Creeaza.com - informatii profesionale despre


Cunostinta va deschide lumea intelepciunii - Referate profesionale unice



Acasa » referate » management
ANALIZA MEDIULUI EXTERN IN PROIECTAREA STRATEGICA

ANALIZA MEDIULUI EXTERN IN PROIECTAREA STRATEGICA



ANALIZA MEDIULUI EXTERN IN PROIECTAREA STRATEGICA

1. Mediul ambiant

Ansamblul conditiilor de natura eterogena care exercita influenta asupra modului in care o companie/intreprindere isi realizeaza obiectivele proprii poarta numele de mediu ambiant[1]. Acesta mai poate fi definit ca o retea de variabile exogene, carora intreprinderea le opune propriile sale variabile endogene (resurse materiale, umane si financiare). Mediul ambiant se poate prezenta sub forma unui mediu:

- stabil apare ca o exceptie, este doar un moment de scurta durata si se manifesta la intervale de timp foarte mari. Nu este un tip de mediu caracteristic, iar in ultimele decenii s-a intalnit foarte rar;


- schimbator (instabil) reprezinta permanente modificari si obliga organizatia/intreprinderea sa aiba o viziune prospectiva. Este un tip de mediu obisnuit cu care se confrunta actorii economici in etapa actuala;

- turbulent este definit de schimbari foarte accentuate, frecvente, bruste, in directii imprevizibile, adesea transformatoare, ceea ce supune intreprinderea unor presiuni deosebite, punandu-i probleme dificile de adaptare, in genere greu de anticipat. Acest tip de mediu este specific, mai ales, ramurilor de varf, ceea ce inseamna ca nu are un caracter dominant.

Pentru a face fata mediului turbulent, o organizatie trebuie sa se caracterizeze prin flexibilitate, suplete, elasticitate a structurilor, in vederea adaptarii rapide la un mod de actiune.

Analiza mediului ambiant al intreprinderii permite sa se constate existenta a doua componente: micromediul (mediul intern) si macromediul (mediul extern).

            Simptome ale instabilitatii in mediul economico-social pot enumera urmatoarele:

- viteze mai mari de desfasurare a unor fenomene, schimbari/ruperi/inversari de ritm, schimbari de tendinta (de exemplu, legi de crestere exponentiala), instabilitate in dinamica, amplitudini mai mari intre limitele maxime si minime ale unui indicator, dispersii mari fata de medie;

- complexitate crescuta a formelor de desfasurare a unor procese (de exemplu, manifestarea unor intarzieri, aparitia unor noi modele de afaceri B2B, B2C etc., evidentierea unor legaturi de tip feed-back netraditionale, formarea de parteneriate inedite etc.);

- iesirea din tipare traditionale (de exemplu: 20/80), indepartarea fata de tendinte (divergenta fata de o zona/regiune)

- agravarea unor decalaje in timp/disparitati.

- transformarea unor probleme economice in fenomene sociale, conditionarea unor surse de instabilitate din anumite zone culturale sau sociale in efecte economice negative.

Istoria ultimelor decenii a pietelor financiare poate aduce in discutie atat exemple de ameliorare, cat si de exacerbare a riscurilor produse prin intermediul masurilor de politici publice. Riscurile globale dificil de inteles, dependente de o varietate de factori intercorelati, sunt susceptibile de a provoca erori de politica publica lesne de studiat post-factum, rareori, deciziile de politici publice pot fi judecate in timp util ca fiind surse de ameliorare a riscurilor. Acesta tine de experienta, abilitatea de a prelucra informatii incomplete. De a compara si evalua consecintele unor posibile actiuni destinata unui mediu complex, totusi, in mod evident, constientizarea decidentilor asupra unor posbile greseli poate duce la imbunatatirea strategiei de evitare a riscului. Ameliorarea riscului implica „cantarirea” optiunilor proactive si reactive[2]: prevenirea aparitiei unor elemente de hazard si prevenirea manifestarii unor consecinte nefavorabile prin actiuni nesocotite.

Prioritizarea riscurilor este necesara pentru alocarea resurselor consumate pentru ameliorarea riscurilor.

Etapa 1 – estimarea probabilitatii de manifestare si a severitatii consecintelor;

Atentia trebuie acordata rationamentelor deformate, partinirilor si tendintelor catre erori descrise de psihologii cognitivisti (de exemplu, tendinta de supraestimare a unor probabilitati ca urmare a efectelor de disponibilitate recenta). De asemenea, trebuie acordata valorilor intrinseci ale organizatiei – perceptia asupra riscului, responsabilitatea sociala si inclinatei catre formularea unor strategii solide de considerare a posibilelor amenintari.

Metodologia aleasa va depinde de resursele disponibile si de modul de asumare a riscului. Unele riscuri pot fi tratate in mod eficient la nivelul personalului (prin influentarea comportamentului) si al grupurilor (prin valori insusite). Alte riscuri presupun actiuni corective la nivel de proces si implica nivelul institutional (prin ROF, norme etc.)

            Evaluarea impactului (EI) este menita sa faciliteze procesul de luare a deciziilor in fundamentarea strategiilor de politici publice. EI reprezinta un set de proceduri care permit structurarea coerenta apoliticilor publice prin desfasurarea unor analize si formalizarea rezultatelor su forma unui raport scris[3]; demersul EI presupune identificarea unor raspunsuri la urmatoarele intrebari:

-                       care este natura, dimensiunea si evolutia problemei?

-                       Care sunt obiectivele urmarite?

-                       Care sunt principalele optiuni de politica pentru realizarea acestor obiective?

-                       Care sunt avantajele/dezavantajele acestor optiuni?

-                       Cum pot fi monitorizate si evaluate diversele scenarii?

Etapele de analiza sunt urmatoarele:

Etapa 1 – desemnarea zonei critice / problemei. Identificarea principalilor actori si a segmentelor afectate; stabilirea cauzelor;

Etapa 2 – definirea setului de obiective asociate problemei si cauzelor, stabilirea obiectivelor pe niveluri astfel incat sa se poata elabora masurile de interventie;

Validarea obiectivelor (verificarea consistentei in raport cu cele ale unor strategii ale Uniunii Europene – de exemplu, Agenga Lisabona, Strategia de Dezvoltare durabila

Etapa 3 – identificarea optiunilor de politici care pot realiza obiectivele, studiul mecanismelor corespunzatoare

Etapa  analiza impactului.

            Problemele apar atunci cand punctele slabe ale unei organizatii coincid cu o amenintare din mediul extern. Aceasta problema poate fi suficient de mare pentru a pune in pericol existenta organizatiei, sau poate afecta. Criteriile care pot fi utilizate pentru a filtra problemele vizeaza:

  1. contextul problemei – existenta unor constrangeri de timp, nivelul de poltizare a problemei; existenta unor puncte de vedere clare asupra problemei; centralitatea problemei.
  2. caracteristicile problemei – domeniul optiunilor privitoare la problema; consensul asupra problemei; complexitatea problemei; incertitudinea privind natura problemei (factorii cauzali care intervin, rezultatele obtinute, fezabilitatea solutiilor), dependenta de valori a problemei;
  3. repercusiunile – consecintele: scara conscintelor sau semnificatia lor, numarul oamenilor afectati, natura grupurilor afectate si marimea afectarii, tendinta problemei de a se ramifica;
  4. costurile actiunii si analizei – aplicarea unei politici privind o problema poate avea costuri mult mai mari decat aplicarea politicilor privind o alta problema; aplicarea poate presupune schimbari mai mici sau mari; analiza insasi poate presupune costuri.

            Evaluarea simptomelor/consecintelor este un proces logic de luare a deciziei care transforma cunostinte cantitative in exprimari calitative de tipul da sau nu; are ca scop, evitarea emiterii unor semnale false. Procesul de luare a deciziei si ca metoda de calsificare deoarece forma specifica de manifestare a simptomelor poate fi atribuita unor clase de functionare anormala a procesului, prestabilite sau clase corespunzatoare de functionare normala.

            Exista algoritmi de luare a deciziei fundamentati teoretic pe teoria recunoasterii formelor – diferenta principala intre recunoasterea de forme si diagnoza este data de faptul ca prima lucreaza cu un set definit de clase, cunoscut, iar ce a de a doua trebuie sa-si adapteze regula de decizie la aparitia unei noi clase corespunzatoare unei nou tip de comportare anormala a procesului.

Evaluarea mediului este un proces managerial necesar oricarei organizatii, intrucat strategiile manageriale se bazeaza pe analiza mediului, a industriei si a competitiei.

     3.1. Etapele evaluarii mediului extern

     Evaluarea mediului extern este un proces laborios care se desfasoara in etape, in functie de strategia organizatiei: de expansiune sau de aparare (fig.3.1).

     3.1.1. Strategia de expansiune

     Procesul evaluarii cuprinde 4 etape[4] : identificarea pietei, scanarea preliminara, scanarea detaliata si selectia finala. Principalele tehnici si metode manageriale sunt: observarea, informarea, analiza STEEP, metoda listelor verificatoare, metoda „mainilor mature”, metoda marilor tururi, etc.[5]


Fig.3.1 – Evaluarea mediului international

    

     Etapa 1: Identificarea pietei

     Pietele pe care ar putea intra o organizatie sunt identificate, listate si sunt analizate din punctul de vedere al stabilitatii si inaccesibilitatii. Sunt eliminate acele piete care nu convin din diferite motive.

     Etapa 2: Scanarea preliminara

     Pietele listate sunt analizate din punctul de vedere al indicatorilor macro-economici, cum sunt: dezvoltarea economica, distanta geografica, legislatie. De asemenea, se previzioneaza costurile intrarii pe piata respectiva. Relevante sunt informatiile privind fiscalitatea, astfel ca de multe ori se prefera “paradisuri fiscale”.

    Etapa 3: Scanarea detaliata

    In cadrul pietelor selectate se analizeaza industria in care se intentioneaza sa se activeze. Obiectul analizei este piata. Se evalueaza:

  • sursa de materii  prime, preturi;
  • marimea pietei si potentialul ei de crestere;
  • avantajele si dezavantajele concurentei;
  • produsele sau serviciile similare.

     Etapa 4: Selectia finala

     Se evalueaza timpul, costurile si beneficiile pentru intrarea pe fiecare piata selectata comparativ cu resursele organizatiei si cu avantajul sau competitiv. Se apreciaza ca in tari similare cu cele in care deja organizatia a intrat costurile si riscurile sunt mai mici. 

     3.1.2. Strategia de aparare

     Procesul de evaluare cuprinde etapele: scanarea primara, scanarea secundara si evaluarea subtila. Metodele si tehnicile manageriale mai des utilizate sunt: observarea, informarea, analiza SWOT, banchmarking, etc.. Un instrument util este modelul „celor 5 forte a lui Porter”, care ilustreaza influenta asupra organizatiei a puterii de negociere a furnizorilor si a cumparatorilor, amenintarile noilor intrati (in industrie, pe piata specifica), amenintarile produselor de substitutie si a competitorilor[6].



     Etapa 1: Scanarea primara

     Se culeg informatii despre principalele produse sau servicii cu care organizatia intra in competitie si se observa evolutia in timp a impactului acestora asupra consumatorilor. Se culeg informatii despre organizatiile care ofera aceste produse si servicii (tara de origine, forta financiara, aliante si cooperari, dezvoltarea tehnologica).

     Etapa 2: Scanarea secundara

     In aceasta etapa se analizeaza informatiile obtinute si se completeaza prin detalierea aspectelor privind piata furnizorilor si consumatorilor. Se culeg informatii detaliate privind strategia de dezvoltare a organizatiilor straine (nivelul investitiilor fizice, in marketing, in resurse umane).

     Etapa 3: Evaluarea subtila

     Informatiile culese se verifica si se clasifica dupa avantaje si dezavantaje. Avantajele si  impactul expansiunii organizatiilor straine se cuantifica prin metode calitative. Se descopera si se anticipeaza strategiile abordate pentru crearea avantajului competitiv a organizatiilor concurente sau posibil concurente.

3.2. Factorii STEEP

     Decizia de intrare pe o anumita piata sau intr-o anumita tara depinde de factorii mediului indepartat, care trebuie sa fie intelesi de manageri pentru a putea adapta strategia si politicile in scopul pastrarii, creerii sau cresterii avantajului competitiv. Acesti factori pot fi grupati in 5 categorii, si anume:

  • factori socio-demografici si de cultura (S);
  • factori tehnologici si tehnici (T);
  • factori economici (E);
  • factori geografico-ecologici (E);
  • factori politico- legislativi (P).

     Factorii socio-demografici si de cultura

     In mediul international nevoile indivizilor si ale organizatiilor sunt diferite de cele din mediul intern, fiind corelate cu aspecte sociale, culturale si demografice specifice unei zone geografice, ceea ce face ca piramida lui Maslow sa fie dezvoltata cu nevoi de nivel international cu: elita internationala, piata de masa globala si segmente de piata internationala (fig.3.2).

     Principalii factori care sunt luati in considerare in analiza sunt:

  • marimea populatiei si rata de crestere; mortalitatea si mortalitatea infantila;
  • distributia pe virste si tipul de produse/servicii de care au nevoie (ex. asigurarile);
  • distributia pe mediul urban si rural; migratia;
  • stilul de viata (ex. inclinatia pentru lux a femeilor din Rusia);
  • capabilitatea populatiei, nivelul de cunostinte si de educatie.

In cadrul analizei se fac comparatii intre: valorile culturale, obiceiuri si crezuri; limbajul si semnele utilizate; comportamente. Schutte si Ciarlante1 (1998) au identificat 3 nivele ale culturii care evidentiaza diferentele culturale: elemente culturale vizibile, declarate si preluate (fig. 3.3).


Fig. 1 - Piramida lui Maslow a nevoilor pe piata internationala[7]

             


Fig. 3.3  Nivele culturale[8]

      De exemplu, autorii compara o serie de elemente culturale intre tarile asiatice si cele vest europene, astfel:

      Nivelul 1- de baza

      Organizatiile sunt sisteme formate din oameni in cultura asiatica si sisteme de sarcini in cultura vest europeana.

      Nivelul 2 – al valorilor, crezurilor, preferintelor si normelor declarate

      Caracteristicile culturii asiatice sunt: contextul istoric, interpretarea cuvintelor sau cititul printre randuri, integrarea si afilierea, iar cele ale culturii europene sunt: timpul inseamna bani, analiza, diferentierea si indeplinirea sarcinilor.

      Nivelul 3 – al practicilor comportamentale

      Cultura asiatica se caracterizeaza prin: flexibilitate pe termen lung, imbunatatire continua, coduri de comportament, negocieri informale, performanta echipei, relatii si cooperare si retea organizationala, in timp ce cultura vest europeana se caracterizeaza prin: planificare de la baza spre varf, re-engineering, reguli si contracte, performanta individuala, sarcini si competitie, structura organizationala.

     Factorii tehnologici

     Revolutia tehnologica si in special in domeniul tehnologiei informatiei face ca factorii tehnologici sa joace un rol important in evaluarea mediului international, mai ales datorita influentei asupra micsorarii distantelor si condensarii timpului intre tari. Principalele elemente care trebuie luate in considerare in analiza sunt:

  • diferentele in dezvoltarea tehnologica a tarilor;
  • diferentele in standarde tehnice;
  • determinarea potentialelor solutii la problemele tehnologice ale tarii;
  • tehnologia informatiei;
  • digitalizarea;
  • proprietatea intelectuala;
  • sistemul de comunicatii;
  • infrastructura.

     Factorii tehnologici transced barierele statale, astfel ca si organizatiile care nu opereaza international sunt afectate de schimbarile tehnologice.

     Factorii economici

     Desigur ca factorii economici influenteaza cererea de produse si servicii, valoarea finala a acestora si utilitatea in diferite activitati si in afaceri. Principalele aspecte evaluate din mediul economic sunt:

Date macro-economice: PIB, PIB/ locuitor, PNB, somaj, puterea de cumparare. Multe din aceste informatii pot fi obtinute din studiile Bancii mondiale sau din site-uri de pe internet, dar trebuie sa se tina cont de anumite limite: date statistice neactualizate la zi; erori date de diferentele de venituri intre bogati si saraci si altele.

Date micro-economice: cererea pentru un produs/serviciu; potentialul pietei; piata fortei de munca.

     Factorii geografico-ecologici

     Factorii geografici si ecologici au o importanta aparte in analiza mediului extern international. Se observa ca tarile continentale se dezvolta mai incet decat cele cu iesire la mare, iar cele situate in zona temperata au o evolutie ascendenta mult mai rapida decat tarile din zona oceanica. De asemenea, tarile cu bogatii naturale ale solului si subsolului importante nu au de regula produse competitive international, deoarece se axeaza pe exportul materiilor prime, care nu aduc suficienta plusvaloare pentru crestere economica. Cel mai elocvent exemplu este cel al tarilor exportatoare de petrol (Iran, Venezuela, Nigeria). Principalele elemente de analiza sunt:

  • distanta, in corelatie cu costurile de transport;
  • clima, cantitatea de apa, temperatura, vanturile;
  • restrictii ecologice.

     Factorii politico-legislativi

     Cadrul legislativ si politic in care opereaza organizatiile actioneaza in dublu sens: pe de o parte le protejeaza, iar pe de alta parte creaza constrangeri. Principalele constrangeri politico-legislative au fost evidentiate de Albaum[9] si se considera ca ar trebui analizate:

  • ideologia politica a guvernelor;
  • legislatie si legislatia care favorizeaza investitiile straine;
  • organizatiile internationale si obligatiile prevazute in tratate bilaterale sau multilaterale;
  • puterea economica sau gruparea in  blocuri:  economice, militare, politice;
  • restrictii de import/export;
  • restrictii in domeniul investitiilor internationale;
  • restrictii de remitere a profitului;
  • restrictii de control al schimburilor valutare;
  • obligatiile legate de participarea ca membru la organizatii internationale financiare.

         De exemplu: Agentia de asigurari ZURICH ofera informatii despre riscul de tara.



3.3. Modelul Porter de analiza a industriei

Competitia se desfasoara in cadrul unei „industrii”, definita ca un grup de firme ce realizeaza produse similare sau produse ce se afla in relatii de substitutie[10]. Intensitatea competitiei difera de la o industrie la alta, respectiv de la o unitate strategica (combinatie produs-piata), la alta. Intensitatea poate fi determinata cu ajutorul unui model propus de M. Porter (1980)[11]: „modelul celor 5 forte”. Rezultanta acestor forte determina performantele potentiale intr-o industrie, masurata in indicatori de profitabilitate. In functie de aceasta rezultanta se pot formula strategii in vederea imbunatatirii competitivitatii pe piata.

Modelul cu 5 forte al lui M. Porter este prezentat schematic in figura 3.

Cele 5 forte ale modelului Porter sunt:

1. amenintarea noilor intrati;

2. amenintarea produselor de substitutie;

3. puterea de negociere a furnizorilor;

 puterea de negociere a cumparatorilor;

5. nivelul rivalitatii.

Puterea de negociere a furnizorilor.

Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate mani-festa prin controlul asupra preturilor sau calitatii produselor livrate. Pute-rea este dependenta de gradul de importanta a resurselor oferite, de carac-teristicile pietei si de importanta relativa a beneficiarului in ansamblul afacerii.

Amenintarea noilor intrati.

Noii intrati reprezinta firme ce incep sa concureze firmele deja existente intr-o industrie sau care pot intra in competitie. Acestea sunt dornice de castig, insa se confrunta cu o serie de bariere grupate in urmatoarele categorii:

Economia de scara (de talie) prin care este desemnat fenomenul de reducere a costurilor medii pe termen lung datorita cresterii volumului productiei. Dintre vectori exemplificam:

– indivizibilitatea procesului de productie, ceea ce implica o cantitate minima de mijloace de productie care genereaza costurile fixe unitare, ceea ce permite reducerea pretului;

– specializarea – care duce la cresterea randamentului productiv si reducerea costurilor unitare;

Curba de invatare prezinta grafic dependenta inversa intre volu-mul productiei cumulate si cantitatea de manopera directa pe unitatea de produs. Reducerea implicita a costului manoperei va permite reducerea costului produsului.

Curba experientei prezinta grafic dependenta inversa intre volumul productiei cumulate si costurile unitare asociate. Conceptul este mai cuprinzator decat cel precedent si a fost fundamentat in anul 1966 de catre Bruce Henderson de la firma de consultanta Boston Consulting Group (B.C.G.). Experienta acumulata permite reducerea costurilor si implicit a preturilor, ceea ce are ca rezultat cresterea cotei de piata a firmei.

Fig.3. Modelul „celor cinci forte” al lui Porter.

Diferentierea produselor. Pozitionarea produselor pe piata astfel incat sa fie distinct identificate de catre consumatori forteaza noii intrati la efectuarea unor cheltuieli pe care de multe ori nu si le pot permite. In plus, o bariera importanta o reprezinta loialitatea consuma-torilor fata de anumite marci de produs, depasirea acesteia necesitand cheltuieli promotionale deosebite.

Capitalul necesar. Pentru intrarea pe piata sunt necesare o serie de investitii, in special pentru activitatea promotionala si pentru crearea retelei de distributie. In plus, apar o serie de riscuri de piata ce pot descuraja chiar si firmele care poseda capitalul necesar.

Costuri independente de marimea productiei. Firmele existente pe piata beneficiaza de o serie de avantaje – pozitie solida pe piata, posesia unor brevete, experienta etc. care se constituie ca bariere in calea celor care doresc sa intre pe piata.

Politicile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe piata prin acordarea unor licente sau impunerea unor standarde de calitate.

Amenintarea produselor de substitutie.

Produsele de substitutie sunt acelea care se pot utiliza in locul unui anumit produs. Substitutia trebuie analizata in primul rand prin raportul performanta-pret si prin apoi prin prisma elasticitatii pretu-rilor pentru fiecare produs in parte.

Profituri inalte sunt obtinute in industriile ce realizeaza produse nesubstituibile, in celelalte fiind necesara aplicarea unor strategii a preturilor reduse pentru mentinerea pe piata.

Nivelul rivalitatii.

Acest nivel caracterizeaza intensitatea concurentei intr-o anumita industrie pentru ocuparea unui anumit segment de piata. Rivalitatea este cu atat mai intensa cand pe piata exista numerosi competitori de puteri apropiate, in conditiile unei piete suprasaturate.

„Modelul cu 5 forte” poate fi utilizat pentru determinarea caracte-risticilor de baza ale unei industrii, prin intocmirea unor liste asociate modelului grafic.

In cadrul unor asemenea liste se va acorda atentie elementelor distinctive si anume:

– determinarea fortelor esentiale pentru industria analizata;

– determinarea modificarii fortelor;

– determinarea posibilitatilor de influentare a fortelor;

– identificarea industriilor atractive.

Puterea de negociere a cumparatorilor.

Similar furnizorilor si cumparatorii pot exercita presiuni asupra firmei, in special cand este vorba de intermediarii distribuitori – angrosisti sau detailisti, beneficiarii industriali, dar si in cazul grupurilor de cumparatori. Puterea cumparatorilor este dependenta in special de schimbarea furnizorului si alte conditii specifice de piata. Modelului lui Porter i se poate atasa o a sasea forta [Freeman, 1984], ce reprezinta rezultanta intereselor unei varietati de grupuri sau indivizi. Acestia pot influenta guvernul spre a crea anumite bariere in calea potentialilor competitori pe o piata.

         3. Relatia cu avantajul competitiv

         Intru-un mediu concurential, avantajul competitiv se masoara prin avantaje sau puncte tari ale unei organizatii fata de cele cu care se afla in competitie si care se concretizeaza in active si capabilitati superioare. Pe piata internationala insa, ceea ce reprezinta avantaj competitiv intr-o tara, poate fi dezavantaj intr-o alta tara. Cauzele nevalorificarii avantajului competitiv se datoreaza competitiei diferite, nevoilor diferite ale consumatorilor si beneficiarilor, modului diferit de actiune pe piata si competitorilor diferiti (internationali) sau locali cu care se confrunta o organizatie intr-o anumita tara.

Activitatea intr-o tara straina a unei organizatii conduce la trei situatii relativ la avantajul competitiv (fig.3.5).


Fig. 3 – Tipuri de avantaj competitiv

   

Fig.3.5. Avantajul competitiv

      1) Avantaj competitiv transferabil din tara de origine in tara gazda:

  • avantaje specific-unice fata de competitorii din tara gazda
  • active specifice in tara de origine: resurse, capabilitati, relatii si caracteristici specifice corporatiei
  • atribute generale si acces la factorii specifici industriei
  • cunostintele acumulate in sistemul de distributie

reputatia organizatiei

      2) Avantaj competitiv netransferabil din tara de origine in tara gazda:

  • forta de munca
  • pozitia de monopol pe piata
  • detinerea si controlul retelei de distributie
  • reputatia specifica pe piata din tara de origine
  • relatiile cu furnizorii si beneficiarii
  • cunostintele „tacite” (competente, capabilitati si abilitati) provenite din experiente acumulate

  3) Avantaj competitiv transferabil din tara gazda in tara de origine sau intre tari gazda prin:

  • filiale, reprezentante;
  • organizatii care fac parte din corporatii multinationale;
  • organizatii independente;
  • experiente acumulate in activitatea de import-export



  • .

3.5. Internationalizare si globalizare

Tot mai multe organizatii din tot mai multe domenii de activitate actioneaza international. Astazi, pe piata internationala se intalnesc de la produse fabricate, la servicii (bancare, de asigurari, servicii turistice, de consultanta, etc), la utilitati si servicii controlate public, la universitati si scoli de training si pana la serviciile organizatiilor de caritate.

     Robock si Simmons[12] (1989) au indentificat sase cauze care conduc la internationalizarea organizatiilor. Acestea sunt:

  • cautarea de noi piete de desfacere
  • cautarea de noi resurse
  • cautarea de conditii eficiente de productie
  • cautarea de noi tehnologii
  • evitarea riscului in afaceri si in general in succesul activitatii organizatiei
  • monitorizarea amenintarilor competitiei

     Procesul globalizarii se manifesta la nivel politic, economic, tehnologic si cultural, fiind un proces complex, neprevizibil, care opereaza in contradictoriu, deoarece, pe de o parte unele natiuni isi exercita sfera de influenta inafara granitelor amplificand controlul asupra altor tari care  pierd puterea economica, si pe de alta parte, in multe tari reinvie cultura nationala si valorile specifice. Globalizarea ofera potential si oportunitati pentru a se obtine economii de scara si a se castiga avantaj competitiv pe piata internationala.

     Yip[13] (1995) defineste un set de elemente (vectori) care influenteaza abordarea strategiei globale, grupate in 5 categorii: vectori de piata, vectori de cost, evectori guvernamentali, vectori concurentiali si alti vectori.

     Vectori de piata: canale de distributie globale si regionale, brand-uri globale, publicitate globala, consumatori, beneficiari si clienti globali, convergenta stilurilor de viata si a gusturilor.

     Vectori de cost: economia de scara, innovatia tehnologica, modernizarea transporturilor, costuri scazute cu forta de munca, dezvoltarea produselor.

     Vectori guvernamentali: reducerea barierelor vamale, crearea blocurilor de comert, declinul rolului de agent comercial al guvernelor (furnizor si beneficiar), privatizarea, reforma in tarile foste comuniste.

     Vectori concurentiali:  comertul mondial in crestere, proprietatea corporatiilor in crestere, cresterea numarului de competitori globali, cresterea retelelor globale care face ca tarile sa devina interdependente, formarea aliantelor strategice globale.

     Alti vectori: revolutia in informatica si comunicatii, globalizarea pietelor financiare, imbunatatire calatoriilor de afaceri.

     Aceste elemente elemente nu pot fi caracterizate nici ca simptome ale globalizarii, dar nici ca niste cauze, dar sunt utile managerilor in definirea strategiilor.

     Analizand efectele globalizarii si turbulenta asupra definirii politicilor manageriale, Campanella[14] (1994), autoarea evidentiaza 3 factori ce rezulta din definitia globalizarii:

  • Intrarea actorilor puternici pe scena globala- organizatiile transnationale (corporatii);
  • Difuzia rapida a tehnologiei soft in comunicatii si informatii;
  • Aprobarea politicilor de liberalizare (privatizare).

     Primul factor - corporatiile - a condus la o invazie spectaculoasa a corporatiilor transnationale pe pietele locale prin intermediul investitiilor directe, in special cele realizate de tarile vest-europene, SUA si Japonia.

     Al doilea factor- tehnologia soft - a fost combinat cu cresterea continua a serviciilor de inalta valoare (bancare, activitati financiare, asigurari, publicitate) si a condus la instabilitate nationala si supra-nationala a sistemelor monetare.

     Al treilea factor - liberalizarea - favorizand globalizarea financiara si economica se refera la expunerea la o vulnerabilitate ridicata a economiilor nationale care au fost eliberate de interventia statului si au favorizat competitivitatea si eficienta.

     Autoarea sugereaza doua tipuri de turbulente cauzate de globalizare: turbulenta globala sau transnationala si turbulenta nationala.

     Turbulenta globala este generata de presiunile pietei globale si de volatilitatea si fluctuatiile tranzactiilor financiare.

     Turbulenta nationala este generata de reactia economiei nationale expusa mediului transnational si care se manifesta prin politici guvernamentale protectioniste, organizatii sau industrii declarate strategice si alte solutii conventionale.

     Provocarile la care trebuie sa raspunda organizatiile din zilele noastre sunt legate de schimbarile care trebuie sa le creeze conditiile de a opera la nivel international, de a raspunde inflentelor internationale si de a promova strategii de adaptare.



[1]  Savescu V., Perfectionarea managementului investitiilor in institutiile publice, Teza de doctorat, Biblioteca ASE, 2008.

[2] “Global risks 2007 – A Global Risk Network Report – a World Economic Report; in collaboration with City Group, Marsh and McLennan Companies, Swiss re; Wharton School Risk Center

[3] Impact Assessment Guidelines, European Commission; SEC (2005) 791, June 2005

[4] Johansson J.K., Global Marketing. Foreign Entry. Local Marketing and Global Management, 2nd edition, McGrew, London, 2000, p.105-106.

[5] detalii vezi in Doval E., Previziunea economica in managementul firmei, Ed. Fundatiei romania de Maine, Bucuresti, 2007.

[6] vezi Doval E., Analiza strategica a mediului concurential, Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2003, p.57-60.

1 Schutte H., Ciarlante D., Consumer behavior in Asia, Macmillan Press, Ltd. London, 1998, p.7.

[7] dupa Scutte si Ciarlante, 1998, op.cit.

[8] dupa Scutte si Ciarlante, 1998.

[9] Albaum et al, International Marketing and Export Management, Adison-wesley, Boston, 1989.

[10] Vezi si Doval E., Analiza strategica a mediului concurential, Ed. Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2008, cap.3.

[11] Porter, Competitive Advantage, Free Press NY, USA, 1985.

[12] Robock S.H., Simmons K., International Business and Multinational Enterprises, Irwin, Homewood, Illinois, 1989.

[13] Yip G., Total Global Strategy, Englewood Cliffs, NewJersey, Prentice-Hall, 1995, p.13-15.

[14] Campanella M.L., The effects of globalization and turbulence on policy-making processes, in Reading international enterprise, edited by Drew J, Thomson Business Press & The open university, London, 1994,  p.16-18.








Politica de confidentialitate

.com Copyright © 2019 - Toate drepturile rezervate.
Toate documentele au caracter informativ cu scop educational.


Proiecte

vezi toate proiectele
 PROIECT DE LECTIE Clasa: I Matematica - Adunarea si scaderea numerelor naturale de la 0 la 30, fara trecere peste ordin
 Proiect didactic Grupa: mijlocie - Consolidarea mersului in echilibru pe o linie trasata pe sol (30 cm)
 Redresor electronic automat pentru incarcarea bateriilor auto - proiect atestat
 Proiectarea instalatiilor de alimentare ale motoarelor cu aprindere prin scanteie cu carburator

Lucrari de diploma

vezi toate lucrarile de diploma
 Lucrare de diploma - eritrodermia psoriazica
 ACTIUNEA DIPLOMATICA A ROMANIEI LA CONFERINTA DE PACE DE LA PARIS (1946-1947)
 Proiect diploma Finante Banci - REALIZAREA INSPECTIEI FISCALE LA O SOCIETATE COMERCIALA
 Lucrare de diploma managementul firmei “diagnosticul si evaluarea firmei”

Lucrari licenta

vezi toate lucrarile de licenta
 CONTABILITATEA FINANCIARA TESTE GRILA LICENTA
 LUCRARE DE LICENTA - FACULTATEA DE EDUCATIE FIZICA SI SPORT
 Lucrare de licenta stiintele naturii siecologie - 'surse de poluare a clisurii dunarii”
 LUCRARE DE LICENTA - Gestiunea stocurilor de materii prime si materiale

Lucrari doctorat

vezi toate lucrarile de doctorat
 Doctorat - Modele dinamice de simulare ale accidentelor rutiere produse intre autovehicul si pieton
 Diagnosticul ecografic in unele afectiuni gastroduodenale si hepatobiliare la animalele de companie - TEZA DE DOCTORAT
 LUCRARE DE DOCTORAT ZOOTEHNIE - AMELIORARE - Estimarea valorii economice a caracterelor din obiectivul ameliorarii intr-o linie materna de porcine

Proiecte de atestat

vezi toate proiectele de atestat
 Proiect atestat informatica- Tehnician operator tehnica de calcul - Unitati de Stocare
 LUCRARE DE ATESTAT ELECTRONIST - TEHNICA DE CALCUL - Placa de baza
 ATESTAT PROFESIONAL LA INFORMATICA - programare FoxPro for Windows
 Proiect atestat tehnician in turism - carnaval la venezia




CONTROLUL CALITATII PRIN GRUPE MICI DE LUCRU
PLAN DE AFACERI
Sensurile notiunii de calitate si control
Principii si metode in optimizarea calitatii
ANTRENAREA
Cultura organizationala si administrarea afacerilor
Mentenanta total productiva (M.T.P.)
Definirea calitatii produselor in standardele internationale [96]


Termeni si conditii
Contact
Creeaza si tu