MANAGEMENTUL COMPANIILOR SI AL ECHIPELOR DE PROIECT

managementul companiilor si al echipelor de proiect

Dupa cum este cunoscut, managementul¹ reprezinta un factor determinant al actiunilor colective² specifice grupurilor sau organizatiilor formale³. Din acest motiv, managementul presupune verbele coreferentiale "a manageriza" si "a fi ma­nagerizat". Se pune intrebarea: ar fi oare posibile actiunile colective specifice organizatiilor formale in absenta mana­gementului? Raspunsul la aceasta intrebare nu poate fi de­cat negativ. Intr-adevar, actiunile colective caracteristice or­ganizatiilor formale ar fi imposibile in absenta manage­men­tului deoarece, conform teoremei imposibilitatii demon­strate de Kenneth Arrow, in cazul unor grupuri formale sau infor­male alcatuite din subiecti autonomi din punct de vedere de­cizio­nal (conditia de non-dictatura sau de suveranitate deci­zio­nala) nu exista nici o posibilitate de elaborare a unor deci­zii colective compatibile cu interesele neconvergente ale deci­dentilor (conditia de tranzitivitate a preferintelor colec­tive)⁴. La fel ca si politica, deci, managementul poate fi definit ca "ordine impusa existentei colective"⁵. Cu alte cuvinte, ma­na­­gementul presupune in mod necesar relatii asimetrice de putere intre persoane si grupuri, respectiv o distributie ine­gala a autoritatii⁶ in cadrul anumitor grupuri sau or­ga­ni­zatii formale. (Tabelul 1).

Tabelul 1. Tipologia organizatiilor. Caracteristici distinctive

Sursa: Adaptare dupa Oxford, Dictionar de sociologie, Univers Enciclopedic, 2003, 73-74.

In acest context, managementul vizeaza realizarea urmatoa­relor scopuri structural-actionale:

formalizare;

cooperare;

coordonare.

Formalizarea presupune structurarea, respectiv diferentierea si relationarea membrilor organizatiilor si a actiunilor aces­tora prin reglementari oficiale: legi, contracte, statute, regu­lamente, dispozitii oficiale. La randul sau, diferentierea sau pozitionarea membrilor organizatiilor si a actiunilor acestora presupune definirea unor statusuri⁷ si roluri⁸ indivi­duale sau colective, respectiv atribuirea acestora unor su­biecti compa­tibili. In privinta relatiilor dintre statusurile si rolu­rile membrilor organizatiilor, acestea pot fi egalitare (orizon­tale), ierarhice (verticale) sau functionale. In aceste conditii, relatiile ierar­hi­ce si cele functionale necesita purtatori sau detinatori ofi­ciali (formali) de autoritate, domenii de exerci­tare a autoritatii si subiecti ierarhizati, autoritatea purtatorilor de autoritate fiind de tip ierarhic sau deontic, in primul caz, si de tip func­tional sau epistemic, in cel de al doilea caz. Evi­dent, autori­tatea ie­rar­hica presupune competenta sau califi­care deon­tica, iar autoritatea functionala, competenta epis­temica. (Tabelul 2).

Tabelul 2. Competenta functionala (epistemica) si competenta ierarhica (deontica). Caracteristici distinctive

In ceea ce priveste cooperarea de tip orizontal, vertical sau functional, aceasta vizeaza agregarea mutuala a actiunilor complementare specifice grupurilor for­male sau organizatii­lor. Din acest motiv, cooperarea este inevitabil afectata de urmatoarele incongruente si divergente care submineaza, de regula, consensul actional:

conduitele deviante;

preferintele si interesele divergente;

incongruentele dintre actiunile prescrise si actiunile efec­tive.

Aceste divergente si incongruente pot fi diminuate prin inter­ventii manageriale de tip autoritar sau corectiv (pedepsire), respectiv prin interventii manageriale informale de tip per­suasiv (negociere, influentare, recompensare).

In sfarsit, coordonarea vizeaza integrarea orizontala, verti­cala si functionala a actiunilor individuale sau colective prin intermediul unor instante ierarhice sau centre de decizie adec­vate.

Din aceasta perspectiva, managementul presupune inputuri, structuri, activitati, outputuri si rezultate afectate de fac­tori externi specifici (Figura 1).

Figura 1. Managementul organizatiilor. Mijloace (structuri versus activitati) si scopuri (rezultate versus cerinte) inerente.

Sursa: Adaptare dupa Samuel Eilon, "Corporate performance, analysis of", International Encyclopedia of Business and Management, Routledge, 1996, 792.

In privinta inputurilor proceselor manageriale, acestea pot fi clasificate in functie de urmatoarele criterii:

cerinte;

oportunitati⁹;

riscuri¹⁰;

resurse¹¹.

Pe de alta parte, managementul presupune procese iterative caracterizate prin urmatoarele variabile organizationale du­ale:

activitati (roluri, functii);

structuri.

In termeni generali, activitatile, rolurile sau functiile si structu­rile or­ganizationale pot fi definite prin relatia:

(1)

unde activitatea organizationala este determinata de mul­­ti­mea actiunilor individuale dependente de structura , structura care, la randul ei, depinde de factorii externi ¹².

Din relatia (1) rezulta ca activitatile, rolurile sau functiile or­ganizatio­nale individuale sau colective reprezinta consecinte actionale in raport cu anumite cerinte sau scopuri tranzitive (scopuri ulterioare actiunii). Drept urmare, activitatile sau functiile organi­za­tio­nale pot fi:

formale;

informale;

manageriale (de conducere);

managerizate (de executie);

prescrise sau proiectate;

strategice;

operationale;

proiectate (planificate);

efective;

pozitive (eufunctii);

neutre (non-functii);

negative (disfunctii).

Din aceasta perspectiva, activitatile, rolurile sau functiile or­ganizatio­nale pot fi structurate pe baza criteriilor prezen­tate in Figura 2.

Figura 2. Procesul de management. Activitati inerente

In ceea ce priveste activitatile strategice si activitatile opera­tionale, acestea pot fi definite in functie de criteriile prezen­tate in Figura 3.

Figura 3. Activitati strategice si activitati operationale. Caracteristici distinctive

Sursa: Adaptare dupa Harold Koontz, Heinz Weihrich, Essential of management, McGraw-Hill, 1990, 116.

In ceea ce priveste activitatile manageriale si activitatile ma­nagerizate, acestea implica la nivel strategic si operational urmatoarele configuratii procesuale inerente:

activitati manageriale critice sau functii ale manage­men­tului: planificare, organizare, conducere, control;

activitati managerizate critice sau functii managerizate: integrare, internalizare, transformare, externalizare (Figura 4).

Figura 4. Procesul de management. Functii manageriale (planificare, organizare, conducere, control) si functii nonmanageriale sau managerizate (integrare, internalizare, transformare, externalizare)

Pe de alta parte, activitatile manageriale si cele manageriza­te implica in termeni normativi procese decizionale compuse din urmatoarele operatii inerente:

identificarea problemelor;

definirea solutiilor;

elaborarea deciziilor;

comunicarea deciziilor;

acceptarea deciziilor;

operationalizarea deciziilor;

feedback.

In toate situatiile, insa, elaborarea deciziilor presupune eva­luarea avantajelor si dezavantajelor diverselor optiuni deci­zionale posibile in functie de urmatoarele criterii normative¹³:

fezabilitate;

calitate;

acceptabilitate;

costuri;

reversibilitate;

implicatii etice;

dezirabilitate.

In concluzie, deci, activitatile manageriale si cele manageri­zate implica activitati relationate in mod specific la nivel strategic si operational conform urmatoarelor cerinte functio­nale:

functii manageriale: planificare, organizare, conducere, control;

functii managerizate: integrare, internalizare, transfor­mare, externalizare.

In ceea ce priveste structurile organizationale, acestea sunt ansambluri de status-roluri relationate in functie de scopuri specifice. Prescrierea, insa, a unor status-roluri sau ghiduri de actiune relationate in functie de anumite scopuri orga­niza­tionale este intotdeauna problematica datorita unor in­certitu­dini si nedeterminari care nu pot fi evitate in totali­tate. In pri­mul rand, scopurile si activitatile strategice, cele opera­tionale si operatiile prescrise reprezinta variabile mai mult sau mai putin predictibile in raport cu anumite stari ale naturii sau factori de mediu. Definirea sau prescrierea unor aseme­nea variabile implica, inevitabil, anumite marje de in­certitu­dine si nedeterminare. In al doilea rand, relatia dintre anu­mite sco­puri si activitati strategice planificate de top ma­nage­rii orga­nizatiilor si structurile compatibile cu aceste va­riabile este o relatie inevitabil contextuala sau contingenta. Intr-adevar, activitatile strategice si operationale prescrise in anu­­mite scopuri implica procese actionale complexe mai mult sau mai putin repetitive. Drept urmare, operationaliza­rea unor activitati strategice repetitive necesita structuri or­ganizatio­nale cu un grad ridicat de specializare si de mente­nanta structurala, in timp ce operationalizarea unor activitati strate­gice nerepetitive necesita structuri organizationale cu un grad scazut de specializare si de mentenanta structurala. Din aceste motive, proiectarea unor structuri organizationale noncontingente compatibile cu aceste cerinte duale repre­zinta o contradictie in termeni. In al treilea rand, nu trebuie neglijata relatia contradictorie dintre rolurile sau optiunile pre­scrise si cele efective. Cu alte cuvinte, atat managerii, cat si ceilalti membri ai organizatiilor formale se confrunta cu pro­blema caracterului dual al consecintelor actionale (con­se­cinte pozitive versus consecinte negative) si al intentiilor ac­tio­­nale (consecinte intentionate versus consecinte nein­ten­tionate). In sfarsit, procesul de management este mult mai complicat decat pare la prima vedere intrucat el contine atat activitati coreferentiale (activitati manageriale versus ac­ti­vi­tati managerizate), cat si activitati autoreferentiale sau re­gresive (activitati manageriale versus activitati manageriale). Evident, managementul manage­mentului reprezinta cea mai importanta sursa de nedeter­minare si incertitudine in ceea ce priveste prescrierea unor status-roluri in­dividuale si colective compatibile cu anumite scopuri endogene si exo­gene.

Rezulta, deci, ca predictibilitatea limitata a activitatilor orga­nizationale necesare in raport cu anumite stari ale naturii, inerenta contingenta a structurilor prescrise, precum si na­tura contradictorie a relatiei dintre intentii, actiuni si conse­cinte reprezinta disfunctii manageriale mai mult sau mai pu­tin evitbile¹⁴. Pentru mentinerea sub control a acestor dis­functii poate fi utilizat urmatorul algoritm:

organizarea procesuala a activitatilor organizationale: di­vizarea orizontala si verticala a activitatilor strategice necesare in activitati operationale si operatii similare sau complementare;

organizarea structurala a activitatilor organizationale: agregarea outputurilor organizarii procesuale (activitati strategice, activitati operationale si operatii similare sau complementare in raport cu anumite scopuri) sub for­ma de status-roluri individuale sau colective relatio­nate orizontal, vertical si functional.

In ceea ce priveste outputurile proceselor manageriale, acestea pot fi clasificate in functie de urmatoarele criterii:

produse¹⁵;

valori¹⁶;

externalitati¹⁷.

Din aceasta perspectiva, rezultatele sau obiectivele specifice managementului pot fi clasificate conform mode­lului prezentat in Tabelul 3.

Tabelul 3. Managementul organizatiilor. Obiective curente versus obiective strategice

In sfarsit, managementul este afectat de anumiti factori ex­terni care determina cerinte, oportunitati si riscuri specifice (Figura 1).

In acest context, managementul companiilor prezinta particula­ritati notabile. In primul rand, companiile sau firmele sunt organizatii private in care accesul la resurse este restrictiv si conflictual, iar be­neficiile sunt divizibile²⁰ (Tabelul 1). In al doilea rand, mana­gementul firmelor presupune, in termeni generali, urmatoa­rea clasificare:

management strategic: managementul portofoliilor²¹, ma­nagementul afacerilor²², managementul functiilor fir­me­lor²³: marketing, cercetare-dezvoltare, productie, ac­ti­­vitati de personal, activitati financiare;

management operational: managementul activitatilor operationale si al operatiilor.

In al treilea rand, managementul firmelor presupune restrictii, oportunitati, riscuri si externalitati specifice determinate de urma­torii factori externi:

factori strategici: factori economici, factori tehnologici, factori ecologici, factori culturali, factori sociali si factori politici;

factori operationali: piete, consumatori, firme concu­ren­te, furnizori si distribuitori.

Din aceasta perspectiva, managementul inovarii produselor si tehnologiilor (denumit in mod uzual managementul acti­vitatilor de cer­cetare-dezvoltare) vizeaza cresterea com­pe­titivitatii firmelor prin innoirea si dezvoltarea (ameliorarea) continua a produ­selor si a tehnologiilor. Drept urmare, mana­gementul acti­vitatilor de cercetare-dezvoltare implica plani­ficarea, organi­zarea, conducerea si controlul urmatoa­relor acti­vitati opera­tionale inerente:

cercetare;

proiectare;

fabricatie;

testare;

comercializare;

mentenanta.

Pe de alta parte, insa, managementul activitatilor de cercetare si dezvoltare implica in cele mai multe cazuri planificarea, organizarea, conducerea si controlul acestor activitati in cadrul unor echipe de proiect. Din acest motiv, managementul echipei nu va fi abordat in aceasta lucrare la modul general, ci ca un studiu de caz in domeniul inovarii produselor si tehnologiilor. Cu alte cuvinte,  in capitolele care urmeaza managementul echipelor de proiect va fi abordat din perspectiva functiilor managemen­tului (planificare, organizare, conducere si control) in cazul proiectelor de cercetare si dezvoltare.

Note

Neologism provenit din engleza. In engleza, termenul management provine din ital. maneggiare (The Concise Oxford Dictionary of Current English, Oxford University Press, 1995, 827).

Spre deosebire de comportamente, actiunile individuale sau colective sunt conduite sau acte care presupun sensuri, semnificatii, scopuri si interese explicite (The Concise Oxford Dictionary of Current English, Oxford University Press, 1995, 621). Mai precis, actiunile reprezinta o submultime a multimii conduitelor posibile, conceptul de conduita de­semnand atat conduitele care vizeaza, cat si conduitele care nu vizeaza sensuri, semnificatii, scopuri si interese explicite. In sfarsit, actiunile co­lective sunt ansambluri de actiuni individuale (Raymond Boudon, Texte sociologice alese, Humanitas, 1990, 204-205).

In termeni generali, organizatiile sau grupurile formale reprezinta "an­sam­bluri umane ordonate si ierarhizate in vederea cooperarii si coor­donarii membrilor lor in anumite scopuri" (Larousse, Dictionar de socio­logie, Editura Univers Enciclopedic, 1996, 197). In aceste conditii, ordo­narea si ierarhizarea membrilor organizatiilor presupune norme oficiale sau legale acceptate mutual prin "adeziune noncoercitiva" (Oxford, Dic­tionar de sociologie, Univers Enciclopedic, 2003, 92).

Dictionar MacMillan de economie moderna, Codex, 1999, 168.

Évelyne Pisier, François Chatelet, Olivier Duhamel, Pierre Bouretz, Dominique Colas, Bertrand Guillarme, Istoria ideilor politice, Amarcord, 2000, 35.

Autoritatea a fost definita de Max Weber ca un drept legitim atribuit unor persoane sau grupuri pentru "a da curs propriei vointe chiar si atunci cand altii se opun" (Oxford, Dictionar de sociologie, Univers Enciclope­dic, 2003, 458). Conceptul de autoritate deriva, deci, din conceptul de putere. Tot din conceptul de putere deriva inca doua concepte funda­mentale: conceptul de dominatie si cel de influenta. Dominatia presu­pu­ne "conducere prin coercitie" sau prin "complianta necoercitiva" (Oxford, Dictionar de sociologie, Univers Enciclopedic, 2003, 188). La randul sau, influenta a fost definita de Fichte drept "actiunea unei libertati asupra altei libertati" (Didier Julia, Dictionar de Filozofie, Univers Enci­clopedic, 1999, 58). In ceea ce priveste autoritatea, aceasta reprezinta, asa cum s-a mentionat, componenta legitima si necoercitiva a puterii sau domi­natiei liderilor sau conducatorilor, componenta bazata deci pe ade­ziune (complianta) necoercitiva (nesilita), consimtamant sau asen­timent. Mai precis, caracterul legitim si necoercitiv al autoritatii implica obligatia pur­ta­torilor de autoritate de a nu lua decizii a caror coercitivitate sa fie mai mare decat cea acceptata ca legitima de subiectii autoritatii sau pre­scrisa prin lege si, mai ales, de a nu impune asemenea decizii prin coer­citie. Limitarea puterii decizionale, mai ales in ceea ce priveste ca­rac­terul coercitiv al deciziilor acestora, de catre subiectii autoritatii sau de catre lege, confera legitimitate si revoca­bilitate purta­torilor de auto­ri­tate. Din acest motiv, autoritatea conferita anumitor purtatori de auto­ri­tate este intotdeauna recursiva, conventio­nala, condi­tionala (con­sim­t­amant versus promisiune) si revocabila. Conform bine­cunoscutei opinii a lui Max Weber exista trei tipuri ideale de autoritate: traditionala, rational - legala si charismatica. Drept urmare, autoritatea manageriala este, in sens strict, o autoritate de iure. Ea pre­supune drep­tul de a lua anumite decizii, de a impune si de a controla realizarea acestora, pre­cum si obli­gatia de a acorda anumite recom­pense, respectiv de a raspunde de consecintele deciziilor adoptate si impuse (respondeat superior) in con­for­mitate cu anumite norme si pro­ceduri legale, fara, insa, recurge­rea la persuasiune, manipulare, nego­ciere sau coercitie ilegala. Cu alte cu­vinte, autoritatea manageriala pre­supune in ultima in­stanta o exerci­tare impersonala si in limite legale a puterii conferite managerilor prin norme oficiale acceptate explicit sau implicit de catre subordonatii aces­tora (Oxford, Dictionar de politica, Uni­vers Enci­clopedic, 2001, 38).

Statusurile reflecta pozitia subiectilor in organizatiile din care fac parte. Statusurile permit subiectilor sa joace anumite roluri organizationale.

Drepturi si obligatii normative asociate anumitor statusuri (Oxford, Dictio­nar de sociologie, Univers Enciclopedic, 2003, 493).

Evenimente favorabile in raport cu anumite interese.

Evenimente nefavorabile in raport cu anumite interese (incertitudini, resurse, costuri si termene).

Resurse umane, resurse financiare, hardware, software, materiale proce­sabile, informatii si servicii.

Raymond Boudon, op. cit., 276-277.

Gh. Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letitia Negruta, Modelarea si optimi­zarea deciziilor manageriale, Editura Dacia, 1999, 36-37.

Ibidem, 248-249.

Hardware, software, materiale procesate si servicii.

Principii, preferinte, orientari si credinte care legitimeaza si motiveaza anumite conduite (comportamente cu o anumita semnificatie).

Costuri sau beneficii tranzactionale neintentionate.

Capacitatea de a satisface cerinte necesare sau de a obtine rezultate necesare fara costuri inutile (principiul actiunii suficiente).

Capacitatea de a satisface cerinte necesare sau de a obtine rezultate necesare (principiul actiunii necesare).

In acest context, Ronald Coase a demonstrat in 1937 ca pietele si fir­mele reprezinta modalitati alternative de alocare eficienta a resurselor si de mediere a intereselor individuale si de grup (Natura firmei, Sedona, 1997, 99).

Portofoliile sunt ansambluri de afaceri strategice contingente sau dis­juncte.

O afacere strategica implica o tripla conditie: un produs, o piata si o tehnologie care pot fi managerizate autonom.

Functiile firmelor reprezinta activitati strategice critice sau strict necesare in raport cu anumite finalitati strategice.