Creeaza.com - informatii profesionale despre


Cunostinta va deschide lumea intelepciunii - Referate profesionale unice
Acasa » afaceri » economie
Analiza din punct de vedere politic a companiei continental airlines

Analiza din punct de vedere politic a companiei continental airlines




ANALIZA DIN PUNCT DE VEDERE POLITIC A COMPANIEI CONTINENTAL AIRLINES



Prezentare Generala





Obiective


Lucrarea de fata isi propune analiza din punct de vedere politic a companiei Continental Airlines, intr-un moment de criza, in anul 1994 in momentul in care Gordon Bethune preia conducerea companiei. Pentru inceput voi incerca sa identific cauzele acestei crize pornind de la specificul companiei, inputurile, procesele organizationale, si outputurile sale precum si de la specificul pietei pe care opereaza aceasta, cu amenintarile si oportunitatile caracteristice. In continuare, voi prezenta succint planul strategic propus de catre Bethune, asa numitul plan “Go forward”.

A doua etapa o constituie identificarea acelor actori organizationali , fie strategi ai schimbarii, agenti, implementatori, receptori sau actori non-participanti ce ar putea avea un interes direct sau indirect in evolutia companiei Continental, apoi determinarea acestor interese, evaluarea puterii precum si a capacitatii lor de actiune si a impactului pe care l-ar putea avea si in cele din urma voi incerca sa formulez anumite strategii de implicare pentru fiecare categorie de actori organizationali.

A treia etapa a frame-ului politic o constituie o anliza a campurilor cu impact asupra strategiei organizationale pornind de la analiza stakeholderilor, a mediului intern precum si a celui extern organizatiei.


Mediul intern

In analiza mediului intern voi lua in considerare acele variabile cu impact asupra analizei stakeholder, acele elemente caracteristice activitatii derulate sub forma de inputuri sau outputuri, relevand in confromitate cu strategia organizationala ce anume constituie puncte forte si care sunt punctele slabe.

De asemenea, se impune determinarea acelor factori cu influenta asupra profitabilitatii, precum si sortarea calitativa a inputurilor si outputurilor analizate pentru crearea unei viziuni de ansamblu asupra proceselor oragnizationale specifice.


Istoric

Istoria companiei Continental incepe in 1926 odata cu infiintarea Varney Speed Lines, o companie aeriana de linie ce furniza servici curier intre Washington si Nevada. In 1930 compania este achizitionata de catre United Air continuand sa furnizeze aceleasi servicii in Texas si Colorado. Numele companiei a fost schimbat in 1936 in Continental Air Lines[1]. Din 1936 pana in 1981, sub conducerea lui Robert F. Six, United Air a devenit un brand puternic datorita accentului pus pe servicii, stil si implicarea angajatilor, compania devenind lider in eficienta si profitabilitate. Incepand cu 1979 indicele de profitabilitate scade considerabil datorita escaladarii unei strategii de reducere a costurilor prin de furnizarea unor servicii no-frills[2].

In urma dereglementarii pietei in 1978 si in conditiile recesiunii pietei si a cresterii preturilor la carburanti, pierderile companiei s-au accentuat, masuri drastice de downsizing au determinat miscari interne turbulente iar amenintarile externe s-au concretizat prin preluarea ostila a companiei in 1982 de catre Frank Lorenzo. Ca urmare a unui management deficitar si a unor fuzuni esuate cu Texas Air, compania a fost decelarata falimentara in anul urmator. Desi inca in faliment, Continental si-a revenit treptat inregistrand profituri satisfacatoare, astfel ca pana in 1984 a revenit la situatia de dinainte de faliment. In 1986 Texas Air achizitioneaza Eastern Airlines, spre nemultumirea sindicatelor, miscare ce s-a dovedit a fi o greseala, caci nu s-a putut obtine un efect de sinergie iar dificultatile de coordonare alaturi de diferiti factori de ordin extern precum cresterea preturilor la petrol datorata invaziei Kuweitului de catre Iraq au determinat din nou declarearea starii de faliment la sfarsitul anului 1990.

In perioada ce urmat falimentului, compania s-a redresat pentru a doua oara ca urmare a unor strategii de atragere de noi investitori precum si separarea activitatilor low-cost prin incorporarea unei noi companii CALite.


Inputuri

Resursele pe care le utilizeaza compania pentru prestarea serviciilor sale se impart in: materii prime, finante, echipamente, resurse umane si know-how.


*     Materii prime – Principala materie prima utilizata pentru prestarea serviciului de transport aerian o constituie petrolul. Combustibilul este un input important cu o pondere apreciabila in structura costurilor datorita vulnerabilitatii sale atat fata de factori interni precum strategiile de achizitie, relatiile cu frunizorii, consumul aeronavelor si lungimea sectorului de zbor, precum si datorita dependentei pretului la petrol fata de o serie de factori externi conjuncturali legati de stabilitatea economica si politica a principalilor furnizori.


*     Echipamente – Un prim input din aceasta categorie il reprezinta parcul de aeronave, constituit din aparate Boeing si McDonell Douglas. Elementele care determina structura parcului de avioane[3] sunt varsta acestora, deoarece cheltuielile de intretinere sunt mai mici cu cat avioanele sunt mai noi, dar si consumul este mai scazut; omogenitatea flotei ce permite utilizarea unor echipaje cu aceeasi specializare, pentru acelasi tip de avion, catering-ul fiind conceput si dimensionat pentru avioane de aceeasi capacitate (este un mod de a adopta strategia productiei la scara la specificul serviciilor de transport aerian); factorul decisiv fiind insa capacitatea avioanelor. Cu cat capacitatea avioanelor este mai mare, cu atat costul unitar va fi mai scazut, dar va creste costul total pe voiaj. Operand cu avioane de mare capacitate exista, in aceeasi masura, sansa de crestere a profiturilor dar si riscul de a nu obtine un coeficient de utilizare a capacitatii (eng. load factor) suficient de ridicat pentru a acoperi costurile.

Flota Continental este formata din aparate de zbor: Boeing 727-200, Boeing 737-100, 737-200, 737-300, 737-500, DC-9-32, DC-10-30, MD-80. Boeing 737-600, 737-800, Boeing 757, Boeing 767-400ER, Boeing 777-200[4].

Alte inputuri din aceasta categorie sunt si echipamentele si instalatiile specifice, servicii de care compania beneficiaza in aeroporturi prin contracte de ground handeling, de utilizare a terminalelor, incarcarea/descarcarea bagajelor, alimentarea aeronavelor cu combustibil, tranzitul pasagerilor, toate acestea presupun echipamente specifice.


*     Resurse umane – Inputurile in materie de resurse umane se refera in primul rand la patru categorii principale, si anume: pilotii, insotitorii de zbor, personalul tehnic si de intretinere si personalul administrativ, iar ponderea cea mai mare in structura costurilor totale ale companiei o reprezinta cheltuielile legate de forta de munca, fiind incluse aici salariile, diurnele, primele dar si cheltuielile efectuate cu pregatirea si formarea personalului. Resursele umane reprezinta insa un factor decisiv nu numai prin prisma ponderii in structura costurilor, ci si datorita gradului ridicat de sindicalizare specific industriei de transport aerian, lucru explicabil pe de-o parte de riscurile aferente acestei meserii, nivelului ridicat de salarizare, cat si ciclicitatii pietei ce determina de cele mai multe ori in perioade de recesiune o strategie de downsizing prin care interesele angajatilor sunt de cele mai multe ori periclitate.

Cu un personal format din peste 40.000 de angajati la nivel global[5], resursele umane reprezinta un input esential in prestarea serviciilor de transport aerian.


*     Resurse financiare – Unul din motivele pentru care transportul aerian nu este o industrie atractiva il constituie si barierele de intrare pe piata, bariere ce tin atat de gradul de reglementare, norme de mediu, siguranta de zbor, dar bariere ce tin in primul rand de capital. Capitalul necesar prestarii serviciilor de transport aerian constituie un input de o importanta vitala, finantarea prin reinvestirea profitului fiind de cele mai multe ori imposibila, intrucat rata de profitabilitate este scazuta tocmai datorita ciclicitatii pietei cat si costurilor aferente uriase, legate de personal, de combustibil, de achizitia si mentinerea aparatelor de zbor, de publicitate, de achizitia rutelor de zbor, de valoarea contractelor de ground-handeling si alte taxe aeroportuare (catering, controlul traficului, inchirierea de spatii comerciale, mentinerea si utilizarea pistelor, etc). In aceste conditii, finantarea se realizeaza fie prin imprumuturi (credite bancare, credite furnizor), fie prin capitalizarea datoriilor (cotarea la bursa).


*     Infrastructura – Infrastructura se refera pe de-o parte la rutele aeriene, care reprezinta de fapt o parte esentiala a pachetului de servicii oferit, iar pe de alta parte la aeroporturi, unitati de intretinere, etc.

In ceea ce priveste rutele aeriene, acestea se pot prezenta intr-o varietate de forme, de la un aspect liniar, la cel de retea sau grilaj (grid), pana la cel radial, avand in centru un ax sau un nod aerian (hub). Utilizarea unuia dintre cele trei sisteme de rute are un impact direct asupra costurilor unitare de operare, datorita manevrelor de decolare/ aterizare din timpul escalelor, dar si posibilitatii de partajare a rutelor in cadrul unor aliante strategice. Rutele externe se negociaza la nivel interstatal, prin acordarea asa-numitelor libertati ale aerului, care permit survolarea spatiului aerian al unei tari.


*     Know-how – Inputurile de know-how sunt dificil de cuantificat intrucat se refera mai degraba la informatii, cunostinte, sistem de management, coordonarea activitatilor, pregatirea angajatilor, sistemele de operare (curse regulate sau charter), sistemele de rezevare computerizata (CRS) s.a.


Outputuri

Principalul output pe care il genereaza compania in raport cu mediul in care activeaza este prestarea serviciului propriu-zis de transport aerian de pasageri (curse de linie si curse charter), transportul de marfa (cu avioane cargo, avioane de transport combinat pasageri/marfa sau de pasageri cu marfa transportata in calele avionului) si transportul de mesagerie expres si de posta.

Calitatea serviciului prestat se raporteaza conform Departamentului de Transport (DOT) al SUA la patru variabile cuantificabile, si anume, ‘la timp’, ‘cu toate bagajele’, ‘plangeri generale’ si ‘don’t bump me off the plane involuntarily’. Conform acestor variabile, Continental se situeaza pe locul 10 in preferintele consumatorilor, pozitie datorata unei slabe coordonari a operatiunilor, fapt ce determina intarzieri, si in final plasarea pasagerilor catre zborurile altor companii.

Pe langa slaba coordonare, un alt detreminant al acestui punct slab (corelat si cu amenintarile din mediu in ceea ce priveste concurenta) este si unul ce tine de outputurile umane. Astfel, cuantificarea acestor outputuri umane se poate realiza in termeni de comportament, satisfactia muncii si perceptie asupra climatului organizational. Angajatii companiei Continental sunt stimulati sa se ridice unul impotriva altuia, intr-un joc clasic de win-lose. Oamenii nu se simt in singuranta la locul de munca si nu percep beneficiile individuale raportate la eficienta organizationala in termen de calitate a serviciilor oferite. Practic, indiverent de performanta si productivitate la nivel organizational, beneficiile individuale pentru angajat sunt aceleasi, si atunci el nu este stimulat sa se raporteze la cele patru variabile amintite anterior, imbunatatind astfel performanta organizationala, ci doar sa-si indeplineasca punctual sarcinile din job description-ul sau. Ori, chiar acest lucru contribuie la scaderea performantei in termeni de calitate prin intarzieri, probleme de atitudine vis-à-vis de clienti, anularea rezervarilor, pierderea bagajelor, etc.


Factori cu influenta asupra profitabilitatii

Una dintre particularitatile industriei de transport aerian de pasageri este, dupa cum am mai mentionat, nivelul redus de profitabiliatate, datorat in mare parte competitiei acerbe ce a determinat o scadere a pretului in termeni reali cu 70% fata de nivelul inregistrat in urma cu 20 de ani[6]. O alta cauza este si dificultatea patrunderii pe anumite piete (rute) unde transporturile aeriene sunt in controlul si sub proprietatea statului. Cu toate acestea, transporturile aeriene resprezinta cel mai scump mod de deplasare, iar piata se afla intr-o continua expansiune (numarul calatorilor a crescut de la 9 milioane in 1945, la 1,6 miliarde in 2000).

Prin urmare, o analiza factorilor ce influenteaza profitabilitatea si elaborarea unor strategii menite sa maximizeze eficienta companiei Continetal Airlines sunt esentiale. Printre acesti factori se numara:


*     Costurile/ Determinantii costurilor

Factorul principal cu influenta directa asupra profitabilitatii il reprezinta costurile. Astfel, principalele elemente in structura costurilor sunt[7]:

cheluielile cu personalul, ce detin ponderea cea mai ridicata in totalul cheltuielilor (37%) datorita specializarii inalte si gradului ridicat de sindicalizare;

combustibilul (13%);

achizitionarea de noi aparate de zbor si metinerea acestora (5%) precum si costuri generate de deprecierea aeronavelor (7% din totalul costurilor);

comisioane agenti (4%);

alte cheltuieli, generate de asigurarea aparatelor, taxe pentru controlul traficului si adaptarea la normele in vigoare privind mediul inconjurator (poluare fonica), siguranta de zbor si protectia consumatorilor. De asemenea, un rol important il detin si costurile pentru servicile oferite la sol (in aeroporturi, precum deschiderea de birouri operative).

Cu cat aceste costuri sunt mai ridicate, cu atat valoarea adaugata scade, deci eficienta companiei se reduce. Prin urmare, este necesara stabilirea acelor factori ce determina cresterea sau reducerea costurilor (determinantii costurilor). In cazul de fata, acesti determinanti sunt:

- fluctuatiile pe piata petrolului, ce determina crestrea/reducerea costului de achizitionare al combustibilului;

- evolutia tehnologica a aeronavelor, ce poate determina costuri sporite cu mentinerea lor, sau chiar costuri legate de normele de mediu (de exemplu, modele performante in cea ce priveste viteza, datorita poluarii fonice).

Ceea ce trebuie avut in vedere in formularea acelor strategii de reducerea a costurilor este insa eliminarea acelor activitati generatoare de costuri care nu reprezinta un plus de valoare adaugata pentru consumator, ca parte integrata a disponibilitatii de plata a acestuia.


*     Diferentierea/ disponibilitatea de plata a clientilor

Un alt factor cu o importanta hotaratoare este si diferentierea serviciului oferit in functie de preferintele consumatorilor si mai ales in functie de disponibilitatea de plata a acestora pentru un anumit serviciu. In general, strategia de diferentiere se realizeaza prin calitatea serviciilor, vizand crearea imaginii de placere a zborului. Diferentierea se poate realiza si prin pret, fiind observata tendinta anumitor consumatori (in general turistii) de a raspunde mai degraba la preturi scazute decat la servicii sofisticate.

Strategia de diferentiere a firmei Continental s-a axat in primul rand pe imaginea de marca, drept simbol al serviciilor de calitate si stil, si apoi pe eficientizarea serviciilor conexe (sistemul informatic de vanzare Travelocity, creat prin intermediul sistemului de procesare SABRE; agentii de bilete online – Business Travel Manager).

O alta strategie este aceea de fidelizare a clientilor, prin introducerea programelor de recompensare (Frequent Flyer Programme, One Pass Programme).

Pe langa strategiile de diferentiere ale firmei, avantajul competitiv rezulta si din formarea unor economii de anvergura obtinute prin intergrarea activitatilor in cadrul grupului Continetal, dupa cum urmeaza: CALite (servicii no-frills), Continetal Express (linii regionale interne), Continental Services (servicii la sol), CA Consulting Management Services (servicii de consultanta manageriala, marketing, software, procesare date, servicii de rezervare) si CA decision Technologies (instrumente de decizie).


*     Activitatile complementare

O serie de activitati complementare transportului aerian de pasageri au un impact insemnat asupra profitabilitatii. Dintre acestea:

Sistemele de rezevare computerizata (CRS) ce aduc in medie beneficii de 30%, joaca un rol important in formarea competitiei, urmarind imbunatatirea relatiilor cu pasagerii. Importanta strategica rezulta mai ales din legaturile dintre sistemele create prin colaborarea mai multor companii.

Reteaua informatica prin internet faciliteaza atat vanzarea de bilete, cat si posibilitatea informarii clientilor cu privire la conditiile de zbor. De asemenea se pot realiza studii privind preferintele consumatorilor, prin stocarea informatiilor obtinute in baze de date.

Alte servicii de facilitarea a formalitatilor de zbor ( programul de check-in on line pentru eliberarea boarding-pass-urilor).


*     Pretul

Pretul exercita presiuni continue in sensul reducerii veniturilor, intrucat, in termeni reali, a scazut cu 70% in ultimii 20 de ani, iar veniturile pe locuitor scad in medie cu 2% pe an. Mai mult, negocierea contractelor internationale prevad limite de pret, in conditiile in care limitele superioare ale pretului sunt stabilite la nivel guvernamental.


*     Formarea de economii dimensionale.

Economiile de dimensiune sunt un element cheie in elaborarea strategiei de pozitionare competitiva, conferind, in cazul obtinerii unor rezultate eficiente, un considerabil avantaj competitiv fata de concurenta. Economiile dimensioanle se pot obtine prin extinderea rutelor externe, si cresterea in felul acesta a cotelor de piata printr-o mai buna utilizare a resurselor existente, si implicit prin reducerea costurilor operationale. Pentru Continental insa, aceasta strategie nu a dat rezultate (CALite inregistrand pierderi dupa primul an de functionare, iar rutele ineficiente fiind eliminate), Bethune propunand insa o noua strategie, aceea de “valoare”, printr-o mai buna satisfacere a nevoilor clientilor .



Q-sort (sortare calitativa)

Sortarea calitativa a inputurilor si a outputurilor este absolut necesara pentru formarea unei viziuni de ansamblu asupra proceselor oragnizationale specifice, precum si asupra proceselor sistemice, permitand apoi identificarea mai usoara a acelor actori organizationali cheie, cu interese majore in desfasurarea proceselor respective. Aceasta sortare se realizeaza in functie de urmatoarele variabile:


*     Resurse

Puncte tari (strenghs)

Puncte slabe (weaknesses)

Retea internationala de rute de zbor

Rute ineficiente pe sistem de linie

Personal calificat format din 40.000 de anajati

Compania low-cost CALite are o productivitate scazuta si reprezinta o sursa de pierderi

Piloti experimentati cu un grad ridicat de specializare

Unitate ineficienta deintretinere la Los Angeles

Flota numeroasa

Aparate de zbor invechite cu consum ridicat si care  presupun costuri de mentinere ridicate

Modernizarea echipamentelor si aparaturii de bord

Furnizori de catering de incredere


*     Centralitate

Puncte tari (strenghs)

Puncte slabe (weaknesses)

Modernizarea aparatelor de zbor => imbunatatirea performantei si a imaginii

Mentinerea unor rute ineficiente => pierderea unor clienti potentiali, costuri unitare ridicate datorita unui coeficient scazut de incarcare

Formarea de joint-venture (cu Northwest Airlines) si de aliante strategice => economii de scara, dar si efect de hallo

Contractarea unor furnizori de combustibil la preturi necompetitive => reducerea ratei marginale a profitului in conditiile mentineri unor preturi competitive

Reorganizarea programelor de recompensare => fidelizarea clientilor

Sistem ineficient de stimulare si implicare a personalului => angajati care ‘se sapa” unul pe altul, productivitate scazuta

Negocierea diplomata a contractelor cu pilotii => detensionarea relatiei cu acestia si instaurarea unui climat de incredere

Aparitia inflatiei si cresterea ratelor dobanzii => ajustari de costuri/pret

Potentialul de exploatare a retelelor hub => cresterea operativitatii si reducerea costurilor

Existenta unor companii disfunctionale => se inregistreaza pierderi pronuntate

Programul de recompensare a angajatilor prin acordarea de bonusuri in functie de performanta => cresterea performantei si stimularea personalului



*     Piloni de neinlocuit

Existenta unor piloni considerati ca fiind de neinlocuit este prin natura ei o slabiciune a sistemului din simplul motiv ca o asemenea perceptie este nascatoare de putere informala, ori la baza celor mai simple sisteme utopice sta chiar acest principiu conform caruia nimeni nu este de neinlocuit, astfel ca fiecare isi cunoaste locul si limitele si actioneaza in conformitate cu acestea. Departe insa de a instaura un sistem utopic, Bethune intuieste piedicile in esenta birocratice ce stau la baza acestor perceptii si le inlatura inainte chiar ca ele sa se formeze[8].

Cu toate acestea, Bethune insusi constiuie un pilon, daca nu de neinlocuit, cel putin esential la momentul analizei, intrucat, in calitate de principal strateg, rolul sau de coordonare si formulare a modului de implementare a respectivelor strategii nu poate fi preluat de nimeni, cel putin pe termen scurt.

De asemenea trebuie avuti in considerare acei piloni strategici, precum pilotii experimentati de exemplu, a caror costuri de inlocuire ar depasi cu mult costul mentinerii lor.


Puncte tari (strenghs)

Puncte slabe (weaknesses)

Strategii => au o viziune de ansamblu, coordoneaza strategiile si au putere de implementare a acestora

Birocratia implementarii unor programe operationale (precum modernizarea aeronavelor) => lantul slabiciunilor

Piloti experimentati => costuri de inlocuire ridicate



*     Structura

Puncte tari (strenghs)

Puncte slabe (weaknesses)

Top Management – Strategi – CEO (Gordon Bethune), Executive VP (C.D. McLean), Senior VP (Geroge Mason) => oameni cu viziune

Reminescentele vechii structuri si a vechiului sistem de management implementat de Frank Lorenzo

Top Management – Implementatori – top executives => oameni foarte inteligenti, capabili sa duca treaba la bun sfarsit si cu aptitudini de comunicare

Actionarii majoritari (cu peste 51% din drepturile de vot), precum grupul Air Partners pot actiona in conformitate cu proprile interse fara sa tina cont de interesele angajatilor

Actionari => Grupul Air Partners a salvat compania de la faliment investind 60 de milioane $ in 1993


*     Participare si influenta in luarea deciziilor

Luarea deciziilor

Puncte tari (strenghs)

Puncte slabe (weaknesses)

Participare

Top Management (comitetul director) => participare directa; decizii in conformitate cu directia strategica a companiei, avandu-se in vedere intersele tuturor partilor implicate.

Puterea de decizie a conducerii poate fi insa limitata de o serie de factori la nivel de implementare, dar si in ceea ce prveste apararea intereselor actionarilor.

Actionari (AGA) => pot sustine strategiile adoptate la nivelul conducerii companiei.

Pot determina un efect de domino prin vanzarea la bursa a actiunilor, favorizand actiuni ostile din partea competitorilor.

Influenta

Anagajati => pot sustine adoptarea unor decizii drastice facilitand o implemenatre rapida a acestora.

Sunt inca sub influenta nedafta a vechiului sistem de management si dau dovada de neincredere si ineficienta.

Sindicate => acceptarea unor masuri dure de salvare a companiei, progonzand interesul pe termen lung pentru angajatii pe care ii reprezinta.

Pot ingreuna implementarea schimbarii prin organizarea unor actiuni de protest si vegheaza exclusiv asupra intereselor angajatilor si ale companiei.

Furnizori (furnizori de combustibil si aparatura de zbor) => acordarea de credite furnizor in conditii avantajoase; returnarea depozitelor pentru avioanele comandate;

Creditorii pot influenta negativ luarea deciziilor prin adoptarea unor pozitii inflexibile sau acordarea de credite in conditii defavorabile pentru companie.

De asemenea pot conditiona acordarea de anumite facilitati in functie de anumite interese specifice.

Creditori (banci, institutii financiare) => acordarea unor facilitati de creditare; reesalonarea datoriilor.

Organizatii guvernamentale (ministere –DOT – organe de reglementare a transportului aerian) => acordarea de subventii; adoptarea unor reglementari care sa apere interesele companiilor nationale.

Supra-reglementare => deoarece industria transportului aerian este una de interes national. Masuri excesive de siguranta, protejarea mediului, protectia consumatorilor, etc.

Organizatii non-guvernamentale (de reglemenatre a traficului aerian international ) => pot facilita accesul pe anumite piete/rute; ofera cadru de negociere; incurajeaza standardizarea.

Anumiti strategi (cum ar fi Brenneman) => idei inovative

Nu sunt direct implicati in procesul decizional,deci nu pot fi tinuti reponsabili in cazul uni esec.


*     Simboluri

Puncte tari (strenghs)

Puncte slabe (weaknesses)

Redecorarea aeronavelor si incercarile sustinute de imbunatatire a imaginii => simbol al schimbarii, al orientarii catre consumator si catre cerintele sale[9]

Imaginea de marca => simbol al unor servicii nesatisfacatoare, avioane invechite[10]

CEC-urile bonus pentru angajati in functie de performanta companiei => simbol al implicarii tuturor angajatilor in perfomanta organizatiei

Logo-ul companiei, simbol al decadentei si al neincrederii => angajatii si-au smuls logo-ul de pe uniforme in semn de protest

Desfiintarea cardurilor de acces la etajul 20 (executive floor) => simbol al descentralizarii, acces usor la conducere, facilitarea comunicarii.

Uniformele ponsite ale echipajului de bord => de esemenea un simbol al decadentei, al unei imagini invechite

Friday, casual dress day => mediu relaxat propice unei comunicari informale




*     Reputatie

Puncte tari (strenghs)

Puncte slabe (weaknesses)

Gordon Bethune (supranumit “the oil can”) => reputatia sa de manager capabil [11] i-a castigat in cele din urma respectul subalternilor sai, increderea investitorilor precum si facilitati din partea creditorilor si furnizorilor.

Initial, reputatia ce l-a precedat (datorata background-ului sau ca mecanic si faptului ca a renuntat la scoala) a generat neincredere in randul angajatilor, inca sub influenta vechiului sistem de management.

Air Partners (grupul de investitori condus de Bonderman) => a salvat compania de la un al treilea faliment. Reputatia sa se datoreaza in principal puterii detinute (pachet majoritar de actiuni cu drept de vot) si presiunilor exercitate asupra conducerii

Incercarea de a vinde pachetul majoritar catre Delta Air Lines fara sa tina cont de intersele angajatilor a determinat insa un climat de nesiguranta si neincredere.

Gregory D. Brennaman (consultant Bain. Co) => reputatie de strateg genial (wunderkind), motiv pentru care a fost cooptat de Bethune pentru reorganizarea companiei

Frank Lorenzo (fost CEO) => in urma unei preluari ostile a companiei Continental in 1981, a instaurat un sistem agresiv si turbulent de managemnt iar efectele acestuia se resimt si in prezent, reflectandu-se pe termen lung asupra succesorilor sai

C.D. McLean (Executive VP), Geroge Mason (Senior VP si Head of technical Operations) si Larry Kellner (Chief Financial Officer) => oameni care si-au castigat pe drept reputatia de manageri inteligenti si capabili in care Bethune avea o deosebita incredere





Mediul extern


Analiza mediului extern este menita sa identifice acele oportunitati de pe urma carora Continetal ar putea sa profite pentru redirectionarea strategica pe care si-a propus­-o, dar si acele amenintari de care trebuie sa tina cont in momentul adoptarii planului sau strategic (planul “Go Forward”).


La fel ca si analiza mediului intern, identificarea oportunitatilor si amenintarilor din mediul extern poate usura efortul de identificare a actorilor organizationali externi si de evaluarea a intereselor acestora.


Oportunitati


*     Ciclicitatea pietei

Momentan piata se afla intr-o faza de revigorare, ceea ce inseamna ca cererea de transport incepe sa creasca ca urmare a redresarii PIB, capacitatile de transport incep sa fie folosite eficient si se produce o reechilibrare a tarifelor.


*     Formarea de aliante strategice

Importanta crearii de aliante strategice rezida din specificul concurentei in aceasta industrie in care competitorii se afla intr-o relatie de interdependenta, in care lipsa unui competitor de pe piata ar insemna atat pierderea de valoare adaugata la nivel de industrie, cat si la nivel individual pentru fiecare concurent. Crearea de valoare adaugata porneste nu atat de la detinerea de avantaje competitive, ci mai ales din folosirea comuna a resurselor de zbor (code-sharing) si a sistemelor de rezervare computerizata (CRS) si prin formarea de aliante strategice intre firmele competitoare, menite sa creasca veniturile participantilor (pana la 20%) conferind acestora economii de retea. Scopul acestor aliante este acoperirea unei retele cat mai vaste, si implicit cresterea cotei de piata pentru participanti.


Astfel, principala alianta din care face parte si Continetal Airlines este Sky Team Alliance alaturi de alte 8 companii aeriene, existand insa si aliante strategice bilaterale incheiate cu alti 18 competitori. O alta forma de parteneriat startegic il reprezinta si joint-venture-ul incheiat cu Northwest Airlines.

Un alt avantaj al acestor aliante il reprezinta si incheierea acordurilor tip “cer-deschis” intre participanti, ce isi confera reciproc toate cele 5 (+4) libertati ale aerului.


*     Competitia pe piata aeronavelor

Competitia pe piata aeronavelor comerciale, in special intre Boeing si Airbus, are un efect pozitiv direct asupra preturilor la aeronavele achizitionate.

Aceste evenimente de conjunctura si-au pus amprenta aspupra caracterului ciclic al industriei transporturilor aeriene de pasageri, in ceea ce priveste alternarea anilor profitabili cu cei de pierdere.


*     Globalizarea pietelor

Tendintele spre crearea unor piete globale prezinta oportunitati de valorificare a economiilor de scara.


*     Amploarea fenomenelor integrationiste

Integrarea pietelor determina o deservire mai usoara a acestora, precum si standardizarea reglementarilor in vigoare cu privire la traficul aerian, insa acest fenomen poate constiui in acelasi timp o puternica amenintare, datorat pe de-o parte asa-numitului efect de “integrare negativa” (adica inlocuirea unor companii externe cu servicii avantajoase, cu deservirea pietei de catre prestatorii interni in conditii mai putin avantajoase), precum si datorita reglementarii excesive.


*     Dezvoltarea tehnologica

Avansul tehnologic ar putea reprezenta un avantaj competitv considerabil in conditiile reducerii costurilor de mentinere tehnica a apraturii de zbor, precum si reducerea consumului.

In acelasi timp, dezvoltarea tehnologica ar putea constitui si o amenintare in cazul in care compania ramane in urma fiind devansata de catre competitorii sai.


Amenintari competitive


*     Liberalizarea pietei

Liberalizarea pietei americane in 1978 a insemnat redefinerea conditiilor concurentiale catre o puternica competitie pentru rutele internationale. Pentru Continental, cea mai importanta sursa de crestere o reprezinta rutele externe, si prin urmare, de aici provine si o importanta amenintare competititva.


*     Formarea aliantelor strategice de catre competitorii sai

Principalii competitori pe rutele interantionale sunt American Airlines, United Airlines, Delta Airlines, Northwest Airlines. Concurenta dintre aceste companii s-a accentuat o data cu dereglemenatrea pietei, iar principala amenintare pentru CA s-a concretizat in formarea aliantelor strategice cu principalii competitori internationali (cu precadere cei europeni). Astfel, United face parte din alianta Sky Team (locul 3 in 2002 cu 12% din piata), Delta s-a alaturat aliantei Star (primul loc, cu 22% din piata) iar Northwest impreuna cu KLM formeaza Wings (6% din traficul aerian international in 2002)[12].


*     Concurenta neloiala

Concurenta neloiala se concretizeaza pe plan international pe de-o parte prin acordul substantial de sprijin guvernamental catre anumite firme, pericolul fiind si mai pronuntat in cazul marilor companii aeriene, precum British Airways.

Pe de alta parte, protectia fata de competitorii straini a fost resimtita la intregul nivel european, in urma formarii Pietei Comune in 1992, cand Comunitatea a preluat cea mai mare parte din atributiile de reglementare a pietei. Eficienta sporita in protejarea pietei, alaturi de permisiunea acordata in 1997 de a efectua curse intre oricare dintre tarile membre (cu acordul reciproc a tuturor celor 5 libertati ale aerului) au insemnat un obstacol major in calea competitorilor americani de patrundere pe aceasta piata, si-asa destul de dificila datorita nivelului ridicat de aglomerare ce nu permite realizarea economiilor de scara.

Efectele politicilor guvernamentale restrictive s-au resimtit atat pe piata asiatica cat si pe piata latino-americana si africana, unde firmele straine nu pot obtine cea de-a 8-a libertate a aerului (ce permite imbarcarea pasagerilor dintr-o tara straina si debarcarea lor intr-o alta tara straina –anexa 2). Astfel, firmele nationale castiga un avantaj competitiv semnificativ fata de concurentii straini, mai ales pe piete aglomerate cu cel mai dinamic trafic aerian, cum sunt China, Japonia si Noua Zeelanda.


*     Pozitionarea competitiva a firmelor regionale

Dereglementarea pietei americane a insemnat si reconfigurarea sistemului american intr-unul mai convenabil ce lega marile orase-centru (hub and spoke) intr-un singur aeroport important (precum Chicago O’Hare International Airport, Miami I.A., Luis Munoz Marin I.A. in San Juan, San Luis I.A. si Dallas/Fort Worth I.A.)

Concentrarea marilor companii pe rutele internationale a permis firmelor regionale o mai buna strategie pentru piata interna, prin raspunsul prompt la nevoile din ce in ce mai diversificate ale clientilor americani. Aceste firme si-au concentrat resursele pe avantajele dezvoltarii locale (de exmplu, prin vanzarea de bilete on-line, 90% din vanzari realizandu-se pe acesta cale), iar rezultatele nu au incetat sa apara. Amenintarea fata de marile companii de talie nationala s-a concretizat prin introducerea de noi rute profitabile si prin elaborarea unor planuri eficiente de afaceri.


*     Disponibilitatea de plata a clientilor

Ignorarea nevoilor clientilor potentiali este o greseala ce permite adesea concurentilor sa deturneze disponibilitatea de plata a anumitor clienti in favoarea lor. O solutie este strategia de discriminare a clientilor in functie de urgenta folosirii serviciului aerian, putand sa solicite astfel preturi cu pana 2000% mai mari pentru pasagerii de “ultima ora”.


*     Elemente conjuncturale

Fluctuatiile pe piata petrolului pot determina cresterea/reducerea costurilor cu combustibilul, ce are o cota semnificativa in totalul costurilor;

Atacurile teroriste ce impun masuri drastice legate de siguranta zborurilor, nivelul primelor de asigurare, reducerea riscurilor acoperite, etc.




Planul 'Go Forward'




Planul “Go Forward” constituie in primul rand o initiativa de redirectionare strategica a companiei Continental aflata intr-un moment de criza, dar este in acelasi timp un simbol, un statement al angajamentului fata de schimbare. “Go forward”, adica “Mergi inainte” simbolizeaza renuntarea la vechiul sistem de management si reorientarea companiei si a angajatilor catre viitor prin conferirea unei misiuni, a unor obiective strategice si a unor planuri operationale care sa duca la indeplinirea lor. Elaborearea planului strategic GF a insemnat in primul rand pentru Bethune si Brenneman o analiza aprofundata a cauzelor ce au determinat criza si o analiza a situatiei prezente. Astfel, in decursul a trei cine, a fost elaborat un plan ce cuprinde patru parti esentiale: “Fly to win” (Zboara pentru a castiga), “Fund the future” (Sponsorizeaza viitorul), “Make reliability a reality” ( Implementarea conceptului de ‘angajament’) si “Working together” (Lucrand impreuna).

Astfel analizand cele patru componente ale strategie de reabilitare a companiei si tinand cont de specificul mediului intern precum si de oportunitatile si amenintarile mediului extern, se va putea stabili cu exactitate care sunt actorii organizational ce ar putea fi afectati de implementarea acestui plan strategic, atat direct cat si indirect, care este miza pentru fiecare dintre ei, si de asemenea probabilitate ca ei sa se implice activ, caz in care trebuie evaluata de asemnea influenta si capacitatea lor de actiune. Fiecare dintre cele patru componente afecteaza un alt grup de actori organizationali si de aceea este esential ca ei sa fie identificati in faza de elaborare a planului strategic pentru a se putea formula de asemenea cate o strategie de implicare pentru fiecare dintre ei, astfel ca implementarea planului final sa nu fie afectata sau ingreunata neprevizionat de nici unul dintre acestia.


Fly to win

Aceasta prima componenta a planului strategic este in esenta un plan de marketing al carui principiu de baza este cresterea profitabilitatii, in principal prin eliminarea acelor activitati/piete ce cauzau pierderi precum si fidelizarea clientilor printr-un sistem competitiv de tarife, prin reintroducerea programelor de fidelitate si prin reintroducerea acelor servicii cu valoare adaugata ce vor creste disponibilitatea de plata pentru anumite categorii de clienti.


Gama de optiuni strategice



Status Quo

 


Scara strategiilor de marketing (de la 0 la 100) include diferite elemente de reforma, de la cele mai usor de implementat pe termen scurt, la cele mai dificile reforme strcuturale.


*     Eliminarea rutelor ineficiente

Eliminarea acelor curse interne regulate cu trafic redus, ca de exemplu cursa zilnica dintre Greenville si Greensboro. Trebuie tinut cont de nevoile clientilor, nevoi concretizate in frecventa zborurilor pe o anumita ruta. Rute ineficiente inseamna un coeficient de incarcare (load factor) scazut si costuri unitare ridicate in conditiile in care pretul biletului de avion trebuie sa reflecte costul unei caltorii impartit la numarul de calatori plus o marja de profit.


*     Reducerea flotei cu 15%

Reducerea capacitatii de zbor este insa un plan operational pe termen mediu, caci pe termen lung trebuie urmarita cresterea capacitatii concomitent cu exploatarea avantajelor rezultate din realizarea economiilor de scara, de retea si de anvergura. Reducerea capacitatii de zbor in momentul prezent reprezinta o parte componenta a stretgiei de renuntare la acele activitati nascataoare de cash-flow negativ, iar din punct de vedere a profitabilitatii mentinerea acestor aparate la sol este mai avnatajoasa pentru moment.


*     Inchiderea unitatilor de intretinere difunctionale

Inchiderea unitatii de intretinere din LA si concedierea a 1500 de angajati face parte tot din strategia de stopare a pierderilor.


*     Desfiintarea CALite

Dupa un an de la infiintare, CALite nu a atins rezultatele prognozate, iar prin calitatea serviciilor prestate a daunat imaginii companiei alienand si clientii fideli.


*     Abordarea unor piete cu potential ridicat

Pietele cu cel mai mare potential de crestere le reprezinta in mod evident pietele externe, in special piata asiatica si cea europeana. Patrunderea si concentrarea pe aceste piete poate deveni pe termen lung o sursa de avantaj competitiv in conditiile realizarii de economii de scara si anvergura.


*     Creserea disponibilitatii de plata a clientilor

Cresterea disponibilitatii de plata a clientilor porneste in primul rand de la identificarea nevoilor acestora si identificarea acelor elemente pentru care sunt dispusi sa plateasca in plus. Accentul pus pe calitatea serviciilor si imbunatatirea imaginii companiei este esential in sensul acesta. De asemenea, este subliniata importanta cruciala in elaborarea strategiilor de reducere a costurilor a mentinerii acelor elemente ce creaza valoarea adaugata pentru consumator.


*     Stabilirea unor tarife competitive

Stabilirea unor preturi competitive trebuie sa se realizeze in paralel cu reducerea costurilor, astfel ca profitul marginal obtinut sa ramana constant.


Fund the future

Cea de-a doua componenta a planului strategic, planul de finantare este si cea mai critica, miza pentru investitori fiind foarte ridicata (175 de milioane de $ in actiuni), iar datoriile companiei insumand peste 90 de milioane de $.

Actionarii, in functie de interesele lor pot avea o gandire pe termen scurt si o aversiune ridicata fata de risc, caz in care vor fi tentati sa-si vanda actiunile pentru a minimiza pierderile, sau dimpotriva pot gandi pe termen lung, sustinand planul strategic propus de Bethune, ce le-ar putea aduce beneficii de 100% (100 de centi la dolar investit). Interesul actionarilor este in primul rand creserea valorii la bursa a companiei si implicit cresterea profitabilitatii. Planul strategic propus de Bethune reprezinta un angajament fata de calitatea serviciilor oferite, angajament ce trebuie asumat de catre toti angajatii in egala masura.


Gama de optiuni strategice


Astfel, pe termen scurt, planul de finantare include pe de-o parte o intelegere cu actualii investitori, iar pe de alta parte o intelegere cu furnizorii (Boeing si General Electric), ce s-a concretizat in returnarea a 50% din depozitele pentru avioanele comandate, precum si reesalonarea datoriilor acumulate prin renegocierea rambursarii creditelor dobandite.

Solutiile pe termen lung insa necesita o orientare catre reinvestirea profiturilor, capitalizarea datoriilor si atragerea de noi investitori.


Make reliability a reality
 si Working together

Ultimele doua componente ale planului strategic se refera pe de-o parte la crearea unui mediu organizational de incredere in care angajatii sa se simta in siguranta, iar pe de alta parte proiectarea acestei imagini asupra mediului extern prin prestarea unor servicii de calitate in care si clientii sa poata avea incredere.

Gama de optiuni strategice

Primul pas al reformei structurale il reprezinta angajarea unor oameni capabili si de incredere, cu abilitati de comunicare in pozitii de top.

Pasul doi presupune implicarea tuturor angajatilor in egala masura pentru cresterea productivitatii, fiecare devenind responsabil pentru atingerea scopurilor strategice ale companiei. Astfel sunt introduse sisteme de recompensare a angajatilor in functie de cele patru variabile de cuantificare a calitatii serviciului oferit (la timp, cu bagaje, plangeri generale si siguranta zborului). Bonusurile sunt acordate in functie de pozitia ocupata in clasamentul realizat de DOT in ceea ce priveste performanta.

Pasul trei il reprezinta sistemul de motivare a angajatilor, obisnuiti de altfel sa se afle intr-o permanenta competitie fara sa aiba un interes real fata de performanta companiei, ci doar fata de indeplinirea punctuala a taskurilor individuale. Astfel este introdus planul de redistribuire a 15% din profitul organizational brut catre angajati, plan valabil si pentru top management, insa bonusurile se acorda in functie de performantele echipei si nu la nivel individual.



Analiza Stakeholder




Identificarea actorilor organizaionali




Actori Primari

Actori secundari

Acori interni

Strategi ai schimbarii

Reprezentati de persoane din top management si consilierii acestora: Gordon Bethune, CEO si consilierul sau Gregory P. Brenneman.


Agenti ai aschimbarii

Top executives: C.D. McLean, Executive Vice President; George Mason, Senior VP si Head of Technical Operations; Larry Kellner, Chief Financial Officer.


Implementatori


Membrii organizatiei de la nivele manageriale de mijloc, operationale

Receptori



Pilotii

Insotitorii de bord

Personal tehnico-administrativ

Actori externi

Actori participanti

Actionari

Parteneri strategici


Actori non-particpanti

Competitori

Furnizori

Institutii creditoare

Sindicate

Distribuitori

Institutii guvernamentale

Organizatii nonguvernamentale

Clienti



In urma analizei mediului intern precum si a analizei mediului extern urmatoarele categorii de actori organizationali se evidentiaza ca avand un interes in implementarea unei reforme strategice a companiei Continental:


*     Angajatii companiei

In calitate de actori organizationali, angajatii companiei se impart la randul lor in:

1.     Strategii schimbarii – reprezentati de persoane din top management si consilierii acestora: Gordon Bethune, CEO si consilierul sau Gregory P. Brenneman.

2.     Agentii schimbarii – membrii organizatiei recunoscuti ca avand aptitudini deosebite in planificarea si implementarea schimbarii (top executives): C.D. McLean, Executive Vice President; George Mason, Senior VP si Head of Technical Operations; Larry Kellner, Chief Financial Officer.

3.     Implementatorii – membrii organizatiei de la nivele manageriale de mijloc, operationale, care in cele din urma vor trebui sa actioneze pe baza schimbarilor sau a concluziilor diagnozei.

4.     Receptorii – sunt formati din personalul tehnic si administrativ pe de-o parte, si de echipajele de zbor pe de alta parte, formate la randul lor din piloti si insotitori de bord.



*     Sindicate

Sindicatele reprezinta actori organizationali externi secundari. Asupra Continental Airlines pot exercita presiuni urmatoarele sindicate:

ALPA – The  Air Line Pilots Association - este cel mai mare sindicat international al pilotilor, reprezentand intersele a 63 000 de piloti din companii aeriene americane si canadiene. Cunoscut la nivel international drept US-ALPA, sindicatul este membru al Federatiei Internationale a Asociatiilor de Piloti de Linii Aeriene (International Federation of Air Line Pilot Associations)[13].

APA  – Allied Pilots Association – cu peste 11 500 de membri, APA este cel mai mare sindicat independent din SUA servind ca agent de negociere pentru piloti ce s-au desprins de ALPA[14].

IAM –International Association of Machinists and Aerospace Workers[15] - Asociatia Internationala a Masinistilor si Muncitorilor din Spatiul Aerian.

AFA  - Association of Flight Attendants – Asociatia Insotitorilor de Bord (AFA-CWA) este cel mai mare sindicat din lume ce serveste interesele a 46 000 de insotiori de bord din cadrul a 22 de linii aeriene. Scopul insotitorilor de bord ce devin membri AFA este negocierea salariilor, a regulilor si conditiilor de lucru la compania aeriana, precum si siguranta la locul de munca[16].

IBT  - International Brotherhood of Teamsters – este un sindicat ce reprezinta interesele a peste 1,4 milioane de americani din diferite domenii, de la personal tehnic, la muncitori in transporturi, atat in secotrul public cat si in cel privat[17].

*     Actionari

Actionarii sunt actori interni primari, iar din randurile lor se desprind acele grupuri care detin pachete majoritare si au drept de vot, cum este grupul Air Partners condus de David Bonderman, membru al comitetului director. Calitate de actionar mai au si anumiti manageri de nivel inalt precum Bethune insusi.


*     Institutii creditoare

Institutiile creditoare pot fi banci sau alte institutii financiare ce devin actori organizationali externi primari in momentul in care fie acorda credite, fie intermediaza relatiile cu furnizorii si distribuitorii companiei.



*     Furnizori

Furnizorii companiei Continental constituie actori organizationali externi promari si se impart in patru categorii:

Furnizorii de aparate de zbor (Boieng si McDonell Douglas)

Furnizorii de combustibil

Furnizorii de catering (mancare si bautura servite in timpul zborului)

Furnizorii de servicii aeroportuare (ground handling, spatii comerciale, controlul traficului, mentinerea pistelor): aeroporturi, companii specializate de ground handling


*     Distribuitori

Avand in vedere ca peste 90% din distributia servicului de transport aerian se realizeaza prin sisteme prorpii de rezervare computerizata, agentiile de turism, in calitate de distribuitori reprezinta actori organizationali secundari externi.


*     Clientii

Clientii companiei (pasagerii) sunt actori organizationali externi secundari, si desi sunt actori non-particpianti, pot exercita presiuni indirecte in sensul imbunatatirii serviciilor oferite si cresterii competitivitatii pe piata.


*     Institutii guvernamentale

Institutiile guvernamentale sunt acele organisme ce confera un cadru formal pe piata prin stabilirea de norme si legi menite sa vegheze impotriva practicilor anti-concurentiale, protectia consumatorului, siguranta zborului, etc. Sunt actori organizationali externi secundari, si sunt reprezentati de[18]:

Departamentul de Transport al SUA (DOT)

Civil Aviation Authority

Experimental Aircraft Association

Federal Aviation Administration

National Transport Safety Board

*     Organizatii non-guvernamentale

ONG-urile odera de asemenea un cadru institutional international privind reglementarea transporturilor aeriene, incurajand prin colaborarea cu liniile aeriene un transport aerian sigur, economic si regulat. Printre cele mai importante organizatii nonguvernamentale ce se constiuie ca actori organizationali pentru Continental sunt:

Organizatia Aviatiei Civile Internationale (OACI)

Uniunea Internatioanla a Telecomunicatiilor – s-a implicat in gestiunea spectrului de frecvente radio atribuite serviciilor aeronautice

Organizatia Internatioanla de Standardizare – a elaborat reglementari legate de documentele de calatorie

Alianta Internatioanla a Transporturilor Aeriene (IATA) – conduce activitati corporative la care particpa toate companiile aeriene membre


*     Parteneri strategici

Partenerii strategici ai companiei Continental sunt actori organizationali primari legati de companie prin linii oficiale de autoritate constituite fie prin aliante strategice (aliante pe o singura ruta, aliante comerciale sau aliante cu detinere de actiuni), aranjamente de partajare a resurselor (Ad-hoc Pool arrangement), consortii, joint-venture (Northwest Airilnes), aranjamente de partajare a spatiului de zbor (block spacing), partajarea codurilor (codesharing), aliante cu participare la capital sau acoduri de cooperare de marketing.


*     Competitori

Competitorii reprezinta si ei actori organizationali externi primari pentru companie ce pot fi influentati de optiunile strategice ale companiei sau putand influenta in mod indirect la randul lor prin deciziile si actiunile lor activitatea companiei. Principalii competitori pe rutele interantionale sunt American Airlines, United Airlines, si Delta Airlines.

---

Examinarea pozitiilor


Elementele de luat in considerare in vederea examinarii pozitiilor sunt:

*      asteptarile actorilor organizationali de la companie si de la planul de restructurare al acesteia;

*      beneficiile de care s-ar putea bucura actorii organizationali;

*      resursele pe care actorii organizationali ar fi dispusi sa le utilizeze pentru a sprijini planul de restructurare sau dimpotriva pentru a impiedica punerea lui in aplicare;

*      ce interese ar putea avea actorii organizationali care sa intre in conflict cu realizarea planului de restructurare;

*      pozitia actorilor organizationali fata de alti actori organizationali ai companiei.

Practic, in acest punct voi analiza interesul fiecarui actor in parte incercand pe cat posibil, pe baza analizei comportamentului trecut sa previzionez comportamentul viitor al acestora, determinand astfel pozitia sa fata de interventie. Impactul interventiei/planului de restructurare asupra intereselor fiecarui actor poate fi clasificat in pozitiv, negativ, nesigur si necunoscut.

In continuare voi utiliza o scara de departajare a pozitiilor de la 1 la 10, unde: 1 = Contra; 5 = Neutru; 10 = Pro.

*     Angajatii companiei

*          Strategii schimbarii

Strategii schimbarii, ca initiatori ai planului de restructurare au un interes major in implementarea sa. Miza pentru ei este ridicata, unii dintre acestia avand si calitatea de investitori, insa miza principala tine in primul rand de reputatie.

Pozitia: 10 => pro.

*          Agentii schimbarii

Oamenii de incredere ai top-management-ului sunt oameni dedicati sa faca lucrurile sa mearga, oameni loiali lui Bethune si companiei. Miza pentru ei este insasi slujba pe care o detin.

Pozitia: 10 => pro.

*          Implementatorii

Middle-managerii si managerii de nivel operational sunt cei in masura sa implementeze planul de restructurare, constituind prin urmare stakeholderi importanti. Interesele lor tin de volumul de munca si remuneratia muncii depuse, precum si siguranta locului de munca. Desi atitudinea lor ar putea fi reticenta la inceput (ca urmare a ramasitelor vechiului sistem de management), comportamentul va fi unul favorabil.

Pozitia: 8 => pro.

*          Receptorii

Pozitia receptorilor ca urmare a implementarii planului de restructurare este cea mai incerta. Inchiderea centrelor de intretinere, reducerea flotei si a rutelor de zbor, precum si responsabilizarea receptorilor pentru performantele companiei pot genera atitudini nefavorabile interventiei. Insa o comunicare interna eficienta, transparenta deciziilor si implementarii precum si planul de recompensa a tuturor angajatilor pot influenta pozitiv comportamentul receptorilor, crescand perfomrmantele acestora si implicit calitatea serviciilor oferite.

Pozitia: 7 => pro .


*     Sindicatele

Desi in trecut comportamentul sindicatelor nu a fost unul favorabil schimbarii, fiind provocate greve si miscari sindicale costisitoare si de durata, situatia prezenta este diferita in sensul ca planul de restructurare nu a scapat din vedere interesele angajatilor companiei, Bethune asumandu-si angajamentul pe termen lung fata de angajatii sai.

Pozitia: 6 => pro.


*     Actionarii

Interesul actionarilor este cresterea valorii actiunilor pe care le detin. Anumite grupuri de investitori au mai salvat compania de la faliment si in trecut, iar pozitia lor poate fi esentiala pentru companie avand in vedere influenta pe care o pot exercita prin drepturile de vot. Dar in definitv, actionarii nu au actionat in trecut in dezacord cu strategia adoptata de managementul companiei, aceea de ocrotire a intereselor tuturor partilor, inclusiv a angajatilor.

Pozitie: 9 => pro.


*     Creditorii

Creditorii au poate cea mai importanta miza, si cel mai mult de pierdut in urma falimentului Continental Airlines: 3 miliarde de $. Tocmai de aceea ei s-au aratat dispusi sa renegocieze termenii acordarii imprumuturilor si sa sprijine planul de restructurare al companiei.

Pozitie: 10 => pro.


*     Furnizorii

Miza furnizorilor nu este atat de ridicata, si asta datorita depozitelor (nereturnabile) la avioanele comandate de catre Continental. Salvarea in acest caz a venit din partea lui Bethune si a relatiei sale cu Ron Woodard, relatie pe baza careia s-a returnat 50% din depozitul initial.

Pozitie: 9 => pro.


*     Distribuitorii

In calitate de actori secundari externi, agentiile de turism nu prezinta un interes major in implementarea planului de restructurare.

Pozitie: 5 => neutra.


*     Clientii

Interesul clientilor ese acela de a beneficia de un serviciu de calitate la un pret competitiv, ori acesta este chiar unul dintre obiectivele planului de restructurare propus de Bethune. Prin urmare pozitia teoretica a beneficiarilor acestui serviciu ar trebui sa fie pro, insa singurul mod de sustinere al interventiei s-ar concretiza in optarea pentru serviciile Continental in defavoarea competitorilor sai.

Pozitie: 5 => neutra.


*     Institutiile guvernamentale

Interesul declarat institutiilor guvernamentale este garantarea unor mijloace legale, concurentiale de reglementare al pietei de transport aerian. Ele nu au un interes direct vis-à-vis de restructurarea companiei CA. Cu toate acestea, o miza secundara este colectarea unui anumit nivel de taxe si impozite pe de-o parte de la transportatori si pe de alta parte de la publicul calator

Pozitie: 5 => neutra.


*     Organizatiile non-guvernamentale

Nici ONG-urile nu au un interes direct legat de restructurare si nici nu pot spera sa obtina anumite beneficii in urma ei.

Pozitie: 5 => neutra.


*     Partenerii strategici

Partenerii strategici, in calitate de actori organizationai primari au un interes ridicat, parteneriatele aucand avantaje reciproce insemnate dar si riscuri pe masura, precum efectul de halo printre altele. Prin urmare, partenerii strategici, precum Northwest Airlines (a carui miza se ridica la 14% din valoarea Continental) incurajaza planul de restructurare.

Pozitie: 10 => pro.


*     Competitorii

In mod normal atitudinea competitorilor vis-à-vis de restructurare ar fi una negativa, fiind in interesul lor ca un concurent sa iasa de pe piata. Beneficiile lor in aceasta situatie ar fi evidente. Pe de alta parte insa, iesirea de pe piata prin faliment a unui actor atat de puternic precum Contitental ar putea produce dezechilibre grave cu efecte pentru toti actorii existenti pe aceasta piata.



Pozitie: 4 => contra.

---


Evaluarea puterii


Examinarea puterii detinute de fiecare actor implica gasirea unui raspuns la urmatoarele intrebari:

*     Actorii respectivi controleaza resurse care sunt cruciale pentru organizatie?

*     Este posibil ca respectivii actori sa exercite influenta asupra organizatiei prin alte surse de putere?

*     In mare, cine este mai puternic, actorii respectivi sau managementul organizatiei?

Practic, pentru a calcula nivelul de putere asociat fiecarui stakeholder in parte trebuie evaluate mai intai urmatoarele elemente[19]:


Importanta[20]

Aceasta valoare indica nivelul de importanta si prioritate pe care actorul organizational il acorda problemei in discutie.


Influenta

Aceatsa valoare reprezinta nivelul de resurse si putere relevante pentru problema analizata de care actorul organizational dispune. Acestea pot lua forma resurselor financiare, relatiilor, accesului si/sau altor resurse.


Puterea Efectiva

Aceasta valoare indica nivelul de eficienta cu care actorul organizationalisi poate apara (promova) pozitia.


Unde Importanta si Influenta si Puterea Efectiva sunt evlaluate pe o scara de la 1 la 10, iar:


Puterea efectiva = (70% x Infl.) + (30% x Imp.)



Puterea efectiva este suma ponderata dintre 70% Influenta si 30% Importanta;

Ponderea influentei este mai ridicata decat ponderea importantei pentru ca cei cu influenta mai mare au o abilitate mai pronuntata de a bloca reforma;

De exemplu, un stakeholder cu Influenta=8 si Impoartanta=2 are mai multa putere de a bloca o reforma decat un stakeholder cu Influenta=2 si Importanta=8.


*     Angajatii companiei

*          Strategii schimbarii

Importanta = 10

Influenta= 8

Putere efectiva = 30% x 10 + 70% x 8 = 8,6

*          Agentii schimbarii

Importanta = 8

Influenta= 2

Putere efectiva = 30% x 8 + 70% x 2 = 3,8

*          Implementatorii

Importanta = 7

Influenta= 2

Putere efectiva = 30% x 7 + 70% x 2 = 3,5

*          Receptorii

Importanta = 7

Influenta= 2

Putere efectiva = 30% x 7 + 70% x 2 = 3,5


*     Sindicatele

Importanta = 7

Influenta= 8

Putere efectiva = 30% x 7 + 70% x 8 = 7,7


*     Actionarii

Importanta = 8

Influenta= 8

Putere efectiva = 30% x 8 + 70% x 8 = 8


*     Creditorii

Importanta = 10

Influenta= 9

Putere efectiva = 30% x 10 + 70% x 9 = 9,3


*     Furnizorii

Importanta = 8

Influenta= 9

Putere efectiva = 30% x 8 + 70% x 9 = 8,7


*     Distribuitorii

Importanta = 3

Influenta= 2

Putere efectiva = 30% x 3 + 70% x 2 = 2,3


*     Clientii

Importanta = 4

Influenta= 1

Putere efectiva = 30% x 4 + 70% x 1 = 1,9


*     Institutiile guvernamentale

Importanta = 3

Influenta= 7

Putere efectiva = 30% x 3 + 70% x 7 = 5,8


*     Organizatiile non-guvernamentale

Importanta = 2

Influenta= 2

Putere efectiva = 30% x 2 + 70% x 2 = 2


*     Partenerii strategici

Importanta = 9

Influenta= 7

Putere efectiva = 30% x 9 + 70% x 7 = 7,6


*     Competitorii

Importanta = 6

Influenta= 3

Putere efectiva = 30% x 6 + 70% x 3 = 3,9


---

Capacitatea de actiune


Examinarea capacitatii de actiune a fiecarui actor presupune identificarea unui raspuns la urmatoarele probleme:


*     Actorul respectiv poate actiona in sprijinul organizatiei? => A

*     Actorul respectiv poate actiona in opozitie cu organizatia? => B

*     Actorul respectiv poate intra intr-o coalitie cu alti actori? => C

*     Actorul respectiv poate intra intr-o coalitie cu organizatia? = D

*     Cat de inclinati sunt leaderii fiecarui grup de a manifesta actiunile de mai sus? => p%


Modul de calcul al capacitatii de actiune va tine cont de cele 4 posibile cursuri de actiune (10/4 = 2,5 => o scara de la 0 la 2,5 asociata fiecarei actiuni) ponderate cu probabilitatea ca ele sa se intample (inclinatia actorilor de a le manifesta). Prin urmare:




Capacitatea de actiune = A x a% + B x b% + C x c% + D x d%



*     Angajatii companiei

*          Strategii schimbarii

pot actiona in sprijinul organizatiei = 2,5 / inclinatia = 99%

pot actiona in opozitie cu organizatia = 1/ inclinatia = 0

pot intra intr-o coalitie cu alti actori = 2/ inclinatia = 90%

pot intra intr-o coalitie cu organizatia = 2,5/ inclinatia = 99%

Capacitatea de actiune = 2,5 x 0,99 + 2 x 0,9 + 2,5 x 0,99 = 6,8

*          Agentii schimbarii

pot actiona in sprijinul organizatiei = 2 / inclinatia = 99%

pot actiona in opozitie cu organizatia = 1/ inclinatia = 0

pot intra intr-o coalitie cu alti actori = 1/ inclinatia = 0

pot intra intr-o coalitie cu organizatia = 2/ inclinatia = 99%

Capacitatea de actiune = 2 x 0,99 + 2 x 0,99 = 3,9

*          Implementatorii

pot actiona in sprijinul organizatiei = 2/ inclinatia = 99%

pot actiona in opozitie cu organizatia = 1/ inclinatia = 0

pot intra intr-o coalitie cu alti actori = 1/ inclinatia = 0

pot intra intr-o coalitie cu organizatia = 1/ inclinatia = 99%

Capacitatea de actiune = 2 x 0,99 + 1 x 0,99 = 2,9

*          Receptorii

pot actiona in sprijinul organizatiei = 2/ inclinatia = 99%

pot actiona in opozitie cu organizatia = 1/ inclinatia = 0

pot intra intr-o coalitie cu alti actori = 1/ inclinatia = 0

pot intra intr-o coalitie cu organizatia = 1/ inclinatia = 99%

Capacitatea de actiune = 2 x 0,99 + 1 x 0,99 = 2,9


*     Sindicatele

pot actiona in sprijinul organizatiei = 2,5/ inclinatia = 70%

pot actiona in opozitie cu organizatia = 2,5/ inclinatia = 30%

pot intra intr-o coalitie cu alti actori = 2/ inclinatia = 10%

pot intra intr-o coalitie cu organizatia = 2,5/ inclinatia = 90%

Capacitatea de actiune = 2,5 x 0,7 + 2,5 x 0,3 + 1x 0,1 + 2,5x 0,9 = 4,9


*     Actionarii

pot actiona in sprijinul organizatiei = 2,5/ inclinatia = 90%

pot actiona in opozitie cu organizatia = 2/ inclinatia = 10%

pot intra intr-o coalitie cu alti actori = 2,5/ inclinatia = 10%

pot intra intr-o coalitie cu organizatia = 2,5/ inclinatia = 90%

Capacitatea de actiune = 2,5 x 0,9 + 2 x 0,1 + 2,5x 0,1 + 2,5x 0,9 = 5


*     Creditorii

pot actiona in sprijinul organizatiei = 2,5/ inclinatia = 99%

pot actiona in opozitie cu organizatia = 2,5/ inclinatia = 1%

pot intra intr-o coalitie cu alti actori = 1/ inclinatia = 5%

pot intra intr-o coalitie cu organizatia = 2,5/ inclinatia = 95%

Capacitatea de actiune = 2,5 x 0,99 + 2,5 x 0,01 + 1x 0,05 + 2,5x 0,95 = 5,1


*     Furnizorii

pot actiona in sprijinul organizatiei = 2,5/ inclinatia = 99%

pot actiona in opozitie cu organizatia = 2,5/ inclinatia = 1%

pot intra intr-o coalitie cu alti actori = 2/ inclinatia = 10%

pot intra intr-o coalitie cu organizatia = 2,5/ inclinatia = 90%

Capacitatea de actiune = 2,5 x 0,99 + 2,5 x 0,01 + 2x 0,1 + 2,5x 0,9 = 5



*     Distribuitorii

pot actiona in sprijinul organizatiei = 1/ inclinatia = 30%

pot actiona in opozitie cu organizatia = 2/ inclinatia = 0,1%

pot intra intr-o coalitie cu alti actori = 1/ inclinatia = 0,1%

pot intra intr-o coalitie cu organizatia = 2/ inclinatia = 10%

Capacitatea de actiune = 1 x 0,3 + 2 x 0,01 + 1 x 0,01 + 2 x 0,1 = 0,5


*     Clientii

pot actiona in sprijinul organizatiei = 1/ inclinatia = 20%

pot actiona in opozitie cu organizatia = 2/ inclinatia = 40%

pot intra intr-o coalitie cu alti actori = 2,5/ inclinatia = 40%

pot intra intr-o coalitie cu organizatia = 0/ inclinatia = 0

Capacitatea de actiune = 1 x 0,2 + 2 x 0,4 + 2,5 x 0,4 = 2


*     Institutiile guvernamentale

pot actiona in sprijinul organizatiei = 2/ inclinatia = 50%

pot actiona in opozitie cu organizatia = 2/ inclinatia = 50%

pot intra intr-o coalitie cu alti actori = 1/ inclinatia = 50%

pot intra intr-o coalitie cu organizatia = 1/ inclinatia = 50%

Capacitatea de actiune = 2 x 0,5 + 2 x 0,5 + 1 x 0,5 + 1 x 0,5 = 3


*     Organizatiile non-guvernamentale

pot actiona in sprijinul organizatiei = 1/ inclinatia = 50%

pot actiona in opozitie cu organizatia = 1/ inclinatia = 50%

pot intra intr-o coalitie cu alti actori = 2/ inclinatia = 50%

pot intra intr-o coalitie cu organizatia = 2/ inclinatia = 50%

Capacitatea de actiune = 1 x 0,5 + 1 x 0,5 + 2 x 0,5 + 2 x 0,5 = 3


*     Partenerii strategici

pot actiona in sprijinul organizatiei = 2,5/ inclinatia = 99%

pot actiona in opozitie cu organizatia = 2,5/ inclinatia = 0,1%

pot intra intr-o coalitie cu alti actori = 2,5/ inclinatia = 5%

pot intra intr-o coalitie cu organizatia = 2,5/ inclinatia = 95%

Capacitatea de actiune = 2,5 x 0,99 + 2,5 x 0,01 + 2,5 x 0,05 + 2,5 x 0,95 = 5


*     Competitorii

pot actiona in sprijinul organizatiei = 1/ inclinatia = 1%

pot actiona in opozitie cu organizatia = 2,5/ inclinatia = 70%

pot intra intr-o coalitie cu alti actori = 2,5/ inclinatia = 90%

pot intra intr-o coalitie cu organizatia = 2,5/ inclinatia = 3%

Capacitatea de actiune = 1 x 0,01 + 2,5 x 0,7 + 2,5 x 0,9 + 2,5 x 0,03 = 4


---

Evaluarea impactului


Evaluarea impactului fiecarui actor in lumina tuturor celor discutate anterior are in vedere potentialul actorilor de a rezista in fata evolutiilor propuse sau de a coopera in spiritul lor. Astfel, utilizand tot o scara de la 1 la 10, 10 desemnand un impact ridicat si 1 un impact scazut, situatia se prezinta in felul urmator:


*     Angajatii companiei

*          Strategii schimbarii => 10

*          Agentii schimbarii => 10

*          Implementatorii => 4,5

*          Receptorii => 5


*     Sindicatele => 8

*     Actionarii => 7,5

*     Creditorii => 9,5

*     Furnizorii => 8,5

*     Distribuitorii => 3,5

*     Clientii => 4,5

*     Institutiile guvernamentale => 5,5

*     Organizatiile non-guvernamentale => 3

*     Partenerii strategici => 8,5

*     Competitorii => 6

---

Stakeholderi


Categorie


Impact potential al proiectului asupra intereselor

Pozitie


Putere

Capacitate de actiune

Impact

Importanta

Influenta

Putere efectiva

pozitiv

negativ

Impact net

Angajatii companiei












Strategii schimbarii

Primari/ Interni


10

Pro

10

8

8,6

6,8

10


10

Agentii schimbarii

Primari/ Interni


10

Pro

8

2

3,8

3,9

10


10

Implementatorii

Secundari/ Interni


8

Pro

7

2

3,5

2,9

8

1

4,5

Receptorii

Secundari/ Interni


7

Pro

7

2

3,5

2,9

8

2

5

Sindicatele

Secundari/

Externi


6

Pro

7

8

7,7

4,9

8

8

8

Actionarii

Primari/

Externi


9

Pro

8

8

8,0

5,0

7

8

7,5

Creditorii

Primari/

Externi


10

Pro

10

9

9,3

5,1

9

10

9,5

Furnizorii

Primari/

Externi


9

Pro

8

9

8,7

5,0

9

8

8,5

Distribuitorii

Secundari/

Externi


5

Neutra

3

2

2,3

0,5

3

4

3,5

Clientii

Secundari/

Externi


5

Neutra

4

1

1,9

2,0

4

5

4,5

Institutiile guvernamentale

Secundari/

Externi


5

Neutra

3

7

5,8

3,0

5

6

5,5

ONG-uri

Secundari/

Externi


5

Neutra

2

2

2,0

3,0

4

2

3

Partenerii strategici

Primari/

Externi


10

Pro

9

7

7,6

5,0

10

7

8,5

Competitorii

Primari/

Externi


4

Contra

6

3

3,9

4,0

2

10

6



Reprezentare grafica



Strategii de implicare


Strategiile de implicare se refera la stabilirea gradului si modului de implicare pentru fiecare dintre actorii organizationali cheie, si mai ales a momentului implicarii in functie de stadiul proiectului. Actorii-cheie sunt acei actori cu influenta ridicata sau cu importanta ridicata, deci cu putere efectiva insemnata.

Stakeholderi-cheie cu putere ridicata sunt de natura sa puna bazele unei ‘coalitii’ in sprijinul companiei, si reprezinta prin urmare parteneri potentiali in cadrul etapelor de planificare si implementare. Daca astfel de actori cu influenta/ putere efectiva ridicata au o pozitie nefavorabila vis-avis de proiect, strategia este tot una de implicare, insa in sensul neutralizarii pozitiei negative.

Pe de alta parte, actorii-cheie cu importanta are dar influenta redusa pot fi implicati doar prin consultare sau informare.



Nivel de

Stadiu  implicare

in

proiect

Informare

Consultare

Parteneriat

Control

Identificare


Creditorii

Actionarii

Consultantii

Strategii schimbarii


Planificare


Implementatorii

Receptorii

Institutiile guv.

ONG-urile

Agentii schimbarii

Sindicatele

Partenerii strategici

Furnizorii

Creditorii

Strategii schimbarii

Actionarii

Implementare

Clientii

Agentii schimbarii

Receptorii

Institutiile guv.

ONG-urile


Implementatorii

Furnizorii

Creditorii



Partenerii strategici

Sindicatele

Strategii

Actionarii

Monitorizare si

Evaluare

Distribuitorii

Implementatori

Receptori

Clientii

Furnizorii

Creditorii

Agentii schimbarii

Inst. Guv.

Partenerii strategici

Strategii

Consultanti externi

O metoda mai simpla de formulare a strategiilor de implicare are in vedere variabila ‘putere’ si ‘variabila interes’. In functie de aceste doua variabile, actorii organizationali pot ocupa diferite pozitii pe graficul de prioritizare:

Putere


Mentinerea staisfactiei


Institutiile guvernamentale

Organizatiile non-guvernamentale

Implicare activa


Strategii schimbarii

Agentii schimbarii

Sindicatele

Actionarii

Creditorii

Furnizorii




Monitorizare

(Minimum de efort)


Distribuitorii

Competitorii



Informare


Implementatorii

Receptorii

Clientii



(-) Interes (+)

Astfel, pozitia uni actor pe grafic indica strategie de implicare corespunzatoare puterii sale efective si interesului pe care il arata fata de proiectul in cauza:

*     Actori interesati, cu putere mare – acestia sunt stakehoderii ce trebuie implicati in cea mai mare masura si pentru care sunt depuse eforturi mari de satisfacere;

*     Actori neinteresati, cu putere mare – trebuie depus efort de satisfacere a acestor stakeholderi, insa nu atat de insistent incat sa devina plictisti de mesajul companiei;

*     Actori interesati, fara putere – acesti stakeholderi trebuie informati corespunzator, si monitorizati pentru a se asigura ca nu se iveste nici o problema majora.

*     Actori neinteresati, fara putere – trebuie monitorizti dar fara excese, pentru a nu-i deranja cu mesaje prea insistente.

---


Analiza Force Field





Obiectivul interventiei


Dupa cum am prezentat intr-o maniera mai elaborata in sectiunea a 2-a a acestei lucrari (Planul ‘Go Forward’), principalul obiectiv al interventiei il constituie reabilitarea si consolidarea pozitiei pe piata a companiei Continental Airlines aflata in prezent in pragul celui de-al treilea faliment.

Planul de restructurare, asa-numitul plan ‘Go Forward’ – constituit din patru parti distincte, fiecare reprezentand o componenta esentiala a strategiei de reabilitare - constituie in primul rand o initiativa de redirectionare strategica a companiei Continental aflata intr-un moment de criza, dar este in acelasi timp un simbol, un statement al angajamentului fata de schimbare. Pentru a intelege mai bine situatia prezenta , schimbarile ce se doresc a fi aduse precum si modul de realizare a acestora, voi trece din nou in revista cele patru componente strategice, precum si implicatiile lor in termeni operationali:


Planul de marketing

Planul de marketing are ca principiu de baza cresterea profitabilitatii, in principal prin eliminarea acelor activitati/piete ce cauzau pierderi precum si fidelizarea clientilor printr-un sistem competitiv de tarife, prin reintroducerea programelor de fidelitate si prin reintroducerea acelor servicii cu valoare adaugata ce vor creste disponibilitatea de plata pentru anumite categorii de clienti.

Planuri operationale:

*     Eliminarea rutelor ineficiente

*     Reducerea flotei cu 15%

*     Desfiintarea CALite

*     Inchiderea unitatilor de intretinere difunctionale

*     Abordarea unor piete cu potential ridicat

*     Creserea disponibilitatii de plata a clientilor ( prin imbunatatirea calitatii serviciilor si imaginii si reducerea costurilor )

*     Stabilirea unor tarife competitive


Planul de refinantare

Pe termen scurt:

*     intelegere cu actualii investitori

*     intelegere cu furnizorii (Boeing si General Electric)

*     reesalonarea datoriilor acumulate prin renegocierea rambursarii creditelor dobandite

Pe termen lung:

*     orientare catre reinvestirea profiturilor, capitalizarea datoriilor

*     atragerea de noi investitori


Planul de restructurare interna si Planul de motivare a angajatilor

Ultimele doua componente ale planului strategic se refera pe de-o parte la crearea unui mediu organizational de incredere in care angajatii sa se simta in siguranta, iar pe de alta parte proiectarea acestei imagini asupra mediului extern prin prestarea unor servicii de calitate in care si clientii sa poata avea incredere.

Planuri operationale:

*     angajarea unor oameni capabili si de incredere, cu abilitati de comunicare in pozitii de top;

*     introducerea unor sisteme eficiente de recompensare a angajatilor;

*     elaborarea unui sistem complex de motivare a angajatilor => planul de redistribuire a 15% din profitul organizational brut catre angajati, bonusurile acordandu-se in functie de performantele echipei si nu la nivel individual.

---

Identificarea actorilor asociati cu obiectivul interventiei


In urma analizei mediului intern precum si a analizei mediului extern urmatoarele categorii de actori organizationali se evidentiaza ca avand un interes in implementarea unei reforme strategice a companiei Continental:


*     Angajatii companiei

*     Sindicatele

*     Actionarii

*     Institutiile creditoare

*     Furnizorii

Furnizorii companiei Continental se impart in patru categorii:

Furnizorii de aparate de zbor (Boieng si McDonell Douglas)

Furnizorii de combustibil

Furnizorii de catering (mancare si bautura servite in timpul zborului)

Furnizorii de servicii aeroportuare (ground handling, spatii comerciale, controlul traficului, mentinerea pistelor): aeroporturi, companii specializate de ground handling

*     Clientii

*     Institutiile guvernamentale

Departamentul de Transport al SUA (DOT)

Civil Aviation Authority

Experimental Aircraft Association

Federal Aviation Administration

National Transport Safety Board


*     Organizatii non-guvernamentale

Organizatia Aviatiei Civile Internationale (OACI)

Uniunea Internatioanla a Telecomunicatiilor – s-a implicat in gestiunea spectrului de frecvente radio atribuite serviciilor aeronautice

Organizatia Internatioanla de Standardizare – a elaborat reglementari legate de documentele de calatorie

Alianta Internatioanla a Transporturilor Aeriene (IATA) – conduce activitati corporative la care particpa toate companiile aeriene membre

*     Partenerii strategici

*     Competitorii

Principalii competitori pe rutele interantionale sunt American Airlines, United Airlines, si Delta Airlines.


---

Creionarea diagramei cu 
fortele negative si fortele pozitive


Forte pozitive

*     Top managementul

In calitate de strategi si agenti ai schimbarii, top managementul repreznta o forta extraordinara in sprijinul schimbarii organizationale. Atuu-ri precum reputatia, experienta, relatiile, resursele sunt esentiale reusitei.

*     Institutiile creditoare

Creditorii au un rol esential in implementarea schimbarii. Interesul lor este sa sprijine financiar planul de restructurare prin renegocierea termenelor desi conditiilor de ramburase, caci altfel risca sa nu-si recupereze banii.



*     Actionarii

Actionarii si-au dovedit sprijinul si angajamentul fata de directiile strategice stabilite elaborate de catre management.

*     Partenerii strategici

Partenerii CA sunt un pion important in atingerea obiectivelor de marketing, atat din punct de vedere logistic cat si al know-how-ului si resurselor. Mai mult, majorarea veniturilor ca urmare a cresterii numarului de pasagerireprezinta un atu insmenat.

*     Institutiile guvernamentale

Institutiile guvernamentale pot avea un impact pozitiv direct asupra proiectului, atat prin conferirea de consultanta cat si indirect prin garantarea unui mediu legal permisiv si un sistem relaxat de impozitare.

*     Clientii

Consumatorii au o forta inegalabila pe piata, ei fiind in definitiv arbitrul decisiv. Sprijinul consumatorilor se traduce pur si simplu prin optarea pentru serviciile CA si loialitatrea fata de aceasta companie. Acest ‘sprijin’ poate fi insa doar un efect al schimbarii organizatorice si un promotor al ei.

*     Organizatii non-guvernamentale

ONG-urile sunt forte dinamice ce incurajaza schimbarea pentru a obtine in final un mediu de de afaceri echilibrat si stabil, cu norme clare  si standardizate. Sprijinul se poate concretiza in consultanta, eventual lobby si presiuni la nivelul institutiilor guvernamentale, facilitarea accesului pe anumite piete, etc.


Fote negative

*     Angajatii companiei (implementatori si receptori)

Angajatii reprezinta fara indoiala o forta, sunt o valoare indubitabila a companiei (vezi Q-sort), dar in acelasi timp sunt implementatorii planului de restructurare si o componenta strategica a sa. Succesul implemenetarii obiectivelor stabilite tine in mare parte si de asumarea misiunii companiei de catre fiecare angajat, adica munca in echipa pentru prestarea unor servicii inalt-calitative. Atitudinea lor vis-à-vis de schimbare este insa una instinctiva de aparare, avand in vedere ca inca mai suporta efectele vechiului sistem de management.

*     Sindicatele

Neincrederea sindicatelor se datoreaza tot experientei trecute din care au invatat ca restructurarea atrage dupa sine concedieri si conditii dezavantajoasede lucru pentru angajati.

*     Furnizorii

Furnizorii de aeronave si echipemente reprezinta bani imobilizati in depozite, deoarece acestia au de onorat comenzi catre CA in valoare de milioane de dolari, comenzi pentru care compania a achitat deja niste avansuri considerabile. Singurul mod de sprijin s-ar putea concretiza in returnarea depozitelor la aeronavele comandate.

Pe de alta parte, compania trebui sa-si gaseasca furnizori de catering de incredere care sa se ridice la nivelul standardelor de calitate impuse de planul de marketing.

*     Competitorii

Competitorii reprezinta o forta negativa in masura in care formeaza aliante si parteneriate strategice in scopul de a scoate de pe piata CA. Mai mult, exista si serie de practici anti-concurentiale sau actiuni agresive ( preluari ostile ) care ar fi fatale companiei in momentul de afta avand in vedere pozitia sa vulnerabila.

*     Clientii

Consumatorii ar putea deveni o forta negativa in masura in care ar opta pentru serviciile oferite de concurenta in defavoarea CA.


---


Puterea si susceptibilitatea de modificare


Evaluarea puterii fiecarui actor se realizeaza prin intermediul atribuirii unei valori pe o scara de la 1 la 10 in urma unei analize realizate in sectiunea a 3-a (Analiza Stakeholder - Evaluarea puterii efective). In ceea ce priveste susceptibilitatea de modificare a pozitiei, voi prezenta succint conditiile in care aceste forte care fi reduse sau chiar destructurate prin modificarea realitatii organizationale ori a perceptiei indivizilor despre aceasta realitate.



Stakeholderi

Interes

Putere

Susceptibilit. de modificare

Conditii

Forte pro-schimbare

Top managementul

Implementarea strategiilor de reabilitare

8,6

NU


Institutiile creditoare

Recuperarea creantelor

9,3

NU


Actionarii

Cresterea valorii actiunilor

8,0

NU


Partenerii strategici

Imbunat. Imaginii (ef. de hallo); cresterea profitabilit.

7,6

NU




Institutiile guvernamentale

Mediu concurential;

Servicii de calit.

Cresterea impozitelor

5,8

DA

Lipsa de informare

Clientii

Servicii de calitate

Preturi competitive

1,9

DA

Lipsa de comunicare si promovare inefic.

ONG-urile

Mediu stabil;

Stanfdardizare

2,0

DA

Incalc. normelor

Forte inhibatoare

Angajatii companiei (implementatori si receptori)

Siguranta;

Mediu relaxat;

Remuneratie si beneficii

3,5

DA

Informare

Asumarea unor angajam. Motivare

Sindicatele

Bunastarea si siguranta angajatilor pe care ii repr.

7,7

DA

Consultare

Asumare de angajam. ferme

Furnizorii

Recuperarea creditelor-furnizor ac.

8,7

DA

Exercitarea unor presiuni

Competitorii

Castigarea de cota de piata; Elimin. concr.

3,9

NU


Clientii

Servicii de calitate

Preturi competitive

1,9

DA

Imbunat. calit si imaginii de firma

Promovare


Diagrama de camp



Tactici de destructurare a fortelor inhibitoare



Furnizorii

*     Persuasiune – O metoda simpla de persuasiune a furnizorilor este ca Bethune sa apelezela relatiile sale cu Woodard, CEO la Boeing, si sa il convinga pe acesta sa returneze o parte din garantia depusa la comanda aeronavelor.


Sindicatele

*     Comunicare – Primul pas in castigarea increderii sindicatelor il constituie o comunicare eficienta si continua a misiunii, planurilor si obiectivelor companiei. In felul acesta se demonstreaza existenta unui proces decizional transparent, diferit de vechiul sistem.

*     Consultare – Al doilea pas il reprezinta implicarea reprezentantilor sindicali in luarea deciziilor prin consultare. Astfel, chiar daca nu se vor urma indeaproape recomandarile, macar se vor avea in vedere interesele angajatilor.


Angajatii

*    Comunicare – Pentru a-i determina pe anagajati sa-si asume misiunea companiei si sa se identifice cu obiectivele sale, trebuie in primul rand sa cunoasca care sunt aceste obiective si sa inteleaga modul in care pot participa ei la cresterea performantei si mai ales modul in care vor fi rasplatiti. Pentru asta este nevoie si de o campanie eficienta de comunicare interna. De asemenea trebuie incurajata comunicarea pe linii informale, cat si pe linii oficiale de autoritate.

*    Respect – Modul in care sunt priviti angajatii, drept costuri sau drept resurse, are influenta asupra constientizarii propriei valori. Daca vor fi tratati cu respect de catre management, vor respecta si ei al randul lor valorile pe care managementul le reprezinta.

*    Climat de incredere – Obtinerea unui cliamt de incredere nu este un lucru usor, mai ales in conditiile in care reminescentele vechiului sistem de management inca influenteaza modul in care angajatii se poarta unul cu altul.


Clientii

*    Promovare – O campanie de promovare bine-gandita si axata pe calitatea serviciilor si competitivitatea preturilor concomitent cu reinventarea si consolidarea brand-ului.

*    Programe de fidelizare – Reintroducerea programelor de fidelitate.


---


Bibliografie



1.     Comeback – Studiu de caz 2: Gordon Bethune, The mechanic;

2.     Strategy and Business Landscape – Chapter 5: Building and Sustaining Success, Pankaj Ghemawat, Gary Pisano;

3.     Economia invizibilului – Tranzactiile Internationale cu servicii – Capitolul 5: Serviciile de transport aerian, Cristiana Cristureanu, Ed. All Beck, 2004;

4.     Studii de caz in competitia internationala – Studiul 7: Piata transporturilor aeriene, o pozitionare strategica, Valentin Cojanu, Ed. ASE, 2003;

5.     http://www.continental.com;

6.     Articol “Analiza stakeholder” - http://www.mycoted.com;

7.     www.iata.org.

8.     http://airlines.afriqonline.com

9.     http://www.mindtools.com

10.  http://www.management-resources.org

11.  http://www.landcareresearch.co.nz/research/social/stakeholder.asp

12.  http://www1.worldbank.org/publicsector/anticorrupt/PoliticalEconomy/stakeholderanalysis.html

13.  U.S. Department of Labor - Bureau of Labor Statistics;

14.  Air transport World - www.atwonline.com

15.  Airline Monitor - http://www.airlinemonitor.com



---



[1] http://www.continental.com/company/Airlinehistory/coHome.asp

[2] no-frills (engleza) = fara pretentii; este vorba de lipsa oricarui serviciu, exceptand transportul aerian propriu-zis.

[3] Economia Invizibilului, Cristiana Cristureanu, Ed. All Beck, 2004, capitolul 5, Serviciile de transport aerian, pagina 349

[4] http://www.continental.com/company/coHome.asp

[5] http://www.continental.com/company/career/default.asp - nivel atins in 2005

[6] Studii de caz in competitia internationala, Valentin Cojanu, Ed. ASE, 2003 – Cazul 7, Piata transporturilor aeriene – Pozitioanrea Strategica, pagina 110

[7] IATA, Statistici 1990-1995 – www.iata.org

[8]Nu esti in stare sa termini treaba pana la 1 Iunie, nu-i nimic, gasesc pe altcineva care sa poata. […] Tipul de la marketing iti pune piedici, nu-i nimic, il inlocuim si pe el” – Gordon Bethune in discutie cu George Mason, Head of Technical Operations

[9] “He (Bethune) changed the focus of the company – we’re now customer-oriented, we’re not some cattle car anymore” , Sally Pettingill, insotitoare de zbor,Continental

[10] ‘The old Continental was not attracting the business traveler because they just didn’t perceive the carrier as one that could deliver a professional, reliable, comfortable and safe experience”, Steve Lawrence, Lippincot & Margulies (global marketing firm)

[11] “Gordon is one of the world’s great communicators” Ron Woodard, President Boeing Airplane Group

Bethune’s leadreship style is uninhibited persistance” Jerry Grinstein, CEO Burlington Northern Santa Fe

“I really had confidence that Gordon, if anyone, could straighten it out. He was the right guy, at the right time eith the right set of skills”, Bollinger

“Gordon is direct. He has the ability to walk the talk. He is comitted and he gets other people comitted. He has improved morale trmendously.”, Sally Pettingill, insotitoare de zbor,Continental

“Gordon Bethune has worked miracles here. This company would not be here if it were not for Gordon – and I don’t kiss butt”, Geroge Thompson, Pilot, Continental.

[12] Studii de caz in competitia internationala, Valentin Cojanu, Ed. ASE, 2003 – Cazul 7, Piata transporturilor aeriene – Pozitioanrea Strategica, pagina 115

[13] www.alpa.org

[14] www.alliedpilots.org

[15] www.goiam.org

[16] www.afanet.org

[17] www.teamster.org

[18] Airline Monitor - http://www.airlinemonitor.com

[19] www.worldbank.org/publicsector/ anticorrupt/PoliticalEconomy/PDFVersion.pdf - Property Resource Management Plans (PRMPs).– Inhouse Presentation: A simplified Stakeholder Analysis

[20] eng. salience



Politica de confidentialitate







logo mic.com Copyright © 2024 - Toate drepturile rezervate.
Toate documentele au caracter informativ cu scop educational.


Comentarii literare

ALEXANDRU LAPUSNEANUL COMENTARIUL NUVELEI
Amintiri din copilarie de Ion Creanga comentariu
Baltagul - Mihail Sadoveanu - comentariu
BASMUL POPULAR PRASLEA CEL VOINIC SI MERELE DE AUR - comentariu

Personaje din literatura

Baltagul – caracterizarea personajelor
Caracterizare Alexandru Lapusneanul
Caracterizarea lui Gavilescu
Caracterizarea personajelor negative din basmul

Tehnica si mecanica

Cuplaje - definitii. notatii. exemple. repere istorice.
Actionare macara
Reprezentarea si cotarea filetelor

Economie

Criza financiara forteaza grupurile din industria siderurgica sa-si reduca productia si sa amane investitii
Metode de evaluare bazate pe venituri (metode de evaluare financiare)
Indicatori Macroeconomici

Geografie

Turismul pe terra
Vulcanii Și mediul
Padurile pe terra si industrializarea lemnului



Decizia de investitii si riscul
Piata de capital- notiuni generale
Masurarea nivelului guvernantei corporative
PROIECT ABSOLVIRE ATESTAT ECONOMIE - STUDIUL ACTIVITATII ECONOMICE LA FIRMA S.C.SPORTVIC.S.R.L.
Evaluarea - concepte si principii ale activitatii de evaluare
Cursul de schimb
Analiza costului pe unitatea de produs in functie de gradul de utilizare a capacitatii de productie
Analiza valorii



Termeni si conditii
Contact
Creeaza si tu