile lor se modifica in mod constant, consecintele viitoare ale deciziilor implementate nu sunt perfect predictibile.

In general vorbim de trei situatii care difera in functie de gradul in care poate fi prevazut rezultatul viitor al unei decizii:

a. situatia de certitudine completa;

b. situatia de incertitudine;

c. situatia de risc.

a. Situatia de certitudine completa

Aceasta situatie se manifesta atunci cand decidentii cunosc cu exactitate care vor fi rezultatele fiecarei alternative, le compara si aleg varianta cea mai convenabila pentru organizatie. Din nefericire, in ciuda avantajelor evidente, cele mai multe decizii ale organizatiilor nu pot fi adoptate in conditii de certitudine completa.

b. Situatia de incertitudine completa

Aceasta situatie se manifesta atunci cand decidentii nu au nici o idee despre rezultatele posibile ale variantelor decizionale luate in calcul. In conditii de incertitudine completa, decidentii nu se pot baza pe informatii statistice care sa le permita sa faca proiectii pentru viitor si descopera ca luarea unor decizii importante se bazeaza doar pe intuitie.

c. Situatia de risc

Aceasta situatie se plaseaza pe o pozitie intermediara, intre cele doua pe care le-am prezentat deja.

In acest caz, decidentii dispun de anumite informatii dar nu pot anticipa cu

precizie rezultatele variantelor analizate.

Pentru a evidentia aceasta situatie putem porni de la urmatorul exemplu: atunci cand angajeaza patru muncitori pentru a spori productile lunare ale intreprinderii, managerul ia decizia in conditii de risc. El apreciaza ca acei angajati vor spori productia, dar este imposibil sa stie cu siguranta acest lucru.

Gradul de risc decizional poate sa varieze:

vorbim de grad inalt de risc atunci cand managerul nu cunoaste aproape deloc informatii legate de rezultatele posibile ale variantelor decizionale si actioneaza aproape ca si cand s-ar afla in incertitudine completa;

vorbim de grad scazut de risc atunci cand managerul controleaza destul de bine situatia si cunoaste suficient de multe informatii cu privire la rezultatele ce pot fi obtinute.

4.3.5. Instrumente folosite in adoptarea deciziilor

In multe situatii managerii iau decizii pornind de la experienta pe care au dobandit-o anterior. Totusi, multi dintre ei apeleaza frecvent la instrumente mai obiective care sa favorizeze alegerea. Dintre acestea, cele mai larg folosite sunt:

a. teoria probabilitatii;

b. arborele decizional;

c. regula optimista;

d. regula pesimista.

a) teoria probabilitatii este un instrument folosit in adoptarea deciziilor in conditii de risc. Necunoscand toate informatiile, managerii se folosesc de probabilitatea de manifestare a unor evenimente.

b) arborele decizional

In practica situatiile sunt mult mai complicate si impun folosirea unor instrumente mai complexe, cum ar fi arborele decizional

c) regula optimista - consta in aplicarea principiului maximax, varianta optima fiind aceea pentru care se obtin cele mai mari avantaje in cea mai favorabila stare a conditiilor obiective.

d) regula pesimista - consta in aplicarea principiului maximin. Metoda presupune ca varianta optima este aceea pentru care se obtin cele mai mari avantaje in conditiile obiective cele mai nefavorabile.

4.3.6. Deciziile de grup

Solutionarea multora dintre situatiile decizionale din cadrul organizatiilor implica activitatea grupurilor.

Adoptarea deciziilor de grup prezinta anumite avantaje:

un grup vine, in general, cu alternative mai multe si mai bune decat o singura persoana;

grupul se bazeaza in luarea deciziilor pe experienta comuna si diversa a membrilor sai, in timp ce o singura persoana nu-si poate folosi decat experienta personala;

membrii grupului sprijina mai puternic punerea in aplicare a deciziei adoptate in comun, ceea ce poate constitui un real avantaj pentru manager.

Exista insa si cateva dezavantaje ale deciziilor de grup:

adoptarea deciziei necesita mult timp (pentru a asculta si a analiza punctul de vedere al fiecarui membru);

consumul de timp atrage dupa sine si costuri mai importante;

nu totdeauna se ajunge in grup la o decizie mai buna decat in mod individual. Exista situatii in care nevoia pastrarii unor relatii amicale in grup afecteaza negativ decizia.

4.3.7.Particularitati ale deciziei manageriale la AUTO Automotive Romania

O decizie este o alegere intre doua sau mai multe alternative.

Decizia manageriala influenteaza nemijlocit hotararile si modul de lucru al unei alte persoane sau ale unui grup de persoane.

Decizia apare ca un raspuns firesc la o problema sau la o oportunitate, in incercarea de a gasi solutii optime si de a obtine avantaje.

In procesul decizional din cadrul intreprinderii AUTO Automotive Romania, pentru a asigura integrarea eficienta a activitatiilor, este necesara luarea in considerare a intereselor angajatiilor.

In cadrul intreprinderii AUTO Automotive Romania se iau decizii atunci cand  apar probleme ca:

Probleme curente, cum ar fi initierea procedurilor disciplinare fata de un angajat ce absenteaza in mod repetat;

Probleme latente, cum ar fi motivarea personalul printr-o crestere salariala, sau prin oferirea unui pachet atractiv de beneficii;

Probleme anticipate, cum ar fi numarul insuficient de angajati, ceea ce duce la demararea unui proces de recrutare si selectie;

Oportunitati cum ar fi cautarea unei persoane pentru ocuparea unui post de inginer, care poate fi selectat dintr-un grup recrutat anterior in alt scop.

Pentru ca decizia sa contribuie pe deplin la realizarea scopului pentru care a fost emisa este necesar ca managerul sa cunoasca situatia, respectiv conjunctura care a declansat procesul decizional si perioada propice pentru fundamentarea si executia acesteia.

Procesul de adoptare a deciziilor in cadrul intreprinderii AUTO Automotive Romania.

Managerul stabileste in mod precis, problema care trebuie rezolvata.

Pe parcursul procesului se va avea in vedere gradul de importanta, adica urgenta rezolvarii unei anumite probleme.

Dupa determinarea problemei, adoptarea decizei presupune un proces complex de culegere a unui numar mare de informatii realiste, pentru ca decizia sa aiba eficenta dorita. Cu cat culegerea informatiei este mai riguroasa cu atat va creste si calitatea deciziei.

Dupa incheierea procesului de culegere a informatiilor, se selecteaza din aceastea doar informatiile strict corelate cu problema care trebuie rezolvata si se face analiza acestora.

Analiza informatiilor alternative se face pentru conturarea unor solutii clare pentru problema analizata.

Fiind cunoscuta problema si solutiile alternative, se trece la alegerea variantei corespunzatoare acesteia. Acest proces este foarte complex si presupune transmiterea alternativelor decizionale, decidentilor, adica persoanelor situate pe un nivel ierarhic inferior, pentru ca acestia sa analizeze in mod concret problema si alternativele pentru alegerea variantei optime. Aceasta rezulta in urma discutilor in cadrul unor sedinte de dezbatere.

Dupa gasirea variantei optime si implementarea acesteia, managerul urmareste modul in care aceasta se deruleaza in conditii corespunzatoare si problema identificata se solutioneaza.

5. Evaluarea performantelor individuale ale personalului la AUTO Automotive Romania

Una dintre cele mai putin exploatate cai de crestere a productivitatii este imbunatatirea performantei umane. Aceasta performanta se analizeaza plecand de la performantele obtinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizatie. Performanta individuala se poate aprecia in unitati fizice sau valorice. Evaluarea performantelor consta in aprecierea gradului in care salariatii isi indeplinesc responsabilitatile ce le revin in raport cu postul ocupat.

Procesul de evaluare a performantelor este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizand obtinerea informatiilor privind comportamentul profesional al personalului firmei.

P. Lemaitre defineste evaluarea ca fiind operatiunea de elaborare periodica a bilantului muncii depuse de colaboratori in scopul discutarii cu acestia a progreselor inregistrate si a masurilor necesare a fi luate in viitor.

Caracteristici:

procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul in care aceasta concepe sa faca afaceri, sa organizeze activitatile si sa orienteze personalul propriu;

procedurile sunt standardizate. Aceasta standardizare este asigurata prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea si controlul procedurilor de catre un compartiment specializat;

sistemul de obtinere a informatiilor si de efectuare a evaluarii performantelor este in stransa concordanta cu ierarhia manageriala. In acest caz, managerii trebuie sa indeplineasca rolul de consultanti, acordand atentie formarii si perfectionarii personalului;

procedurile utilizate trebuie sa fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor.

Conceptul de evaluare:

este o operatiune periodica scrisa;

este un bilant al muncii depuse;

permite o evaluare a sanselor de evolutie viitoare;

presupune discutii cu personalul.

Corectitudinea determinarilor depinde in mare masura de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevarul);

fidelitatea determinarilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetata);

echivalenta rezultatelor (evaluatori independenti ajung la acelasi rezultat);

omogenitatea interna (mai multe componente ale aceluiasi instrument, masurand acelasi element, indica acelasi rezultat);

sensibilitatea instrumentelor (capacitatea de a masura diferenta reala dintre subiecti).

5.1 Factori ce influenteaza evaluarea performantelor

Analizand modul de evaluare a performantelor personalului in diferite organizatii, ajungem la concluzia ca nu exista o procedura ideala, metodele si tehnicile utilizate depinzand de istoria si cultura organizatiei, marimea, domeniul de activitate, orientarea strategica, metodele folosite pentru angajarea, salarizarea si promovarea personalului. Evaluarea este dependenta de istoricul firmei, deoarece un sistem de apreciere care se detaseaza de ceea ce membrii organizatiei considera normal, risca sa genereze adversitate, neintelegeri si rezistenta din partea personalului. Marimea firmei influenteaza direct procesul de evaluare a performantei resurselor umane, mai ales in sectoarele cu o puternica concurenta, determinand salariatii sa inteleaga rolul performantei. Practicile de angajare, salarizare, promovare, au un impact direct asupra procedurilor de evaluare.

Evaluarea resurselor umane se poate realiza in doua modalitati:

evaluarea neformala, realizata prin conversatie sau prin examinare, se utilizeaza atunci cand timpul disponibil este limitat sau nu este posibila intreruperea activitatii celui examinat;

evaluarea sistematica presupune un contract direct intre manager si salariat, consemnarea impresiilor si a observatiilor facandu-se in scris. Este de preferat ca evaluarea sistematica a performantelor sa se faca la anumite intervale, o data sau de doua ori pe an.

5.2. Obiectivele evaluarii sistematizate

Tabel 5.1

5.3. Modalitati de evaluare

1. Managerul isi evalueaza si clasifica subordonatii

Aceasta modalitate are la baza rationamentul ca managerul este persoana cea mai autorizata sa evolueze in mod realist si obiectiv performantele subordonatilor.

Ca la orice evaluare, judecata managerului trebuie sa fie obiectiva si sa se bazeze pe performantele reale. Uneori este utila pastrarea de jurnale ce inregistreaza fapte si atitudini relevante despre subordonati care se constituie in exemple in momentul evaluarii.

Daca evaluarea se realizeaza de catre un grup de sefi ierarhici, creste sansa ca aprecierea sa fie mai completa, deoarece cantitatea de informatii este mai mare. Aceasta evaluare poate avea si unele dezavantaje precum ignoranta colectiva. In acest caz, mai multi superiori isi exprima opinii diferite asupra performantelor salariatilor, rezultatele finale reprezentand valori medii, care duc la nivelarea aprecierilor.

2. Subordonatii isi evalueaza sefii ierarhici

Aceasta modalitate face posibila evidentierea situatiilor conflictuale dintre manageri si subordonati, imbunatatirea performantelor manageriale si identificarea managerilor incompetenti.

Ca reactie la aplicarea acestei metode, managerii pot fi "amabili" cu muncitorii, diminuand preocuparea pentru performante, sau subordonatii nu sunt suficient de critici, descriindu-si seful in termeni favorabili.

Aceasta modalitate se caracterizeaza printr-un subiectivism ridicat, si de aceea este mai adecvata pentru evaluarea in universitati si institute de cercetare.

3. Evaluarea de catre salariatii aflati pe posturi echivalente

Aceasta modalitate se foloseste destul de rar sub forma de grup deschis. Daca un grup de salariati se aduna pentru a se evalua intre ei, relatiile viitoare de munca se pot deteriora in mod substantial. Datorita acestui fapt sunt utilizate de regula evaluarile individuale.

Aceasta metoda poate fi utilizata si intr-o forma combinata, in care sunt luate in considerare atat aprecierile sefului ierarhic, cat si ale colegilor. Avantajele acestei proceduri constau in posibilitatea identificarii aspectelor pentru care cele doua opinii sunt mult diferite.

4. Autoevaluarea

Aceasta modalitate de evaluare poate fi aplicata numai in anumite situatii, deoarece ea reprezinta un instrument de autodepasire. Salariatii isi depisteaza punctele tari si punctele slabe, gasind metode de imbunatatire.

Metoda este dificil de aplicat deoarece salariatii folosesc la evaluare alte metode si alte sisteme de valori decat sefii lor.

I. Metode de clasificare pe categorii

Metoda scarilor (grilelor) de clasificare grafica consta in folosirea grilelor, indivizii urmand a fi plasati pe un anumit nivel al grilei in functie de diferite criterii specifice.

Aceasta metoda are si dezavantaje deoarece: caracteristici sau factori distincti pot fi grupati impreuna, calificativul descriptiv poate avea intelesuri diferite pentru evaluatori, deci pot conduce la aparitia erorilor de evaluare.

Metoda listelor de verificare permite evidentierea gradului in care exista o corespondenta intre anumite afirmatii, calificative, dexteritati, obiective si performantele angajatului. Lista poate fi elaborata astfel incat afirmatiilor si calificativelor sa le corespunda anumite valori. Pentru fiecare afirmatie se identifica diferite grade, corespunzatoare situatiei in care se gaseste cel evaluat.

Principalele dificultati in utilizarea acestei metode sunt: calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei ce evalueaza, situatia nu este apreciata in mod corect, mai ales cand se cuantifica rezultatele sau cei ce evalueaza nu acorda valori fiecarui factor.

II. Metode comparative

Aceste metode presupun compararea, de catre evaluator, a performantei salariatilor. Compararea se poate efectua in diferite moduri, prezentate in continuare:

Compararea (clasificarea) simpla consta in elaborarea unei liste in care salariatii sunt ierarhizati, in sens descrescator, din punct de vedere al gradului de indeplinire a responsabilitatilor postului. Astfel, marimea diferentei dintre indivizi este considerata ca fiind egala, ceea ce nu este real.

Corectitudinea unei astfel de clasificari poate fi afectata de subiectivismul celui care apreciaza, aplicarea unor standarde variabile de performanta. Pentru a diminua astfel de erori, clasificarea simpla poate fi folosita in corelare cu alte metode de evaluare.

Compararea pe perechi. Se realizeaza compararea fiecarui salariat cu toti ceilalti.

Distributia fortata consta in efectuarea comparatiilor pe o scara gradata. Se porneste de la premisa ca performantele salariatilor permit plasarea lor in cele 5 zone (excelenti, buni, medii, slabi si foarte slabi) dupa o pondere ce urmeaza distributia normala a lui Gauss.

Dezavantajul este ca seful are retineri in a plasa un salariat pe prima sau pe ultima pozitie a listei. De asemenea, metoda nu se aplica in cazul grupurilor mici de salariati deoarece nu sunt suficiente elemente pentru obtinerea unei distributii de tip Gauss.

III. Testele de personalitate

Sunt folosite in special la selectia resurselor umane dar, in anumite situatii precum evaluarea posibilitatilor de promovare a personalului propriu si identificarea necesitatilor de perfectionare, ele pot fi utilizate in corelatie cu metodele specifice de evaluare a performantelor.

O atentie deosebita va fi acorda eliminarii factorilor care ar putea duce la distorsionarea sau la interpretarea eronata a rezultatelor. Pentru aceasta se vor lua in considerare urmatoarele lucruri: realizarea unei colaborari si participarea activa a celui supus evaluarii; cele mai multe teste au o specificitate a modului de viata si sunt raportate la un anumit comportament; trasaturile culturii manageriale, structura si functionalitatea firmelor sunt de regula foarte diferite. Deci este necesar sa se tina cont de conditiile materiale si ambianta in care se deruleaza activitatea propriu-zisa.

IV. Metode descriptive

Incidentul critic prin care se inregistreaza toate elementele extreme privind aspectele favorabile si defavorabile ale activitatii salariatului. Aceasta metoda, folosita impreuna cu altele, serveste la evidentierea argumentelor pentru care un salariat a fost evaluat intr-un anumit fel.

Pentru aplicarea corecta a metodei, este necesara definirea clara a "incidentului critic". De asemenea, notarea zilnica sau periodica a unor remarci privind subiectii de catre manager conduce la un consum mare de timp iar salariatii pot fi ingrijorati de acest lucru, insemnarile fiind echivalente unei "liste negre".

Eseul este o forma de evaluare prin care managerul descrie performantele fiecarui salariat. Dezavantajul consta in faptul ca, in mare masura, calitatea evaluarii depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele esentiale.

Analiza unui domeniu, metoda prin care compartimentul de personal devine un partener activ in procesul de evaluare. Un specialist din acest compartiment analizeaza performantele impreuna cu seful direct al celui evaluat. Reprezentantul compartimentului de personal trebuie sa aiba suficiente cunostinte despre fiecare functie, astfel incat sa poata efectua evaluari obiective. Avantajul acestei metode consta in aprecierea salariatilor pe o baza unitara, eliminandu-se subiectivismul managerilor. Principala limita consta in faptul ca, daca numarul de salariati este mare, evaluarea conduce la un consum mare de timp.

V. Metode complexe de evaluare

Metoda de evaluare pe baza comportamentului consta in descrierea unor exemple de comportament dezirabil si indezirabil, situatiile concrete fiind raportate la cele doua niveluri extreme de performanta. Metoda este folosita in special in situatiile in care mai multi salariati desfasoara activitati similare sau comparabile. Etapele aplicarii acestei metode sunt urmatoarele:

identificarea celor mai importante dimensiuni ale functiei;

elaborarea unor caracterizari succinte care sa descrie comportamentele dezirabile si indezirabile;

intocmirea scarii de evaluare prin atribuirea unui numar de puncte pentru fiecare caracterizare, in functie de comportarea/ performanta celui evaluat.

Managementul prin obiective (MBO) - metoda precizeaza obiectivele pe care salariatul trebuie sa le atinga intr-o anumita perioada si performantele pe care trebuie sa le realizeze. Pentru a fi eficienta, metoda nu trebuie sa reprezinte o modalitate deghizata prin care managerul sa le dicteze salariatilor ce trebuie sa faca si cum sa procedeze. In aplicarea metodei de management prin obiective se va tine cont de urmatoarele elemente:

daca un salariat este implicat in planificarea si stabilirea obiectivelor, motivatia sa creste si realizeaza un nivel mai inalt de performanta;

daca ceea ce are de realizat un salariat este precis definit, atunci sansa ca el sa reuseasca este mai mare;

obiectivele performantei trebuie sa fie cuantificabile si definite in mod precis prin rezultatele asteptate a fi obtinute.

Implementarea acestei metode presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

revizuirea sarcinilor si stabilirea noilor obiective;

stabilirea standardelor de performanta prin punerea de comun acord a managerilor si subordonatilor;

stabilirea obiectivelor. Acestea sunt stabilite de salariat prin conlucrare si sub indrumarea sefului ierarhic;

analiza performantelor, care nu trebuie sa astepte un anumit termen. Obiectivele pot fi modificate "din mers", prin consens, iar progresul se va analiza pe intreaga perioada.

Aceasta metoda de evaluare nu poate fi aplicata pentru posturile a caror flexibilitate este redusa sau cand sistemul de management este autocritic si rigid. De asemenea, rezultatele nesatisfacatoare se obtin atunci cand se pune accent exagerat pe penalizari pentru neindeplinirea obiectivelor.

In concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:

atenta pregatire si mediatizare a sistemului de valori si a procedurilor de evaluare a performantelor in scopul prevenirii reactiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor;

existenta unui instrument formal de evaluare;

folosirea unor criterii care limiteaza puterile absolute ale managerului;

cunoasterea personala si contractul permanent cu persoana evaluata;

pregatirea continua a managerilor pentru activitatea de evaluare;

existenta unui sistem de revizuire, de catre sefii ierarhici, a evaluarilor incorecte;

consilierea si sprijinirea celor care obtin performante slabe pentru a le da posibilitatea sa-si imbunatateasca rezultatele.

Evaluarea performantei se va efectua de catre conducatorul ierarhic astfel:

directorii executivi vor realiza evaluarea performantelor in cazul inginerilor sefi, sefilor de sectii, servicii, birouri independente;

inginerii sefi, sefii de sectii si de servicii pentru tehnologi, sefi instalatie, ateliere, laboratoare, sefi formatie;

comisii constituite din seful de serviciu, sectie, instalatie, atelier, birou, conform subordonarii, si liderul de sindicat local - in calitate de observator pentru restul personalului.

Formularele vor fi semnate de catre cei ce realizeaza evaluarea, iar fiecare salariat va lua cunostinta de rezultatele evaluarii competentei profesionale prin semnatura. In final, rezultatele evaluarii vor fi centralizate de serviciul informatica.

5.4. Particularitati ale evaluarii performantelor individuale ale personalului la AUTO Automotive Romania

Evaluarea performantelor individuale in cadrul intreprinderii AUTO Automotive Romania, constau in aprecierea gradului in care salariatii isi indeplinesc responsabilitatiile care le revin in raport cu postul ocupat.

Evaluarea asigura legatura dintre recompensa pe care un salariat spera sa o primeasca si productivitatea pe care o realizeaza. Daca unul dintre aceste elemente lipseste: productivitate - evaluarea performantelor - recompensa, atunci salariatul nu primeste recompensa pe care o merita.

Evaluarea performantelor operatorilor in cadrul intreprinderii AUTO Automotive Romania se face pentru verificarea cunostintelor acestora in vederea obtinerii grupei, care duce la marirea salariului

Grupele sunt numerotate cu litere de la A la E. Operatorul este angajat cu grupa A la salariul minim al firmei, acesta marindu-se odata cu cresterea grupei. Trecerea de la o grupa la alta este egala cu cresterea salariului cu suma de 50RON. Evaluarile performantelor pentru fiecare grupa se fac astfel:

la 3 luni  de la angajare pentru grupa B;

la 6 luni de la ultima avansare pentru gprupa C;

la 9 luni de la ultima avansare pentru grupa D;

la 12 luni de la ultima avansare pentru grupa E.

Factorii ce influenteaza evaluarea performantelor in cadrul intreprinderii AUTO Automotive Romania sunt:

ritmul accelerat de dezvoltare;

implementarea noilor strategii;

perceperea, atitudinea si abilitatea angajatilor.

Evaluarea individuala a operatorilor din linia de productie duce la:

evidentierea performantelor;

stabilirea recompensei pe baza rezultatelor;

imbunatatirea comunicarii;

imbunatatirea relatiilor dintre manageri si subordonati;

aflarea punctelor tari si slabe ale angajatiilor.

O data cu evaluarea sa operatorul trebuie sa inteleaga care este rolul sau, la ce foloseste munca, cum il apreciaza seful, unde si cum trebuie sa se imbunatatesca.

Verificarea operatorilor este facuta de o comisie formata din:

manager;

inginer de mentenanta;

inginer de proces;

inginer de productie;

inginer de calitate.

Fiecare inginer din grupul de evaluatori trece pe la operator si il evalueaza.

ProceAUTO de evaluare a operatorului de linie de productie, este prezentata in tabelul 5.2.

Tabelul 5.2 ProceAUTO de evaluare

Fisa de evaluare a operatorului in cadrul intreprinderii AUTO Automotive Romania este prezentata in anexa3.

6.Concluzii. Contributii personale si perspective

6.1. Concluzii

1. Concluzii privind prezentarea intreprinderii AUTO AUTOMOTIVE Romania

Societatea comerciala AUTO Automotive Romania, cu sediul in Giarmata, judetul Timis a fost infiintata in anul 2005 si este o compania de origine americana

Ca localizare, compania are deschise fabrici in America de Nord, de Sud, Asia si Europa, aceasta din urma fiind si cea mai importanta parte ca dezvoltare, in ultimii ani.

Obiectul de activitate al firmei Prodmoreco Konecranes il reprezinta fabricarea si comercializarea urmatoarelor tipuri de produse:

Cabluri pentru frana de mana destinate echiparii automobilelor: Ford Tranzit, Volvo, Twingo, Renault Clio3;

Cabluri de usa pentru gama de automobile Mercedes si BMV;

Cabluri de actionare capota pentru gama de automobile Mercedes si BMV;

Cabluri pentru actionarea porbagajului destinate gamei de automobile Ford;

Cabluri actionare trapa pentru gama de automobile Opel Astra;

Schimbatoare de viteza pentru gama de automobile Renault: Megan si Laguna III

2. Concluzii privind analiza si ingineria valorii pentru produsul "cablu de joasa tensiune pentru autovehicule"

Dupa reproiectarea cablului,s-au redus costurile de fabricare ajungandu-se la o solutie optima. S-a utilizat metoda morfologica pentru determinarea solutiei optime, astfel noul cost complet rezultat este Cci =2,380 (mii lei/m.).

3. Concluzii privind analiza economico-financiara la AUTO AUTOMOTIVE Romania

In urma analizei economico-financiare realizata pentru AUTO Automotive Romania, s-a observat ca starea firmei este adaptare satisfacatoare. Strategia recomandata este cea ofensiva care presupune:

Noi obiective strategice

Restructurare la nevoie

Oprirea activitatiilor nerentabile

Influx moderat de capital si know-how

4. Concluzii privind aspecte ale managementului resurselor umane. Diagnosticul de resurse umane la AUTO AUTOMOTIVE Romania

Managementul resurselor umane constituie complexul de activitati orientate catre utilizarea eficienta a personalului unei organizatii, urmarindu-se atat realizarea obiectivelor acestuia cat si satisfacerea nevoilor.

Managementul resurselor umane consta in ansamblul activitatiilor orientate catre asigurarea, dezvoltarea, motivarea si mentinerea resurselor umane in cadrul organizatiei in vederea realizarii cu eficienta maxima a obiectivelor acesteia si satisfacerii nevoilor.

Pe masura ce organizatiile se dezvolta au de a face cu o serie de aspecte esentiale ale managementului resurselor umane. Managerii creaza un plan de atragere si retinere a persoanelor cu abilitatise de care au nevoie organizatia.

Principiile esentiale ale managementului resurselor umane sunt:

Aprecierea factorului uman ca o resursa vitala;

Corelarea, intr-o maniera integrata, a politicilor si sistemelor privind resursele umane cu misiunea si strategia organizatiei;

Preocuparea sustinuta de concentrare si directionare a capacitatiilor si eforturilor individuale in vederea realizarii eficiente a misiunii si obiectivelor stabilite;

Dezvoltarea unei culturi organizationale sanatoase.

Obiectivele urmarite de managementul resurselor umane constau in:

Cresterea eficientei si eficacitatii personalului;

Reducerea absenteismului;

Cresterea satisfactiei in munca a angajatilor;

Cresterea capacitatii de inovare, rezolvare a problemelor si schimbare a organizatiei.

Dupa cum reiese din "Diagnosticul resurselor umane", performantele individuale sunt in crestere. Acest fapt se datoreaza motivarii personalului prin marirea salariilor si acordarea de prime si bonusuri. De asemenea s-a constatat o crestere a loialitatii angajatiilor fata de obiectivele societatii.

5. Concluzii privind evaluarea performantelor individuale ale personalului la AUTO AUTOMOTIVE Romania

Performante si competente profesionale.

Cu toate ca multi manageri nu acorda suficienta importanta masurarii performantelor profesionale totusi aceasta este si va fi o veriga importanta a bunei organizari.

In evaluarea performantelor este importanta atat evaluarea componentelor considerate adecvate, cat si a celor neadecvate, precum si acordarea echitabila a recompenselor.

Atunci cand se investigheaza dinamica performantei profesionale, abordarea individuala este superioara celei colective.

Se insista astfel asupra diferentelor individuale iar accentul este pus pe individ.

6.2. Contributii personale

In urma studiului analizat contributiile mele personale sunt:

descrierea intreprinderii AUTO Automotive Romania - analiza SWOT;

analiza valorii pentru cablu de joasa tensiune pentru autovehicule, prin:

determinarea constului produsului pe componente si pe operatii;

determinarea functiilor componente ale functiei globale si costurile acestora.

analiza economico-financiara la AUTO Automotive Romania, cu scopul de a evalua:

situatia financiara curenta;

perspectivele intreprinderii;

sistemul de productie;

dezvoltarea organizationala a firmei;

adaptarile firmei la conditiile de mediu;

managementul calitatii;

importanta managementului general;

importanta managementului resurselor umane.

particularitati ale evaluarii performantelor la AUTO Automotive Romania;

particularitati ale deciziei manageriale.

6.3. Perspective

Propunerile ce privesc optimizarea sistemului de evaluare a performantelor individuale la AUTO Automotive Romania sunt:

Utilizarea cat mai eficienta a timpului de lucru, deoarece de el depind rezultatele performante ale individului si prin urmare a intreprinderii;

Sistemul de recompense al societatii trebuie sa cuprinda si recompense extrinseci mai diverse, ceea ce ar avea un impact pozitiv asupra motivarii personalului

Se impune intensificarea proceselor de instruirea si perfectionare mai ales in domeniul managementului pentru a contracara trendul in scadere a unor indicatori economico-financiari;

Este necesara instruire suplimentara a personalului direct productiv, fenomen generat de cresterea cerintelor de calitate prin implementarea sistemului de management al calitatii totale si certificarile la care a fost supusa societatea comerciala.

Bibliografie

Draghici A., Ciolacu, M.V., Managementul resurselor umane - noi abordari si perspective, Editura INFOPRINT, Odorheiu Secuiesc, 1999

Popa, M., Foris T., Draghici, A., Management - proiecte economice, Universitatea 'Transilvania' Brasov, 1996

Izverceanu Monica, Notite de curs

R.L. Mathis, P.C. Nica, C. Rusu(coordonatori), Managementul resurselor umane, Editura Economica, 1997.

Mathis, Robert L.; Nica, Panaite C.; Rusu, Costache (coordonatori), Managementul resurselor umane, Bucuresti: Editura Economica, 1998

Radu Emilian , Conducerea Resurselor Umane, Bucuresti: Editura Expert, 1999

Cernea M., Popescu M, ., Resursele umane ale Intreprinderii, Bucuresti: Editura Politica, 1971.

Popa H.L., Teoria si Ingineria Sistemelor-Concepte, Modele, Metode, Competitivitate,Timisoara: Editura Politehnica, 2003.

Popa H.L.(coordonator), Manual de Inginerie Economica -Management strategic, Cluj-Napoca: Editura Dacia, 2002

Philip Kotler , Managementul marketingului, Editura Teora, 1998.

Taroata A., Hoanca R.,Tamasila M.,Taucean I. , Inginerie Economica,Timisoara: Editura Politehnica , 2002.

ANEXA 1

Formular de verificare a primului produs (Cablu) realizat la inceputul fiecarei zile de munca - First off