CEX BANK - prezentare si diagnosticare manageriala si economico- financiara, Promovarea si utilizarea managementului pe baza centrelor de profit

II.   CEX BANK - prezentare si diagnosticare manageriala si economico- financiara

1. Cadrul conceptual
2. Diagnosticarea manageriala
3. Diagnosticarea economico- financiara

III. Promovarea si utilizarea managementului pe baza centrelor de profit la CEX

BANK - aspecte pragmatice si implicatii asupra performantelor cu detaliere in cazul

activitatilor comerciale (marketing, vanzari)

IV. Directii de perfectionare/ rationalizare a activitatii, sub aspect metodologico- managerial, urmarind:

1. Evaluarea influentei exercitate de directiile de perfectionare
2. Evaluarea costurilor

V. Bibliografie

VI. Anexe

Capitolul II

II.1. Cadrul conceptual

In studierea modului de promovare si implementare a centrelor de profit, vom urmari profilul organizatiei CEX BANK SA si modul cum pretul ca element de plata pentru credite sau vanzare a portofoliului de produse bancare actioneaza.

CEX BANK SA este o banca comerciala formata la 1864 si trecand printr-un amplu proces de rebranduire la data de 7 mai 2008. Ea este socotita "Banca Romanilor" conform lui Alexandru Ioan- Cuza , asta si deoarece prin vechea denumire de CASA DE ECONOMII SI CONSEMNATIUNI se adresa populatiei cu venituri medii, clasa sociala de mijloc, deci cea mai numeroasa.

Schimbarea la fata a batranului CEX a avut loc in mai 2008 odata cu lansarea oficiala a noii denumiri si sigle (reprezentata printr-un stejar inconjurat de verde care sugereaza "radacinile bancii in trecutul bancar romanesc"); practic, printr-o strategie eficienta de marketing, "ultima banca comerciala de stat" apare ca singura care are cea mai mare intindere teritoriala la nivel national.

Obiectul de activitate

Activitatea principala a Bancii este 'Alte activitati de intermedieri monetare' - cod CAEN 6419 si domeniul principal este 'Intermediere monetara' - cod CAEN 641.

Banca poate desfasura, in limita autorizatiei acordate de catre Banca Nationala Romaniei, precum si sub rezerva obtinerii celorlalte autorizari cerute de lege, activitati precum:

a) atragere de depozite si de alte fonduri rambursabile ; contractare de credite, incluzand printre altele: credite de consum, credite ipotecare, finantarea tranzactiilor comerciale, operatiuni de factoring, scontare, forfetare; servicii de transfer monetar; emitere si administrare de mijloace de plata, cum ar fi: CEXuri de credit, CEXuri de calatorie si altele asemenea, inclusiv emitere de moneda electronica; emitere de garantii si asumare de angajamente; tranzactionare in cont propriu sau in contul clientilor, in conditiile legii, cu: instrumente ale pietei monetare: CEXuri, cambii, bilete la ordin, certificate de depozit; valute; contracte futures si options; instrumente avand la baza cursul de schimb si rata dobanzii; valori mobiliare si alte instrumente financiare; intermediere pe piata interbancara - cod CAEN 6419;

b) intermediere, in conditiile legii, in oferta de valori mobiliare si alte instrumente financiare, prin subscrierea si plasamentul acestora ori prin plasament si prestarea de servicii aferente; acordare de consultanta cu privire la structura capitalului, strategia de afaceri si alte aspecte legate de aceasta, consultanta si prestare de servicii cu privire la fuziuni si achizitii de societati comerciale; administrare de portofolii ale clientilor si consultanta legata de aceasta; prestare de servicii privind furnizarea de date si referinte in domeniul creditarii; depozitare de active ale fondurilor de investitii si societatilor de investitii; actionare ca operator al Arhivei Electronice de Garantii Reale Mobiliare - cod CAEN 6612;

c) inchiriere de casete de siguranta; pastrare in custodie si administrare de valori mobiliare si alte instrumente financiare - cod CAEN 6512;

d) distribuire de titluri de participare la fonduri de investitii si actiuni ale societatilor de investitii - cod CAEN 6499;

• Principalii furnizori sunt firme care se ocupa mai ales cu furnizarea de produse alimentare si logistice, ca de exemplu: Romtelecom, Unicom Starker Italia, Natura Sassuolo Italia, Sanex Cluj, Rom-wald SRL M-Ciuc, Knauf Gmbh Austria etc.

Intre clienti putem aminti cateva firme cum ar fi: Primaria Vaslui, Primaria Calarasi, Comcereal Vaslui, Racova, Leonardo.

Formularea unei strategii de esenta la nivelul organizational, cat si la nivelul principalelor functiuni, subdiviziuni si directii urmareste in primul rand definirea unei misiuni care sa identifice clientul potential cu organizatia insesi. CEX BANK se prezinta astfel[3]:

Viziune

Ne dorim ca CEX Bank sa devina banca de casa a romanilor, prin renasterea organizatiei, diversificarea portofoliului cu produse competitive si abordarea directa si onesta a clientilor sai.

Misiune

CEX Bank isi propune sa devina liderul pietei operatiunilor bancare ce deservesc populatia si IMM-urile din orasele mici, mijlocii si de la sate.

Valori

Valori fundamentale: incredere, onestitate, stabilitate

Valori functionale: siguranta, convenienta, simplitate

Valoare de reprezentare: traditie, simbol national

Identitate

Avem verde! Avem verde pentru energie, prospetime si speranta.

Verde pentru innoirea CEX Bank pe care o asteptam cu totii. Pentru renastere.

Verde, sa pornim!

Avem frunza de stejar! Avem frunza de stejar pentru ca suntem romani.

Pentru ca frunza de stejar inseamna onestitate, perenitate si stabilitate.

Pentru ca arhitectura Palatului CEX abunda in acest simbol.

Frunza de stejar, pentru Romania.

Avem scut! Avem scut pentru siguranta.

CEX Bank ofera protectie sporita clientilor sai, respectand intru totul modelul de comportament si standardul modern al practicilor bancare.

Se remarca ascensiunea bancii in plan reputational, deci in prim- planul pietei financiare romanesti pe anul 2008, in primul rand datorita:

• investitiilor (injectiilor) de capital din partea Guvernului (HG-uri)
• schimbarea statutului: din casa de economii, institutia devine banca comerciala conform statutului BNR
• marketingului relational practicat direct catre consumatorul fidel de produse/ servicii bancare (populatia incadrata in clasa cu venituri medii)
• rebrandingul ("schimbarea la fata") prin noua sigla, slogan si atitudine
• schimbarile managementului general care prin dinamismul "de a face lucrurile sa mearga" au creat plusvaloare institutiei

Toate aceste elemente au condus la premierea din partea catorva organizatii[4] cu distinctii si acordarea titlului de "Banca anului 2008" datorita schimbarilor profunde si de esenta, in primul rand in domeniul organizatoric (eliminarea centrelor neproductive gen agentii de tip B fara interes, imprimarea rigurozitatii la nivelul posturilor de executie).

II.2. Diagnosticul managerial

Conform obiectivelor acestei analize, se vor avea in vedere in primul rand functiunile organizatiei din care se va insista pe partea de vanzari, adica diagnosticul comercial.

Strategia CEX BANK SA

CEX BANK SA, banca comerciala conform statutului, are ca Activitate principala 'Alte activitati de intermedieri monetare' - cod CAEN 6419 si domeniul principal este 'Intermediere monetara' - cod CAEN 641.

Diversificarea gamei sortimentale a produselor bancare oferite (in special pe partea de PJ), a evoluat continuu pana la situatia actuala (de la 7 mai 2008 in special), directia financiara si de investitii avand in continuare preocupari pentru dezvoltarea de activitati si produse noi.

Produsele existente in portofoliul PJ sunt destinate in special finantarii IMM-urilot si de asemenea in domeniul creditelor agricole, pe parte de co-finantare cu BERD:

• CREDITE FERMIERUL 2006- finantarea nevoilor in domeniul agricol, pe baza suprafetelor detinute atat SAPS[5] cat si PNDC ;
• LINII DE CREDIT- finantarea nevoilor curente ale clientului, prin care se acorda o dobanda convenabila si perioada de gratie (se calculeaza ca PR+ puncte procentuale);
• CREDITE PENTRU STOCURI- finantarea cheltuielilor de constituire a stocurilor[7], refinantarea creditelor pentru stocuri contractate la alte societati de finantare;
• CREDITE PENTRU ACTIVITATEA DE LEASING- finantarea achizitionarii de imobile, utilaje, echipamente, autovehicule etc., care vor fi apoi acordate in regim de leasing utilizatorilor (persoane fizice sau juridice) cu care se incheie contracte de leasing;
• CREDITE PENTRU INVESTITII- finantarea proiectelor de investitii prezentate de clienti.

Piata societatii comerciale

Societatea comerciala actioneaza pe piata financiar- bancara. Principalii clienti sunt persoanele PJ, defalcate pe clienti mari si IMM-uri (aici se includ si persoanele fizice autorizate). Piata interna este cea care detine ponderea majoritara in derularea tranzactiilor bancii (80%).

In prezent, activitatea promotionala este strans legata de largirea ariei de penetrare a pietei interne, stiut fiind faptul ca CEX BANK are cea mai mare acoperire teritoriala cu unitati pilot, sucursale si agentii de ordin A sau B, dintre toate bancile comerciale care actioneaza pe piata romaneasca.

Banca isi desfasoara activitatea prin sucursale, unitati pilot, agentii, reprezentante sau alte asemenea unitati teritoriale fara personalitate juridica in tara si strainatate infiintate in conditiile legii, denumite in continuare reteaua de unitati teritoriale ("unitati teritoriale"). Regulamentul de Organizare si Functionare al unitatilor teritoriale se emite separat insa face parte integranta din Regulamentul de Organizare si Functionare al Bancii[8].

Concurenta Economica

Cresterea concurentei este unul dintre motivele determinante pentru care societatea isi poate propune sa reorganizeze structura sa interna, prin apelarea la managementul pe centre de cost (in plina criza economica, se poate considera ca minimizarea costurilor este una din putinele metode de conducere prin costuri- direct costing , prin care se asigura suprematie concurentiala)[9].

Publicitatea

Aceasta activitate este foarte bine sustinuta in acest moment in care, institutia de credit este banca comerciala; pentru cunoasterea mai buna a produselor sale, CEX BANK a participat la diverse targuri si expozitii (ex: targul de case, la creditele de investitii).

Publicitatea la locul vanzarii este un alt mod de desfacere a produselor bancare. Totodata, apelarea la cataloagele de produse (produse destinate PF, produse destinate PJ) si inmanarea acestora clientilor actuali si/sau potentiali este un alt mod de realizare a publicitatii.

Managementul bancii, reprezentat prin Dr. Radu Gratian Ghetea, presedintele Consiliului de Administratie, a hotarat configurarea unei scheme de promovare, prin organizarea unei expozitii permanente de produse la banca.

Alte forme de realizare a publicitatii, pot fi:

Interviuri la radio (in principal cu directorul de marketing sau specialisti din compartimentul de marketing)

Reportaje in presa de specialitate, cum ar fi Ziarul financiar, ziarul Bursa

Brosuri trimise prin posta clientelei selectate in functie de varsta, sex, ocupatie, venituri etc .

Diagnosticarea de productie, cea de resurse umane si cercetare-dezvoltare nu vor fi analizate deoarece nu au un impact considerabil asupra studiului; ne intereseaza in primul rand domeniul comercial al organizatiei.

MEFI pentru domeniul comercial

Recomandari cu caracter strategico- tactic avute in vedere in urma diagnosticului comercial al firmei:

• La 31.10.2008, Banca dispunea de 1415 unitati prin care isi derulau

operatiunile 3,12 milioane clienti. Reteaua de bancomate este de 690, iar numarul de

carduri active a depasit 622.000[10]. Deci, prin detinerea acoperirii teritoriale ca avantaj concurential se poate aprecia ca se doreste consolidarea pozitiei in orasele mici si in zonele rurale, sursele generatoare de venituri pentru banca

• Dezvoltarea activitatii promotionale este un element "sine qua non" vital in lupta interbancara care se profileaza in conditiile unei piete in care consumul pare din ce in ce mai restrictionat. Din acest punct de vedere, departamentul marketing solicita creativitatea propriilor angajati atunci cand este vorba de imaginea CEX-ului: ultimul concurs care implica imaginatia acestora se intituleaza "Ce inseamna brandul CEX in viata mea[11]?", iar forma de comunicare este un eseu care trebuie,in continutul sau, sa atinga anumite puncte- cheie
• Consolidarea relatiilor comerciale cu partneri traditionali (in aval- clienti, in amonte- furnizori)- este vorba in primul rand de relatiile cu Clientii Mari sau Corporate, cei care detin cea mai mare pondere in vanzari si pot fi asimilati, din acest punct de vedere, cu clientii "conturilor cheie"[12];in ceea ce priveste furnizorii este vorba de cei de utilitati, aprovizionare cu resurse materiale si altii.

II.3. Diagnosticare economico- financiara

In acest capitol se vor calcula mai multi indicatori care ne vor arata cum a evoluat firma in ultimii doi ani. Vom analiza ratele rentabilitatii, cheltuielile, cifra de afaceri, profitul obtinut, salariul, productivitatea muncii[13] etc.

Nota: avand in vedere ca este institutie bancara, bilantul contabil/contul de profit si pierdere va fi supus unor modificari specifice la nivel de pozitii bilantiere:

Situatia economico-financiara a firmei

LEI

Evolutia cifrei de afaceri si a profitului in perioada 2005-2007[14]

LEI

Dupa cum se poate observa din informatiile cuprinse in tabelul de mai sus, evolutia profitului a fost neregulata datorita conjuncturii micro si macro economica: in intervalul strategic 2006/2005, imbunatatirea este certa la un indice de 655, 4%. Contributia la acest rezultat se datoreaza dobanzilor de primit si venituri asimilate, cu valori semnificative. Comparativ, 2007/2006, evolutia este favorabila (dar cu ritmuri de crestere mult mai mici), in ultimul an strategic datorita acelorlasi dobanzi de primit si venituri asimilate. Indicele prevazut este de 184, 5%.

Referitor la cifra de afaceri aceasta are o evolutie dupa cum urmeaza: in comparatie cu intervalul precedent, 2006/2005, valoarea este de 115,4% care indica aprecierea acesteia pe fondul contractarii unor noi credite; imbunatatirea se prelungeste si pe intervalul 2007/2006,cu valoarea de 146%, indicand trendul ascendent al evolutiei.

Analiza rentabilitatii

Aceasta analiza pleaca de la formula clasica: Rezultate= Venituri- Cheltuieli si prin intermediul unor aspecte cantitative si structurale, referitoare la rezultatele economice se ajunge la analiza ratelor rentabilitatii, importanti indicatori de eficienta economica.

Pentru calculul acestor indicatori au fost folosite urmatoarele formule:

R_C=Profit brut/Costuri de productie*100[15]

R_V = Profit brut/Cifra de afaceri*100

R_A = Profit brut/Active totale*100

R_E=Profit brut/Capital permanent*100

Se poate constata o crestere a rentabilitatii asupra veniturilor in intervalul analizat, si acest fapt datorandu-se mai ales cresterii profitului brut de la o perioada la alta. Perioada anului 2005 a fost una marcata de pierderi, fapt care a generat starea generala proasta reflectata in situatiile financiare.

Celelalte rate (asupra fondurilor avansate si cea economica) se apreciaza continuu, fata de perioada anului 2005, respectiv indicii 2006/2005 si 2007/2006, cu valorile prevazute in tabel.

2007/2006 122,3 (rata rentabilitatii fondurilor avansate)

550 2007/2006 200 (rata rentabilitatii economice)

Analiza patrimoniala

Analiza patrimoniului societatii comerciale necesita atat analiza structurii acestuia, cat si analiza functionala a situatiei financiar-patrimoniale.

Rate de structura financiara

Ratele de lichiditate- detin un loc important in cadrul analizelor economico-financiare, aratand gradul in care intreprinderea poate face fata datoriilor pe termen scurt.

Rata lichiditatii patrimoniale=Active circulante/Datorii pe termen scurt

Rata lichiditatii imediate=Disponibilitati banesti/ Datorii pe termen scurt

Rata lichiditatii intermediare=(Disponib.+Creante Certe)/Datorii pe termen scurt

Lichiditatea

La rata lichiditatii patrimoniale se apreciaza ca valoarea minima admisa poate varia intre 1,2 - 1,8. La rata lichiditatii imediate se apreciza ca RLIm recomandat se situeaza intre 0,2 - 0,3, in timp ce altii afirma ca o valoare a RLIm[16] cat mai apropiata de 1 este dezirabila, facand dovada unui bun grad de lichiditate al companiei. Ca si la ceilalti indicatori, ceea ce inseamna bine sau rau variaza de la afacere la afacere. Literatura de specialitate apreciaza ca buna o RLI mai mare sau egala cu 1.

Analiza functionala a situatiei financiar- patrimoniale este axata pe fondul de rulment si necesarul de fond de rulment.

LEI

Valorile obtinute la trezoreria neta (pozitive), indica o autonomie financiara suficient de buna pe termen scurt, acest aspect vizand volumul de active care trebuie finantat prin imprumuturi financiare pe termen scurt.

Rata de finantare a activelor circulante- permite supravegherea evolutiei fondului de rulment in raport cu cea a activelor circulante si = Fond de rulment/ active circulante*100. In 2005 acest indicator era de 90,52%, scazand in 2006 la 85,48%, din cauza ca fondul de rulment a crescut (+20,35%) mai putin decat s-au apreciat activele circulante (+27,44%).

In 2007, indicatorul se situa la 49,57% (se explica prin scaderea fondului de rulment si cresterea activelor circulante), deci se poate considera ca evolutia acestei rate in cei trei ani este in scadere. Aceste rate permit sa se examineze repartitia sau structura capitalurilor de care dispune intreprinderea, adica a capitalurilor proprii si a celor imprumutate.

Rata totala de indatorare, calculat ca raport intre datoriile totale si capitalul propriu. Cu cat acest raport este mai mare cu atat intreprinderea va depinde de creantierii sai, din care cauza mai poarta denumirea si de rata de autonomie financiara. In cazul nostru aceasta rata era de 850, 2% in 2005 si de 466,2% in 2006. Deci putem spune ca dependenta intreprinderii fata de creantierii sai a mai scazut in intervalul analizat. In anul 2007, indicatorul se regasea in jurul valorii de 590,71% deci, evolutia este oscilanta intre cei trei ani ai analizei.

Indicatori financiari

Rate de finantare a imobilizarilor

Rata de finantare cu capitaluri proprii, calculata prin raportul intre capitaluri proprii si active fixe (mijloace fixe). Acest raport era de 1,54 in 2005 si de 2,72 in 2006. In cel de-al treilea an, 2007, raportul era de 2,11. Raportul este supraunitar in cei trei ani consecutivi, ceea ce inseamna ca activele fixe sunt acoperite numai cu capitaluri proprii, care finanteaza in plus si active circulante. Se poate spune ca intreprinderea are un fond de rulment propriu, spre deosebire de fondul de rulment strain care se constituie din datorii pe termen mediu si lung.

Rata de imobilizare, se calculeaza ca raport intre activul total si active fixe. Aceasta rata arata in ce masura firma va putea rezista unei crize economice, cunoscand faptul ca o imobilizare foarte ridicata a capitalului in active fixe contine riscul netransformarii rapide a acestora in lichiditati. Acest raport era de 14,78 in 2005 si de 15,48 in 2006; in anul 2007 indicatorul avea 14,71 ceea ce inseamna ca ponderea mijloacelor fixe este destul de redusa avand in vedere ca o banca detine mult mai multe mijloace circulante. Se observa ca oscilatia propriu-zisa se mentine in intervalul 14-15%.

Analiza cheltuielilor

Pe baza situatiilor financiare (bilantul contabil in acest caz), se pot evidentia costurile, ca element important in activitatea intreprinderii si pentru diagnosticarea situatiei financiare a acestora. Evident, dinamica acestora este foarte importanta pentru a observa cauzele care conduc la apreciera acestora (in acest sens, se pot lua in considerare preturile de aprovizionare cu materiale si resurse logistice, salariile tarifare orare si alte categorii de cheltuieli ale intreprinderii)[18].

Capitolul III

In delimitarea notiunii de centru de profit, apare denumirea de centru de gestiune care de fapt, prezinta aceleasi caracteristici fezabile ca si prima. Alti autori spun ca exista centre de responsabilitate, in fapt este vorba de aceleasi lucruri sau unele apropiate.

La nivelul CEX BANK exista in teritoriu o serie de unitati care din punct de vedere al managementului firmei (CA al bancii), pot/ trebuie sa beneficieze de o autoritate decizonala si actionala ridicata, si in functie de bugetul alocat sa atinga obiectivele sectoriale. La nivelul lor fiecare activitate poate fi dimensionata ca si centru de profit atata timp cat corespunde criteriului procesual (sarcini atributii activitati functiuni si asa mai departe).

In continuare, prezentam cateva[19] dintre centrele operationale din teritoriu ale CEX BANK care pot/ trebuie sa devina "decidenti autonomi":

Organizarea teritoriala a CEX BANK SA

Evident ca si celelalte sucursale si agentii din celelalte judete pot fi si ele susceptibile de aceasta transformare profunda economico- manageriala dar ca nivel de importanta, prioritare sunt cele prezentate.

In esenta, centrala CEX BANK prin hotararea CA a aprobat creterea competentelor decizonale ale unor sucursale din teritoriu, in functie de anumite criterii (importanta in teritoriu,numar de unitati/ agentii, aportul la bugetul consolidat etc . ).

Centrul de gestiune SMB este privit ca cel mai important avand in vedere operatiunile derulate: de fapt, el are autonomie decizionala partiala, privind:

• Plafonul maxim de creditare (nu are limita de suma, pentru a trimite ce depaseste plafonul la Centrala)
• Bugetul de lucru (este repartizat din bugetul de venituri si cheltuieli al bancii conform dispozitiilor conducatorului financiar- contabil)

In crearea demersului managerial, conducerea isi pune problema daca intr- adevar exista unitate de decizie si actiune, sau exista "forte" care se opun oricarui tip de schimbare majora[21] (ex: care merge pana la desfiintarea unui post); daca nivelul scazut de performanta este un semnal al schimbarii (ex: la sucursala Calarasi exista inadvertente intre pregatirea profesionala a angajatului si obiectivele postului, cele individuale),deci se favorizeaza schimbarea sau din contra, exista o cultura organizationala potrivnica (ex: obisnuinta de a serba anumite evenimente si alocarea din buget a unor sume necorespunzatoare,in relationare cu cheltuielile curente).

Analiza Campului de forte

Aceasta analiza este menita de a crea fondul pe care se va realiza implementarea centrelor de profit; practic, exista un nivel curent al performantelor si un nivel dezirabil al performantelor: directia este catre cel dorit de performanta, dar in sens invers apar si se manifesta cu grade diferite de intensitate, fortele potrivnice schimbarii. Scopul este de a elimina fortele majore care se opun schimbarii, conform teoriei lui Kurt Lewin[25].

Agentii schimbarii (ex: dr Radu Gratian Ghetea, prin experienta de peste 35 de ani in domeniul financiar bancar[26]), sunt cei care prin "role model" fata de ceilalti angajati, au misiunea de a intari fortele favorabile si a induce necesitatea "unei noi stari de spirit"; prin cunostiintele si know-how-ul managerial, ei vor organiza sesiuni de training si chiar reuniuni de creativitate, in urma carora se preconizeaza "eliminarea fortelor majore".

Reorganizarea structurala a organizatiei

Structura organizatorica a Bancii asigura un flux corespunzator de informatii, pe verticala (in ambele sensuri) si pe orizontala, care permite urmatoarele:

a) informarea Consiliului de Administratie, a Comitetului de Directie si a Conducatorilor Bancii asupra riscurilor aferente activitatii si functionarii Bancii;

b) informarea nivelurilor inferioare de conducere operativa si a personalului atat asupra

strategiilor Bancii, cat si asupra politicilor si procedurilor stabilite;

c) difuzarea informatiilor intre unitatile Bancii, atat din Centrala cat si din teritoriu pentru care respectivele informatii au relevanta.

Structura organizatorica a Bancii, asa cum este prezentata in Anexa 1.2, se compune din organele de administrare si de conducere, comitetele de lucru, unitatile Bancii, structurate pe departamente,directii, servicii, birouri, activitati, care pot fi incluse in cadrul unei directii sau serviciu independent

Organizarea sucursalei Municipiului Bucuresti pe centru de profit este primul obiectiv dezirabil al CEX BANK si poate reprezenta un model pentru viitoarele reorganizari structurale din teritoriu, si la celelalte agentii si sucursale din Bucuresti.

Prezentam ca model, organizarea structurala a SMB asa cum reiese din imagine:

Structura organizatorica este una de tip ierarhic- piramidala, avand 12 niveluri ierarhice, recomandarea in acest caz fiind aplatizarea structurii eliminand anumite niveluri si marind ponderea ierarhica, conform teoriei si practicii in domeniu.

La nivelul CG SMB se poate implementa sistemul complex de management, urmand metodologia de promovare si utilizare a managementului pe baza centrelor de profit.

Aceasta presupune in primul rand folosirea bugetelor ca instrumente manageriale de conducere, din acest punct de vedere bugetarea facandu-se:

• La nivel de ansamblu (de banca)
• La nivel de centru de gestiune (profit)

Abordarea implementarii centrelor de profit trebuie facuta incremental (pas cu pas), acest proces asigurand acuratetea si promptitudinea feedback-ului si implicit, a corectiilor ce trebuiesc efectuate, din acest punct de vedere.

Avand in vedere etapizarea existenta, se poate decide in prima faza organizarea

Serviciului relatii clienti ca si centru de cost. De asemenea se propune infiintarea compartimentului de marketing[27] care sa aiba in vedere activitatile promotionale la nivel de sucursala, SMB. Pe masura ce sistemul de CG va da randamentul scontat se urmareste ca intreaga sucursala sa devina un CG functional din punct de vedere al caracteristicilor de promovare si utilizare.

BUGET GENERAL CEX BANK

Compartimentul RELATII CLIENTI organizat ca si centru de gestiune are in vedere urmatoarele criterii[30]:

Criteriul procesual- are in vedere activitatea de vanzare de la nivelul centrului

Criteriul structural- organizatoric (ca si compartiment functional la nivelul sau, se pot dimensiona obiective, cheltuieli, venituri si rezultate);

Criteriul economic, neputand fi centru de profit (acest compartiment este generator atat de "cheltuieli" avand in vedere ca el monitorizeaza intreaga clientela si se doreste dezvoltarea portofoliului de clienti, cat si de venituri prin produsele oferite PJ)- deci, prin urmare este centru mixt;

Criteriul "natura proceselor de munca" , se delimiteaza din cele trei subcriterii existente, cel referitor la CG din sfera activitatilor auxiliare, prestatoare de servicii pentru cele de baza (produse si servicii bancare) si partial pentru CG din sfera activitatilor de specialitate (directia juridica si de conformitate)[31].

Avand in vedere ca posturile care deservesc CG "relatii cu clientii" sunt "imbogatite" cu noi atributii, competente si responsabilitati, in cadrul largirii autonomiei decizionale de facto, putem considera urmatoarele:

In conditiile reorganizarii structurale a firmei, practic, directorul sucursalei este asimilat managerului CG cel care are incredintata competenta de a realiza schimbarile. In conditiile schimbarilor din compartimentul relatii cu clientii, se impune sa se aiba in vedere delimitarea judicioasa a acestora, tinandu-se cont de urmatoarele aspecte:

• Organizarea procesuala,care sa tina cont de procesele de munca exercitate sub forma atributiilor si activitatilor;
• Organizarea structurala, in sensul precizarii elementelor de baza regasite in descrierea postului, ca parte a fisei de post (numarul de posturi si functii, ponderile ierarhice pentru managerii "zonali", relatiile organizatorice specifice derulate etc . );
• Organizarea informationala, precizand componentele sistemului informational specific (date, informatii, fluxuri si circuite informationale, mijloace de tratare a informatiilor);
• Organizarea decizionala, precizarea clara a tipurilor de decizii iar decizia sa fie corelata cu competenta decizionala a titularului de post; se va prezenta instrumentarul decizional folosit (metode si tehnici decizionale) care sa permita decidentului economic luarea de decizii in conditii de risc, certitudine si incertitudine.

La nivelul CG "relatii cu clientii" se vor lua in considerare machetele pe baza carora se intocmesc bugetele, deci are loc bugetarea efectiva:

BUGET LA NIVELUL CG Relatii cu Clientii[32]

Prin infiintarea compartimentului de marketing ca CG acesta va avea in vedere cresterea vanzarilor de produse bancare, in primul rand segmentului format din persoane juridice (PJ) si din acest segement se au in vedere IMM-urile cu o rata superioara de crestere.

In conditiile implementarii acestor CG, sistemul MCP[33] VA fi urmarit prin implicatiile sale la nivel de performante economice, si anume:

Controlul costurilor

Folosirea unor metode de conducere prin costuri

Realizarea economiilor

Totodata, nu trebuiesc neglijate aspectele manageriale ale performantelor obtinute, pe de-o parte:

Prin influenta exercitata asupra functiilor manageriale, si

Prin influenta exercitata asupra subsistemelor manageriale

Implicatiile asupra performantelor economice, cu precadere asupra vanzarilor:

In cadrul comunicatului din data de 30.11.2008, sustinut de dl Radu Ghetea, presedintele CEX BANK[34], se desprinde ideea ca, daca in conditiile actuale rezultatele sunt pozitive, prin apelarea la reteaua de CG poate avea loc o dinamizare a activitatii economice. Astfel, in conditiile in care cei 6,700 de angajati ai CEX BANK ar fi motivati diferentiat de nucleul central, atunci si nivelul realizarilor ar creste (gen productivitatea muncii/ salariat); implicit,nivelul recompenselor financiare si/ sau moral- spirituale ar fi pe masura.

-mil lei-

Grad de realizare al obiectivelor

Profit  93%

cifra de afaceri  99,6%

cheltuieli de functionare  95%

Coeficient agregat de corectie[35]*

*se va acorda un coeficient de importanta fiecarui obiectiv de tip "I" in ansamblul obiectivelor bancii:

K1 (PROFIT) = 50%

K2 (CIFRA DE AFACERI) = 30%

K3 (cheltuieli de functionare) = 20%

K (F)= ( 0,93* 0,50) + ( 0,996* 0,30) + ( 0,95* 0,20)= 0,465+ 0,299+ 0,19= 0,954

PE BAZA obiectivelor generale trasate la nivel de banca se poate merge mai departe pe filiera,respectand metodologia de mai sus si sa se aiba in vedere si:

obiectivele specifice de la nivelul CG "relatii cu clientii"/ "marketing- vanzari"

obiectivele individuale ale postului "manager relatii clienti" in organigrama compartimentului

Obiectivele de vanzari ale CG Marketing[36]

Identificarea principalelor lanturi de desfacere- acestea se refera la posibilitatile de vanzare la nivel national (expozitiile si targurile[37] sunt locatiile cele mai avizate de a vinde produsul bancii si a crea un renume la nivelul celorlalti competitori):

ImobiliarExpo- constructori, dezvoltatori de proiecte imobiliare, agentii imobiliare si institutii bancare;

CREDITExpo 2008- oferta de instrumente de creditare a pietei financiare romanesti (banci, institutii financiare nebancare, companii de leasing si brokeri de credite).

2. Stabilirea unor arii de raspandire geografica (diviziile)- zona de nord- est si zona de vest sunt acoperite, in prezent, de manageri regionali; acest lucru trebuie sa se produca si la nivelul noilor CG, indirect tot ca divizie geografica (zona de sud-est spre exemplu)

3. Conducerea unui proces de recrutare pentru gasirea persoanelor necesare noilor posturi- in acest sens, se considera ca este mai greu de gasit persoana adecvata postului, decat organizarea in sine. CEX BANK poate sa schiteze urmatoarea oferta de angajare (anunt de angajare):

• Studii superioare finalizate (de preferat in domeniul economic);

• Persoane cu experienta in domeniul bancar minim 3 ani, care sa fi lucrat in departamente de marketing si/sau vanzari, din acest punct de vedere;
• Cunostiinte aprofundate a domeniului bancar, a pietei financiar- bancare in general;
• Sa cunoasca modul de Initiere de oferte indicative personalizate pentru contactele stabilite cu clientii.

4. Stabilirea unei noi functii in organigrama bancii referitoare la "relatiile comerciale" si anume vicepresedinte in domeniul marketing, care sa coordoneze activitatea de vanzare

• la nivel zonal, pe divizii geografice si
• la nivel local, de centrala sau sucursala.

In conditiile in care banca a fost capitalizata prin HG in suma de 900 milioane de lei platibili in patru transe (dintre care una s-a efectuat deja in decembrie 2008), pentru sustinerea sectorului IMM, in colaborare cu CNIMMPR[38], in aceste conditii se doreste stapanirea competentelor distinctive in vanzari pentru a acoperi pe de-o parte, cererile de consum, si pe de alta parte cresterea veniturilor din dobanzi.

In metodologia SCOP se are in vedere defalcarea cheltuielilor pe urmatoarele pozitii:

cheltuielile din afara[39] (primite prin colaborari externe)

cheltuieli proprii de functionare din care se detaseaza cheltuielile cu utilitatile, cheltuielile cu manopera, alte categorii de cheltuieli

● norma de timp de definitivarea a produsului bancar (ex: contul privilegiu este un nou produs destinat clientilor cu vechime in cadrul CEX)

● nivelul costului unei ore de functionare (COF) a CG, cea care aduce un plus de rigurozitate in stabilirea costului final al produsului

CEX BANK prezinta cheltuieli proprii de functionare la ansamblul institutiei, iar prin implementarea treptata a CG-urilor se poate constitui reteaua bugetara necesara asimilarii costului unei ore de functionare (COF)

CEX BANK SA detine in portofoliul sau de activitati produse destinate PJ cu urmatoarele conditii:

• dobanda fixa PR + 3%
• perioada de re/finantare de 12 luni
• garantii ipotecare de rang I, II sau III dupa caz
• comision de analiza si comision de gestiune
• termen de gratie,in functie de nivelul creditului acordat si de starea clientului la CIP SI CRB[40]

In conditiile deciderii unor preturi de vanzare (ale produselor bancare gen linia de credit cu scadenta la . ..), se evalueaza si costurile de formare a acestor produse ("productia" lor efectiva in gestiunea interna); procesul de productie determina costurile si influenteaza bugetarea.

Costurile se determina la intrarile in firma, banca ( energie electrica, gaze naturale, apa), apoi in cadrul bancii (intretinerea si functionarea sistemului informatic si a dispozitivelor aferente), pana la iesirile din firma, banca ( logistica vanzarilor).

Evident, metodele de conducere prin costuri folosite mai ales in cadrul organizatiilor cu obiect de activitate productia de bunuri (realizarea economiilor de scara), au o alta abordare, daca ne gandim ca se adreseaza pentru o unitate prestatoare de servicii pentru populatie (bancare).

La nivelul bancii se apreciaza ca metoda direct- costing este cea care se aplica cel mai bine pe profilul acesteia. Ca urmare a simplitatii calculelor, metoda se poate aplica la organizatii din domenii de activitate diferite.

In metoda, se tine cont de faptul ca, costurile fixe (Ccv-ct) nu influenteaza decat rezultatul final al perioadei de executie, si se iau in calcul doar cele variabile; astfel, se asigura rentabilitatea activitatilor. Calculatia costurilor se face pornind de la volumul creditelor acordate intr-o perioada de timp determinata[41].

Spre exemplu banca ofera o LC de 300.000 lei finantarii activitatii de import- export si intermediere a unei firme cliente. Oferta nu are elemente de personalizare si clientul nu are conturi curente deschise la banca, deci rulaj 0%. In acest sens, costurile se calculeaza de la volumul creditului (300.000 lei).

In cadrul metodei direct- costing,un indicator specific important este marja bruta de acoperire, care ne ajuta sa aflam in conditiile recuperarii costurilor Cv-ct cat este profitul sau dupa caz, pierderea. Formula de calcul este:

MBA= V- CV

La un credit de 300,000 lei apar costuri variabile unitare in urma carora se poate estima contributia de acoperire.

In conditiile actuale la CEX BANK, MBA > CF, astfel incat vanzarile de produse bancare sunt suficiente pentru acoperirea unor costuri fixe (utilitatile, in cel mai larg sens); evident se obtine si profit care va fi folosit la investiile de modernizare a infrastructurii "bancii noastre".

Pr= MBA- CF de unde Pr= V-CV-CF

Conform unui raport intern, in structura portofoliului de credite PJ, cele mai vandabile sunt liniile de credit (deschidere, prelungire sau refinantare[42]), urmate de creditele de investitii (in afaceri conexe, complementare sau complet noi fata de afaceri derulate); urmeaza, credite agricole derulate prin programul APIA (finantarea pe baza de adeverinta de fermier cu suprafete inscrise la ha, atat SAPS cat si PNDC), si creditele pentru refinantarea stocurilor.

Implicatiile asupra performantelor manageriale

Implementarea CG actioneaza in primul rand, asupra structurii organizatorice a bancii, instaurand un nou climat organizational: acela bazat pe disiciplina, pe respectarea anumitor principii de organizare a muncii si a securitatii in munca, pe realizarea intocmai a obiectivelor planificate.

In acest sens, centrul de profit, are implicatii asupra:

exercitarii functiilor manageriale

subsistemelor de management

Functia de antrenare a managementului este de departe functia cu cel mai important impact la nivelul "schimbarilor produse". Comunicarea orala intre manager si subordonati si cointeresarea acestuia de a participa la realizarea obiectivelor bancii:

Implementarea CG in puncte cheie acolo unde se impun, pe baza evaluarii structurii costurilor (ex: SMB, Calarasi, Cluj- Napoca); centrul de gestiune "relatii cu clientii" din cadrul SMB se va implementa pana la 14.06.2009 iar centrul de gestiune marketing- vanzari pana la 1.07.2009

Obtinerea unui profit cu 25% mai mare fata de realizarile perioadei precedente (din profitul reinvestit se va moderniza infrastructura bancara);

Implementarea unui sistem de evaluare a performantelor, care sa surprinda rezultatul efectiv al muncii angajatului bazata pe performanta /h-lucrate si nu intensitatea sau durata orelor de lucru;

Externalizarea activitatii de marketing catre firma BRANDIENT[43], care oferind consultanta in domeniu rebrandingului organizational va realiza refacerea totala a sucursalelor, agentiilor de tip A SAU B de la nivel teritorial.

Obs: In urma implementarii CG, consiliul de administratie al bancii va hotara, pe baza mandatului, sa mareasca competentele decizionale ale unitatilor de profit, focalizand:

• Plafonul de aprobare al creditului sa creasca cu + u% fata de situatia actuala (daca se depaseste noua limita se va trimite dosarul spre aprobare la Centrala CEX BANK);
• Elaboreaza strategia si programul anual de activitate ale unitatii de profit, proiectul bugetului de venituri si cheltuieli si proiectul programului de investitii, pe care le supune dezbaterii Comitetului de Directie, in vederea inaintarii spre aprobarea CA al Centralei CEX.

Aceasta descentralizare economico- manageriala va conduce la urmarirea in timp real a costurilor neeconomice si eliminarea din start a "lanturilor creatoare de pret".

Implicatiile MCP la CEX BANK SA asupra subsistemelor manageriale

De departe, componenta organizatorica este prima ca importanta, avand in vedere mutatiile in structura postului (preliminar analize ale postului si reproiectari partiale/ totale ale postului), schimbari in descrierile de posturi (sef serviciu credite respectiv manager centru cost credite) etc . Structura organizatorica a Bancii asigura un flux corespunzator de informatii, pe verticala(in ambele sensuri) si pe orizontala, care permite urmatoarele:

a) informarea Consiliului de Administratie, a Comitetului de Directie si a Conducatorilor Bancii asupra riscurilor aferente activitatii si functionarii Bancii;

b) informarea nivelurilor inferioare de conducere operativa si a personalului atat asupra

strategiilor Bancii, cat si asupra politicilor si procedurilor stabilite;

c) difuzarea informatiilor intre unitatile Bancii, atat din Centrala cat si din teritoriu pentru care respectivele informatii au relevanta.

Structura organizatorica a Bancii, se compune din organele de administrare si de conducere, comitetele de lucru, unitatile Bancii, structurate pe departamente, directii, servicii, birouri, activitati, care pot fi incluse in cadrul unei directii sau serviciu independent.

Componenta decizionala este si ea supusa noilor reguli, care "revitalizeaza" instrumentarul decisional prin noi metode si tehnici decizonale care in conditiile cresterii gradului de turbulenta (mediul concurential al CEX BANK) trebuie sa se adapteze la situatii variate; se merge mai mult pe acele metode decizionale care folosesc modelarea matematica a deciziilor gen :

• Arborele decizional- daca managementul bancii hotareste sa introduca un nou produs bancar sau sa reconfigureze unul deja existent, aceasta tehnica este cea mai recomandata pentru a observa pe baza mai multor criterii decizonale, variantele care sunt la indemana si extrapolarea aceleia care are speranta matematica cea mai mare (ex: creditul PFA independent poate fi imbunatatit din punct de vedere al caracteristicilor sale si se utilizeaza metoda arborelui de decizie daca complexitatea procesului este mare);
• Metoda sperantei matematice- are ca scop optimizarea deciziilor economice in conditii de risc: lansarea unui nou produs trebuie testata si gasite mai multe variante de lansare: apar criterii decizonale, probabilitatile de aparitie si utilitatea generata de varianta . dupa criteriul . in starea conditiilor obiective . . .

Rezolvarea se regaseste folosind tabelul utilitatilor in care va fi selectat criteriul cu probabilitatea cea mai mare (speranta matematica cea mai mare).

Folosirea MCP ca sistem complex de management, imbunatateste si sistemele, metodele si tehnicile manageriale, care de facto sunt utilizate in cadrul sau, si care de sine statatoare nu ar avea efectul obtinut prin sinergie (2+1=4); de asemenea si celelalte SMT-uri sunt "revitalizate" si se permite folosirea lor in contextul acestui veritabil instrument de conducere la nivel operational (baza piramidei este cea care realizeaza valoarea adaugata si creaza substanta economica, interpretarile si masurile luate la nivelurile decizionale superioare potentand/ diminuand impactul gestiunii economice).

Componenta informationala este una cu impact major in transmiterea operativa a informatiilor si a abaterilor, in principal, rezultate din nerespectarea unor metodologii, norme de consum, normative si tot ce inseamna directii ale conducerii. In acest sens, rolul strategic al subsistemului este dat, prin "contributia la rapiditatea luarii deciziilor si daca, odata/e pusa/e in aplicare, mai are/au efectul propus prin insesi natura ei/lor".

In practica, daca SMB a CEX BANK se va reorganiza total din punct de vedere al structurii sale de gestiune (prin noua subdiviziune centrul de gestiune), atunci principalele directii de reconfigurare a fluxului informational decizional vizeaza urmatoarele aspecte:

• Se vor restructura bazele de date corespunzatoare fiecarui proces din cadrul centrului de cost pe baza urmatoarei machete:

• Se va avea in vedere reducerea fluxului informational dinspre zona operationala spre zona managementului mediu si de varf avand in vedere ca, intensitatea decizionala se va manifesta in zona de executie,pe baza competentelor sporite si a autonomiei largi

Deci, "schimbul de pareri" intre zonele "tampon" se vor reduce nemaifiind nevoie de avize sau decizii din partea sefului/ilor ierarhic/i.

• Deciziile privind/ care implica centrul de cost vizand activitatile de la nivelul sau se vor deplasa la nivelul acestuia; practic, in acest moment are loc transferul efectiv de competenta decizionala

Capitolul IV

IV.1. Evaluarea eficientei exercitate de directiile de perfectionare

Directiile de perfectionare urmarite la nivelul organizatiei vor avea impact nemijlocit asupra imbunatatirii modului de a transmite informatia si de a intelege rolul schimbarilor in economia acesteia. Deci, responsabilul cu implementarea centrelor de cost va avea misiunea de a facilita coeziunea intre angajati,in sensul aderarii acestora la obiectivele trasate,functie de care vor fi remunerati, si de unde vor decurge toate celelalte elemente motivationale.

Comunicarea Manager- Subordonat

Directorul Sucursalei Municipiului Bucuresti hotareste stilul de comunicare cu personalul; astfel, va avea un stil de comunicare cu seful serviciu analiza credite diferit de stilul de comunicare cu seful serviciu relatii clientii (in primul caz,se va interesa de prioritatile pe care le au dosarele in analiza, care au scadenta si care PFC[47] -uri trebuie repartizate personalului; in al doilea caz, se va interesa de ofertele indicative care au fost propuse, de solutionarea call- report-urilor si a anexelor financiare)- avand in vedere aceste lucruri, ca reguli se au in vedere:

• Critica unui angajat (se are in vedere activitatea sa de pana atunci iar modul de comunicare trebuie sa convearga catre intelegerea greselii)
• Comunicarea managerului prin actiuni (daca are in vedere consensul, incurajeaza si exprimarea parerilor divergente)
• Comunicarea managerului prin felul in care gestioneaza sarciniile proprii (trebuie sa ofere stabilitate decizionala si rationalitate, pentru a nu "se trada" sub presiunea momentului)
• Comunicarea managerului prin asumarea responsabilitatii (daca conduita propusa de el a insemnat performante scazute sa aiba capacitatea sa admita eroarea umana proprie)
• Comunicarea managerului prin rezolvarea reclamatiilor ( depinde de cel care are initiativa acesteia si anume clientul, subordonatul etc..; cheia rezolvarii este sa fie in timp util si sa arate preocuparea / dorinta de rezolvare)
• Comunicarea managerului prin efectuarea controlului ( controlul managerial este corespunzator in momentul in care SE LAUDA si SE CRITICA la momentul oportun, functie de situatie, de disponibilitatea managementului etc . )

Ca si concluzie, comunicarea intre parti este orala cum am observat mai sus, dar se poate realiza si pe baza contractelor de performanta, adica intelegerile parafate bilateral care stipuleaza obiective individuale si generale, care la randul lor genereaza drepturi si obligatii.

In contextul folosirii unui sistem de management modern, bazat pe instaurarea disciplinei la fiecare nivel ierarhic, se poate aprecia ca sistemele,metodele si tehnicile manageriale impreuna cu strategiile, politicile si programele de actiune au rolul de a dinamiza activitatea CEX BANK si de ce nu, a-si crea un avantaj durabil in raport cu partenerii de afaceri din domeniu. Spre exemplu, managementul pe baza centrelor de profit poate fi extins si la cei cu care banca colaboreaza, acolo unde este cazul, potentand astfel viabilitatea proiectului economic derulat:

In colaborare cu BERD, CEX BANK sustine sectorul de IMM prin derularea unor programe comune avand ca obiectiv cresterea numarului de credite contractate:

• Energy Efficiency Finance Facility

- conditiile de eligibilitate pentru clienti sunt detinerea unor proiecte cu o rata interna de rentabilitate de minum 10% si care conduc la o economie de energie de minimum 20%

- Valoarea Este de pana la 2.500.000 de euro, din care se pot acorda credite pentru fiecare proiect in parte, dar fara a se depasi acest plafon maxim prevazut

- Rambursarea se poate face lunar, trimestrial sau semestrial in functie de specificul activitatii fiecarui client

Rural Finance Facility

nu se specifica in protocolul dintre CEX BANK si BERD conditiile sau criteriile de eligibilitate pentru acest proiect (singurele specificari sunt legate de conditia ca, clientul sa nu se regaseasca in CIP sau CRB cu restante, deci sa aiba serviciul datoriei in clasa D sau E neeligibili)

Valoarea alocata este de maxim 125.000 de euro iar din acest punct de vedere, se pot acorda maximum doua credite pentru un client

Rambursarea se face in principiu, in rate lunare sau rate totale egale, mergand pe principiul ca in cazuri exceptionale se poate aplica si alta schema de rambursare a creditului.

In urma implementarii CG la nivelul unor compartimente operationale/ functionale ale bancii, influentele exercitate de acest lucru se resimt si la nivelul angajatilor care lucreaza in cadrul lor; astfel, se pot evidentia mai multe tipuri de angajati la nivelul centrului de cost, dupa cum urmeaza, evaluati prin prisma a doua criterii[49]:

• Natura sarcinilor
• Natura competentelor

Globale

SARCINI

Precise

Limitate COMPETENTE Multiple

In cadranul I, este vorba de situatia anterioara promovarii managementului pe baza centrelor de profit in cadrul CEX BANK SA; este vorba de angajati care raspund in fata sefilor ierarhici,in conditiile in care la nivelul compartimentului lor nu exista o autonomie decizionala clara, demarcata si nu are loc conducerea pe baza bugetelor proprii.

In cadranul II, se indica tipul de angajat specific in faza de inceput a functionarii CG; acesta va avea de indeplinit sarcini precise in functie de obiectivele individuale care ii vor fi repartizate, si in functie de care se va lua conduita care se impune (sanctionare sau recompensare). Deciderea, deocamdata, nu este suficient de bine conturata la nivelul compartimentului (ex: la serviciul relatii clienti, pana la adoptarea normelor proprii de functionare, se merge in continuare pe directivele primite de la Centrala bancii sau alti conducatori)

In cadranul al III lea, se profileaza angajatul viitorului, acela care deja a trecut prin fazele specifice implementarii CG; pentru a se ajunge la acest nivel, este necesar sa se construiasca o noua cultura a CG, pornind de la schimbarea mentalitatilor persoanelor si a culturii manageriale a sefilor de servicii. Este foarte adevarat ca, procesul dureaza suficient de mult timp, receptivitatea la NOU fiind o conceptie care incurajeaza performanta si permite folosirea propriilor competente in exercitarea competentelor formale (decizionale).

In cadranul al IV lea, se poate evalua daca modul de implementarea a CG si a managementului acestora s-a realizat corespunzator metodologiei; idea de baza este ca "angajatul nu este utilizat la justa valoare"- el detine competente multiple prin care isi exercita autoritatea dar varietatea sarcinilor nu este corespunzatoare, sau mai bine zis sunt precise si limitative. Daca se iau masuri pentru "imbogatirea postului" atunci se poate afirma ca angajatul va fi inclus in cadranul al III lea, numai de el depinzand mentinerea in aceasta ipostaza.

Formele de rationalizare si perfectionare a activitatii pot continua prin adaptarea unor componente metodologice ale managementului pe baza centrelor de profit la realitatile curente si de ce nu, prin folosirea documentelor organizatorice ale CG ca instrumente de conducere:

• Fisa de post- pentru posturile nou infiintate sau pentru cele care au fost reproiectate se vor avea in vedere noile sarcini,competente si responsabilitati urmarind ca acestea sa corespunda pregatirii profesionale a angajatului si nevoilor sale de dezvoltare ulterioare conform planurilor de cariera si schemelor de promovare existente
• Organigrama- sufera modificari din punct de vedere al reasezarii compartimentelor in structura pe baza infiintarii de noi compartimente sau eliminarii acolo unde este cazul; in general, are loc o descentralizare a activitatii astfel incat titularii unor posturi pot migra catre noile CG acolo unde este nevoie de forta de munca pregatita (ex: de la Centrala CEX pot migra catre compartimentul de marketing al SMB specialisti care corespund posturilor noi infiintate)
• Regulamentul de organizare si functionare (ROF) Regulamentul de Organizare si Functionare ("ROF") reglementeaza organizarea si functionarea Bancii in ansamblul, sau, modul in care unitatile isi realizeaza operatiunile si interactioneaza cu alte unitati (fluxurile operationale). Structurile organizatorice, reglementarile interne si fluxurile operationale care nu corespund prevederilor ROF, sunt considerate nule de drept. Modificarea ROF-ului se face in conformitate cu procesul de modificare al structurii organizatorice, respectiv la propunerea Comitetului de Directie si cu aprobarea Consiliului de Administratie. Reeditarea ROF-ului se face cel putin o data pe an, de catre Directia Juridica si de Conformitate, in baza deciziilor organelor de administrare si conducere luate in cursul anului respectiv.

Prin folosirea ROF-ului ca instrument de conducere, se va avea in vedere organizarea subdiviziunii organizatorice care va fi transformata in CG, NOUL rol care ii va reveni acesteia insotit de obiectivele specifice circumscrise.

Fiind un document de formalizare a structurii organizatorice, in cadrul sau se vor mentiona toate modificarile survenite la nivel de:

• Structura organizatorica: daca modificarile de esenta s-au produs la nivel global (compartimente, sedii secundare care in virtutea noilor atributii vor actiona conform obiectivelor trasate)
• Department Departamentele contribuie substantial la elaborarea strategiilor, politicilor si planurilor in domeniul specific de activitate (conform noilor orientari strategice ale bancii)
• Directie Directiile contribuie substantial la elaborarea strategiilor, politicilor si planurilor in domeniul specific de activitate (de cele mai multe ori acestea se afla in subordinea unui director coordonator)
• Serviciu este o subunitate functionala a bancii aflata in subordinea directorului directiei; Serviciul poate fi divizat in birouri, aflate in subordinea Sefului Serviciului (spre exemplu, seful de serviciu marketing- vanzari va avea anumite cerinte ale postului axate pe valorificarea in primul rand a calitatilor si aptitudinilor manageriale)

Se mai pot mentiona si alte subdiviziuni organizatorice precum: serviciul independent, biroul sau activitatea din acest punct de vedere, dar impactul lor este de cele mai multe ori minim la nivel de structura organizatorica.

Descrierile de functii si posturi- ca si regulamentul de organizare si functionare acestea detaliaza elemente ale structurii organizatorice (postul, functia, relatii organizatorice etc . )

IV.2. Evaluarea costurilor

Avand in vedere ca metodologia SCOP se adreseaza unitatilor de tip industrial care in activitatea curenta vor sa isi minimizeze costurile de productie,in cazul bancii CEX implementarea acesteia este dificil de realizat datorita obiectului de activitate atat de diferit.

Metoda direct-costing folosita datorita simplicitatii calculelor si al deschiderii catre obiecte de activitate variate, este fezabila din acest punct de vedere:

In domeniul transporturilor

In domeniul prestarilor de servicii,din care:

servicii de consultanta

- servicii financiar- bancare etc .

Schema calculatiei costurilor[50]

La total cheltuieli variabile apar:

costurile de formare a personalului- cheltuielile cu personalul sunt prezente sub forma "formarii" lor ca specialisti bancari- aceasta, in contextul folosirii managementului pe baza centrelor de profit reprezinta:

Adaptare dupa Manolis (1985)[51]

cheltuielile cu materialele- este vorba de materialele necesare desfasurarii activitatii, precum cele de birotica- papetarie, consumabile, auxiliare etc .

cheltuieli cu comisioanele[52] etc

V. Bibliografie:

Donaldson, Bill- Managementul vanzarilor, editura Codecs 2001

Drucker, Peter- Societatea Post- Capitalista, ed Image 1999

Mosteanu, Tatiana (coordonator)- Preturi si Concurenta, ed Universitara

Nedelea, Stefan- Competitivitate si costuri, ed ASE, 2002

Nicolescu, Ovidiu (coordonator)- Sistemul decizional al organizatiei, ed Economica 2000

Nicolescu, Ovidiu (coordonator)- Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei, ed Economica 2000

Nicolescu, Ovidiu (coordonator)- Strategii manageriale de firma, ed Economica, 2000

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion- Managementul pe baza centrelor de profit, ed Tribuna Economica 2004

Oprea Calin (coordonator)- Contabilitate Manageriala, ed DDP, 2008

Ristea Mihai, Dumitru Corina Graziella- Contabilitate aprofundata, ed Universitara, 2005

Rusu Costache, Voicu Monica- Managementul pe baza centrelor de responsabilitate, ed Economica, 2001

Verboncu Ion (coordonator)- Managementul societatii comerciale, ed PRINTECH, 2006

Verboncu Ion, Zalman Michael- Management si performante, ed Universitara, 2005

Surse internet

www.bnro.ro

www.CEX.ro

www.arb.ro

www.ibr-rbi.ro

https://en.wikipedia.org/wiki/Profit_centre

https://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/

www.brandient.com/ro

VI. Anexe

Anexa 1.1:

Model de structura organizatorica

In conditiile unei organizatii care "vinde pe masura ce produce", deci mentine stocuri limitate, punctul de vedere al specialistilor in vanzari, considera ca o structura organizatorica[53] adaptata obtinerii de profit poate arata precum urmatoarea :

Vanzarile si marketingul

Cercetarea si dezvoltarea

Productia

Finantele

Anexa 1.2:

Structura organizatorica a CEX BANK SA

Anexa 1.3:

Structura organizatorica a agentiei de tip A respectiv B

Anexa 2.1

Situatii financiare (bilant contabil, cont de profit si pierdere)

Patrimoniul net

lei

Comunicat de presa

Rezultatele CEX Bank la sfarsitul lunii octombrie 2008 reflecta eforturile

depuse in vederea atingerii tintelor stabilite prin "Strategia de dezvoltare pentru

perioada 2007-2011". Astfel, principalii indicatori comparati cu valoarea lor la

30.10.2007 arata astfel:

-mil.lei-

Se observa ca lichiditatile Bancii reprezinta peste 50% din totalul depozitelor

atrase de la populatie, iar creditele nete in sold reprezinta cu putin peste 55% din

totalul activelor Bancii, reflectand o politica echilibrata si prudentiala de plasare a

resurselor de care Banca dispune. Aproape 20% (19,36%) din lichiditati sunt plasate

in titluri de stat.

-mil lei-

Rezultatul pe 10 luni, fara a lua in calcul veniturile din vanzarea Asiban arata o crestere de numai 16,16 % fata de perioada similara a anului precedent, in contextul in care Banca a facut eforturi financiare notabile pentru promovarea noii imagini. De fapt, din activitatea bancara s-au obtinut venituri nete cu 31,38 % mai mult decat in perioada precedenta.

Anexa 2.2

Evolutiile grafice ale profitului si cifrei de afaceri

Anexa 2.3

Eficienta cheltuielilor

Prezinta importanta pe baza indicatorilor din tabel si calculul unor rate, spre exemplu, rata de eficienta a cheltuielilor:

Rata de eficienta a cheltuielilor totale= cheltuieli totale/ cifra de afaceri *1000

Rata de eficienta a cheltuielilor cu comisioanele= cheltuieli cu comisioanele/ cifra de afaceri*1000

Rata de eficienta a cheltuielilor cu personalul= cheltuieli cu personalul/ cifra de afaceri *1000

Rata de eficienta a cheltuielilor totale

Cifra de afaceri nu se imbunatateste in acelasi ritm cu cresterea cheltuielilor, fapt care determina o depreciere a nivelului cheltuielilor totale la 1000 lei cifra de afaceri, de la inceputul spre sfarsitului intervalului analizat.

Rata de eficienta a cheltuielilor cu comisioanele

Rata de eficienta a cheltuielilor cu personalul

Eficienta cheltuielilor cu personalul este evidenta pe baza valorilor inregistrate; astfel, are loc imbunatatirea continua a acestora in raport cu cifra de afaceri (deci cheltuielile cu personalul se depreciaza pe masura ce, cifra de afaceri creste valoric si se poate aloca pentru finantarea acestora).

Anexa 3.1

Prezentarea noului compartiment (marketing-vanzari)

La nivelul nou infiintatului department de marketing- vanzari se poate schita o structura organizatorica[56] in care rolul principal ii revine sefului serviciu vanzari sau managerului CG (una si aceiasi persoana):

Nr de niveluri ierarhice=2

Ponderea ierarhica= 2

Relatii organizatorice: - ierarhic functionale (subordonare fata de seful de compartiment)

- de cooperare (cu posturi similare pe acelasi nivel ierarhic)

- de reprezentare ( reprezinta sucursala in problemele legate de promovare a imaginii pe piata, creare a brand-ului bazat pe " forta vine din interior")

Compartimentul MARKETING organizat ca si centru de gestiune are in vedere urmatoarele criterii:

Criteriul procesual- are in vedere activitatea de vanzare de la nivelul centrului

Criteriul structural- organizatoric (ca si compartiment operational la nivelul sau, se pot dimensiona obiective, cheltuieli, venituri si rezultate);

Criteriul economic, neputand fi centru de profit (acest compartiment este generator atat de "cheltuieli" avand in vedere ca se aloca cote parte pentru activitatea de promovare, cat si de venituri prin promotiile de vanzari care contribuie la bugetul propriu)- deci, prin urmare este centru mixt;

Criteriul "natura proceselor de munca" , se delimiteaza din cele trei subcriterii existente, cel referitor la CG din sfera activitatilor auxiliare, prestatoare de servicii pentru cele de baza (produse si servicii bancare) si partial pentru CG din sfera activitatilor de specialitate (directia finantari si investitii financiare).

La nivelul CG marketing exista urmatoarele elemente de promovare si utilizare:

• obiectivele fundamentale: la nivel de firma, realizarea unei rate a profitului in intervalul strategic urmator de 125% comparativ cu anul precedent; totodata detinerea unei parti de piata cat mai insemnate, mai ales in domeniul IMM[57]
• stabilirea celorlalte categorii de obiective- prin defalcare se merge pana la un management al centrelor de profit "axat pe echipa" in care obiectivele specifice sunt circumscrise compartimentului (ex: REALIZAREA PERIODICǍ A BULETINULUI DE MARKETING AL CEX BANK SA)
• elaborarea celorlalte elemente ale managementului pe baza centrelor de profit

Anexa 3.2

Comunicat de presa al CEX BANK

"La 30.11.2008, Banca dispunea de 1415 unitati prin care isi derulau

operatiunile 3,12 milioane clienti. Reteaua de bancomate este de 690, iar numarul de

carduri active a depasit 622.000.

Domnul Radu Ghetea, Presedintele CEX Bank, a mentionat: "Fidela

obiectivului de a ramane banca pentru populatia Romaniei si liderul pentru

operatiunile derulate in mediul rural de IMM-uri si operatorii agricoli, CEX Bank si-a

intensificat in acest an eforturile pentru atingerea acestor tinte. Astfel, produsele de

atragere de depozite atat de la persoanele fizice dar si de la persoanele juridice au fost

perfectionate, contul Privilegiu detasandu-se din pluton. De asemenea, creditarea a

cunoscut noi valente diversificandu-se continuu. Sunt de remarcat produsele de

creditare in lei, pentru persoanele fizice, cu dobanzi atractive, dar si cele pentru

persoane juridice in special IMM-urile care doresc sa acceseze fonduri europene.

Banca are o politica de dobanzi sanatoasa care fereste clientul beneficiar de

credite de fluctuatiile din piata. Astfel, dobanda de baza practicata la creditare (Prime

Rate) este incepand cu 12.11.2008, de 10,45% p.a. la persoane fizice si de 11,25%

p.a. la persoane juridice. La depozite, Banca ofera, in functie de termen si suma,

dobanzi atractive, pentru a fi obtinute nu trebuie decat sa vizitati una din locatiile

noastre

Anexa 3.3

Metodologia SCOP

SCOP, este una din metodele de conducere prin costuri[58] care inglobeaza in cadrul metodologiei sale de functionare:

● Metoda normativa (tine cont de calculul anticipat al costurilor de productie, si urmareste abaterile de la norme- calculul costului efectiv al produselor)

● Metoda THM sau Machine Hour Rates (MHR) - se bazeaza ca element fundamental pe calculul costului de functionare a unei ore- masina, ajutand la repartizarea costului de productie pana la nivelul locurilor de munca.

● Managementul prin exceptii- sistem de management, bazat pe transmiterea operativa a abaterilor fata de anumite normative prestabilite de functionare normala, in momentul in care valorile obtinute ating nivelul de alarma.

Folosirea sistemului CG pe scara larga, in viziune integratoare la nivel de banca (conform deciziilor CA), presupune si externalizarea acelor activitati care pot fi realizate de terte firme (cu, conditia ca acestea la randul lor sa nu subcontracteze activitatile externalizate catre alti parteneri diversi)[59], evident si acelea la randul lor putand fi organizate pe modelul centrelor de cost:

a) transport de numerar;

b) centre de contact/centre de imprumuturi la cerere;

c) pregatirea si evaluarea personalului;

d) servicii de curatenie a sediilor Bancii;

e) servicii de paza, monitorizare si interventie la sediile Bancii;

f) activitati legate de operatiunile cu carduri (ex.: administrare, mentenanta ATM, POS,

procesare tranzactii card, etc.);

g) promovarea produselor Bancii, campanii de marketing;

h) administrarea echipamentelor informatice, servicii de Help Desk;

i) vanzari produse bancare;

j) distributie - curierat;

k) logistica;

l) alte activitati care nu sunt interzise de legislatia bancara in vigoare.

Anexa 3.4

Principalele influente ale managementului pe baza centrelor de profit asupra performantelor economice

Anexa 3.5

Centre operationale teritoriale ale CEX BANK SA

Anexa 4.1

Competente decizionale ale principalului organism de conducere- AGA

COMPETENTE DECIZIONALE

A. Competentele decizionale ce revin AGA (AGOA, AGEA

I. AGOA - conform Statut (Art.11, pct.11.1. din Ordinul nr.425/2008 privind

aprobarea Statutului CEX BANK S.A., cu modificarile si completarile ulterioare)

Aproba strategia Bancii si programul anual de activitate, bugetul de venituri si

Cheltuieli pentru exercitiul financiar urmator (pct.11.1., lit.a);

Discuta, aproba sau modifica situatiile financiare anuale pe baza rapoartelor CA si

a auditorului financiar, precum si repartizarea profitului (pct.11.1., lit.b);

Numeste si revoca membrii Consiliului de Administratie si desemneaza

Presedintele, Prim - Vicepresedintele si Vicepresedintii Bancii ('Directorii Bancii') carora li se va delega conducerea Bancii, care vor reprezenta si vor angaja Banca in limita legii si a Statutului Bancii (pct.11.1., lit.c);

Fixeaza remuneratia cuvenita membrilor CA si Directorilor Bancii pentru exercitiul

in curs, aproba termenii si conditiile contractului de adminstrare si stabileste cuantumul

asigurarii de raspundere profesionala a membrilor CA si directorilor numiti din afara

Consiliului de Administratie (pct.11.1., lit.d);

Numeste sau demite auditorul financiar si aproba termenii si conditiile contractului

de audit financiar, inclusiv durata minima pentru contractarea serviciilor de audit (pct.11.1.,lit.e);

Se pronunta asupra gestiunii membrilor CA si ii descarca de gestiune pentru

activitatea din anul precedent adunarii generale in care se face analiza (pct.11.1., lit.f);

Hotaraste gajarea, inchirierea sau desfiintarea uneia sau mai multor unitati ale

Bancii (pct.11.1., lit.g);

Se pronunta cu privire la orice alte probleme inscrise pe ordinea de zi (pct.11.1).

II. AGEA - conform Statut (Art.12, pct.12.1. din Ordinul nr.425/2008 privind

aprobarea Statutului CEX BANK S.A., cu modificarile si completarile ulterioare)

Decide majorarea, reducerea sau reintregirea capitalului social (pct.12.1., lit.a);

Decide dizolvarea, divizarea, fuziunea cu alte banci (pct.12.1., lit.b);

Decide emiterea de obligatiuni (pct.12.1., lit.c);

Decide conversia unei categorii de obligatiuni in alta categorie sau in actiuni

(pct.12.1., lit.d)

Decide modificarea si completarea obiectului de activitate (pct.12.1., lit.e);

Decide mutarea sediului Bancii (pct.12.1., lit.f);

Aproba incheierea de catre Directorii Bancii a actelor juridice privind dobandirea,

instrainarea, inchirierea, schimbul sau constituirea in garantie a bunurilor aflate in patrimoniul Bancii, a caror valoare depaseste jumatate din valoarea contabila a activelor nete ale Bancii la data incheierii actului juridic respectiv (pct.12.1., lit.g);

Aproba infiintarea, relocarea si desfiintarea de unitati teritoriale cu rang de

sucursale judetene, in tara; aproba infiintarea, relocarea si desfiintarea de orice tip de unitati, in afara granitelor tarii (pct. 3, AGEA, 21.08.2008);

Decide conversia actiunilor nominative in actiuni la purtator sau a actiunilor la

purtator in actiuni nominative (pct.12.1., lit.i);

Decide conversia actiunilor dintr-o categorie in cealalta (pct.12.1., lit.j);

Decide schimbarea formei juridice a societatii (pct.12.1., lit.k);

Aproba rectificarea bugetului de venituri si cheltuieli pentru exercitiul financiar in

curs (pct.12.1., lit.l);

Decide cu privire la oricare alta modificare/completare a Statutului Bancii sau

oricare alta hotarare pentru care este ceruta aprobarea Adunarii Generale Extraordinare a

Actionarilor (pct.12.1., lit.m; art.28, pct.28.1.);

Deleaga, prin hotarare, competente de aprobare, Consiliului de Administratie sau

Comitetului de Directie, dupa caz, oricare dintre competentele stabilite la pct.8, precum si

orice alta atributie stabilita in competenta sa si care potrivit legii poate fi delegata acestora.

Anexa 4.2

Remunerarea personalului

Platile si importanta acestora in contextul contractelor semnate intre companie si angajatii individuali, sunt privite prin prisma conflictului inerent de interese care apare intre parti. Astfel, angajatorul doreste sa minimizeze costurile cu salariile in timp ce angajatul, pe baza perceptiei diferite asupra starii de fapt, prefera sa aiba venituri cat mai mari posibil.

Sursa : Donaldson, 1997

Din tabel se observa ca salariatul pus in ipostaza de a alege intre formele de salarizare, va alege intre cea mai certa (salariul fix) si la extrema, cea riscanta (alegerea platii pe baza de comision). Celelalte forme sunt unele de tipul mixt, prin combinari intre cele mentionate.