Creeaza.com - informatii profesionale despre


Evidentiem nevoile sociale din educatie - Referate profesionale unice



Acasa » referate » management
DIAGNOSTIC SI STRATEGIILE FIRMEI

DIAGNOSTIC SI STRATEGIILE FIRMEI



Universitatea „Stefan cel Mare” Suceava

Facultatea de Stiinte Economice si Administratie Publica

MASTER

Specializarea:

Managementul Firmelor de Comert, Turism si Servicii




DIAGNOSTIC SI STRATEGIILE FIRMEI

Motto:

„Important nu este a prevedea viitorul, ci de a-l face posibil”

A. de Saint-Exupéry

Capitolul 1

Analiza diagnostic – domeniu de studiu si activitate profesionala in cadrul unei intreprinderi

Introducere in problematica analizei sistemelor

Preocuparile legate de perfectionarea metodelor si tehnicilor teoretice si practice de management sunt determinate de cresterea complexitatii proceselor si fenomenelor la nivel micro si macroeconomic. Schimbarile rapide, turbulentele crescande din economie si societate, schimbarile de atitudine ale consumatorilor precum si existenta unei puternice competitii globale fac ca abordarea organizata a identificarii avantajelor competitive sa fie o necesitate mai presanta ca oricand. Avantajul competitiv, definit ca fiind ansamblul acelor activitati pe care intreprinderea le executa mai bine comparativ cu firme concurente in conditiile mentinerii (respectarii) criteriilor de performanta, rezulta din integrarea in functionare a mai multor domenii functionale si presune existenta unui sistem informational complex, menit sa asigure o vedere globala asupra functionarii sistemului. In derularea eficienta a ciclurilor informare – decizie – actiune un rol important il are mecanismul de control realizat prin intermediul analizei sistemului aflat sub observatie.

Managementul stiintific pune un accent deosebit pe viziunea sistemica asupra intreprinderii considerand ca aceasta (intreprinderea), face parte din clasa sistemelor cibernetice, care au capacitatea de a se autoregla[1] prin intermediul unor factori constienti de natura umana, avand incorporat in structura lor un subsistem de decizie sau de reglare. Proprietatea de autoreglare e caracterizata de capacitatea sistemelor de a reactiona la actiunea factorilor perturbatori interni sau externi si de a-si pastra autocontrolul pe diferite perioade de timp.

Scoala sistemica, ca promotoare a managementului modern, ofera instrumente de investigare si studiu foarte bogate celor a caror meserie este sa inteleaga functionarea intreprinderilor, sa identifice pentru a analiza, sa analizeze pentru a explica, sa explice pentru a ameliora[3].

Notiunea de sistem are un caracter relativ pentru ca, fiind definit ca o reuniune de elemente interdependente care actioneaza impreuna in vederea realizarii unui obiectiv comun prin utilizarea unui ansamblu de resurse materiale, informationale, energetice, financiare si umane, poate fi descompus in subsisteme si poate fi privit la randul sau, ca subsistem al unui sistem mai complex. Pe acest principiu, de descompunere a sistemului real in subsisteme, se bazeaza analiza de sistem pentru a studia conexiunile dintre subsisteme in raport cu obiectivele lor si in functie de resursele existente, dupa care sunt reintegrate intr-un nou sistem mai performant, a carui reproiectare constituie obiectivul principal al analizei de sistem.

Reproiectarea sistemelor in viziune actuala presupune abandonarea metodelor invechite, greoaie de conducere a afacerilor care “nu mai sunt valabile intr-o lume de competitie globala si schimbare neintrerupta si inlocuite cu notiunea de orientare spre procese, concentrarea asupra activitatilor care creeaza valoare pentru client si regandirea lor de la inceput pina la sfarsit.”[4]

Din perspectiva sistemica a conduce inseamna fie a se da impulsuri pentru indeplinirea sarcinilor dintr-un proces de reglare cibernetica, fie a se coordona, a se structura astfel elementele unui sistem cu functii diferite, incat sa fie acordate cele mai bune premise pentru indeplinirea scopului sistemului[5].

Analiza de sistem (analiza sistemelor, analiza structurala a sistemelor[6]) reprezinta un set de metodologii complexe de investigare avand la baza conceptul de sistem si metoda abordarii sistemice orientate spre analiza si proiectarea sistemelor complexe in vederea imbunatatirii performantelor acestora. Performanta reflecta gradul de indeplinire a obiectivelor sistemului si serveste totodata mecanismului de control prin care acesta aduce corectiile necesare pentru luarea deciziilor.

Studiul sistemului se face sub aspect tehnic, economic, informational-decizional, in scopul identificarii din vreme a tendintelor majore si a factorilor perturbatori ce se manifesta in cadrul mediului de afaceri pentru adaptarea rapida si eficienta la schimbarile acestuia. Monitorizarea mediului devine una din atributiile de baza ale unui sistem si felul in care sistemul face fata mediului sau depinde de modul in care este organizat si administrat.

Analiza complexa a sistemelor se bazeaza pe ideea ca performantele sistemului pot fi permanent imbunatatite, ca in orice sistem exista in permanenta rezerve in ceea ce priveste perfectionarea organizarii si conducerii, a imbunatatirii performantelor sale tehnice, economice, financiare, informational-decizionale etc.

Esentiala pentru succesul in afaceri, in aceasta lume in continua miscare, nu este, in primul rand, disponibilitatea resurselor (financiare, materiale, umane, de informatie etc.), ci o organizare optima a activitatii, acordata prioritatilor si rigorilor externe, conectarea intreprinderii la fizionomia si cerintele mediului, atitudinea fata de problemele pe care le ridica piata, capacitatea de mobilizare a resurselor pentru a fructifica la maxim potentialul intern si oportunitatile pietei.

Orice sistem economic este considerat a fi cu “bucla inchisa (feedback)”[7] si din aceasta cauza, functionarea sa necesita existenta a doi factori si anume: o diferenta intre o valoare dorita si o valoare reala (curenta), numita abatere, si o politica (strategie) ce exprima actiunile necesare pentru a asigura o anumita marime dorita pentru diferenta dintre valoarea dorita si cea reala.

Analiza abaterilor este instrumentul controllingului intreprinderii (ca proces de conducere a intreprinderii), dand acesteia posibilitatea de a sesiza in timp util factorii perturbatori si permitand reglarea sistemului; pe termen scurt mareste capacitatea de reactie a intreprinzatorului, iar pe termen lung ii ofera o capacitate de adaptare mai mare (este supranumit “seismograful intreprinderii”).

Conducerea strategica si controllingul reprezinta in prezent problemele nodale ale managementului intreprinderii. Localizarea controllingului in sistemul de conducere al intreprinderii se prezinta in figura nr. 1.1.


Figura 1.1. Sistemul de conducere al intreprinderii

Sursa: Camelia Ratiu – Suciu, Managementul sistemelor dinamice, Ed. Economica, 2000, pg.59;

Controlling-ul isi propune conducerea activitatii ca sistem, a activitatilor in cadrul fiecarui subsistem component si a legaturilor existente intre ele. Prin aceasta se realizeaza, de fapt, conducerea intreprinderii in ansamblul ei, in conditii de concurenta, conform obiectivelor formulate, obiective ce decurg dintr-un sistem de valori stabilite anticipat.

Conducerii strategice si operative ii corespunde un controlling strategic si operativ, prezentat in figura nr. 1.2.


Figura nr. 1.2. Controlling-ul strategic si operativ in cadrul conducerii intreprinderii

Sursa: Idem, pg. 60;

Delimitarea controlling-ului de alte domenii de activitate este evidentiata in figura 1.3.

Text Box: Politica generala a intreprinderii  (obiectivele intreprinderii )



Indicatori de planificare si control

Text Box: Planificare strategica

Indicatori de portofoliu
Calculul investitional
Calcule de eficienta
Text Box: Planificare operativa




Programul de productie(simulari)



Text Box: Controlling
Calculatia rezultatelor pe baza obiectivelor intreprinderii

Text Box: Analiza valorii




Achizitii
Productie
Desfacere
Text Box: Analiza rezultatelor intreprinderii 




Contabilitate

Text Box: Controlul costurilor



Revizie


Figura nr. 1.3. Delimitarea controlling-lui de alte domenii de activitate

Sursa: Idem, pg. 61;

Comportamentul dinamic al sistemului, identificat prin analizele efectuate, poate fi caracterizat astfel[8]:

- pasiv - adaptiv – care implica adaptarea deciziilor la schimbarile aparute in mediul ambiant. Fara a face inovatii, intreprinderea se limiteaza la procese imitative, pastrand o capacitate potentiala de rezerva, in special de natura financiara;

activ – inovator – care se realizeaza prin prospectarea permanenta si sistematica a pietei si a oportunitatilor de exploatat. Adaptarea operativa la schimbari este insotita de dirijarea activa a evolutiei pietei ca urmare a atitudinii adoptate de intreprindere ;

- anticipativ, de sesizare a schimbarilor posibile ale pietei si de luare a deciziilor corective inainte ca modificarile sa se produca in realitate. Aceasta necesita elaborarea de previziuni asupra starilor conjuncturale, a riscurilor care intervin si, in functie de rezultatele investigatiilor, lansarea de produse noi sau/si abandonarea fabricatiei produselor a caror cerere este in declin.

1.2. Metodologii de analiza si proiectare a sistemelor economice: analiza - diagnostic

1.2.1. Diagnosticul intreprinderii : delimitari conceptuale, importanta, necesitate

In practica administrarii si conducerii societatilor comerciale sunt numeroase problemele cu care se confrunta managerii acestora. In contextul tot mai complicatelor relatii intre unitatile economice si mediu, incertitudinea si riscul au dimensiuni din ce in ce mai mari si o frecventa tot mai mare de aparitie. Acestea fac ca procesul decizional sa fie tot mai complex iar costul greselilor sa fie in continua crestere. Planificarea strategica a activitatii da posibilitatea intreprinderilor sa nu se supuna ci mai degraba sa-si orienteze viitorul, diminuand riscul nerealizarii produselor la piata la dimensiuni rezonabile.

Premisa de baza in functionarea eficienta a unei firme este ca toate activitatile ei sa se desfasoare in conformitate cu parametrii inscrisi in planurile de dezvoltare. Pentru o derulare eficienta a activitatilor propuse in directia dorita managerul trebuie sa-si asigure posibilitatea de a le controla. Controlul presupune cunoastere (deci informatie) si capacitatea de influentare (conducere). Aparitia unor factori perturbatori, atat din interiorul intreprinderii cat si din exteriorul ei, genereaza intreruperi sau desincronizari in desfasurarea activitatilor prevazute, ceea ce determina nevoia de control in intreprindere .

Controlul trebuie sa asigure conformitatea intreprinderii cu obiectivele acesteia, atribuite prin planificare, sa mentina intreprinderea intr-o relatie de echilibru, conform cu parametrii stabiliti. In acest sens se impune efectuarea unor analize care sa permita identificarea din vreme a tendintelor majore si a factorilor perturbatori ce se manifesta in cadrul mediului, in vederea adaptarii rapide si eficiente la schimbarile acestuia. Astfel, deoarece nici o activitate nu se desfasoara fara probleme, controlul, ca atribut al managementului este indispensabil si se desfasoara in doua etape

a)     - analiza;

b)     - diagnosticul

Intr-o lume unde managerii sunt inclinati sa caute retete simple, analiza detaliata a activitatii a fost si este un demers dificil, pentru ca examineaza activitatea sub toate aspectele, comparand realizarile cu normele si cu eforturile facute, pentru a pune in evidenta atat punctele forte cat si slabiciunile sale, atat oportunitatile (ocaziile) cat si pericolele (restrictiile) din mediu. (Pericolele si slabiciunile ne arata unde sa cautam potentialul intreprinderii, stiut fiind faptul ca potentialul unei firme este intotdeauna mai mare decat rezultatele prezente pe care le obtine.)

Diagnosticul are ca scop identificarea si masurarea cauzelor care au dus la diferentele dintre realizari si norme, evidentiindu-se cauzele care provin din conjunctura si cele ce provin din gestionarea defectuoasa a intreprinderii .

Cu denumirea de diagnostic definim aprecierea facuta asupra unei firme sau a unei activitati a acesteia, pe baza informatiilor cantitative obtinute prin analiza economica, permitand ca, pornind de la diferitele analize realizate sa fie relevata evolutia anormala a unui fenomen.

Metoda analizei diagnostic deriva din metodele de stabilire a unui diagnostic medical si presupune desfasurarea coordonata a unor actiuni specifice referitoare la urmatoarele aspecte:

- studiul (examinarea) starii organismului economic pentru a identifica problemele cu care acesta se confrunta (analiza de sistem);

- determinarea cauzelor generatoare de disfunctii;

- prescrierea masurilor corespunzatoare de remediere.

Pentru a-si asigura dezvoltarea sau simpla mentinere a echilibrului sau, un organism economic trebuie sa fie in masura sa sesizeze rapid tulburarile interne sau dezechilibrele latente si sa pregateasca din timp actiuni de adaptare la schimbari. In practica obisnuita examinarea rezultatelor si evenimentelor din viata unei unitati economice si evaluarea tendintelor viitoare, probabile, constituie continutul procesului de consultanta manageriala . Din aceasta perspectiva diagnosticul este considerat faza operationala a oricarui proces de consultanta manageriala, care, in mod obisnuit, trebuie precedat de un diagnostic preliminar

Diagnosticul are un dublu caracter: preventiv si curativ; el urmareste, pe baza simptomelor declarate si a analizei efectelor constatate, sa propuna remedii eficiente, imediate, dar si de perspectiva.

Pentru sistemele de reglare, diagnosticul rezultat in urma analizelor economico-financiare presupune relevarea simptomelor cu care este confruntat organismul si stabilirea remediilor necesare unei functionari cu performante superioare. Astfel de simptome, pentru un sistem economic pot fi: tendinta de scadere a profitului, regresul pozitiei fata de concurenti, stagnare sau descrestere economica, cresterea costurilor de productie si de desfacere a produselor, scaderea productivitatii muncii etc. Cel mai important lucru insa este faptul ca stabilirea unui diagnostic obliga la intelegerea relatiilor cauza – efect, fara care orice terapie este sortita esecului[12].

Caracteristic pentru analiza diagnostic este faptul ca se realizeaza intr-o perioada scurta de timp si nu cauta solutii de detaliu, ci solutii cu caracter global, sub forma unor recomandari de solutii, precum si a unui program de actiune ce va include viitoare analize de detaliu. Aria de cuprindere a unui diagnostic general este prezentata in tabelul nr. 1.1[13]:

Aria de cuprindere a unui diagnostic general

tabel nr. 1.1

Domeniul

Activitati investigate

1. Pozitia intreprinderii in mediul in care actioneaza

- obiectul de activitate (productie, comert, servicii);

- scopul activitatii;

- obiectivele generale si derivate;

- orientarea generala;

2. Sistemul managerial

- managementul practicat (operativ, strategic);

- definirea atributiilor, competentelor si a responsabilitatilor pe anumite trepte ierarhice;

- nivelul de delegare efectiva si exercitarea atributelor conducerii la nivele ierarhice diferite;

- luarea deciziilor;

- instrumentele de preveder si control utilizate;

- asigurarea conducerii si a evidentei personalului;

3. Strategia de piata

- obiectivele si conduita formulata;

- politica de pret (orientarea catre costuri, cerere sau concurenta);

- segmente de piata pentru aprovizionare si desfacere interna si externa;

4. Continutul activitatii curente

- structura productiei;

- destinatia produselor (clientii);

- relatiile cu beneficiarii (clienti permanenti, temporari) si organizarea productiei;

In lucrarile de specialitate[14] se arata ca o analiza interna atenta a punctelor forte si slabe ale unei intreprinderi este conditia esentiala pentru elaborarea unor strategii de succes, pentru ca numai in acest fel oportunitatile pot fi exploatate la maximum si impactul factorilor perturbatori poate fi minimizat. Ca timp, analiza diagnostic se poate efectua periodic atunci cand se doreste testarea starii si performantelor sistemului sau la solicitarea expresa a managerului atunci cand se constata o diminuare a performantelor, unele disfunctionalitati, perturbatii externe etc.

De asemeni, se poate efectua o analiza diagnostic pentru stabilirea perspectivelor intreprinderii sau pentru evaluarea acesteia in cazul participarii la bursa, vanzarii unor active, schimbarea capitalului, emisiuni de actiuni, lichidare a intreprinderii in caz de faliment etc.

In fapt, ca metoda manageriala cu caracter general, diagnosticarea poate fi utilizata de orice manager - indiferent de pozitia sa ierarhica in structura organizatorica - in ipostaze variate.

Diagnosticarea este necesara atunci cand[15]:

- se doreste o analiza profunda a domeniului condus si, pe aceasta baza, evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitati si atuuri;

- se impune fundamentarea si elaborarea strategiei globale sau a strategiilor partiale (de cercetare – dezvoltare, comerciale, de productie etc.);

- se preconizeaza schimbari manageriale profunde, circumscrise reproiectarii (remodelarii) manageriale;

- se impune privatizarea intreprinderii, pentru a evidentia critic situatia economico-financiara si manageriala a acesteia;

- se doreste restructurarea intreprinderii;

- managementul este pus in situatia de a derula demersuri strategico-tactice de ansamblu sau partiale;

- se exercita functia de control – evaluare, atribut al muncii oricarui manager, integrat in procesul de management. Finalizarea unui ciclu managerial si pregatirea terenului pentru derularea altuia sunt asigurate de/prin diagnosticare, tratata in acest context ca interfata intre “ce a fost si ce va fi in domeniul condus”;

- se elaboreaza planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o importanta componenta a acestora;

- se finalizeaza exercitiul financiar si se elaboreaza raportul de gestiune al administratorului. Acesta din urma prefateaza diagnosticarea generala sau partiala aprofundata, la solicitarea actionarilor;

- se elaboreaza studii de fezabilitate, ce exprima necesitatea si oportunitatea unui demers investitional important pentru intreprindere;

- se schimba echipa manageriala a intreprinderii, orice preluare de putere fiind marcata de o analiza critica a prestatiei managerilor inlocuiti, in principal prin intermediul rezultatelor obtinute de acestia.

Se adauga la acestea, ca element de continuitate si regularitate a diagnosticului, faptul ca este necesar sa se puna in mod regulat, in scopul adaptarii eficiente si rapide la mediu a urmatoarelor intrebari: Cum determinam strategiile actuale ale intreprinderii? Cum fixam strategiile viitoare sau strategiile noi? Cum punem in aplicare strategiile noi?

1.2.2. Tipologia studiilor de diagnosticare

Studiile de diagnosticare sunt delimitate in literatura de specialitate dupa o varietate de criterii astfel:

a)     dupa sfera de cuprindere se distinge:

- diagnostic global, care se refera la intreprindere in ansamblul sau, prefateaza demersuri strategico-tactice de anvergura si antreneaza resurse variate;

- diagnostic partial, ca o consecinta a diagnosticarii globale ce vizeaza una sau mai multe componente procesuale si structurale ale intreprinderii, urmareste depistarea cauzala a unor puncte forte si slabe particularizate pe domenii distincte;

b)     dupa pozitia elaboratorilor:

- autodiagnosticare, realizata de o echipa de specialisti din interiorul intreprinderii investigate, oferind un grad superior de fundamentare a punctelor forte, slabe si a recomandarilor. Ca deficienta se consatata un subiectivism ridicat in abordarea problemelor specifice diagnosticarii.

- diagnosticare propriu-zisa, realizata de specialisti din afara intreprinderii investigate, oferind un grad ridicat de obiectivitae. Ca deficienta s-a constatat ca, necunoscand in totalitate realitatile intreprinderii, fundamentarea punctelor slabe si a recomandarilor este mai putin riguroasa.

- diagnosticare mixta, care poate fi realizata de catre o echipa multidisciplinara de speacialisti din interiorul si din afara intreprinderii investigate, dand posibilitatea abordarii complexe a problemelor supuse investigatiei, oferind o calitate deosebita studiului de diagnosticare, valorificabil ca atare in fundamentarea de strategii si politici realiste.

c)     dupa obiectivele urmarite:

- diagnosticare de rezultate, cu caracter predominant postoperativ, referindu-se la rezultatele obtinute intr-o perioada anterioara, evidentiind prin rezultatele obtinute starea de sanatate a intreprinderii;

- diagnosticare de vitalitate ce evidentiaza potentialul intreprinderii de a face fata si atesta capacitatea de redresare a intreprinderii;

- diagnosticarea de ambianta, ce abordeaza intreprinderea ca o componenta a unor macrosisteme, studiind influenta pe care o are mediul asupra intreprinderii investigate, restrictiile pe care mediul le impune intreprinderii;

- diagnostic de evaluare, cu scopul evidentierii gradului de realizare a obiectivelor, ca o sinteza a celor trei tipuri de diagnostice enumerate in aceasta categorie.

Trebuie facuta distictia intre diagnosticul pentru evaluarea intreprinderii si diagnosticul in scopuri strategice. Daca diagnosticul pentru evaluarea intreprinderii urmareste caracterizarea statica (juridica, tehnica, economica, organizatoric-manageriala) a intreprinderii in scopul declarat al stabilirii valorii de piata a acesteia, diagnosticul strategic impune ca analiza fiecarui criteriu, mai ales cele de natura economico-financiara, sa fie realizate in dinamica, apelandu-se la metode si tehnici de analiza economica, in scopul abordarii multicauzale sau multifactoriale a acestora . Acele caracterizari care constituie abateri cu influente favorabile sau nefavorabile semnificative de la situatia normala, se considera ca reprezinta simptome demne de retinut, pentru aprofundarea analizei si fundamentarea strategiei.

1.2.3. Modalitati de realizare a diagnosticului

Diagnosticul intreprinderii este abordat in literatura de specialitate din mai multe perspective, si stabileste, indiferent de abordarea aleasa:

(a) concluziile favorabile (oportunitati oferite de mediul economic in care intreprinderea isi desfasoara activitatea, precum si atuurile – punctele forte – ale intreprinderii, in fapt, resursele, aptitudinile si alte avantaje pe care intreprinderea le poseda in raport cu concurentii sai. Punctele forte pot sa existe in domeniul resurselor - materiale, financiare, umane - , managementului, pietei, imaginii intreprinderii, relatiilor furnizori-cumparatori etc ). Numite si “activ strategic” cuprind:

- ceea ce functioneaza corect si este organizat in mod optim;

- ceea ce ii confera superioritate in raport cu concurenta si ii aduce aprecierea pe piata.

Aceste superioritati, uneori putin cunoscute, vor putea fi apoi exploatate in planurile de actiune care rezulta din diagnostic. Daca el releva, de exemplu, o superioritate intr-un domeniu particular (avantaj de cost, calitate mai buna, imagine de marca favorabila, rezerve financiare), va putea conduce la definirea unei strategii centrate pe utilizarea acestui factor de competitivitate pe care il poseda intreprinderea.

(b) concluziile nefavorabile (riscuri sau pericole datorate aceluiasi mediu, si deficientele – punctele slabe – ale intreprinderii. Punctele slabe reprezinta limitari sau deficiente privind resursele, aptitudinile si competentele ce aduc prejudicii serioase performantelor intreprinderii.). Sunt numite si “pasiv strategic” si cuprind:

deficientele de conceptie;

anomalii de structura;

sisteme defectuoase de informare, de coordonare, de comunicare, de control;

deficiente ale procedurilor;

inadaptarea politicii generale la mediu;

produse prezentand slabiciuni in raport cu concurenta sau nevoile pietei;

deezechilibrele intre diferitele parti ale intreprinderii;

dezechilibre in alocarea resurselor, care tind sa fie inegal repartizate;

dezechilibre la nivelul cunostintelor pe care le poseda(tehnicitate si competenta relativa a diverselor functii);

dezechilibre intre obiective si/sau mijloacele de care dispun.

Aceste dezechilibre tind constant sa se refaca deoarece ele rezulta din evolutia intreprinderii si din mediul sau.

In literatura de specialitate doua abordari sunt considerate mai importante, ca si complexitate a informatiilor oferite managementului:

a) functionala (are ca obiect de investigatie functiile intreprinderii);

Functiile firmei care formeaza obiectul diagnosticului sunt :

- functia juridica patrimoniala, functie care asigura cadrul legal al activitatii(diagnostic juridic).

Diagnosticul juridic isi propune punerea in evidenta a relatiilor juridice ce apar intre agentii ce actioneaza in legatura cu firma, avandu-se in vedere aspecte referitoare la: legalitatea constituirii societatii, precum si alte drepturi si obligatii nascute in acest moment, legalitatea contractelor incheiate(cu parteneri de afaceri, salariati etc), existenta unor actiuni juridice in curs, cu persoane fizice sau juridice si perspectivele de solutionare a acestora, regimul fiscal al firmei etc.

- functia comerciala (diagnostic comercial) isi propune caracterizarea produselor firmei( si a pozitiei acestora pe piata), a clientilor si furnizorilor si a tuturor aspectelor ce pot avea relevanta asupra compartimentelor de resort ale firmei.

O alta abordare in diagnosticul comercial poate avea in vedere componentele politicii de marketing (produs, pret, distributie, promovare) si modul lor de integrare la nivelul firmei.

- functia de productie (diagnosticul productiei). In acest domeniu se culeg date si informatii privind: gradul de indeplinire a planului productiei fizice si de utilizare a capacitatilor de productie, nivelul stocurilor de productie neterminata, rationalitatea procesului tehnologic si a fluxului tehnologic, eficacitatea transportului intern si a formelor de organizare a productiei in sectii si ateliere, corelarea capacitatii de productie cu cererea si a capacitatilor diferitelor verigi organizatorice, productivitatea muncii (fizica si valorica), performanta proceselor tehnologice, controlul tehnic de calitate, etc.

- functia de cercetare-dezvoltare. Un diagnostic in acest domeniu are in vedere: inovarea de produse (numar de produse noi), inovarea tehnologica, investitii strategice, inovarea organizatorica(metode de munca), etc

- functia de personal (diagnosticul personalului) formuleaza intrebari legate de : structura personalului (pe categorii de varsta, sex, pregatire), probleme sociale, gestionarea fortei de munca, realizarea obiectivelor privind necesarul de personal si nivelul productivitatii muncii, indicatorii fluctuatiei si miscarii fortei de munca, pregatirea, instruirea si perfectionarea personalului(costuri), fondul anual de salarii(directe, indirecte), cheltuieli pentru asigurari sociale, somaj, productivitatea muncii, etc.

- functia economica (diagnostic financiar – contabil) - face obiectul expres al analizei financiare, realizata pe baza bilantului si a contului de profit si pierdere. Acest tip de diagnostic este realizat de cele mai mult ori, deoarece el permite obtinerea de informatii extrem de importante privind cresterea, structura si soliditatea financiara, nivelul autofinantarii, rentabilitatea aparenta, situatia capitalurilor permanente si a trezoreriei, ca o prima estimare a valorii firmei.

Diagnosticul financiar-contabil pune in evidenta: bilantul (mijloace, resurse, structura, dinamica), utilizarea mijloacelor si resurselor (rentabilitatea capitalului social, gradul de utilizare a capacitatii de productie), caracterizarea patrimoniului din punct de vedere tehnic si economic (active fixe la valoarea de inventar si valoarea ramasa, rata de innoire a activelor fixe), situatia patrimoniului prin prisma echilibrului financiar, lichiditatii si solvabilitatii firmei, eficienta proceselor prin analiza rezultatelor (analiza veniturilor, a cheltuielilor, a cifrei de afaceri, a rentabilitatii), impozite si taxe datorate si varsate, rambursarea creditelor si imprumuturilor precum si oportunitatile si pericolele financiare ale mediului ambiant.

b) multicriteriala (are in vedere criteriile de viabilitate economica si manageriala ale intreprinderii).

Diagnosticul strategic impune ca analiza fiecarui criteriu, mai ales de natura economico-financiara, sa fie realizata in dinamica, apelandu-se la metode si tehnici de analiza economica.

Valoarea unui diagnostic, oricare ar fi domeniul sau, va depinde de respectarea unui ansamblu de reguli[18]:

- stabilirea cat mai clara a obiectivelor urmarite;

- existenta unui camp de investigare perfect circumscris acestor obiective;

- dispunerea de un demers riguros si participativ;

- cunoasterea tuturor variabilelor si a factorilor posibili ai evolutiei;

- accesul la orice informatii utile si puterea (abilitatea) de a le prelucra;

- analiza metodica a rezultatelor, astfel incat sa fie luate deciziile cele mai potrivite.

Respectarea acestor reguli creaza conditii pentru realizarea de diagnosticuri pertinente.

1.3. Analiza economico - financiara in diagnosticul strategic al intreprinderii

1.3.1. Importanta analizei economico - financiare

Peter Drucker[19] vorbind despre necesitatea cunoasterii propriei intreprinderi precizeaza ca pentru a duce la indeplinire sarcinile economice ale acesteia (intreprinderea trebuie sa devina mai eficienta, potentialul ei trebuie evaluat corect si fructificat la maximum, inclusiv transformarea ei intr-una complet diferita pentru un viitor diferit), este nevoie de intelegerea realitatilor intreprinderii privita ca un sistem economic, a capacitatii de performanta de care dispune si a relatiei intre resursele disponibile si rezultatele potentiale.

“Printr-o analiza economica pertinenta este posibila orientarea strategiilor decizionale ale intreprinderii spre alternative optime” [20].

Analizele care se fac in scopul cunoasterii intreprinderii sunt orientate pe urmatoarele directii:

analiza rezultatelor, a veniturilor si a resurselor;

analiza centrelor de cost si a structurii costurilor;

analiza de marketing;

analiza cunostintelor;

analiza valorii[21].

Nici una dintre analize nu poate fi de folos daca va fi privita separat de celelalte; informatiile furnizate de acestea trebuie ordonate, structurate, puse in relatii de cauzalitate permitindu-le astfel sa aiba o semnificatie pe care n-ar avea-o daca ar fi tratate separat.

“O alta activitate care trebuie organizata ca o activitate distincta”, spune acelasi autor[22], “este analiza economica a intreprinderii, a caracteristicilor si a sarcinilor sale si a programului pentru obtinerea performantei. Aceasta activitate impune o munca distincta, de o importanta cruciala si deosebit de dificila. Din acest motiv, va trebui numita o persoana care sa raspunda de indeplinirea ei”.

Analiza economica constituie un instrument managerial care ajuta conducerea intreprinderii in intelegerea trecutului si prezentului, in vederea fundamentarii viitoarelor obiective strategice de mentinere si dezvoltare a intreprinderii, intr-un mediu concurential; de asemeni, analiza face obiectul preocuparilor interne ale unor parteneri economici si financiari - bancari, interesati in realizarea unor actiuni de cooperare cu intreprinderea respectiva.

Analiza economica se bazeaza pe ideea ca in orice sistem exista in permanenta rezerve in ceea ce priveste perfectionarea organizarii si conducerii, a imbunatatirii performantelor sale tehnice, economice, financiare, informational-decizionale, ca performantele sistemului “intreprindere” pot fi permanent imbunatatite printr-o activitate de analiza continua.

Din acest punct de vedere obiectul analizei economice il constituie studierea complexa la nivel micro si macroeconomic a rezultatelor obtinute intr-o perioada de timp, in folosirea resurselor materiale, umane si financiare, in stransa lor legatura cu factorii care le-au determinat, in scopul identificarii si utilizarii unor noi solutii care sa duca la dezvoltarea si perfectionarea activitatii economice.

Din punct de vedere strategic si ca premisa a diagnosticarii, analiza economica are rol de control in cadrul intreprinderii. Acesta consta in masurarea si corectarea rezultatelor obtinute in scopul asigurarii indeplinirii corespunzatoare a obiectivelor proiectate. Se parcurg trei etape:

- stabilirea criteriilor de apreciere a indeplinirii prevederilor din planuri si programe;

- determinarea abaterilor prin compararea realizarilor cu criteriile de apreciere stabilite;

- corectarea abaterilor prin evidentierea cauzelor care le-au generat;

Analiza indeplinirii planurilor si programelor consta practic in asigurarea evolutiei societatii comerciale in limitele parametrilor stabiliti prin:

- descoperirea factorilor care determina incetiniri sau accelerari ale activitatii;

- inlaturarea sau ameliorarea factorilor cu influenta negativa;

- promovarea factorilor cu efecte pozitive.

Formularea strategiilor demareaza cu analiza factorilor interni si externi ai intreprinderii.

Analiza factorilor externi urmareste identificarea oportunitatilor si amenintarilor, performanta superioara fiind rezultatul potrivirii strategiei cu mediul, iar analiza factorilor interni se identifica cu stabilirea “punctelor tari” si “punctelor slabe” precum si a competentelor distinctive (cum nevoile consumatorilor sunt satisfacute). Se adauga acestora analiza portofoliului afacerii astfel incat sa fie asigurata profitabilitatea intreprinderii printr-un portofoliu de activitati si produse echilibrat, supunand organizatia unor riscuri minime.

Prezentarea procesului de realizare a unei strategii este incheiata de faza de evaluare si control a strategiei. Evaluarea performantelor implica masurarea rezultatelor actiunilor intreprinse, iar controlul apare ca o comparare intre rezultatele dorite si cele obtinute. Prin natura sa aceasta faza este similara celei initiale (in care se realiza analiza mediului intern si extern al intreprinderii), dar creeaza premisele pentru realizarea buclelor de feed-back ale procesului.

Rolul buclelor de reglare de tip feed-back este de a permite interventia corectiva asupra unor elemente aferente implementarii strategiei sau chiar formularii strategiei. Sistemul de feedback in controlul managerial este exemplificat in figura nr. 1.4.[24]

Masurarea performantelor actuale

 

Identificarea abaterilor

 

Comparatii cu standardele

 

Performante actuale

 

Analiza cauzelor abaterilor

 

Programul actiunilor corective

 

Implementarea corectiilor

 


Figura 1.4. Circuitul feedback in controlul managerial

Sursa: Harold Koontz, Cyril O`Donell, Heinz Weihrich, Management, McGraw-Hill Book Co., 1984;

Intr-o abordare simplista, pe criteriul naturii diferite a datelor utilizate, controlul strategiei se desfasoara pe doua directii: financiar si nefinanciar. Instrumentele financiare sunt cele mai utilizate pentru evaluarea, controlul si analiza situatiei strategice pornind de la premisa ca indicatorii au gradul cel mai inalt de sintetizare si tipizare si se preteaza cel mai bine pentru comparatii si operare.

In afara de asta, utilizarea indicatorilor, ca instrumente financiare, este determinata si de faptul ca, in general, sistemele si subsistemele sunt descrise prin parametri si indicatori ce le definesc existenta si functionarea.

Cei mai utilizati sunt coeficientii financiari, ca raport intre doua marimi cu exprimare absoluta. Combinarea acestor marimi, culese in principal din bilantul contabil anual, da nastere catorva coeficienti cu o semnificatie precisa, grupati in cateva categorii mai importante astfel:

coeficientii de lichiditate, care dau o imagine asupra capacitatii intreprinderii de a face fata obligatiilor financiare;

coeficientii de profitabiliate, care dau o imagine asupra capacitatii intreprinderii de a genera un anumit nivel al profitului;

coeficientii de activitate, care dau o imagine asupra modului in care intreprinderea utilizeaza resursele pe care le are la disozitie;

coeficientii de solvabilitate, care dau o imagine asupra capacitatii intreprinderii de a face fata totalitatii angajamentelor externe pe baza resurselor de care dispune.

Studiul acestor coeficienti, pe perioade mai mari, confera controlului financiar rolul de avertizare timpurie asupra unor traiectorii nedorite.

1.3.2. Metoda analizei economice

Dictionarul explicativ al limbii romane arata termenul de analiza ca provenind din limba franceza “analyse”, “analyser”, cu sensul de “metoda stiintifica de cercetare care se bazeaza pe studiul sistematic al fiecarui element in parte; examinarea amanuntita a unei probleme”.

Dupa Le Petit Larousse , termenul de analiza provine din limba greaca unde “analisis” are intelesul de descompunere a intregului, “studiu elaborat in vederea diferentierii elementelor care compun intregul, a determinarii sau explicarii raporturilor dintre acestea sau cu intregul”.

In opinia specialistilor, obiectivul analizei economice este stabilirea si cuantificarea relatiilor cauzale intre indicatorii economico-financiari si factorii determinanti. Realizarea acestui obiectiv presupune parcurgerea, ca metoda proprie, a unui ansamblu de patru trepte (etape de lucru) metodologice si procedee tehnice astfel[27]:

1. Comparatia, ca metoda de analiza calitativa, vizeaza obtinerea unei abateri a indicatorului fata de valoarea de referinta luata ca baza de comparatie. Abaterea astfel rezultata trebuie separata pe cauze generatoare si interpretata prin prisma factorilor.

Comparatia serveste analizei in dinamica existand astfel posibilitatea de a examina si aprecia rezultatele economice nu ca marimi in sine ci in raport cu un criteriu, cu o baza de comparatie, stabilind nivelurile, proportiile si ritmurile de dezvoltare a acestora. In cadrul intreprinderilor se utilizeaza urmatoarele categorii de comparatii:

comparatii in timp (compararea fenomenelor in diferite momente ale evolutiei sale);

- comparatii in spatiu (pe structuri organizatorice, cu rezultate ale sectorului de activitate sau ale altor intreprinderi cu activitati similare, concurente);

- comparatii mixte, atat in timp cat si in spatiu;

- comparatii in functie de un nivel prestabilit: programe, norme, normative, standarde, clauze contractuale etc.;

- comparatii cu caracter special care au loc in determinarea eficientei unor masuri sau solutii tehnico-economice (compararea variantelor in vederea alegerii celei optime) etc.

In cazul folosirii acestei metode trebuie respectate cel putin urmatoarele conditii:

- sa fie asigurata omogenitatea datelor supuse comparatiei (indicatorii comparati sa aiba acelasi continut economic si aceeasi metodologie de determinare);

- analiza sa se refere la aceeasi perioada de timp (an, semestru, trimestru, luna etc.).

Comparatia poate fi efectuata prin intermediul urmatoarelor categorii de indicatori: indicatori absoluti, indicatori relativi, indicatori medii, indicatori de variatie, indicatori ajustati.

Cei mai utilizati la nivelul intreprinderilor sunt indicatorii absoluti si relativi, astfel:

Indicatori absoluti

a) Abaterea absoluta a fenomenului (F) reprezinta diferenta dintre nivelul efectiv si cel al bazei de comparatie ale aceluiasi fenomen sau rezultat economic, exprimate in unitatea de masura a indicatorului dat. In dinamica sporul absolut reprezinta diferenta in marimi absolute dintre nivelul indicatorului din perioada curenta (1) si cea de baza (0). Arata in marimi absolute cu cate unitati s-a modificat (a crescut sau redus) indicatorul in perioada curenta fata de cea de baza.

Din punct de vedere statistic abaterea reprezinta diferenta de ordinul intai dintre doua valori ale unei serii dinamice:

cu baza fixa: F= Ft – F0

cu baza in lant F= Ft –Ft-1

b) Abaterea relativa in marimi absolute (F) reprezinta diferenta dintre nivelul efectiv al fenomenului sau rezultatului economic analizat si nivelul bazei de comparatie recalculat in conditiile volumului efectiv al activitatii, respectiv ponderat cu indicele de crestere (Iq). Se determina cu ajutorul relatiei:

F = F1- F0 Iq

Indicatori relativi

a) Indicele de crestere exprima de cate ori nivelul efectiv al fenomenului sau rezultatului economic analizat a crescut sau a scazut fata de nivelul considerat ca baza. In dinamica arata de cate ori indicatorul (baza de comparatie) din perioada de baza se regaseste in indicatorul (comparat) din perioada curenta. Se exprima sub forma de coeficient sau procentual.

Daca se calculeaza pentru doua perioade succesive indicele este cu baza in lant.

cu baza fixa:

cu baza in lant:

b) Abaterea relativa (sporul relativ, ritmul de modificare relativa) este rezultatul comparatiei care exprima in procente abaterea nivelului efectiv de la nivelul de comparare. In dinamica arata procentual cat reprezinta abaterea indicatorului de la o perioada la alta fata de nivelul indicatorului in perioada de baza (cu cat s-a modificat procentual indicatorul din perioada curenta fata de cea de baza).

cu baza fixa:

cu baza in lant:

2. Descompunerea, asigura profunzime studiului prin detalierea si separarea factorilor determinanti, permitand localizarea cauzelor care determina abateri prin prisma factorilor care trebuie selectati si interpretati.

3. Stabilirea influentei factorilor constituie etapa cea mai importanta in care este determinat sistemul de legaturi cauzale intre factori si indicator si este cuantificata influenta fiecarui factor asupra indicatorului.

4. Generalizarea (sinteza) rezultatelor, concluziile si aprecierile asupra fenomenului (indicatorului) studiat precum si propuneri de masuri ce se impun fie pentru inlaturarea cauzelor care au determinat rezultate negative fie pentru ridicarea performantelor.

Procedeul cu cea mai larga utilizare in masurarea influentelor factorilor este procedeul substituirii valorii factorilorsau “metoda substituirilor in lant”, utilizat in cazul relatiilor de tip determinist, care iau forma matematica de produs sau de raport intre factori.

„Principiul de baza al metodei substituirilor in lant consta in considerarea, in cazul unui fenomen dependent de n factori, a unui singur factor variabil si n-1 factori invariabili, apoi a doi factori variabili si n-2 factori invariabili si asa mai departe”.

Aplicarea acestei metode este posibila cu respectarea urmatoarelor principii:

1) asezarea factorilor in relatiile de cauzalitate, exprimate sub forma de produs sau raport, se face in urmatoarea ordine a conditionarii lor economice: factori cantitativi, factori de structura si factori calitativi;

2) substituirile (inlocuirile, comparatiile) se fac succesiv, incepand cu factorii cantitativi, continuand cu factorul de structura si incheind cu cei calitativi, pornind de la factorii directi spre cei cu influenta indirecta; se evidentiaza astfel variatia unui factor considerand ca ceilalti raman neschimbati (conditia de “caeteris paribus”

3) valoarea substituita a unui factor se mentine ca atare in operatiunile ulterioare (ceea ce inseamna ca factorul a carui influenta nu a fost calculata inca, ramane la valoarea din baza de comparatie iar cel a carui influenta a fost calculata intra in calculele urmatoare la valoarea curenta).

In expresia cea mai simpla, legatura directa de conditionare a factorilor capata forma unei functii Y= f(x).

Se disting urmatoarele situatii :

- in cazul relatiei de produs intre factori:

R = a b c ; unde R= fenomenul supus analizei; a,b,c = factorii de influenta

Avem urmatoarele notatii :

R0 = a0 b0 c0; pentru perioada de baza

R1 = a1 b1 c1; pentru perioada curenta

Valoarea modificarii totale (abaterea absoluta) DR este:

DR = R1 - R0 = (a1 b1 c1) - (a0 b0 c0)

Marimea si sensul influentei fiecarui factor se obtine astfel:

- influenta modificarii factorului “a” :

DR(a) = a1 b0 c0 - a0 b0 c0 = ( a1 - a0)( b0 c0)

- influenta modificarii factorului “b” :

DR(b) = a1 b1 c0 - a1 b0 c0 = ( b1 - b0)( a1 c0)

- influenta modificarii factorului “c” :

DR(c) = a1 b1 c1 - a1 b1 c0 = ( c1 - c0) (a1 b1)

Modificarea totala:

DR = DR(a) + DR(b) + DR(c)

In cazul exprimarii modificarii rezultatului economic sub forma abaterii relative (DIR), determinarea contributiei factorilor se poate realiza prin:

a) raportarea influentelor in marime absoluta, la nivelul de referinta al rezultatului economic cercetat:

in care:

- influenta modificarii factorului “a”:

- influenta modificarii factorului “b” :

- influenta modificarii factorului “c” :

Fiecare relatie exprima cresterea sau reducerea, in procente, a abaterii de la baza de comparatie a rezultatului cercetat, ca urmare a modificarii relative a fiecarui factor.

b) utilizarea indicilor (programati, de dinamica s.a.) si principiile metodei substituirilor in lant:

unde i = indicele factorului respectiv.

In exemplul relatiei cu trei factori:

Cele trei influente rezulta pe baza urmatoarelor calcule:

- influenta factorului “a”:  DIR(a) = ia - 100

- influenta factorului “b”: 

- influenta factorului “c”: 

- in cazul relatiei de raport intre factori, modelul economic general de exprimare a dependetei este corespunzator urmatoarei ecuatii:

, pentru care:

modificarea totala: DR = R1 - R0 =

Avand in vedere principiile substituirilor in lant si, in mod deosebit, faptul ca substituirea trebuie sa inceapa cu factorul cantitativ, procedeele de determinare se diferentiaza in functie de locul pe care il ocupa in relatia de raport factorul cantitativ (la numarator sau la numitor).

Separarea influentei celor doi factori directi se va face astfel:

daca factorul cantitativ reprezinta numaratorul raportului:

- influenta factorului “a”

in marimi absolute:

in marimi relative:

- influenta factorului “b”

in marimi absolute:

in marimi relative:

Modificarea totala DR = DR(a) + DR(b)

daca factorul cantitativ reprezinta numitorul relatiei:

- influenta factorului “b”

in marimi absolute:

in marimi relative:

- influenta factorului “a”

in marimi absolute:

in marimi relative:

Modificarea totala DR = DR(b) + DR(a)

- cazul relatiei de natura sumei si/sau diferentei (numita si metoda balantiera).

Modelul analitic de exprimare a acestui tip de relatie determinista (balantiera), este urmatorul:

R = a + b - c.

Influentele modificarii fata de program (pr) sau fata de perioada precedenta (0) a valorilor efective (1), ale elementelor, se stabilesc ca diferenta, tinand seama de semnul algebric pe care il au in formula care modeleaza depedenta (+ sau -).

R = f(a,b,c)

R = a + b – c

Modificarea totala DR= ( a1+ b1- c1 ) – (a0 + b0 – c0

influenta modificarii factorului ”a” :

DR(a) = a1 + b0 – c0 – a0 – b0 + c0 = a1 – a0;

influenta modificarii factorului “b“:

DR(b) = a1 + b1 – c0 – a1 – b0 + c0 = b1 – b0;

influenta modificarii factorului “c” :

DR(c) = a1 + b1 – c1 – a1 – b1 + c0 = - ( c1 – c0 );

Modificarea totala DR = DR(a) + DR(b) + DR(c);

Astfel determinate, influentele factorilor asupra indicatorului (fenomenului) studiat, insumate, trebuie sa fie egale. Efectuind aceste calcule putem afirma cu certitudine ca insemnatatea analizei economice, ca stiinta economica, decurge din faptul ca, studiind relatiile cauzale si exprimandu-le in cifre, aceasta (analiza economica) devine o aplicare practica a teoriei economice.

Abordarea factoriala a analizei diagnostic este subliniata indeosebi atunci cand se pune in discutie riscul de faliment. Astfel, analiza globala a falimentului presupune doua etape:

formularea unui diagnostic pe baza unor indicatori financiari;

completarea diagnosticului pe baza evaluarii influentei factorilor.

Intr-un dialog imaginar, Alain BURLAUD raspunde unor intrebari de nespecialist: “Ca sa faci management trebuie sa stii a folosi cifrele, pentru ca numai astfel specialistul isi poate sustine argumentele in fata unui nespecialist. Esential este nu sa lucrezi cu cifre, deoarece sunt specialisti pentru asa ceva, ci sa stii a le da o semnificatie, sa le transformi intr-un diagnostic, intr-o opinie, intelegand ipotezele care genereaza cifrele, limitele si valabilitatea lor.”

In principiu, etapele ce trebuie urmate in analiza - diagnostic si corelatia dintre ele este exemplificata in figura nr. 1.5[30].


Fig. 1.5. Pasii diagnosticarii si corelarea acestora

In urma compararii rezultatelor diagnosticelor pot rezulta patru situatii si, ca urmare, patru modalitati strategice de actiune, reprezentate in cele patru cadrane din figura 1.6[31].

Oportunitatile mediului

Cadranul 2

Strategii de redresare

 

Cadranul 1

Strategie agresiva

 


puncte  puncte

slabe forte

Cadranul 3

Strategie defensiva

 

Cadranul 4

Strategie de diversificare

 


Amenintarile mediului

Fig. nr. 1.6. Graficul analizei diagnostic

Sursa: Mihai Paun, Analiza sistemelor economice, Ed. ALL, 1997, pg.55;

In cadranul 1 este reprezentata cea mai favorabila situatie, cand intreprinderii i se ivesc mai multe oportunitati si are puncte forte care o indreptatesc sa valorifice oportunitatile respective, recomandandu-se o strategie de dezvoltare agresiva.

Cadranul 2 prezinta o intreprindere careia i se ivesc oportunitati insemnate, pe care nu le poate valorifica din cauza slabiciunii interne, recomandarea fiind de a se aborda o strategie de redresare in vederea eliminarii punctelor slabe.

Cadranul 3 prezinta situatia cea mai putin favorabila, in care intreprinderea este relativ slaba, trebuind sa faca fata unor amenintari majore din partea mediului. Se impune in acest caz examinarea, prin intermediul analizei diagnostic, a posibilitatilor de reducere a volumului sau de redirectionare a activitatii sau vanzarilor pe o anumita piata, fiind recomandata o strategie defensiva.

Cadranul 4 reprezinta situatia in care o intreprindere cu numeroase atuuri intalneste un mediu nefavorabil, strategia utilizand punctele forte existente pentru a-si crea oportunitati in alte domenii de activitate sau pe alte piete, si se recomanda utilizarea unei strategii de diversificare.

Identificand comportamentul dinamic al intreprinderii, managementul modern poate sa previna si chiar sa impiedice aparitia crizelor printr-o planificare previzionala a activitatilor si o dirijare a profiturilor printr-o organizare de tip controlling, precum si printr-un control al investitiilor si costurilor pe termen scurt si mediu.

In concluzie, diagnosticul nu este singurul tip de analiza pe care managerii il utilizeaza pentru a cunoaste realitatea: analiza atributelor, analiza circuitelor, analiza structurilor, analiza imprimatelor etc.

Diagnosticul precede intotdeauna celelalte cercetari iar concluziile diagnosticului genereaza alte analize specializate. Exista mai multe metode de a realiza un diagnostic: metoda directa, metoda analizei economice si metoda mixta. Metoda directa impune un contact nemijlocit intre analisti si fenomenele supuse analizei. Metoda analizei economice utilizeaza evidentele financiare, contabile, tehnico-operative pe care le prelucreaza statistic, evidentiind raporturile calitativ-cauzalitate si cantitativ-niveluri de performanta. Metoda mixta este o combinatie intre metoda directa si metoda analizei economice compensand prin observatie directa unele informatii nereale existente in evidentele intreprinderii.

Capitolul 2

Diagnosticul strategic in procesul decizional:

metodologie de realizare

Abordarea strategica are un rol major in asigurarea succesului la scara microeconomica si inseamna, din punct de vedere al intreprinzatorului, a avea o viziune strategica, a putea reprezenta ceea ce se doreste a fi intreprinderea in viitor si a actiona in consecinta.

La baza dificultatilor cu care se confrunta intreprinderea contemporana se afla frecvent o inadaptare la contextul concurential. Lipsa unei strategii coerente genereaza dificultati suplimentare, implica costuri superioare si sacrificii inutile si de aceea se considera ca succesul, in ultima instanta, este o problema de vointa reala, de gandire globala, nelimitata de considerente legate de structura de functionare, de capacitate de adaptare, de eliminare a barierelor artificiale in calea dezvoltarii . Luarea unor decizii strategice, cu incidenta pe termen lung, cere o analiza completa a intreprinderii si a mediului sau pentru a limita riscul de eroare.

Diagnosticul strategic precede actul decizional si prin alternativele pe care le pune la dispozitie il justifica stiintific.

Un diagnostic strategic se deosebeste de acceptiunea uzuala a termenului de diagnostic (clasic) prin cateva caracteristici esentiale[33]:

- diagnosticul situatiei existente este un punct de sprijin pentru anticiparea evolutiei viitoare a fenomenelor. Solutia unor probleme strategice nu decurge logic numai din diagnostic, sunt importante in egala masura intuitia, fenomenele organizationale, politice, culturale.

- este o abordare complexa surprinzand evolutiile firmei ca rezultat al actiunii unor forte diverse: clienti, furnizori, concurenti, oferta, cerere, etc.;

- analiza strategica cauta sa identifice solutiile de armonizare intre actiunile contrare ale diferitelor forte concurentiale dar si solutiile prin care firma, bazata pe „competenta sa” (puncte tari si puncte slabe) poate sa valorifice oportunitatile si sa ocoleasca restrictiile din mediul sau ambiant.

Ca metode de lucru in diagnosticul strategic[34] se utilizeaza atat analiza cat si sinteza, ambele cu termeni operationali specifici ce iau in considerare factori cantitativi si calitativi relevanti pentru strategia propusa.

Schematic, acest demers se prezinta astfel:


Fig. 2.1. Demersul de analiza strategica

Diagnosticul necesita un grad inalt de indemanare, asigurat de un specialist in analize care poate realiza un demers stiintific, metodic, profesionist si se realizeaza prin parcurgerea urmatoarelor etape:

2.1. Pregatirea diagnosticului

– etapa in care au loc o serie de lucrari pregatitoare:

1. – cunoasterea preliminara a firmei cu scopul de a stabili impreuna cu conducerea firmei aspectele esentiale si modalitatile de abordare a actiunii de diagnosticare. Sunt realizate urmatoarele operatiuni:

- se evidentiaza problemele cu care se confrunta managerul in realizarea politicii generale a firmei;

sunt studiate rapoartele si procesele verbale incheiate cu ocazia controalelor facute de catre auditorii interni si externi;

sunt stabilite dimensiunile diagnosticului (global sau partial)

- se convine asupra responsabilitatilor ce revin partilor implicate in diagnosticare, asupra modului de colaborare, pentru a se evita paralelismele si, implicit, diluarea de responsabilitate;

2. – se stabilesc obiectivele diagnosticului (in functie de dimensiunile convenite): determinarea punctelor forte si slabe, evidentierea componentelor procesuale si/sau structural-organizatorice cu potential ridicat, mediu sau scazut, depistarea factorilor de sustinere si/sau de rezistenta la schimbare, evidentierea cauzala a stadiului realizarii unor obiective etc.

3. – se stabileste echipa de diagnosticare care, in mod obligatoriu trebuie sa fie multidisciplinara, alcatuita din specialisti din afara si din cadrul firmei, fiecare indeplinind roluri bine definite pe parcursul diagnosticarii, in functie de care au sarcini, competente si responsabilitati specifice. Specialistii proveniti din interiorul firmei investigate au rol consultativ, furnizeaza datele si informatiile solicitate referitoare la trecutul si prezentul firmei si al componentelor sale, participa la conturarea punctelor forte si slabe si la explicarea cauzelor generatoare, participa la elaborarea recomandarilor strategico-tactice. Specialistii din afara firmei sunt, de regula, consultanti in management si contributia lor in cadrul echipei de diagnosticare se refera la faptul ca impun metodologia de elaborare a studiului de diagnosticare, respectarea sa riguroasa, definesc, cauzal, impreuna cu specialistii interni punctele forte si slabe, formuleaza principalele recomandari de ameliorare a situatiei firmei.

2.2. Documentarea preliminara

- reprezinta etapa in care echipa de diagnosticare analizeaza toate documentele si informatiile convenite a fi puse la dispozitia sa de catre firma.

Informatiile ce constituie obiect de studiu se grupeaza astfel:

- informatii juridice: informatii generale referitoare la istoricul firmei (contractul de societate, statutul, registrul adunarilor generale, registrul actionarilor etc), informatii legate de dreptul comercial (acte si contracte privind drepturi de proprietate ale imobilizarilor corporale, necorporale, financiare, terenuri), dreptul muncii,legi si reglementari fiscale;

- informatii comerciale: informatii asupra elementelor care conditioneaza piata: produse, clienti, furnizori, concurenta, reteaua de distributie, etc;

- informatii privind activitatea firmei din perspectiva procesuala: procesele de fabricatie sau prestari de servicii, calitatea produselor, cercetarea – dezvoltarea, necesitatile de restructurare si investitii, perspectivele tehnice, economice si comerciale etc;

- informatii privind gestionarea resurselor: materiale, umane (in special) si organizationale;

- informatii financiar-contabile: bilantul contabil si contul de profit si pierdere, anexele la bilant, contabilitatea analitica a exploatarii;

- informatii furnizate de terti: date statistice, publicatii legale etc.

Pentru obtinerea unor informatii suplimentare, stabilirea unor situatii de fapt sau pentru confirmarea unor date, corelari de date sau concluzii, efectuarea unor descrieri, calcule sau comentarii, se utilizeaza tehnica interviului (prin chestionare dinainte stabilite).

Centralizarea tuturor acestor informatii (cu caracter general), ca element de formalizare, se va realiza prin intermediul unor fise sintetice a caror forma este prezentata in Anexa nr. 1.

2.3. Diagnosticul intern – diagnosticul functional (pe functiunile firmei)

Acest demers metodologic se impune si datorita faptului ca ciclul de functionare al unei intreprinderi seamana mai mult cu o bucla decat cu un proces liniar, in sensul ca faza finala – obtinerea rezultatelor – constituie punctul de reflexie si de plecare pentru un nou ciclu de functionare. Ca urmare, rezultatele obtinute in perioada care a trecut vor servi ca baza pentru fixarea unor noi obiective, putand determina reformularea politicilor, strategiilor pe termen scurt, o modificare a mijloacelor sau o schimbare a metodelor de gestiune.

Diagnosticul intern se constituie astfel intr-o analiza care evidentiaza potentialul strategic al intreprinderii, fortele, atuurile, capacitatile si aptitudinile pe care organizatia se poate baza in actiunile declansate pentru a-si indeplini obiectivele propuse. In acelasi timp, intreprinderea are insa si slabiciuni, inconsecvente si caracteristici mai putin favorabile care nu o sustin in promovarea strategiei.

Pentru fiecare functiune se stabileste o lista cu criterii de apreciere care vor permite evaluarea fortelor si slabiciunilor organizatiei. Etapa are o importanta majora in rezultatele finale, criteriile stabilite trebuind sa reflecte real si cat mai complet situatia din punctul de vedere a obiectivelor strategice prestabilite.

Nu exista liste de criterii ideale, literatura de specialitate[36] prezinta o serie de liste exhausive, orientative, atat pentru functiuni cat si pentru procese, dar ele trebuie adaptate si completate in functie de situatia reala a sistemului analizat. Acuratetea rezultatelor finale este influentata direct de modul in care au fost identificate si stabilite criteriile de evaluare, motiv pentru care este recomandata consultarea specialistilor in constructia si continutul listelor de control.

Fiecarui tip de diagnostic i se intocmeste o fisa a diagnosticului (Anexa 3) tinand cont de criteriile de apreciere atasate fiecarei functii (Anexa 2)

2.3.1. Diagnosticul juridic

Diagnosticul juridic isi propune ca obiectiv verificarea aspectelor juridice legate de functionarea si dezvoltarea firmei si aprecierea riscurilor inerente ce decurg dintr-o anumita situatie juridica a acesteia, asigurandu-se cadrul legal al activitatii.

Se considera (recomandarea CECCAR) ca trebuie avute in vedere raporturile cu proprietarii, tertii si proprii salariati si, in general, se urmareste cu precadere caracterul juridic al documentelor pe care se fundamenteaza aceste relatii.

Constituie obiect al diagnosticului:

a) Legea societatilor comerciale care are in vedere legalitatea constituirii societatii (documentele juridice generale adica: contractul de societate, statutul, registrul sedintelor consiliului administrativ, registrul sedintelor comitetului de directie, registrul actionarilor) precum si alte drepturi si obligatii nascute in acest moment(obligatia efectuarii unor plati membrilor fondatori, imposibilitatea desfacerii contractului de munca pentru salariatii unei firme de stat privatizate etc);

b) dreptul comercial, respectiv existenta actelor si contractelor privind: drepturile de proprietate ale imobilizarilor (corporale, necorporale, financiare); modul de exploatare al firmei (inchiriere sau locatie de gestiune, concesii, licente, brevete, marci primite de la terti sau date in exploatare acestora); finantarea pe termen mediu sau lung (justifcarea imprumuturilor si existenta garantiilor reale, identificarea platilor restante si consecintele acestora); aprovizionarea si vanzarea produselor sau serviciilor firmei (justificarea necesitatii acordurilor incheiate cu furnizorii, cu clientii, sau cu unele firme care incalca practicile din domeniul concurentei), actiuni juridice in curs cu persoane fizice sau juridice pentru cauze comerciale;

c) dreptul muncii, potrivit caruia se urmareste: existenta contractelor colective si individuale de munca (contracte tip, contracte cu clauze de acord participativ la profit, contracte pentru management, etc.); existenta actelor si contractelor incheiate cu organismele de asigurari sociale; relatiile cu partenerii sociali si problemele ridicate de acestia (sindicate, conflicte sociale); evidentele obligatorii privind personalul intreprinderii (statele de plata si alte documente de evidenta);

d) legile si reglementarile fiscale, care determina regimul fiscal al firmei, particularitatile acestuia, precum si constatarile ultimului control si recomandarile-sarcinile, sanctiunile date.

Concluziile diagnosticului juridic conduc la formularea unor aprecieri privind modul de organizare al firmei si calitatea relatiilor contractuale.

Aceste aprecieri vor fi consemnate in fisa sintetica a diagnosticului (juridic).

2.3.2. Diagnosticul personalului si a managementului firmei

Se afirma in literatura de specialitate ca standardul de viata al unui popor este direct dependent de productivitatea inregistrata de acea economie (productivitatea masoara valoarea bunurilor si serviciilor produse prin consumul unei unitati de resurse umane, naturale sau de capital si depinde atat de valoarea productiei de bunuri si servicii - masurata prin nivelul preturilor - , cat si de eficienta cu care acestea pot fi realizate.)

Competitivitatea este direct dependenta de nivelul productivitatii muncii companiilor, productivitatea companiilor influentand, la randul ei, productivitatea unei tari. Abordarea competitivitatii prin prisma productivitatii permite intelegerea faptului ca economia mondiala nu reprezinta un joc cu suma nula, ca fiecare natiune isi poate imbunatati performantele daca actioneaza in sensul cresterii productivitatii, provocarea actualei perioade reprezentand-o tocmai rapiditatea cu care sunt create conditii pentru rapida si sustinuta crestere a productivitatii la scara globala.[37]

Diagnosticul resurselor umane are in vedere modul in care personalul firmei este asigurat (numeric) si utilizat pentru realizarea obiectivelor acesteia.

Resursele umane por fi abordate din cel putin doua puncte de vedere:

ca dimensiune si structura;

de pe pozitia eficientei utilizarii personalului.

Este recomandat a se avea in vedere urmatoarele aspecte:

- adecvarea numarului de salariati cu necesitatile reale ale firmei (evitarea supradimensionarii personalului);

- adecvarea calificarii personalului potrivit specificului firmei si politicile de perfectionare, policalificare promovate de firma;

- concordanta intre munca prestata, nivelul de calificare al lucratorilor, categoria medie a lucrarilor si nivelul de salarizare;

- existenta unui program de promovare a personalului;

- indicatorii fluctuatiei si miscarii personalului;

- rationalitatea activitatii de selectie a personalului;

- calitatea conditiilor de munca in sectii, ateliere, sectoare de activitate;

- climatul social: protectia muncii (numar de accidente, imbolnaviri profesionale), protectia sociala (nivelul datoriilor la bugetul asigurarilor de stat, locuinte si alte servicii sociale furnizate lucratorilor, numar de salariati concediati, locuri de munca noi create etc), organizarea sindicala si nivelul presiunilor exercitate asupra managementului;

Personalul intreprinderii va fi analizat sub aspectul structurii lui pe varste si sexe, nivel de pregatire (superior, mediu), calificare si nivel de formare (ca un criteriu esential de apreciere a capacitati intreprinderii de a realiza performante), vechime etc. Este important de vazut in ce masura personalul este fidel intreprinderii si care sunt posibilitatile de inlocuire in caz de plecare, iar in caz de pensionare, daca este prevazuta o succesiune. In acest sens, intreprinderea trebuie sa dispuna de o politica de reciclare a intregului personal existent la toate esaloanele, care sa permita nu numai stapanirea domeniului in care lucreaza dar si avansarea personalului in alte functii.

Principalii indicatori ce pot fi calculati pentru a evidentia miscarea personalului sunt:

- coeficientul intensitatii intrarilor, calculat ca raport intre numarul salariatilor intrati in firma intr-o anumita perioada de timp (un an), si numarul de salariati existenti in aceeasi perioada;

- coeficientul intensitatii iesirilor, calculat ca raport intre totalul plecarilor justificate si numarul mediu de salariati;

- coeficientul miscarii totale (Mt), calculat ca raport intre suma intrarilor si iesirilor de salariati si numarul mediu al acestora.

- gradul de stabilitate – ce caracterizeaza firma din perspectiva stabilitatii potentialului uman, calculat cu relatia Gs = 1 – Mt.

Sarcinile personalului trebuie studiate separat pentru a se cunoaste nivelul lor si pentru a se vedea cum se situeaza scara salariilor in raport cu profesia, dar si cu alte intreprinderi apartinand aceluiasi sector. Starea de spirit care domneste, climatul social al fiecarui sediu al intreprinderii si filialelor sale, rolul sindicatelor (cercetarea conflictelor, numarul zilelor de greve) sunt de asemenea aspecte esentiale care trebuie retinute.

Se poate determina pe baza elementelor susmentionate (ca o concluzie a diagnosticului) gradul de atractivitate al firmei prin:

- posibilitatile de formare profesionala;

- fluctuatia fortei de munca, in general, din care manageri, specialisti cu studii superioare, muncitori de inalta calificare;

- marimea salariului mediu din firma, comparativ cu marimea salariului mediu din: zona de amplasare a firmei, ramura din care face parte, la nivel national.

Diagnosticul fortei de munca trebuie completat cu aspectele calitative, de eficienta ale acestei resurse. Indicatorul utilizat in acest scop este productivitatea medie a muncii () determinata la diferite nivele temporale (an, semestru, luna, zi, ora) dar si la diferite nivele organizatorice (activitati, sectii/sectoare de activitate, categorii de personal, etc).

Productivitatea muncii se determina prin raportarea efectelor obtinute: valoarea productiei exercitiului (Qe), valoarea adaugata (Va), productia obtinuta destinata livrarii (Qf), cifra de afaceri (Ca) la efortul facut: numarul de lucratori folosit (Np) sau timpul de lucru utilizat (T-zile sau ore) si exprima valoarea realizata de un lucrator in unitatea de timp:

Utilizarea in diagnosticul personalului a acestui indicator se dovedeste a fi important pentru ca modificarea acestui indicator, in sensul cresterii, are urmatoarele consecinte:

- actioneaza direct asupra reducerii cheltuielilor cu salariile;

- influenteaza volumul desfacerilor de marfuri (incasarilor) care contribuie la randul sau la reducerea nivelului relativ al costurilor constante;

- contribuie la accelerarea vitezei de circulatie a marfurilor si ca urmare se realizeaza economii la cheltuielile pentru manipularea, pastrarea, sortarea, ambalarea marfurilor, la dobanzi si speze (comisioane) bancare;

- duce la cresterea rentabilitatii.

Concluziile desprinse in urma analizei (influentate si de evolutia previzibila a factorilor externi intreprinderii) vor fi consemnate in fisa sintetica a diagnosticului personalului si a managementului.x.

Recomandarile vor avea in vedere:

modificarea politicii de personal (salarizare, formare, dezvoltare de competente);

modificarea structurii de personal (recrutare);

introducerea metodelor de conducere si control care sa stimuleze si sa motiveze;

conditiile de munca (orar de lucru).

Managementului firmei, ca obiect al diagnosticului, i se pun in evidenta parametrii constructivi si functionali ai componentelor sale majore: metodologica, decizionala, informationala, organizatorica sau pe functiile ce definesc managementul ca proces: previziune, organizare, coordonare, antrenarea (implicarea personalului), control – evaluare, fiindu-i conturat principalele performante manageriale.

Informatiile utilizate vor fi grupate in

- informatii referitoare la subsistemul metodologic: sisteme de management utilizate de firma (managementul prin obiective, prin bugete, prin proiecte, prin exceptii), metode si tehnici de management utilizate de managerii de pe diferite nivele ierarhice (diagnosticarea, delegarea, sedinta, tabloul de bord, agenda manageriala, graficul sarcinilor managerului, tabelul decizional, brainstormingul), stilul de management, alte metodologii utilizate in analiza si perfectionarea managementului si a componentelor sale, de natura economica: analiza factoriala proceselor si fenomenelor, controlul de gestiune etc.;

- informatii referitoare la practicile manageriale: adaptabilitatea si flexibilitatea in decizii, etica afacerilor, credibilitatea managerilor, capacitatea consiliilor de administratie de a supraveghea si controla directorii executivi, valoarea si importanta acordata actionarilor, preocuparea pentru satisfactia clientului si orientarea de marketing, responsabilitatea sociala corporativa, preocuparea pentru protectia mediului, sanatatea consumatorului si protectia muncii.

- informatii referitoare la subsistemul decizional: caracterizarea decidentilor individuali si de grup, lista deciziilor adoptate, incadrarea tipologica a acestora, modalitatea de fundamentare si adoptare: act sau proces decizional, etc.

- informatii privind subsistemul informational: principalele informatii vehiculate, incadrarea tipologica a acestora, situatiile informationale (documentele) folosite, fluxurile si circuitele informationale principale in care acestea sunt antrenate, maniera de tratare (manual, automatizat), gradul de informatizare a proceselor de munca (de executie si de management), gradul de dotare cu calculatoare a firmei, alte aspecte. Asigurarea unui sistem decizional functional, eficace si eficient pentru fiecare firma este esentiala intrucat conditioneaza decisiv performantele sale.

- informatii referitoare la componenta organizatorica: componentele procesuale (functiuni, activitati, atributii, sarcini) si caracteristicile acestora, componentele stucturale (posturi, functii, compartimente, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, relatii organizatorice) si particularitatile acestora, documentele organizatorice (ROF, organigrama, fise de post), tipul de structura organizatorica, incadrarea cu personal a structurii organizatorice, alte aspecte.

Analiza structurilor organizatorice urmareste existenta unei organigrame care evidentiaza legaturile ierarhice si functionale (in caz contrar se va cere intreprinderii sa o intocmeasca).

Aceasta schema trebuie sa fie insotita de o situatie actuala a functiilor in raport cu varsta, care ne permite sa cunoastem, in orice moment, daca succesiunile sunt bine pregatite si asigurate la toate nivelurile ierarhice si daca exista riscul de aparitie a „golurilor” in anii urmatori. Este studiata cu atentie organigrama, pentru a vedea, nu atat calitatea oamenilor, cat mai ales modul rational in care sunt distribuite functiile in intreprindere si maniera in care informatia circula de la un esalon la altul, atat in plan vertical cat si in plan orizontal. Este bine de sesizat daca instructiunile si infomatiile circula cu usurinta de sus in jos si de jos in sus (sub aspect ierarhic) si daca exista comunicare intre servicii, fara de care nu se poate spera intr-o veritabila coordonare. Trebuie studiata apoi organizarea fiecarui serviciu, in special, organizarea contabila si existenta unui control de gestiune.

Prezentarea acestor date si informatii referitoare la parametrii constructivi si functionali ai componentelor manageriale (metodologica, decizionala, informationala si organizatorica) permite conturarea principalelor performante manageriale.

In categoria performantelor manageriale se inscriu:

- frecventa schimbarilor manageriale, de ansamblu sau la nivel de componenta manageriala, abordata ca necesitate si oportunitate;

- competenta managerilor, evidentiata de cunostintele, calitatile si aptitudinile manageriale pe care le poseda (diferentiat, functie de pozitia ierahica pe care se afla);

- decizii de calitate adoptate in timp real si actiuni corespunzatoare initiate pentru aplicarea lor;

- informatii de calitate, transmise operativ beneficiarilor, manageri si executanti;

- instrumentar managerial adecvat situatiilor manageriale si economice specifice firmei;

- apelarea frecventa la metodologii de proiectare/reproiectare si intretinere a functionarii managementului si componentelor sale;

- abordarea echilibrata a componentelor procesuale si structurale, din punct de vedere decizional;

- corespondenta dintre tipurile de decizii si pozitia ierarhica a decidentilor;

- maniera de satisfacere a nevoilor informationale ale managerilor;

- gradul de apropiere a managementului de executie (dat de numarul de niveluri ierarhice);

- corespondenta posturi-titulari de posturi;

- maniera de structurare a autoritatii pe niveluri ierarhice; corespondenta dintre obiective si componentele procesuale ale firmei;

- calitatea documentelor organizatorice, etc.

2.3.3. Diagnosticul activitatii de productie si a conditiilor de exploatare

Mai mult ca in alte functiuni, in diagnosticul productiv informatiile cantitative abunda, oferind grupe de indicatori deosebit de semnificativi: cantitatea productiei realizate, productivitate, stocuri, costuri de materiale si cheltuieli de regie etc., fara insa a fi neglijate aspectele calitative legate in primul rand de organizarea si conducerea productiei: metodele de lucru, programele si planurile, securitatea muncii, controlul fabricatiei.

Cateva precizari conceptuale sunt necesare:

Productia reprezinta activitatea de combinare a factorilor de productie (resurse economice) si de transformare a acestora in bunuri materiale si servicii. Rolul ei intr-o intreprindere este de a furniza bunuri corespunzatoare cererii de pe piata prin aceasta combinare (eficace) de factori de productie care sa permita atingerea obiectivelor exprimate in termeni de cantitate, calitate, durata si costuri.

Dimensiunea strategica a acestei functii a suferit modificari esentiale fata de anii ’60 fiind eclipsata de logica financiara si comerciala. Deciziile strategice care implica direct productia se refera la

- dilema “a face” sau “a determina sa se faca” (make or buy). Logica de a produce prin intermediul altor intreprinderi s-a dezvoltat in cea mai mare parte a domeniillor functiunii de productie atunci cand costurile coordonarii comerciale (de tranzactie) sunt inferioare costurilor de coordonare manageriala.

- localizarea productiei, tinand cont de proximitatea pietelor sau a resurselor, de costul factorilor de productie, de natura productiei si de constrangerile proprii fiecarei firme.

Functia de productie intr-o firma, in dimensiunea sa operationala, are in compunere:

activitatea de fabricatie, la nivelul careia se obtin produsele ce constituie obiect de activitate al firmei ;

activitatea de intretinere si reparatii echipamente de productie;

activitatea de furnizare de utilitati;

activitatea de programare, lansare si urmarire a productiei;

controlul calitatii “CTC-AQ”;

metrologie

In acest domeniu se culeg date si informatii privind: gradul de indeplinire a planului productiei fizice si de utilizare a capacitatilor de productie, nivelul stocurilor de productie neterminata, rationalitatea procesului tehnologic si a fluxului tehnologic, eficacitatea transportului intern si a formelor de organizare a productiei in sectii si ateliere, corelarea capacitatii de productie cu cererea si a capacitatilor diferitelor verigi organizatorice, productivitatea muncii (fizica si valorica), performanta proceselor tehnologice, controlul tehnic de calitate, etc.

Indicatorii fizici oglindesc fidel activitatea de productie, nefiind afectati de preturi supuse eroziunii monetare.

Productia fizica reprezinta totalitatea valorilor de intrebuintare rezultate dintr-o activitate industrial-productiva care pot fi puse in circuitul economic.

Analiza acestui indicator este necesara pentru urmarirea modului in care firma isi realizeaza obligatiile contractuale, este asigurata concordanta dintre cerere si oferta si se poate stabili gradul de valorificare a unor categorii de resurse materiale. Elaborarea programelor de fabricatie este necesara din urmatoarele considerente:

- in mod normal se considera ca intreaga productie are desfacerea asigurata prin contracte cu beneficiarii, ceea ce face ca elaborarea programelor de fabricatie sa porneasca de la necesitatea respectarii obligatiilor fata de acestia, asumate prin contracte sau alte angajamente;

- prin modul de concepere trebuie sa asigure o incarcare corespunzatoare a capacitatilor de productie pe intreaga perioada de timp considerata;

- sa fie in concordanta cu posibilitatile de aprovizionare cu resursele materiale si sa asigure utilizarea rationala a acestora;

- sa nu implice variatii in timp a necesarului de forta de munca.

Diagnosticul productiei ar trebui sa plece, conform noilor abordari in domeniu[40], de la doua criterii :

(1) caracterul produselor sortimentele de produse, lucrari si servicii oferite (modul de diferentiere al produselor, ponderea fiecarei categorii de produse in totalul ofertei, destinatia produselor, nevoile acoperite etc )

(2) tipurile de “savoir – faire” (oameni, metode, masini) utilizate pentru a le produce.

(1) Sunt identificate patru categorii de produse:

- de supravietuire, ca baza a activitatii unei intreprinderi, cu costuri complete considerate competitive de catre comercianti, pentru care se cauta maximizarea fabricatiei cu toate mijloacele disponibile din intreprindere;

- produse sensibile la productivitate, care nu ridica prebleme de aprovizionare sau de fabricatie, si care, daca ar fi posibil sa se modifice o caracteristica tehnica sau sa se mareasca putin cantitatile fabricate ar deveni produse interesante, posibil a fi clasate in categoria produselor de supravietuire;

- produse complementare de saturatie, care ar putea fi fabricate fara probleme plecand de la resursele si capacitatea de productie existente pentru acoperi eventualele diferente de capacitate care ar atrage si o reducere a costului unitar al produselor;

- produse noi, in dezvoltare a caror fabricatie este legata de planul de investitii si de reactia noilor clienti, necesitand o supraveghere deosebita.

Pentru analiza realizarii programului de productie pe total si pe sortimente se utilizeaza urmatoarele tehnici:

a.      indicii individuali de indeplinire a programului de productie (Iq);

b.     coeficientul mediu de sortiment (Ks);

c.      coeficientul de nomenclatura (Kn).

Indicii individuali (Iq) releva gradul de indeplinire a programului de fabricatie la toate sortimentele si se determina ca raport procentual intre nivelele valorice considerate (pr-programat, 1-efectiv realizat):


La nivelul intregii productii, daca productia este omogena:;

in cazul productiei eterogene , unde p este factor de omogenizare.

Deficienta acestui indicator consta in faptul ca ascunde compensari intre grade diferite de realizare la sortimente (depasiri sau nerealizari), deficienta corectata prin calculul coeficientului mediu de sortiment.

(b) Coeficientul mediu de sortiment (Ks) are ca principiu de fundamentare necompensarea nerealizarilor la unele sortimente cu depasirile la alte sortimente, si se determina in urmatoarele variante:

b1)

b2) , in care:

- valoarea productiei, recalculata in limita prevederilor, determinata prin compararea valorii realizate pe produse cu valoarea prevazuta in program si luarea in calcul a nivelului minim (conform principiului neadmiterii compensarilor);

ponderea prevazuta a sortimentelor la care nu s-au realizat prevederile;

iq = indicele de realizare a prevederilor la sortimentele respective;

ponderea prevazuta a sortimentelor la care s-a realizat, respectiv, depasit programul de fabricatie.

Marimea maxima a acestui coeficient este 1. Se intalnesc urmatoarele situatii:

1) Ks = 1, cand programul de fabricatie a fost realizat la toate sortimentele in proportie de 100%, sau cand programul de fabricatie a fost realizat si depasit la toate sortimentele, indiferent de proportia de realizare;

2) Ks < 1, cand programul de fabricatie nu a fost realizat atat pe total cat si pe sortimente, indiferent de proportia de nerealizare, sau cand programul de fabricatie a fost realizat si depasit pe total, dar cel putin la un sortiment nu s-a realizat nivelul prevazut.

Constatarea unor abateri fata de de prevederi trebuie sa fie insotita de precizarea cauzelor care au determinat-o.

Acest coeficient va fi completat, pentru o mai fidela imagine a situatiei analizate, cu  (c) coeficientul mediu de nomenclatura care se determina cu relatia:

, in care:

n = numarul pozitiilor la care nu s-a realizat programul

N = numarul total al pozitiilor din program

Calitatea, intr-o abordare moderna, nu se mai limiteaza (conform modelului fordian de organizare) la un control „a posteriori” al conformitatii produselor in raport cu un ansamblu de norme ci poate fi definita ca ansamblul demersurilor de ameliorare initiate pentru a satisface clientii prin calitate, costuri si durate pe baza unui control al proceselor si al produselor si datorita implicarii oamenilor.

Criteriile privind calitatea produselor se refera la:

volumul si structura costurilor cu calitatea;

costul cu prevenirea defectelor;

costuri cu identificarea defectelor de calitate;

costuri cu lipsa de calitate (noncalitatea)

locul produselor firmei in ierarhia zonala, nationala si internationala a calitatii;

ponderea produselor dintr-o clasa de calitate in valoarea totala a productiei;

gradul de organizare a activitatilor de AQ si CTC;

existenta unui sistem total de management al calitatii (STMC):

Ca element de competitivitate (factor esential al diferentierii produselor) si ca „arma” concurentiala tehnologia utilizata constituie obiect al diagnosticului pentru ca, dincolo de dimensiunea fizica, ea a devenit o variabila de decizie. Este considerata un atu pentu o firma inovatoare (o amenintare pentru o firma urmaritoare sau imitatoare) care are privilegiul cercetarii si dezvoltarii in raport cu activitatea de productie[42].

Pentru a recurge la analiza tehnologiei intreprinderea trebuie mai intai sa evalueze patrimoniul sau tehnologic si apoi sa masoare forta concurentiala pe care ar obtine-o.

Analiza tehnologica evalueaza portofoliul tehnologic al firmei, identifica stadiul de dezvoltare tehologica a acesteia, si se desfasoara, in general pe doua nivele:

- pe produse, pentru a identifica tehnologiile pe care firma trebuie sa le detina pentru a putea duce la bun sfarsit activitatile necesare;

- pe procese de productie, urmarind a arata cum trebuie sa se organizeze mai bine fabricatia pentru a realiza cerintele de calitate, obtinerea unor economii  dimensionale si flexibilitatea aparatului de productie.

Criteriile tehnice si tehnologice care fac obiectul diagnosticului strategic sunt :

a)     Dotarea tehnica si tehnologica

volumul si stuctura activelor fixe;

gradul de uzura a activelor fixe;

gradul de uzura morala a activelor fixe;

gradul de uzura morala a tehnologiilor;

gradul de inzestrare tehnica a muncii;

gradul de mecanizare si automatizare a proceselor de productie;

gradul de utilizare a capacitatii de productie.

b) Capacitatea de innoire si modernizare a produselor si tehnologiilor

ritmul innoirii si modernizarii produselor si tehnologiilor;

ponderea productiei, reprezentata de produse noi si modernizate in ultimii 3 ani, in totalul productiei;

gradul de organizare a activitatilor de conceptie tehnica;

gradul mediu de folosire a potentialului tehnic al inginerilor, tehnicienilor, maistrilor;

disponibilitatea de a proiecta si asimila produse de mare complexitate;

disponibilitatea diversificarii productiei si serviciilor.

Sistematizarea informatiilor privind activitatea de productie a firmei se va face intr-o fisa a diagnosticului productiei.

2.3.4. Diagnostic comercial si al activitatii de marketing

O intreprindere intr-o economie libera si concurentiala nu poate supravietui daca nu este capabila sa raspunda nevoilor pietei. Misiunea si responsabilitatile functiunii comerciale pot fi definite prin:

- identificarea nevoilor consumatorilor, segmentarea pietei, analiza ofertei concurentei;

- elaborarea si implementarea strategiei de marketing prin:

- definirea produselor;

- fixarea preturilor de vanzare;

- alegerea circuitelor de distributie;

- cresterea fortei de vanzare;

- realizarea de actiuni promotionale;

- asigurarea legaturii cu clientii;

- gestionarea stocurilor de produse finite;

- expedierea si transportul produselor.

Diagnosticul comercial trebuie sa permita conducerii intreprinderii sa aprecieze in ce masura activitatea din domeniul comercial reuseste sau nu sa valorifice pe piata rezultatele activitatii desfasurate, concretizate in produse, lucrari sau servicii . Astfel, prin acest diagnostic sunt caracterizate produselor firmei din punct de vedere al pozitiei acestora pe piata, a clientilor si furnizorilor si a tuturor aspectelor ce pot avea relevanta asupra compartimentelor de resort ale firmei.

Indicatorii utilizati cu precadere in diagnosticul comercial sunt:

1. cota de piata calculat ca raport intre vanzarile firmei analizate si vanzarile de pe segmentul de piata analizat:

unde:

j = 1,n firmele care actioneaza pe piata produsului i;

Qij = cantitatea de produse i vandute de firma j;

Pij = pretul produsului i utilizat de firma j;

2. puterea pe piata a firmei reprezinta capacitatea acesteia de a domina piata, respectiv de a-si elimina concurentii atunci cand interesele firmei o cer si se exprima prin rata marjei nete (rata rentabilitatii comerciale – Rrc):

unde:

Pn – profit net , Ca – cifra de afaceri

Nu este obligatoriu ca o firma care are o cota de piata ridicata sa posede si o rata a rentabilitatii mare, dependenta fiind de cele mai multe ori inversa, firmele care doresc sa domine piata practica de obicei preturi de vanzare situate cu putin peste costuri.

3. atractivitatea produselor reprezinta o marime calitativa. Cel mai bun mod de diagnosticare a atractivitatii firmei il constituie un studiu de piata care sa evidentieze preferintele segmentului de piata ales, analizat in comparatie cu caracteristicile intrinseci ale produselor vandute efectiv de aceasta.

4. analiza clientilor are in vedere:

- importanta acestora (relatiile cu clientii traditionali);

- capacitatea de plata (mai ales daca exista clienti de care intreprinderea este dependenta, caz in care intereseaza solvabilitatea acestora si efectele comportamentului si a situatiei lor financiare asupra intreprinderii);

- existenta restantelor si durata de incasare a creantelor cu precizarea ca, desi ca tendinta acest indicator trebuie sa aiba valoarea cat mai mica, nu trebuie pierdut din vedere faptul ca se pot accepta durate de decontare a creantelor mai indepartate pentru clientii importanti si bun platnici. In calcule se foloseste indicatorul durata de decontare a creantelor firmei (Dcl), calculat cu relatia:

in care:

Cn – clienti neicasati

Ca – cifra de afaceri

- riscurile legate de clienti: clienti incerti, clienti rau platnici, clienti la care se prefigureaza schimbari ale conducerii, in structura organizationala sau a actionariatului

Legat de clienti nu trebuie neglijata activitatea de contractare, distributie si desfacere. In acest context se urmareste:

- modul de identificare a clientilor,

- politica contractuala

- principalele canale de distributie a produselor

- relatiile cu distribuitorii etc.

5. analiza furnizorilor are in vedere criteriile de alegere a acestora (calitatea si pretul produselor livrate, facilitatile acordate, ritmicitatea aprovizionarii, distanta, capacitatea de a raspunde la solicitari neprevazute etc), precum si durata de plata a acestora (plata pe loc, credit comercial, compensare etc).

Indicatorul utilizat, durata de plata a furnizorilor(Dfz), exprimat in zile, se calculeaza cu relatia:

in care:

Fz – furnizori ; Ca – cifra de afaceri;

Echilibrul activitatii comerciale se realizeaza numai daca Dfz > Dcl.

Sursele de informatii: statistici comerciale, cataloage, tarife, planurile, bugetele, documentele interne, notele de servicii, documentele contabile, planul de marketing, studii sectoriale, interviuri cu clienti, interviuri cu responsabili, sondaje, anchete, reviste profesionale.

In diagnosticul comercial, majoritatea criteriilor de apreciere trebuie analizate evolutiv in timp, pe o perioada de minim trei ani, tinand cont de acei factori de influenta, care neglijati pot denatura recomandarile finale. De exemplu evolutia cifrei de afaceri, cea mai simpla si comoda performanta comerciala, trebuie corijata tinand cont de rata inflatiei, de majorarile artificiale de preturi si de cresterea pietei de desfacere.

Cifra de afaceri

Din nomenclatorul de indicatori ce caracterizeaza volumul activitatii si performantele firmei si face obiectul diagnosticului economic, cifra de afaceri are evidente valente manageriale din urmatoarele motive:

(a) reprezinta valoarea si volumul afacerilor realizate de firma prin exercitarea curenta a activitatii sale profesionale. Pentru intelegerea strategiei si pozitiei firmei pe piata cifra de afaceri va fi considerata in urmatoarea structura: cifra de afaceri din exploatare (activitate de baza) si cifra de afaceri in afara exploatarii (din alte activitati). Cunoscand marimea cifrei de afaceri se obtin informatii referitoare la:

- marimea firmei (exprimata si prin volumul vanzarilor), constituind unul din principalii determinanti ai strategiei firmei,

- starea economica (ce desemneaza rezultatele economice ale desfasurarii activitatii firmei, comparativ cu resursele sale). O stare economica buna semnifica obtinerea si vanzarea unei cantitati mari de bunuri si servicii, reprezentand o valorificare ridicata a capacitatilor sale, finalizate intr-un profit si o lichiditate corespunzatoare.

(b) da dimensiune pietei firmei, exprimand capacitatea efectiva a pietei, utila indeosebi in studiile de marketing si in strategiile de dezvoltare ale firmei, prin indicatorii:

- cota de piata – exprima ponderea ce revine firmei pe piata produsului sau grupei de produse din care face parte si se calculeaza prin raportarea volumului de vanzari al firmei la volumul de vanzari totale ale produsului pe piata considerata;

- rata de crestere a pietei – se exprima, de regula, prin ritmul de evolutie al vanzarilor;

- gradul de saturatie al pietei, analizat global, pe produs si chiar pe tipodimensiuni, se calculeaza prin raportarea volumului vanzarilor la volumul cererii pe aceeasi piata si in aceeasi perioada.

In general obiectivele firmei stabilesc ceea ce trebuie realizat in termeni de venituri, profit si cota de piata, atingerea nivelelor prognozate dand dimensiune pozitiei strategice a firmei.

(c) sta la baza calculului unor importanti indicatori de eficienta (profit, rata rentabilitatii) constituind in acelasi timp un element esential in relatia cost – volum de activitate – profit si in determinarea pragului de rentabilitate. Analizand pragul de rentabilitate se pot proiecta vanzarile necesare care sa genereze profitul dorit.

Pozitia cifrei de afaceri in sistemul de performante economice al firmei (performanta firmei inteleasa ca aptitudine a firmei de a-si mari volumul de activitate) este consolidata prin legatura dintre interesele generale ale managerilor si maximizarea cifrei de afaceri sau a vanzarilor, optiunea managementului fiind, in general, maximizarea cifrei de afaceri in limite in care sa fie realizat si un profit rezonabil.

Cifra de afaceri se determina, in functie de factorii de influenta, in urmatoarele variante de calcul:

pentru firmele cu profil complex, de productie si comercializare prin magazine proprii :

Ca = Qv + Vm, in care:

Qv = productia vanduta, care, factorial, depinde de cantitatea vanduta(qi), structura vanzarilor(gi) si preturile de vanzare(pvi): Qv =

Vm = valoarea marfurilor vandute

Legatura cauzala dintre cifra de afaceri (vanzari) si potentialul uman se exprima prin relatia:

in care: = numar salariati;

= productivitatea medie a muncii

L = numarul locurilor de munca

s = coeficientul schimburilor

z = numarul de zile lucrate /schimb/loc de munca

= productivitatea zilnica a muncii

h = numar de ore lucrate/zi

wh = productivitatea orara

3. Legatura cauzala dintre cifra de afaceri, gradul de valorificare a productiei fabricate si gradul de inzestrare tehnica a muncii se exprima cu relatia:

, in care:

productivitatea muncii;

gradul de valorificare a productiei fabricate;

gradul de inzestrare tehnica a muncii;

randamentul (eficienta) mijloacelor fixe.

4. Pentru firmele cu profil comercial este operational un model factorial de analiza a cifrei de afaceri in functie de capacitatea retelei comerciale:

unde : S = suprafata comerciala(m2)

= desfacerea medie / m2 suprafata comerciala.

, unde :

gsi = distributia suprafetei comerciale pe sectoare de activitate, grupe de marfuri, forme de vanzare

di = vanzarea pe m2 suprafata comerciala

5. functie de balanta circulatiei marfurilor, pornindu-se de la relatia:

Sf = Si + I – E (Ca), Ca = Si + I – Sf

unde: Sf., Si = sold final/initial

I = intrari;

E = iesiri (volum de desfaceri sau cifra de afaceri)

Activitatea de marketing

Asimilata multa vreme activitatii comerciale, activitatea de marketing devine astazi domeniu prioritar odata cu implicarea intreprinderii tot mai mult „in amonte”, in studiul pietei pentru identificarea nevoilor latente sau exprimate ale consumatorilor si pentru supravegherea ofertei concurentilor, pentru a da pietei raspunsuri adecvate. Astfel, toate eforturile intrerpinderii se vor concentra pe satisfactia consumatorilor iara analiza pietei si a nevoilor clientelei va orienta conceperea si fabricarea produselor.

Marketingul da o dimensiune strategica activitatii comerciale prin functiile pe care le indeplineste astfel

- marketing strategic (operatii ce preced productia si punerea acesteia in vanzare): studiul pietei si a comportamentului cumparatorilor, alegerea pietelor (a clientilor) tinta, conceperea produsului/serviciului, a mixului de preturi, alegerea canalelor de distributie, elaborarea unei strategii de comunicare;

- marketing operational (operatii posterioare productiei): desfasurarea campaniilor de publicitate si de promovare, actiunea de vanzare si marketingul direct, distributia produselor si merchanising – ul, serviciile post vanzare etc.

Diagnosticul acestei activitati va pune in evidenta:

- modul in care se construieste imaginea firmei;

- daca intreprinderea rationeaza in cupluri produs-piata

- produsele pentru care a fost necesara promovarea;

- stabilirea modalitatilor de promovare a produselor;

- daca se cunoaste evolutia (sub aspectul rentabilitatii) a portofoliului de produse/servicii;

- capacitatea de a inova si de a lansa noi produse;

- obiectivele carora raspund diferitele politici de pret;

- eficienta sistemului de distributie;

- promovarea produselor/serviciilor (participari la taguri si expozitii, actiuni publicitare si ponderea lor, marimea cheltuielilor cu publicitatea, ca procent din cifra de afaceri)

- controlul eficientei actiunilor de promovare (imaginea intreprinderii creata prin publicitate si posibilitatile de imbunatatire a acesteia etc.)

2.3.5. Diagnosticul financiar – contabil

Importanta functiunii financiare a firmei rezulta, in primul rand din rolul sau strategic care consta in participarea la deciziile de politica generala (achizitii, cesionari, utilizarea resurselor financiare, definirea politicilor financiare). La nivel operational functiunea grupeaza activitatile de gestiune financiara, corespunzand finantarii functionarii intreprinderii si asigurarii fluxului informational necesar gestiunii (fluxurile financiare) regasit in contabilitatea intreprinderii (bilant, calculul rezultatelor, diferite tablouri de finantare) asigurand prin aceste documente controlul resurselor financiare[47].

Diagnosticul financiar – contabil, evalueaza performantele economice si financiare ale firmei, utilizand in analiza, urmatorul sistem de indicatori:

2.3.5.1. Cheltuielile firmei

1. Indicatorul reprezentativ pentru urmarirea evolutiei cheltuielilor, alaturi de dinamica cheltuielilor in volumul lor absolut, este Rata medie a cheltuielilor sau cum se mai intalneste in literatura de specialitate: rata medie de eficienta a cheltuielilor, cheltuieli la 1000 lei venituri (cifra de afaceri), oglindind, indiferent de denumirea aleasa, consumul de resurse.

Calculul acestui indicator (la nivel total) se face in urmatoarele variante:

(1)

(4)

in care:

- suma cheltuielilor pe categorii de activitati (exploatare, financiare, exceptionale);

- suma veniturilor pe categorii de activitati (exploatare, financiare, exeptionale);

- structura veniturilor pe activitati (centre de cost):

- rata medie a cheltuielilor pe activitati:

qvi - productia vanduta exprimata in unitati fizice;

- costul mediu de productie unitar;

;

- pretul mediu unitar de vanzare.

Calculul acestui indicator poate fi detaliat la nivel de activitate, produs, serviciu sau categorii de cheltuieli (materiale, salariale, variabile, fixe, directe, indirecte).

Nota: In cursul unui exercitiu financiar (tinand cont de factorul timp), sub influenta inflatiei, a strategiilor de piata ale firmei, costurile de productie ( si preturile de vanzare variaza, ceea ce face ca, costul curent si pretul curent sa fie considerate ca valori medii.

2. In domeniul comercial indicatorii specifici costurilor sunt:

- volumul absolut al cheltuielilor de circulatie, ce reprezinta suma cheltuielilor conform programului sau conform documentelor de raportare si generalizare si de evidenta analitica a contabilitatii;

- nivelul relativ al cheltuielilor de circulatie (Nch), care exprima marimea cheltuielilor in raport cu volumul activitatii economice (desfacerilor) si se calculeaza ca raport intre volumul absolut al cheltuielilor si volumul desfacerilor, cu relatia:

- este un indicator calitativ al activitatii economice, expresie partiala a eficientei acesteia, exprimand cheltuielile necesare pentru desfacerea a 100 sau 1000 lei marfa. Se calculeaza pentru comertul cu amanuntul, cu ridicata, pe intreprinderi comerciale si pe total comert.

Considerat indicator reprezentativ, este abordat in analizele factoriale in urmatoarele variante de calcul:

(a)

in care gi = structura cifrei de afaceri pe centre de cost (activitati, sectoare)

nchi = nivelul relativ al cheltuielilor pe activitati

(b)  stiind ca Nch = Nchv + Nchf relatia de calcul devine:


- cuantumul reducerii/cresterii nivelului urrent al cheltuielilor de circulatie(Q) obtinut prin diferenta dintre nivele (curenta-1, de referinta – 0 ) cu relatia:

Q = Nch1- Nch0

- ritmul reducerii/cresterii nivelului urrent al cheltuielilor de circulatie® exprima marimea procentuala a reducerii/cresterii nivelului urrent al cheltuielilor in dinamica si fata de B.V.C. si se calculeaza cu relatia :

- suma economiilor obtinute din reducerea cheltuielilor de circulatie(E) care reflecta efectul economic al reducerii nivelului relativ al cheltuielilor de circulatie. Se calculeaza cu relatia: unde: Ca1 = desfaceri efective de marfuri

2.3.5.2. Rentabilitatea firmei

Masurarea eficientei economice se face tinand cont de anumite criterii de eficienta (grad de economisire, grad de valorificare, nivel de actualizare), in doua variante:

- in marime absoluta, prin metoda diferentei, obtinandu-se soldurile intermediare de gestiune: marja comerciala, valoarea adaugata, EBE (excedentul brut din exploatare), profit din exploatare, profit financiar, profit exceptional, profit net etc;

- in marime relativa, cu ajutorul indicatorilor de eficienta, obtinuti prin raportarea efectelor la efortul depus pentru obtinerea lor (efect util pe unitatea de cost antrenata) si viceversa (cost specific pentru obtinerea unei unitati de efect util) – rate ale rentabilitatii.

Pentru exprimarea rentabilitatii unui agent economic se utilizeaza doi indicatori:

profitul (rezultatul exercitiului), ca marime absoluta a rentabilitatii;

rata profitului (rata rentabilitatii), ca marime relativa.

Rezultatul exercitiului

Informatiile necesare analizei privind rezultatul exercitiului sunt preluate din contul de profit si pierderi – anexa la bilant – si din bugetul de venituri si cheltuieli (BVC), intocmit pentru aceeasi perioada

Contul de rezultate, care grupeaza veniturile si cheltuielile pe tipuri de activitati: de exploatare, financiara si exceptionala, este sursa primara de date in analiza rentabilitatii si permite determinarea indicatorului global al rentabilitatii: rezultatul exercitiului (inainte si dupa impozitare) si a trei indicatori partiali:

rezultatul exploatarii;

rezultatul financiar; (insumate aceste doua rezultate formeaza rezultatul urrent)

rezultatul exceptional, al carei importanta nu trebuie supraestimata deoarece, prin definitie, el nu are tendinta sa se reproduca si nu poate ocupa un loc determinant in analiza.

Astfel:

Rezultatul total = rezultatul din exploatare + rezultatul financiar + rezultatul exceptional

sau

Rezultatul total (Vtotale – Chtotale) = (Vexpl – C(costul marfurilor vandute) – Chexpl) + (Vfinanc – Churrent) + (Vexcept – Chexcept

Pentru analiza factoriala sunt operationale urmatoarele modele factoriale:

analiza rezultatului la nivel de intreprindere

Pentru ca prima dimensiune a rentabilitatii intreprinderii o reprezinta masa intregului rezultat (inaintea impozitarii) – rezultat brut (Rb) – analiza factoriala surprinde acest aspect in diagnosticul rentabilitatii globale.

, unde:

Vtt venituri totale

Cht cheltuieli totale

- rezultatul mediu brut la 1 leu venituri totale:

- structura veniturilor pe categorii de activitati

- rezultatul brut la 1 leu venituri pe categorii de activitati:

analiza rezultatului exploatarii

Rezultatul exploatarii (Re) exprima aprecierea efortului real al firmei fara a lua in considerare modul de finantare si elementele exceptionale si impozitele.

Sunt utilizate urmatoarele modele factoriale:

in care :

- venituri din exploatare

- cheltuieli pentru exploatare

T – fond total de timp de munca (ore)

- productivitatea medie orara

- numarul mediu de salariati

- timpul mediu de lucru pe salariat (ore)

- rezultatul mediu al exploatarii la 1 leu venituri din exploatare

- structura veniturilor din exploatare pe categorii de venituri de exploatare/activitati

- rezultatul exploatarii la 1 leu venituri din exploatare pe categorii de venituri de exploatare/activitati:

- gradul de inzestrare a muncii

- ponderea mijloacelor fixe direct productive

- randamentul mijloacelor fixe direct productive

- gradul de valorificare a productiei exercitiului

- active de exploatare (imobilizate si circulante)

- eficienta activelor de exploatare

pentru ca cifra de afaceri (Ca) detine ponderea cea mai mare in structura veniturilor de exploatare, indicatorii prezentati la pct. (1), (2), (3), (4) pot fi determinati luind in calcul Ca in locul Vte. In masura in care se poate identifica pe unitatea de produs sau serviciu veniturile si costurile aferente, analiza poate fi detaliata pe baza urmatoarelor modele factoriale:

, cu

in care:- rata rentabilitatii comerciale (aferenta exploatarii)

- structura cifrei de afaceri pe activitati/produse

- rata rentabilitatii comerciale pe activitati/produse.

Aceasta rata se poate descompune in factori specifici fiecarei activitati: pretul de vanzare si costul complet unitar pentru activitatea de productie, rata marjei comerciale si nivelul relativ al cheltuielilor de circulatie pentru activitatea de comert, incasarea medie si costul mediu pe unitatea de prestatie in servicii etc.

Analiza rentabilitatii prin metoda ratelor

In ansamblul indicatorilor economico - financiari, rata rentabilitatii reprezinta unul dintre cei mai sintetici indicatori de eficienta ai activitatii intreprinderii. Rata rentabilitatii este o marime relativa care exprima gradul in care capitalul in intregul sau, capitalul permanent sau capitalul propriu, aduce profit. Diferitele modele factoriale utilizate au putere informativa diferita, oglindind eficienta diferitelor laturi ale activitatii economice a firmei si vor exprima fie interesele investitorilor (caz in care indicatorii vor fi construiti in functie de capitalul avansat), fie interesele managerului firmei (caz in care indicatorii vor fi construiti pe baza resurselor consumate).

Principalii indicatori sunt:

a) rata rentabilitatii comerciale, ca expresie atat a politicii comerciale a firmei (aprovizionare, stocare, vanzare) cat si a politicii de preturi. In functie de obiectivele analizei si sfera de investigare acest indicator poate fi calculat prin considerarea, in calitate de efect, a rezultatului brut al exploatarii (EBE), rezultatul exploatarii, rezultatul aferent cifrei de afaceri, rezultatul net al exercitiului

Se calculeaza in urmatoarele variante:

Rata rentabilitatii comerciale brute (rata marjei brute) care reflecta excedentul brut din exploatare sau rezultatul exploatarii la 100 lei cifra de afaceri:

Rata rentabilitatii comerciale aferente cifrei de afaceri

(2.1.) , in care:

productia vanduta exprimata in pret vanzare, exclusiv TVA (cifra de afaceri);

– productia vanduta in cost de productie.

, in care:

gi – structura vanzarilor pe grupe de produse(servicii, activitati);

– rentabilitatea comerciala aferenta fiecarei grupe de produse(servicii, activitati).

pentru intreprinderile din sfera comerciala

, in care:

- cota medie de adaos comercial (marja comerciala)

Nch – nivelul relativ al cheltuielilor de circulatie ()

Rata rentabilitatii comerciale nete (rata marjei nete) arata cat profit net al exercitiului se obtine la 100 unitati de cifra de afaceri realizata.

Comparand acest indicator cu indicatorii similari ai firmelor concurente se poate aprecia in ce masura firma a valorificat potentialul pietei si schimbarile intervenite in cadrul acesteia si eficienta aplicarii politicilor de piata si preturi.

Principalele rezerve de crestere a ratei rentabilitatii comerciale vizeaza:

sporirea vanzarilor;

cresterea puterii de negociere a firmei cu furnizorii si obtinerea unor preturi de achizitie a materiilor prime si materialelor, serviciilor avantajoase, ameliorarea structurii vanzarilor in sensul cresterii ponderii celor cu o marja comerciala individuala mai mare, accelerarea rotatiei stocurilor, optimizarea cheltuielilor, maximizarea preturilor de vanzare etc.

Se recomanda a se actiona asupra rezervelor potentiale de crestere a rentabilitatii: sporirea cifrei de afaceri ca factor cu cea mai mare insemnatate deoarece fiecare unitate de marfa vanduta este purtatoarea unui venit brut, mai ales daca ritmul desfacerilor depaseste pe cel al costurilor, eficientizarea consumului de resurse, orientarea corespunzatoare a politicii si logisticii comerciale etc. )

b) rata rentabilitatii resurselor consumate (Rc) arata capacitatea acestora de a degaja prin consum profit brut. Matematic se stabileste ca raport intre rezultatul brut (al exercitiului, curent, al exploatarii, aferent cifrei de afaceri) si efortul propriu reflectat in costurile ce determina rezultatele respective, astfel:

c) rata rentabilitatii economice (Re)

Aceasta rata are formulate mai multe acceptiuni:

c.1 rata rentabilitatii activelor(ROA masoara performanta activului total sau activului de exploatare (pentru acele intreprinderi cu active financiare mari) si este expresia capacitatii managerului de a asigura o gestiune eficienta a activitatii de exploatare.

O rata a rentabilitatii economice mai mare decat rata inflatiei asigura reinnoirea si cresterea activelor sale intr-o perioada scurta.

In scopul aprofundarii analizei aceasta rata poate fi descompusa in rate explicative astfel:

in care:

- rotatia activului prin cifra de afaceri (randamentul activelor)

- rata marjei brute (eficacitatea comerciala a intreprinderii)

Cresterea rentabilitatii economice se poate realiza, fie pe seama accelerarii rotatiei activelor, fie prin cresterea marjei comerciale (diferenta dintre cifra de afaceri si costuri). In practica economica aceste doua posibilitati sunt diferit valorificate in functie de natura activitatii. De exemplu, pentru aceeasi cifra de afaceri sunt necesare mai multe mijloace economice in industrie decat in comert. In acelasi sector, apar diferente semnificative intre firme ca urmare a strategiei specifice fiecareia etc.

c.2 rata rentabilitatii capitalului investit (ROI)

Aceasta abordare are in vedere faptul ca in aprecierea rentabilitatii economice trebuie sa se tina seama de faptul ca ea trebuie sa aiba o marime care sa permita intreprinderii remunerarea actionarilor si creditorilor, in concordanta cu nivelul de risc pe care acestia si l-au asumat investind in intreprindere sau imprumutand-o.

Matematic este definita ca fiind raportul procentual dintre rezultatul exercitiului inainte de deducerea sarcinilor fiscale (Ptb) (Excedentul Brut de Exploatare-EBE, rezultatul exploatarii-Re) si capitalul investit (Ci), propriu (Kpr) si imprumutat (D - pe termen lung, mediu si scurt), aratand cat rezultat revine la 100 unitati de capital investit.

Ci = Kpr + D = active fixe brute(nete-dupa caz) + necesar de fond de rulment + disponibilitati

In aceste conditii, rata rentabilitatii economice trebuie sa fie egala cel putin cu costul mediu ponderat al capitalului (CMPC), calculat cu relatia:

, in care:

r1 – rata de remunerare a capitalului propriu;

r2 – rata de remunerare a datoriilor;

Kpr – capitalul propriu;

D – datorii.

Rentabilitatea economica este suficienta daca: Re > CMPC

d) rata rentabilitatii financiare(Rf)

Este un indicator prin prisma caruia posesorii de capital apreciaza eficienta investitiilor lor, sau, dupa caz, oportunitatea mentinerii acestora. Este efectul gestiunii globale a intreprinderii (exploatare, financiara, extraordinara), aratand capacitatea managementului intreprinderii de a asigura rentabilizarea capitalurilor care i-au fost incredintate spre gestionare de actionari si creditori. Se calculeaza in doua variante:

d.1) rentabilitatea financiara a capitalului propriu ca raport procentual intre profitul net (rezultatul exercitiului) si capitalul propriu:

d.2) rentabilitatea financiara a capitalului permanent ca raport procentual intre profitul net si capitalul permanent:

Analiza ratei rentabilitatii financiare se poate face si prin descompunerea in rate explicative dupa sistemul:

, in care

– rata de rotatie a Kpr

– rata rentabilitatii comerciale.

Maximizarea rentabilitatii financiare presupune:

maximizarea rezultatului exercitiului pe seama cresterii volumului de active totale si a ameliorarii marjelor, bazate pe optimizarea activitatii in domeniile organizarii interne, gestiunii stocurilor, calitatii produselor si serviciilor, gestiunii comerciale etc.

cresterea rentabilitatii capitalurilor investite prin folosirea intensiva a imobilizarilor corporale si reducerea nevoii de fond de rulment (in special prin reducerea stocurilor si a creantelor clientilor);

minimizarea capitalurilor proprii angajate pentru un volum dat al capitalurilor investite, cu conditia ca venitul obtinut prin indatorare sa fie superior costului datoriilor.

Rentabilitatea financiara este principalul indicator privind performantele firmei (desi este afectata de conventiile contabile ce stau la baza determinarii profitului net si de elementele de natura fiscala), care depinde de justetea politicii comerciale (rentabilitatea comerciala), de eficienta capitalului avansat (rentabilitatea economica) si de politica financiara (structura financiara, de modul in care intreprinderea isi finanteaza activitatea: prin capitaluri proprii sau prin imprumuturi) a acesteia.

Interdependenta dintre cele trei forme ale rentabilitatii este evidentiata in relatia:

, in care:

Rd – rata medie a dobanzii la capitalul imprumutat

– rata levierului financiar (coeficient de indatorare);

ci – cota de impozit/profit.

Modificarea structurii financiare determina variatii ale rentabilitatii financiare. Astfel, la cresterea coeficientului de indatorare rentabilitatea financiara va creste doar in conditiile in care rentabilitatea economica este mai mare decat costul capitalului imprumutat pe termen mediu/lung prin credit bancar sau obligatar. Cresterea ponderii creditelor in aceasta situatie este utila pentru firma si generatoare de valoare pentru actionari . Daca costul capitalului imprumutat este mai mare decat rentabilitatea economica, orice crestere a gradului de indatorare va diminua rentabilitatea financiara si va duce la diminuarea valorii firmei.

Daca rentabilitatea economica este egala cu costul datoriei cresterea gradului de indatorare nu afecteaza rentabilitatea financiara si, in aceste conditii, decizia asupra structurii financiare trebuie sa aiba la baza alte criterii decat profitabilitatea capitalurilor proprii cum ar fi: accesibilitatea diferitelor modalitati alternative de finantare (credite sau emisiune de actiuni) si urmarirea unei structuri echilibrate intre diferitele grupuri de interese ale proprietarilor.

Structura financiar – patrimoniala

Analiza situatiei financiar – patrimoniale se realizeaza pe baza datelor din bilant recurgand la un procedeu frecvent utilizat in analiza financiara – metoda ratelor[49](corespunde studiului pe verticala a bilantului).

Ratele de structura patrimoniala se stabilesc ca raport intre un post (sau o grupa de posturi) de activ sau pasiv si totalul bilantului, precum si ca raport intre diferite componente de activ sau de pasiv. Desi simpla din punct de vedere tehnic, aceasta metoda furnizeaza informatii edificatoare privind situatia financiara a firmei din punct de vedere al surselor de finatare (pasiv) si al utilizarii si materializarii acestora (activ), mai ales in cazul analizelor comparative in timp si spatiu pentru a situa mai corect intreprinderea in mediul sau concurential.

Analiza ratelor de structura ale activului patrimonial

a)     Rata activelor imobilizate (RAi), calculata ca raport procentual intre activele imobilizate si totalul bilantului, reprezinta de fapt ponderea elementelor patrimoniale ce servesc intreprindea in mod permanent.

Acest indicator masoara gradul de investire a capitalului in intreprinderea respectiva. Continutul diferit al componentelor imobilizate, precum si reactia nuantata a acestor componente la actiunea factorilor tehnici, juridici, economici, justifica utilizarea in teoria si practica economica a unor rate complementare:

a1) rata imobilizarilor corporale (Ric) calculata cu relatia:

Marimea acestei rate este determinata, in primul rand, de natura activitatii. Rata este mare pentru acele activitati ce solicita echipamente importante ca volum sau costisitoare si este mica in acele activitati care solicita o slaba dotare tehnica.

Pentru firmele din acelasi sector de activitate, rata imobilizarilor corporale depinde de optiunile strategice ale fiecareia, de politica de dezvoltare, de conditiile concrete in care-si desfasoara activitatea. Datorita conditiilor variate care au incidenta asupra acestui indicator, este foarte dificil de stabilit o marime optima, o rata de referinta. Totusi, specialistii apreciaza ca, pentru firme comparabile, rata activelor imobilizate arata marimea capacitatii acestora de a rezista in cazul unei crize, de a se adapta la schimbarea brusca a tehnicii sau a cerintelor pietei. La firmele cu o pondere ridicata a imobilizarilor corporale, opereaza mai dificil o transformare a activelor sale imobilizate in disponibilitati.

a2) Rata imobilizarilor financiare (Rif) care exprima intensitatea legaturilor si relatiilor financiare pe care o firma le-a stabilit cu alte unitati, mai ales cu ocazia operatiilor de crestere si se calculeaza astfel:

Politica de investitii financiare este strans legata de marimea firmei. Aceasta explica valorile mici ale ratei imobilizarilor financiare in cadrul firmelor mici si invers.

b)     Rata activelor circulante (RAc) reprezinta ponderea activelor circulante in totalul bilantului si se calculeaza cu relatia:

Intre RAi si RAc se formeaza relatia : .

Pentru procesul de decizie sunt operationale ratele analitice ale activelor circulante astfel:

b1) Rata stocurilor (Rs)

Aceasta ia valori diferite de la un sector la altul in functie de natura activitatii: mai ridicate la firmelele din sfera productiei si distributiei de bunuri materiale si foarte scazuta in sfera serviciilor.

Interpretarea evolutiei in timp a stocurilor, respectiv a ratei stocurilor, necesita corelarea la nivelul activitatii, admitandu-se ca ecuatie minima de echilibru structural:

ICA > IS, unde, ICA – indicele cifrei de afaceri; IS – Indicele stocurilor.

Prin urmare, o crestere a volumului de activitate genereaza o sporire specifica a stocurilor. Incetinirea rotatiei stocurilor, formarea stocurilor fara miscare sau cu miscare lenta se apreciaza negativa datorita dificultatilor de transformare in lichiditati si consecintelor negative asupra solvabilitatii firmei.

b2) Rata creantelor comerciale (RC)

Marimea acestei rate este determinata de natura relatiilor firmei cu partenerii externi din aval, de termenele de plata pe care le acorda clientelei sale. Ea inregistreaza valori scazute sau nule in firmele aflate in contact direct cu o clientela numeroasa ce-si achita cumparaturile in numerar (comertul cu amanuntul, prestari de servicii catre populatie).

b3) Rata disponibilitatilor banesti si a plasamentelor

si in analitic, rata disponibilitatilor si rata plasamentelor.

Rata disponibilitatilor reflecta ponderea disponibilitatilor in patrimoniul firmei, informatiile sale fiind insa deosebit de fragile, necesitand o interpretare nuantata de la caz la caz. Insasi marimea (nivelul) disponibilitatilor poate avea dubla semnificatie. O valoarea ridicata a disponibilitatilor poate reflecta o situatie favorabila in termeni de echilibru financiar, dar poate fi si semnul unor resurse ineficient utilizate, al unor resurse neproductive.

De asemenea, trebuie sa tinem seama de faptul ca disponibilitatile pot inregistra variatii de mare amplitudine in intervale foarte scurte: in cateva zile incasarile pot sa creasca foarte mult datorita unor intrari importante de fonduri sau dimpotriva, sa scada ca urmare a unor plati foarte concentrate in timp.

Analiza ratelor de structura ale pasivului

Ratele de structura ale pasivului permit aprecierea politicii financiare a firmei, prin punerea in evidenta a unor aspecte privind stabilitatea si autonomia financiara a acesteia.

a)     Rata stabilitatii financiare (Rsf) reflecta legatura dintre capitalul permanent de care firma dispune in mod stabil (pe o perioada de cel putin 1 an) si patrimoniul total.

b)     Rata autonomiei financiare globale (Rafg)

Ponderea capitalului propriu, respectiv a datoriilor in totalul pasivului difera de la un caz la altul, in primul rand, in functie de politica financiara a firmei respective, de conditiile concrete ale fiecarei firme, de eficienta deciziilor financiare.

Anumiti autori recomanda ca satisfacatoare pentru echilibrul financiar, .

Prin urmare, existenta unui capital propriu egal sau mai mare cu o treime din pasivul firmei este o premisa a autonomiei financiare a acesteia.

In cadrul ratei autonomiei financiare globale, semnificatie deosebita are:

b1) Rata autonomiei financiare la termen permite aprecierea mai precisa prin implicarea structurii capitalului permanent.

Se poate calcula dupa relatiile:

Specialistii apreciaza ca, pentru asigurarea autonomiei financiare, capitalul propriu trebuie sa reprezinte cel putin jumatate din cel permanent. Deci: .

Acest raport exprima gradul de independenta financiara a firmei, independenta asigurata atunci cand capitalul propriu este egal sau mai mare comparativ cu suma obligatiilor la termen. Prin urmare: .

c)     Rata de indatorare globala (Rig) masoara ponderea datoriilor in patrimoniul firmei:

00

Cu cat valoarea acestui indicator este mai mica de 100, cu atat creste autonomia financiara a firmei.

O semnificatie deosebita in cadrul ratei de indatorare globala are rata de indatorare la termen (Rit) care se calculeaza prin raportarea obligatiilor (datoriilor) pe termen mediu si lung fie la capitalul permanent (1): , fie la capitalul propriu (2):

Rata de indatorare, indiferent de forma sa de calcul, caracterizeaza dependenta financiara a firmei si gradul de risc al politicii sale financiare.

Echilibrul financiar

Echilibrul financiar este parte constitutiva a echilibrului economic si exprima egalitatea si corelatiile dintre necesarul de resurse financiare si posibilitatile de constituire a acestor resurse (corespunde studiului pe orizontala a bilantului).

Analiza echilibrului financiar al intreprinderii urmareste reflectarea raporturilor de egalitate intre sursele de finantare si utilizarile resurselor financiare, dintre veniturile si cheltuielile aferente desfasurarii activitatii intreprinderii pe termen scurt, mediu si lung.

Indicatorii absoluti ai echilibrului financiar sunt:

Fondul de rulment (FR)

Necesarul de fond de rulment (NFR)

Trezoreria (T)

Echilibrul financiar rezulta din compararea acestor indicatori cu relatia:

FR – NFR = T

(1) Fondul de rulment (net) sau capitalul de lucru reflecta excedentul de capital permanent fata de activele imobilizate (nete), excedent ce se foloseste la acoperirea financiara a activelor circulante.

El se stabileste astfel:

1.1. FR = Capital permanent – Active imobilizate nete,

sau

1.2. FR = Active circulante – Datorii financiare pe temen scurt

Determinat cu aceasta ultima relatie fondul de rulment reflecta corelatia dintre lichiditatea activelor circulante si exigibilitatea datoriilor pe termen scurt, permitand aprecierea pe termen scurt a riscului de incapacitate de plata.

Cresterea fondului de rulment este considerata o situatie pozitiva deoarece o parte crescanda a nevoilor curente este finantata din resurse permanente.

Aceasta se poate datora:

- cresterii capitalului permanent datorita:

- cresterii indatorarii prin credite pe termen lung, crescand si cheltuielile financiare pe termen lung (dobanzile) si care vor avea drept efect diminuarea rezultatului exercitiului;

- cresterii capitalurilor proprii, avand ca efect o imbunatatire a situatiei.

- reducerii activelor imobilizate nete datorita:

- actiunii amortizarii, care este un eveniment normal;

- vanzarii de active imobilizate, care reprezinta o situatie exceptioanala.

Scaderea fondului de rulment este considerata o situatie negativa, deoarece nevoile curente sunt acoperite intr-o masura tot mai mica din resurse permanente. Pot exista urmatoarele situatii:

- scaderea se inregistreaza in urma cresterii activelor imobilizate datorita:

- investitiilor, cand situatia financiara pe termen lung se imbunatateste ca urmare a rezultatelor exploatarii degajate de investitii, daca scaderea fondului de rulment poate fi compensata printr-o gestionare mai eficienta a activelor circulante;

- reevaluarii activelor imobilizate, situatie exceptionala.

- se datoreaza reducerii capitalului permanent prin:

- reducerea capitalului propriu, cu efect negativ;

- restituirea imprumuturilor pe termen mediu si lung, cu efect pozitiv asupra structurii financiare;

Stiind componenta capitalului permanent (propriu si imprumutat) se poate defini:

- fondul de rulment propriu (FRp) care arata masura in care echilibrul financiar se asigura prin capitalurile proprii, apreciind cuantumul participarii capitalului propriu la finantarea activelor circulante si reflecta gradul de autonomie financiara:

FRp = Capital propriu – Active imobilizate nete

- fondul de rulment strain (FRs), care reflecta gradul de indatorare pe termen lung pentru a finanta nevoi pe termen scurt

FRs = FR – FRp

(2) Necesarul de fond de rulment (NFR) este generat de executarea operatiilor repetitive care compun ciclul de exploatare (cumparari sau aprovizionari, vanzari, plata salariilor etc.) ca urmare a decalajelor intre incasari si plati.

Se determina in doua variante astfel:

2.1. - pe baza bilantului functional :

NFR = Necesitati ciclice – Resurse ciclice, in care:

Necesitati ciclice = Necesar temporar – Disponibilitati

Resurse ciclice = Resurse temporare – Credite de trezorerie

2.2. - pe baza bilantului contabil financiar :

NFR = (Active circulante + Cheltuieli in avans – Casa si conturi in banci) – (Datorii ce trebuie platite intr-un an + Credite bancare + Venituri in avans)

Necsarul de fond de rulment reflecta echilibrul curent al intreprinderii, este mai fluctuant, mai instabil decat fondul de rulment si depinde de cifra de afaceri. Valorile lui exprima :

- daca NFR > 0, un surplus de necesar temporar fata de resursele temporare ce pot fi mobilizate, considerata o situatie normala daca este consecinta unor investitii privind cresterea necesarului de finantare a ciclului de exploatare. Altfel, aceasta inegalitate arata un decalaj nefavorabil intre lichidarea stocurilor si creantelor si exigibilitatea datoriilor de exploatare, in sensul incetinirii incasarilor si accelerarii platilor.

- daca NFR < 0, un surplus de resurse nete temporare fata de nevoile temporare (capitalurile circulante), necesitatile temporare fiind mai mici decat resursele temporare ce pot fi mobilizate.

Aceasta situatie este favorabila daca este consecinta accelerarii rotatiei activelor circulante, a urgentarii incasarilor si relaxarii platilor.

(3) Trezoria neta, reprezinta disponibilitatile banesti ramase la dispozitia firmei rezultate din activitatea desfasurata pe parcusul unui exercitiu financiar, excedentul de lichiditati ramase dupa acoperirea excedentului de nevoi ciclice (ramase neacoperite) de catre excedentul de resurse permanente.

Ea este legata de operatiile financiare pe termen scurt, realizeaza echilibrul financiar pe termen scurt intre fondul de rulment relativ constant si necesitatile de fond de rulment fluctuante in timp si rezulta din confruntarea fondului de rulment cu necesarul de fond de rulment conform diferentei:

TN = FR – NFR

Echilibrul financiar al intreprinderii se caracterizeaza prin capacitatea sa de a-si mentine trezoreria aproape de 0. Depasirea cronica (pe perioade mai mari de timp) a acestui echilibru se traduce fie printr-o incapacitate de utilizare maxima a structurii fie o lipsa a dinamismului.

Daca TN este pozitiva, FR > NFR, inseamna ca exista un excedent monetar al exercitiului financiar. Daca aceasta situatie se perpetueaza pe mai multe exercitii financiare intreprinderea are o rentabilitate economica ridicata si posibilitatea plasarii rentabile a disponibilitatilor banesti.

Daca TN este negativa, FR < NFR, ceea ce inseamna ca intreprinderea inregistreaza un deficit (dezechilibru) financiar.

Echilibrul financiar poate fi analizat si prin ratele de finantare astfel[51]:

- rata fianantarii stabile (Rfs), care reflecta masura in care resursele financiare grupate in capitaluri permanente, acopera utilizarile grupate in active permanente; reflecta in valori relative echilibrul financiar pe termen lung. Rata arata gradul in care activele stabile sunt finantate din pasive stabile:

Rfs =

Daca Rfs > 100 % atunci activele stabile sunt finantate integral din resurse stabile si exista un surplus de surse permanente care constituie fondul de rulment net iar daca Rfs < 100 % atunci activele stabile sunt finantate doar partial din surse permanente, fondul de rulment net fiind negativ.

- rata finantarii ciclice (Rfc) reflecta masura in care resursele financiare grupate in capitaluri temporare, acopera utilizarile grupate in active temporare:

Rfc =

Daca Rfc > 100 %, atunci activele curente sunt finantate integral din surse curente si exista un necesar de fond de rulment iar daca Rfc < 100 %, atunci activele curente sunt finantate doar partial din surse curente iar diferenta neacoperita o reprezinta necesarul fondului de rulment.

- rata finantarii globale (Rfg), adica a necesarului de fond de rulment din fondul de rulment net, arata masura in care excedentul neutilizat de resurse permanente acopera nevoile ciclice neacoperite.

Rata masoara proportia in care necesarul de fond de rulment (Nfr) este acoperit pe seama fondului de rulment net (Frn):

Rfg

Daca Rfg > 100 %, Nfr este finantat integral prin Frn si se creaza trezoreria neta pozitiva. In sens invers, daca Rfg < 100 %, Nfr este finatat partial pe seama creditelor bancare pe termen scurt iar trezoreria este negativa.

Grupele, subgrupele si indicatorii de folosit pentru analiza diagnostic economic si financiar pot fi modificate sau completate, reduse sau extinse, in raport cu particularitatile firmei. Pentru toate cazurile, masurarea influentei factorilor se face prin utilizarea metodei substituirii valorii factorilor.

2.3.6. Abordari contemporane in analiza strategica a firmei

Analiza si diagnosticul de tip strategic pun in evidenta performanta obtinuta de intreprindere comparativ cu obiectivele strategice stabilite contribuind pe aceasta cale la consolidrea pozitiei concurentiale in cadrul sectorului de activitate.

De altfel conceptul modern de analiza strategica a intreprinderii pune in evidenta activitatile care contribuie la realizarea unui produs, ca si componente ale “lantului de valori” al intreprinderii, fiind necesara regandirea problematicii calculatiei si analizei costului in concordanta cu orizontul strategic al intreprinderii: durata de viata a unui produs, fazele de realizare a unor inovatii tehnologice, etapele strategice de reinnoire a echipamentelor si in general accentuarea concurentei internationale si necesitatea creerii avantajului concurential.

Conceptele relevante pentru analiza strategiei competitive de intreprindere si importante pentru studiul de fata sunt: ciclul de viata al produsului, ciclul afacerii, portofoliul de produse, avantajul concurential, lantul valoric.

Ciclul de viata al produsului

Exista un ciclu de viata asociat fiecarui produs iar implicatiile strategice ale teoriei ciclului de viata constau in aceea ca fiecare stadiu de evolutie are propriile sale obiective, mixuri de marketing si prioritati manageriale, diferite de cele existente in celelalte etape.

Ca semnificatie practica, conceptul ciclului de viata aduce in atentie cativa factori de piata foarte importanti pentru planificarea strategica:

- notiunea de evolutie a pietei sub forma modificarii situatiei si a conditiilor existente, reprezentate printr-o varietate de semnale de alarma, constituie o valoroasa contributie la formarea strategiei de marketing.

- recunoasterea unei limite finite pentru potentialul de piata al unui produs pune bazele pentru dimensionarea marimii unei piete. Nivelurile de penetrare si de utilizare, identificate in oricare punct al pietei, reprezinta indicatori ai potentialului viitor.

- distinctia care se face intre vanzarile pe piata si vanzarile intreprinderii subliniaza importanta ce trebuie acordata tendintelor inregistrate in evolutia cotelor de piata, precum si concentrarii asupra pietei totale. Pe masura ce piata se maturizeaza, este util sa urmarim cu atentie trendurile de vanzare si etapele ciclice ale segmentelor individuale.

- dinamica procesului de difuzare asigura indicii foarte utile pentru procesul de orientare. In timp, grupurile tinta de clienti sufera modificari si este mai usor sa se obtina o majorare a segmentului de piata pe parcursul etapei de dezvoltare, cand cumparatorii isi formeaza opiniile asupra diferitelor marci si incearca diverse alternative. Pe masura ce piata se maturizeaza, clientii sunt mult mai in cunostinta de cauza, deci perceptiile lor asupra tipului de produs si marca se modifica. Diferentele intre marci se reduce substantial si produsul devine unul obisnuit, pierzandu-si atributul de noutate si “aura de mister”. Cumparatorii ajung progresiv sa perceapa produsul ca pe o marfa oarecare, un bun necesar.

- identificarea, in cadrul gamei de articole comercializate de aceeasi intreprindere a celor ce se afla in etape diferite ale ciclului de viata, este de natura sa faciliteze echilibrarea portofoliului de produse, in functie de perspectivele de dezvoltare ale fiecarui produs.

- recunoasterea caracterului variabil pe care il au modelele de evolutie a concurentei si a diverselor tipuri de strategii competitive ce pot aparea in fiecare etapa, reprezinta o foarte utila contributie la dezvoltarea gandirii strategice.

Acest concept este, fara indoiala, un instrument pretios de analiza strategica dar prezinta o serie de inconveniente care fac utilizarea sa mai degraba orientativa decat opereationala.

Ciclul de afaceri al intreprinderii

Studiile asupra economiei arata ca afacerile evolueaza ciclic, adica fluctueaza ciclic, trecand succesiv prin diferite faze comparabile ca trasaturi, generate de factori ce tind a induce o influenta relativ constanta. Teoria economica considera ca ciclicitatea reprezinta forma de evolutie fireasca, normala a activitatii economice.

Analiza ciclicitatii in afaceri se concentreaza in mod deosebit asupra cauzelor care genereaza aceste fluctuatii in activitatea economica sau a evolutiei situatiei economico financiare a intreprinderii ca o evolutie ciclica a afacerilor, global si la nivel de intreprindere.

Sub impactul unui numar mare de variabile se contureaza o anumita evolutie a afacerilor la nivel de intreprindere, managementului revenindu-i responsabilitatea de a sustrage intreprinderea de la evolutia ciclica la care este predispusa pentru a-i imprima o evolutie usor ascendenta. Se urmareste astfel aplatizarea ciclului propriu al afacerii la nivel de intreprindere prin : exploatarea completa a oportunitatilor oferite de faza ascendenta a ciclului propriu, constituirea de rezerve legale in faza ascendenta pentru a traversa mai usor, fara crize majore faza urmatoare.

Aceste rezerve se refera in mod deosebit la urmatoarele domenii: financiar (constituire a unui fond de rezerva pentru a asigura riscul de faliment), forta de munca (calitate, productivitate, perfectionare), resurse materiale (calitate, tehnologie), management (stiluri, tehnici) in scopul acumularii oricaror alte rezerve care sa-i asigure intreprinderii resursele in perioadele de criza ce urmeaza inevitabil dupa o perioada de prosperitate a afacerilor.

Metoda de conducere recomandata este “managementul prin obiective” MBO, care, in opinia specialistilor[54] favorizeaza evitarea a ceea ce este cunoscut ca puncte critice in viata intreprinderii. Acest lucru este posibil deoarece cel mai mare avantaj al MBO consta in faptul ca face posibil autocontrolul managerului asupra propriei performante; masurarea performantelor are la baza standardele exprimate cantitativ sau calitativ pentru fiecare obiectiv.

Referitor la MBO, Peter Drucker[55] afirma ca acesta inlocuieste controlul din afara cu un control din interior, in sensul ca se sprijina larg pe autocontrol, la toate nivele ierarhice, motivarea fiind generata tot din interior, obiectivele odata negociate si acceptate devenind motivante.

Un rol deosebit in aplicarea acestei metode de management revine diagnosticului , ca element de definire a momentului pe care il traverseaza intreprinderea pe traseul ce caracterizeaza evolutia afacerilor ei, si implicit, a riscului de faliment, in functie de concluziile formulate urmand sa se regandeasca strategiile de urmat.

Portofoliul de produse (activitati)

Conceptul de “portofoliu de produse” isi are originea in teoria financiara, unde, pentru a se asigura profitul dorit, se recurge la echilibrarea sub forma de portofoliu a unei varietati de investitii cu diverse grade de risc al rentabilitatii

Pentru orice intreprindere, portofoliul activitatilor prezinta importanta deoarece reflecta structura intreprinderii din punct de vedere financiar si al riscului, ca si capacitatea sa de lupta concurentiala. Portofoliul este alcatuit din produse cu sanse, riscuri si perspective de randament proprii, fiecare detinand o anumita pozitie in matricea portofoliu. Din aceasta perspectiva produsele sunt vazute ca investitii care fie au nevoie de bani, fie aduc bani, functie de pozitia pe care o au in portofoliu.

Alt termen intalnit in literatura de specialitate este cel de “portofoliu de afaceri” , intelegand prin acesta totalitatea afacerilor intreprinderii diferentiate pe baza unor criterii ce permit abordari strategice distincte. Afacerea este un termen generic utilizat in acest context pentru un produs ce se adreseaza unui anumit segment de piata sau pentru un tip general de produs. Din punct de vedere strategic intreprinderea se prezinta pe plan intern ca o suma de afaceri distincte, cu caracteristicile lor, iar in plan extern ca o suma de pozitii ale acestor afaceri in contextul mediului competitional al unei industrii.

Managementul portofoliului de afaceri presupune analize ale acestuia care se realizeaza cu ajutorul unor modele de portofoliu.

Un astfel de model de portofoliu (cel mai cunoscut) este matricea crestere-cota piata elaborata de Boston Consulting Group cunoscuta si ca “matricea BCG” si reprezinta o metoda de clasificare a intreprinderilor sau produselor acestora in functie de rata de crestere curenta a pietei si cota de piata detinuta.

Logica acestui model se bazeaza pe dinamica ciclului de viata al produsului (rata de crestere a pietei) si pe efectul curbei experientei (cota relativa de piata si pozitia dominanta pe piata), produsele aflandu-se pe pozitii care au fost definite astfel: vedete (in care se investeste pentru a se mentine sau majora cota de piata), vaci de muls (se mentin sau se “mulg” pentru a se obtine fondurile necesare in cazul produselor de tip “copil problema” si in activitatile de cercetare-dezvoltare), pietre de moara (pentru care se reformuleaza obiectivele, pentru a se asigura un flux de numerar pozitiv sau pentru a micsora costurile, ori pentru a le scoate de pe piata), copii problema (in sensul de dileme, pentru care se investeste daca ofera perspective favorabile in cresterea cotei de piata).

Acest model fiind contestat s-a elaborat ulterior “modelul BCG2”, care poate fi utilizat pentru analizarea situatiei strategice in mod similar cu modelul Porter. Se porneste de la premisa ca avantajul competitional este necesar pentru profitabilitatea afacerii si caile prin care se castiga acesta vor fi diferite, in functie de domeniu. Variabilele avute in vedere sunt marimea avantajului competitional si numarul de cai (potentiale surse) pentru castigarea unui avantaj competitional.

Pentru modelul BCG numai activitatile in crestere cunosc scaderi importante ale costurilor si permit adjudecarea avantajelor concurentiale durabile.

Exista si alte modele de portofoliu operationale pe specificul activitatilor, cum ar fi:

- modelul de pozitionare dupa atractivitate-potential competitiv (matricea multifactoriala a portofoliului), dezvoltata de General Electric si firma de consultanta McKinsey;

- modelul de expansiune produs-piata, introdus de Igor Ansoff;

- modele bazate pe experienta strategica (Modelul PIMS);

- modelele structurii de ramura si strategia concurentiala (modelul Porter);

- matricea Arthur D. Little (ADL), avand ca variabile de baza: gradul de maturitate a activitatii si pozitia concurentiala a intreprinderii in domeniul de activitate;

- matricea Royal Dutch-Shell sau matricea de directionare a politicilor utilizata in Europa.

Cunoasterea acestui portofoliu de activitati faciliteaza o mai buna gestionare a lor si creionarea unor linii strategice separate pentru fiecare dintre ele, astfel incat intregul sa fie valorizat la maxim.

Avantajul concurential

Conceptele de avantaj concurential si avantaj concurential sustenabil au devenit expresii obisnuite in teoria si practica economica. Avantajul concurential reprezinta capacitatea unei firme de a controla cele cinci forte ale contextului concurential mai bine decat rivalii sai (intrarea unor noi concurenti, amenintarea produselor substituibile, puterea de negociere a cumparatorilor, puterea de negociere a furnizorilor si rivalitatea dintre concurentii existenti), si realizarea unor produse sau servicii superioare pentru consumatori comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor

Important pentru intreprindere este intelegerea surselor de avantaj concurential care pot fi:

- interne: stuctura costurilor, atribute specifice (diferentiere), orientare catre client, capacitate de reactie (sinergie), flexibilitate organizatorica, cunoasterea propriilor atuuri si deficiente, intelegerea dinamicii produsului/pietei (ciclul de viata al produsului) si a portofoliului de produse, competente tehnologice (inovatia de produs si inovatia de proces), relatii comerciale etc., sau asa cum le-a numit M. Porter: exercitarea controlului asupra fortelor motrice de cost si reconfigurarea lantului valoric;

- externe: cunoasterea mediului de afaceri, a concurentei, intelegerea segmentarii pietei, sector de piata protejat, etc. 

Michel Porter considera ca exista doua tipuri elementare de avantaj concurential pe care o intreprindere le poate avea: costul scazut si diferentierea, fiecare determinand anumite strategii.

Pentru a fi viabil, avantajul competitiv trebuie sa fie durabil, sa poata fi sustinut o perioada indelungata, fara a putea fi usor de imitat de concurenti, in caz contrar avantajul va fi temporar, bazat pe valorificarea unei oportunitati trecatoare sau o conjunctura favorabila. Viabilitatea presupune ca avantajul concurential al intreprinderii sa reziste actiunii de eroziune produse de comportamentul concurentilor sau de evolutia ramurii economice, prin detinerea unor bariere care sa faca dificila imitarea strategiilor sale.

Lantul valoric

Avantajul concurential rezulta din multele activitati separate pe care le executa o intreprindere pentru proiectarea, productia, marketingul, livrarea si sustinerea produselor sale, si de aceea el nu poate fi inteles daca intreprinderea este privita ca un intreg, fiind necesar pentru analiza surselor de avantaj concurential, examinarea tuturor activitatilor pe care o intreprindere le executa precum si modul in care acestea interactioneaza intre ele.

Michel Porter introduce notiunea de “lant de valori”, ca instrument fundamental de analiza a avantajului concurential, descompunand intreprinderea in activitati relevante din punct de vedere strategic, pentru a intelege mecanismul costurilor si sursele de diferentiere potentiale si existente.

Un termen echivalent este cel de “vocatie profesionala a intreprinderii” , definit ca fiind o combinatie de competente si de abilitati de a sti si a putea face anumite activitati, reunite in cadrul unei intreprinderi, care contribuie la obtinerea unei valori nou create si asigura succesul intreprinderii in conditii de concurenta.

Lantul valoric nu inseamna o suma de activitati independente, ci activitati corelate prin legaturi stabilite in interiorul lantului valoric, si care pot duce la avantaj concurential in doua moduri: prin optimizare si prin coordonare. Activitatile valorice, importante pentru studiul de fata, pot fi grupate in doua clase mari: activitati primare si activitati de sprijin, in cadrul fiecarei categorii existand trei tipuri de activitati, cu rol diferit in avantajul concurential: directe, indirecte si de asigurare a calitatii.

Benchmarkingul

Sub numele de benchmarking este cunoscut procesul de cautare a excelentei, a unor performante superioare in raport cu concurenta, prin aplicarea unor metode mai performante care permit intreprinderii sa-si amelioreze performantele si sa creeze un avantaj concurential.

Imprumutat din geometrie, termenul “benchmark” semnifica un reper utilizat ca punct de referinta (norma) pentru comparatii (masurare si evaluare).

Definit ca o noua practica manageriala, benchmarkingul este considerat un proces continuu de evaluare a performantelor, nu doar in ceea ce priveste produsele/serviciile sau procesele specifice in raport cu realizari trecute sau cu norme, ci se refera si la functii, metode, practici in raport cu practicile concurentilor, liderilor din sector sau chiar a intreprinderilor din alte domenii cu activitate performanta.

Potrivit acestei abordari managementul isi va pune urmatoarele intrebari :

sunt concurentii mai buni?

daca da, de ce?

si cum?

ce metode superioare utilizeaza?

cum se adapteaza ei mediului?

Raspunsul va oferi un asa numit “ecart de performanta” in raport cu concurentii care poate fi pozitiv, negativ sau nul, functie de care intreprinderea se pozitioneaza pe piata si-si stabileste strategiile viitoare.

Analiza interna a punctelor forte si slabe nu mai este considerata o necesitate, este o premisa, un punct de plecare, intreprinderea trebuie sa-si cunoasca si evalueze cu exactitate potentialul si deficientele pentru a intelege, cu o la fel de mare rigurozitate, aceleasi caracteristici pentru concurenti, ce anume ii face sa fie mai buni. Fara a minimiza rolul analizei interne (care in fapt constituie punctul de plecare al intregului demers strategic, oferind baza de comparatie), esential in benchmarking este intelegerea si evaluarea constanta a conjuncturii externe.

Benchmarking-ul devine astfel, un nou mod de a face afaceri, obligand la o privire spre exterior pentru a asigura corectitudinea stabilirii obiectivelor, o permanenta testare a deciziilor interne comparativ cu standardele externe ale practicilor in domeniu.

Analiza valorii

In contextul concurential contemporan este necesar un control permanent al produselor sub dublu aspect: al functiilor pe care le indeplinesc (respectiv al concordantei cu cererea) si al costurilor . Un demers util in acest sens este analiza valorii.

Aceasta metoda vizeaza optimizarea intregului ciclu de viata al produsului atat la nivelul producatorului (optimizarea costului), cat si la nivelul utilizatorului (optimizarea functiei).

Caracteristicile analizei valorii sunt

- integreaza toate fazele ciclului de viata si componentele unui produs, atat in optica productiva cat si in cea de comercializare;

- este un proces de echilibrare a cerintelor functionale cu parametrii tehnici si umani cei mai adecvati, precum si cu costurile implicate, in sensul verificarii ca necesitatile functionale sa fie asigurate la un cost minim;

- utilizeaza metode pluridisciplinare aferente tuturor sectoarelor implicate: proiectare, proceduri de testare, echipamente de testare si productie, tehnologie, aprovizionare, ambalare, comercializare, sistem informational;

- este o abordare sistemica, sistematica si creatoare pentru reducerea costului;

- este un proces reiterabil in functie de noutatile aparute pe plan stiintific, tehnic, tehnologic, organizational etc.;

- considera prioritara functia produsului si aplica metoda cea mai adecvata pentru eficientizarea ei, neimpunand tehnici prestabilite;

- obiectivul principal consta in imbunatatirea calitatii si sigurantei in functionare;

- asigura aceleasi performante proceselor/produselor sau chiar superioare la un cost redus;

- identifica domeniile costurilor excesive sau inutile;

Ca tehnica de investigare analiza valorii este costisitoare si dificil de realizat. Dar aplicarea ei reprezinta o modalitate de ameliorare a produselor si performantelor firmei. Ea permite realizarea unui produs optim, adica un produs ce indeplineste functiile necesare din punct de vedere al nevoilor cumparatorilor, in conditiile unui cost minimal.

2.4. Analiza mediului extern al intreprinderii

2.4.1. Mediul concurential si necesitatea unei analize strategice

Intreprinderea (firma, organizatia, compania) functioneaza ca un sistem deschis al sistemului global, permeabila la influentele din mediul sau extern, pe care, functie de anumite caracteristici (marime, cota – parte din piata, natura activitatii, tipul de piata, competitivitatea sectorului s.a.), este susceptibila a-l influenta intr-o masura mai mare sau mai mica.

Diagnosticul firmei, din aceasta perspectiva, are ca obiectiv stabilirea gradului de compatibilitate intre trei elemente:

- potentialul si resursele interne ale firmei;

- oportunitatile si pericolele prezente in mediul extern in care firma functioneaza;

- sistemul de gestionare al firmei.

Este important de inteles faptul ca firma, astazi, trebuie sa fie organizata intr-o optica anticipativa mai mult decat reactiva in ceea ce priveste mediul sau extern[65]. Acest lucru este necesar pentru ca este pereferabil ca firma sa nu se sprijine numai pe capacitatea sa de reactie si adaptare ci sa fie capabila sa anticipeze schimbarile sau chiar sa le provoace daca are puterea de a face acest lucru si in masura in care ii sunt benefice. Rezultatul va fi, in raport cu actiunea strategica a firmei fata de mediul sau extern, definirea unui domeniu strategic, adica acel domeniu caracterizat printr-o combinatie de factori-cheie de succes care determina firmei competente specifice. Acest domeniu va fi format de un camp concurential cuprins intre anumite frontiere geografice pertinente, sub forma unui ansamblu omogen de bunuri si servicii ale firmei, destinate unei piete specifice, avand concurenti delimitati pentru care este posibila formularea unei strategii.

Afaceristii din lumea intreaga se confrunta astazi cu adevarate paradoxuri ale evolutiilor fenomenelor si proceselor economice care pun in dificultate intreg sistemul de organizare si conducere a afacerilor.

Peter Drucker (considerat unul din marii economisti vizionari ai lumii) in cartile sale evidentiaza cateva aspecte esentiale ale noilor coordonate de existenta si dezvoltare a intreprinderilor. Acestea se refera atat la intreprinderea ca sistem economic cat si la evolutiile mediului in care aceasta functioneaza.

Cunoasterea propriei firme, a realitatilor acesteia este o prioritate pentru ca „ prosperitatea si dezvoltarea vor veni numai pentru firmele care-si descopera si exploateaza sistematic potentialul, stiind ca acesta este intotdeauna mai mare decat rezultatele prezente pe care le obtine” .

Realitatile intreprinderii, luate in considerare atunci cand se pune problema unei analize strategice sunt[67]:

- resursele si rezultatele firmei provin din exteriorul ei – clientul – care decide daca eforturile ei se transforma in rezultate economice sau in pierderi.

- rezultatele sunt obtinute prin exploatarea ocaziilor si nu numai prin rezolvarea problemelor.

Aceasta din urma (rezolvarea problemelor) are menirea de a restabili starea de normalitate sau de a elimina o restrictie care impiedica capacitatea de obtinere a rezultatelor, rezultatele propriuzise obtinandu-se insa din exploatarea ocaziilor.

- eficacitatea si nu eficienta pare a fi elementul esential intr-o activitate, problema care se pune este nu aceea a „cum sa facem lucrurile bine ci sa descoperim lucrurile bune pe care trebuie cu adevarat sa le facem si cum sa ne concentram resursele si eforturile asupra lor”.

- rezultatele si costurile se afla in relatie inversa si de aceea pentu a eficientiza afacerea prezenta va fi nevoie de o analiza completa permanenta, de o permanenta reevaluare si redirectionare, de percepere a intreprinderii ca pe un tot unitar, delimitatrea eforturilor indreptate catre probleme de cele indreptate catre ocazii

Se desprind de aici trei sarcini manageriale precise:

eficientizarea firmei in prezent

descoperirea potentialului firmei

conceperea viitorului firmei

Aceste sarcini sunt valabile atat pentru marile corporatii cat si pentru firmele mici si cu structura aparent simpla care dorescc sa dobandeasca cheia obtinerii rezulatelor afacerilor lor.

Mediul in care functioneaza intreprinderile are astazi o complexitate aparte care nu poate fi ignorata indiferent de nivelul la care se deruleaza afacerea (afacere mare sau mica). Trasatura dominanta ce caracterizeaza evolutia mediului la acest inceput de mileniu este intensificarea concurentei care orienteaza directiile de analiza strategica pe doua directii :

- dezvoltarea unor moduri de productie noi, caracterizate prin productivitate, calitate si flexibilitate ridicata. Caracteristicile mediului, din acest punct de vedere se refera la: cresterea costurilor pentru cercetare-dezvoltare, cresterea costurilor fixe, presiunea costurilor asupra preturilor, reducerea rentabilitatii investitiilor (consecinta reducerii seriilor de fabricatie si a duratei de viata a produselor/afacerilor impunand necesitatea existentei portofoliilor de produse/afaceri), diversificarea cererii (care presupune capabilitatea de a produce in serii mici pastrand avantajele productiei de serie mare), aparitia standardelor de calitate etc.

- modul de selectare si de focalizare a punctelor forte pentru dezvoltare, pornind de la ipooteza ca „o lupta nu trebuie dusa decat pe terenul pe care detii avantaj”.

2.4.2. Analiza strategica a mediului: instrumente si metodologie

Diagnosticul strategic extern este directionat cu prioritate spre patru sectoare importante: cererea, oferta, intensitatea concurentiala si concurenta analizele specializate permitand prin diferite metode de analiza colectarea informatiilor relevante care declanseaza faze interogative si iterative: se pun intrebari conform formulei mnemotehnice CCUCCC (ce, cine, unde, cand, cum, cat) cantitative si calitative, apoi se gasesc raspunsurile cele mai adecvate pentru a defini corect starea reala.

Diagnosticul extern este bazat pe liste de control a caror continut este cunoscut, clasic, tipizat, prezentat in literatura de specialitate[69]; ele necesita o adaptare la diferitele obiective sau DAS–uri specifice intreprinderii, fara mari impedimente si dificultati.


Fig. 5.3. Sectoarele prioritare ale diagnosticului extern

Adaptare dupa Kalika, M., Management stratégique et l’organisation, Vuibert Édition, Paris, 1996

2.4.2.1. Diagnosticul cererii

Analiza ansamblului de caracteristici ale cererii permite formarea unei opinii asupra perspectivelor pietei, oportunitatile si riscurile pe care le incumba afacerile din sectorul industrial specific intreprinderii.

In general, este destul de usor de a determina cererea actuala si de a stabili evolutia sa pe o anumita perioada de timp.

Principalele date care trebuie examinate la nivel de cerere contin:

tipul de clientela (cei care prescriu, cumparatorii, consumatorii);

tipul de nevoi satisfacute (produse de consumatie, echipamente, servicii);

volumul cererii pe segmentul industrial (unitati fizice sau cifra de afaceri).

Metodele marketingului pun la dispozitie o lista de control cu o baterie de intrebari ce caracterizeaza cererea printr-o serie de factori definitorii, carora trebuie sa le fie gasita prin analiza si comentarii o apreciere comparativa fata de un nivel considerat corespunzator. Incadrarea in „minus -” inseamna o situatie necorespunzatoare, in „plus ” un avantaj pentru intreprindere. Se evalueaza fiecare factor si nu doar cele care sunt fie foarte favorabile sau defavorabile, iar coloana ? retine caracteristicile pentru care aprecierea este incerta si analistii vor trebui, prin alte mijloace, sa identifice pozitionarea firmei.

DIAGNOSTICUL CERERII

Probleme / Intrebari

Raspuns

CARACTERISTICILE CERERII

Cate cantitati s-au vandut?

Cine cumpara?

Cine consuma?

Cine prescrie (recomanda)?

Exista sezonalitate pentru produs?

Care este periodicitatea comenzilor lansate?

Cu ce ocazie se consuma produsul?

Ce nevoie satisface produsul?

Ce motivatie determina achizitionarea?

Ce buget poate sustine achizitionarea?

Exista elasticitate de pret?

Cererea este sensibila la actiuni promotionale?

Clientela este fidela fata de marca, insemne?

Exista legaturi de cumparare?

Ce circuite de distributie sunt utilizate?

Carui segment de piata ii este destinat produsul?

EVOLUTIA CERERII

Exista rata de crestere globala?

In ce faza a ciclului de viata este produsul?

Care este rata de crestere pe segmentul industrial?

Care este evolutia economica?

Care este evolutia demografica?

Care este evolutia tehnologica?

Care este evolutia la nivel de asteptari si gusturi?



Care este evolutia asupra stilului de viata?

Care este evolutia circuitelor de distributie?

Cine va fi noua clientela?

Exista produse de substitutie?

Care este evolutia puterii publice?

2.4.2.2. Diagnosticul ofertei

Diagnosticul ofertei trebuie sa releve date despre economia de sector, modul de finantare a sectorului, tehnologiile specifice sectorului si evolutiile de viitor, capacitatile sectorului, costurile de fabricatie si modul de distributie a produselor. Acest diagnostic scoate in evidenta caracteristici deosebit de importante pentru politica de viitor a intreprinderii: seria de fabricatie specifica sectorului industrial influenteaza fundamental atitudinile investitionale si organizatorice ale firmei, iar costurile de fabricatie in care componentele salarizare si materie prima reprezinta elementele competitionale deosebit de importante, devin nivele de control pentru eficientizarea aprovizionarii si a productiei.

DIAGNOSTICUL OFERTEI

Probleme/Intrebari

Raspuns

CAPACITATEA SECTORULUI

Care este capacitatea sectorului?

STRUCTURA COSTURILOR

Importanta cheltuielilor fixe/cheltuielilor variabile

Importanta relativa a costului materiei prime a salarizarii?

Exista o productie de serie?

Marimea valorii adaugate

Experienta necesara realizarii produsului

ECONOMIA DE SECTOR

Exista bariere de intrare?

Exista bariere de iesire?

Exista un nivel de concentrare a intreprinderilor din sector?

Exista un nivel de integrare pe filiera?

Exista un rol al puterii publice in economia sectorului?

Ce marime a valorii adaugate este specifica sectorului?

CIRCUITUL DE DISTRIBUTIE

Exista concentrare a distributiei?

Exista concurenta in circuitele de distributie?

Accesul este facil in circuitul de distributie?

Care este numarul de nivele in circuitul de distributie?

Exista intarzieri in livrari?

FINANTAREA SECTORULUI

Se constata o nevoie de finantare in sector?

Exista un caracter ciclic al nevoii de finantare?

Sursele de finantare sunt cele obisnuite?

TEHNOLOGIE

Care sunt evolutiile tehnologice?

Exista riscul de rupturi tehnologice?

Exista un impact asupra competitivitatii?

Exista reclamatii calitative?

2.4.2.3. Intensitatea concurentiala

Intensitatea concurentiala, reprezinta un termen generic in care M. Porter a cumulat principalii factori externi care se manifesta intr-un sector industrial influentand major posibilele strategii pe care intreprinderea le poate lua in considerare pentru politica de viitor.

Intensitatea concurentiala depinde fundamental de cinci factori:

puterea de negociere a furnizorilor: in sectorul industrial furnizorii pot exercita presiuni asupra clientilor dictandu-le o serie de conditii avantajoase lor si dezavantajoase pentru utilizator. De exemplu, fabricantul de hartie poate impune conditii de pret, de calitate, de termene, tuturor editurilor si tipografiilor de ziare mai ales in conditiile unei economii de monopol.

puterea de negociere a clientilor: clientii intreprinderilor din sectorul industrial se gasesc intr-o pozitie privilegiata, care ii autorizeaza sa solicite si sa impuna o serie de schimbari dorite. Este cazul industriei agroalimentare cu o imensa distributie, in care din pozitia de client, se decide ce se produce si cum se comercializeaza si implicit ce materii prime se vor achizitiona, ce tehnologii se vor utiliza, ce retete se vor folosi etc.;

amenintarea noilor intreprinderi: in general, intreprinderile apartin unui sector industrial bine definit in care pot aparea noi concurenti, care pe baza tehnologiilor achizitionate si in urma unei capitalizari corespunzatoare pot sa creeze probleme, chiar existentiale, si sa redirectioneze lupta concurentiala in avantajul lor;

amenintarea produselor de substitutie: exista produse ce se pot inlocui cu alte bunuri fabricate care vor crea o concurenta de tip nou, mai ales ca produsele din aceasta categorie sunt de obicei mult mai ieftine. De exemplu: monitorul calculatorului, in anumite conditii, poate inlocui televizorul; pantoful din material plastic este un substitut al pantofului din piele etc.;

rivalitatea intre firme: chiar daca, la un moment dat, intre firmele din sector este o “pace relativa” in timpul imediat viitor poate incepe o lupta fara menajamente, perioada care trebuie detectata din timp pentru a pregati riposta cea mai potrivita.

Aceste forte determina intensitatea concurentiala si in consecinta nivelul de rentabilitate al sectorului. Nu trebuie neglijata nici puterea publica reprezentata prin legislatie, conditii de mediu, ordonante locale, norme de conduita, factor care nu a fost intuit initial de M. Porter ca o forta determinanta a intensitatii concurentiale, dar care influenteaza direct si puternic continutul si demersul in strategiile organizatiei.

2.4.2.4. Diagnosticul concurentei

Alegerea unei strategii presupune o analiza fina a tendintelor de piata, identificand orientarea privind dezvoltarea si diversificarea produselor si a serviciilor pe care concurenta le doreste a le promova in viitorul apropiat. Chiar daca culegerea datelor este dificila si delicata, analiza concurentei reprezinta o etapa indispensabila a diagnosticului extern, iar tabelul 5.4 reda principalele probleme pe care le abordeaza o astfel de analiza fata de principalii concurenti.

DIAGNOSTICUL CONCURENTEI

Probleme/Intrebari

Raspuns

Obiectivele si strategiile concurentei

Care sunt obiectivele concurentei?

Care este atitudinea concurentei cu privire la riscuri?

Care sunt valorile si credintele concurentei?

Care este portofoliul de activitati al concurentei?

Care este strategia concurentei (produse, tehnologii, piete)?

Conceptia concurentei

Asupra evolutiei intreprinderii sale

Asupra evolutiei concurentilor din sector

Capacitatile concurentei

Forte si slabiciuni functionale

- in marketing

- in productie

- in organizare

- in activitati financiare si investitii

- in dezvoltarea resurselor umane

Capacitati de crestere

Capacitati de reactie rapida

Capacitatea de adaptare la schimbari

Capacitatea de rezistenta la situatii limita

Capitolul 3

Strategiile intreprinderii

„Putini sunt aceia, care isi oranduiesc viata si lucrurile dupa un plan, ceilalti la fel ca cei care plutesc pe un fluviu, nu merg, ci sunt purtati. De aceea trebuie sa stabilim ce voim si sa perseveram in aceasta.”

Seneca, Epist., 23.8

Rezolvarea unei probleme strategice este deosebit de complexa. Atata vreme cat intreprinderea actioneaza intr-un context conditional oferit de mediul extern, performantele sale vor reflecta capacitatea de adaptare la fizionomia si mecanismul mediului. Firmele de succes pe termen lung sunt firmele care stiu sa se adapteze unei piete in continua schimbare, functionand dupa principiul planificarii strategice, orientate catre piata.

Strategia este, din acest punct de vedere, o actiune pe termen lung care afecteaza intregul sistem sau o buna parte din acesta, finalizata printr-o decizie luata in conditii de incertitudine in ceea ce priveste aprecierea riscului. Demersul strategic trebuie sa fie in aceste conditii rational, realist, bazat pe informatii certe, continand actiuni previzibile.

Planificarea strategica (rod al unei gandiri strategice) este definita ca fiind procesul managerial de stabilire si mentinere a unei relatii intre obiectivele, pregatirea angajatilor si resursele unei organizatii, pe de o parte, si conjunctura pietei, pe de alta parte, in scopul unei permanente adaptari a activitatilor si produselor firmei la cerintele mediului, pentru a-si realiza scopul fundamental pentru care a fost creata: obtinerea de profit

Fiecare aspect si fiecare componenta a unei afaceri necesita puternice abilitati de gandire strategica. Mai mult decat atat, mediul de afaceri actual este in continua schimbare, drept urmare el trebuie sa se bazeze pe o perspectiva strategica, care sa poata fi aplicata intr-un context mai larg: social, economic, competitiv si tehnologic.

3.1. Conceptul de strategie si segmentare strategica

In acceptiunea specialistilor, prin strategie este desemnat ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv[74] potrivit misiunii organizatiei.

Din aceasta definitie rezulta trasaturile definitorii, obligatorii de intrunit:

a) intotdeauna strategia are in vedere, in mod explicit si implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specifice sub forma de misiune si obiective. Obiectivele reprezinta fundamentul motivational si actional al strategiei, calitatea lor fiind determinanta pentru performantele viitoare ale organizatiei.

b) strategia vizeaza perioade viitoare din viata intreprinderii, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, si gradul ridicat de risc si incertitudine ce-i este asociat, cu toata gama consecintelor in procesul operationalizarii.

c) sfera de cuprindere a strategiei este organizatia in ansamblul sau – cel mai adesea – sau parti importante ale acesteia. Chiar si atunci cand se refera direct doar la anumite domenii – tehnic sau comercial, de exemplu – ea are la baza, de regula, luarea in considerare a problemelor de ansamblu ale intreprinderii.

d) continutul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrandu-se asupra evolutiilor majore ale intreprinderii, indiferent ca acestea reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara. Fireste, cel mai adesea, prin strategie se prevad mutatii tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc, de natura sa asigure supravietuirea si dezvoltarea intreprinderii.

e) strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediului in care isi desfasoara activitatea. Prevederile strategiei au in vedere, in buna masura, realizarea unei interfete cat mai eficace intre intreprindere si mediu, reflectata in performantele organizatiei.

f) indiferent daca managerii ce o elaboreaza sunt constienti sau nu, strategia reflecta, intr-o anumita masura, interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor. Volens-nolens, continutul strategiei exprima interesele proprietarului, managerilor, salariatilor, clientilor sau furnizorilor. Cu cat aceasta reflectare este mai cuprinzatoare si mai puternica, cu atat sansele de operationalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari.

g) prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizatie pe termen lung, tinand cont atat de cultura intreprinderii, cat si de evolutiile contextuale. Aceasta reflecta cultura organizatiei care, asa cum arata Jerome Want, reprezinta convingerile componentilor unei organizatii privind capacitatea evolutiva a grupului lor de a concura pe o piata, de a actiona pe baza sistemului respectiv de perceptii. Cultura organizatiei se exprima prin atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri, atasamentele, aspiratiile si valorile executantilor si managerilor, manifestate in procesele de munca. O strategie performanta proiecteaza un anumit comportament, care reflecta cultura organizatiei intr-o abordare ameliorativa.

h) obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna, asa cum a precizat pentru prima data Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economica o constituie generarea unei valori adaugate cat mai substantiale, recunoscuta prin cumparare de catre clientii intreprinderii.

i) prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aiba in vedere si sa favorizeze desfasurarea unui intens proces de invatare organizationala. Prin aceasta, se desemneaza nu numai insusirea de noi cunostinte de catre salariatii unei organizatii, dar si transformarea lor in noi abilitati care se reflecta in comportamentele si actiunile lor. Invatarea organizationala are in vedere capacitatea organizatiei de a sesiza schimbarile in mediul in care opereaza si de a raspunde lor.

Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de catre intreprinderi.

In esenta politica intreprinderii cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refera fie la ansamblul activitatilor, fie la componente majore ale acesteia, impreuna cu volumul si structura resurselor disponibile, actiunile majore de intreprins, principalii responsabili si executanti, sursele de finantare, termenele finale si intermediare, indicatorii de eficienta globali si partiali.

Din cele prezentate, rezulta ca politicile intreprinderii se deosebesc de strategiile acesteia, prin:

a)     orizont mai redus, intrucat se refera la perioade de 0,5 – 2 ani, de regula, 1 an.

b)     grad de detaliere mai pronuntat, cuprinzand, asa cum s-a mentionat, numeroase elemente suplimentare, in special cu caracter operational.

Politicile se concretizeaza, de obicei, in programul sau planul anual al intreprinderii si/sau in programe speciale pe anumite domenii – comercial, tehnic, financiar, personal, marketing, reparatii etc. – prevazute pe orizonturi scurte si medii, intre cateva luni si maximum doi ani.

De retinut, insa, ca politicile nu reprezinta simple concretizari ale strategiilor. In procesul elaborarii lor, tinand cont de modificarile contextuale si interne ale organizatiei, ca urmare a analizelor efectuate, se introduc si elemente suplimentare, neavute in vedere la stabilirea strategiei. Politicile se modifica astfel incat sa fie realiste si, concomitent mobilizatoare, valorificand schimbarile din cultura organizatiei si favorizand un comportament organizational eficace. In intreprinderile al caror management este profesionist intre strategii si politici este o unitate organica. Mai mult, in organizatiile in care se practica planificarea glisanta, elaborarea lor se intrepatrunde permanent, ceea ce se reflecta in plusul de calitate atat al strategiilor, cat si al politicilor, cu corespondente benefice in planul performantelor.

Procesul de analiza si de elaborare a unei strategii pentru intreprinderea care gestioneaza un portofoliu de activitati este prezentat schematic astfel:

atractia

mediului

Puternica

Investeste si/sau abandoneaza

Dezvolta

Slaba

Abandoneaza

Rentabilizeaza

Slabe

Puternice

atuuri

Figura nr. 1. Procesul de analiza si elaborare a unei strategii

Sursa: Gheorghe Carstea, Mediul concurential al intreprinderii, Ed. economica, Bucuresti, 2002, pg. 25;

Un instrument deosebit de important in crearea avantajului competitiv la nivel microeconomic este segmentarea sectorului de activitate. Segmentarea strategica reprezinta faza preliminara a unei analize strategice.

Segmentul strategic este un domeniu in care firma se poate specializa si poate obtine un avantaj competitiv. Acest domeniu se prezinta sub forma unui camp concurential cuprins intre anumite frontiere geografice pertinente, sub forma unui ansamblu omogen de bunuri si servicii ale firmei, destinate unei piete specifice, avand concurenti delimitati si pentru care este posibila formularea unei strategii.

Domeniul strategic corespunde alegerii acelei cereri pe care firma isi propune sa o satisfaca, precum si a ofertei pe care o va genera in acest scop. In functie de marimea si potentialul sau, firma va fi activa intr-unul sau mai multe domenii, legate sau nu intre ele. El se identifica, mai mult sau mai putin, cu ceea ce literatura de specialitate numeste domeniu de activitate strategica (DAS) sau camp strategic.

Prin urmare necesitatea determinarii unui domeniu de activitate strategica (Strategic Business Unit sau Strategic Business Aria) apare in momentul in care firma analizata desfasoara mai multe activitati implicand tehnologii, produse si piete diferite, ceea ce motiveaza dorinta gruparii acestora in domenii cat mai omogene din punctul de vedere al actiunilor strategice pe care le reclama.

Actiunile strategice comune se pot referi la:

- alegerea unei strategii generice, dintre cele trei clasice ale lui Porter si anume: strategie de cost, de diferentiere a produselor sau de specializare pe un anume tip de activitate. In practica, adesea firmele au tendinta de a combina pe termen scurt elemente apartinatoare celor trei tipuri de strategii descrise, in functie de conjunctura specifica in care actioneaza.

- alegerea canalelor de aprovizionare si distributie.

- alegerea si optimizarea resurselor umane (calificare, perfectionare, efective minimale) si a resurselor financiare.

- determinarea pretului, a bugetelor de publicitate, dimensionarea fortei de vanzare si optimizarea distributiei.

- gestionarea ciclului de viata al produselor.

Cele mai utilizate criterii ale segmentarii strategice sunt:

- Consumatorii. Criteriul, imprumutat din marketing, consta in diferentierea consumatorilor dupa varsta, sex, venituri, categorie socio-profesionala etc.

- Satisfacerea nevoii si criteriile de cumparare. Diferentierea se face dupa functia produsului ce satisface o anumita nevoie si dupa ceea ce se urmareste la cumparare (pret, valoare etc.)

- Distributia constituie de asemenea un criteriu de segmentare important, cu atat mai mult cu cat facilitatea accesului la retelele de distributie reprezinta o bariera clasica de intrare intr-un sector de activitate.

- Concurentii. Confruntarea are loc cu concurenti care au aceleasi strategii, asociate unei relative asemanari a celorlalte caracteristici.

- Tehnologia. Realizarea aceluiasi produs cu tehnologii diferite implica aparitia unei diferentieri.

- Structura costurilor. Diferentierea are la baza ponderea diferitelor categorii de costuri.

- Zona geografica. Diferentierea pietei se face mai ales prin definirea ariei geografice de interes – pozitie, intindere etc.

- Know-how. Diferentierea de acest tip se bazeaza pe modul in care se realizeaza proiectarea sau comercializarea produselor, modul in care este condusa firma etc.

Din perspectiva celor afirmate mai sus, segmentarea strategica reprezinta un element indispensabil al gestiunii portofoliului de activitati al firmei, deoarece definirea unor segmente omogene este conditia de baza a fundamentarii unei strategii pertinente.

In orice caz, experienta analistilor si a strategilor arata ca segmentarea corecta a activitatii firmei este una din conditiile de reusita a elaborarii unei strategii de succes. In fapt, de calitatea segmentarii strategice depind atat eficacitatea si acuratetea analizei, cat si, pe cale de consecinta, formularea si selectarea variantelor strategiei optime pentru firma in cauza.

3.2. Componentele strategiei

In conceptia specialistilor, componentele majore ale strategiei organizationale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, optiunile strategice, resursele, termenele si avantajul competitiv.

3.2.1. Misiunea intreprinderii

Misiunea intreprinderii consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a conceptiei (filozofiei) privind evolutia si desfasurarea activitatilor intreprinderii, prin care se diferentiaza de intreprinderile similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata deservita.

Mai concret, misiunea descrie produsul intreprinderii, piata, domeniile tehnologice prioritare, intr-un asemenea mod intrucat sa reflecte valorile si prioritatile decidentilor strategiei din intreprindere. Caracteristic misiunii este ca nu reprezinta o enuntare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective si atitudini. Pentru a defini corect misiunea strategul trebuie sa aiba o viziune strategica, atotcuprinzatoare care se poate realiza prin raspunsuri la intrebari de tipul:

- ce tip de afacere gestionam acum (care este portofoliul de produse pe care il gestioneaza intreprinderea legat de piata pe care o deserveste si tehnologia pe care o foloseste)?

- care vor fi clientii nostri in viitor?

- care vor fi concurentii nostri in viitor?

- ce impact vor avea noile tehnologii asupra activitatii intreprinderii noastre? Etc.

3.2.2. Obiectivele strategice ale intreprinderii

Obiectivele strategiei reprezinta o exprimare in termeni cantitativi a unor stari viitoare dorite pentru organizatie Prin obiective strategice se desemneaza acele obiective ce au in vedere orizonturi de timp cuprinse de regula intre 3-5 ani si care se refera la ansamblul activitatilor intreprinderii sau la componente majore ale acesteia. Scopul lor este de a transforma gradul relativ de generalitate a misiunii (formulata prin obiective pe termen lung 5-10 ani) in delimitari concrete[76].

Obiectivele constituie prima componenta operationala a strategiei care se formuleaza, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei intreprinderii si mediului, in interactiunea lor.

Exista sapte domenii de performanta in care trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt:

profitabilitatea, exprimata printr-o serie de indicatori financiari, cum ar fi rata profitului, valoarea actiunilor pe piata, rentabilitatea investitiei, marimea dividendelor;

cota de piata si precizarea segmentelor care prezinta interese pentru organizatie;

inovarea, exprimata prin numarul de produse noi introduse in fabricatie;

- productivitatea, indicandu-se eficienta in utilizarea resurselor pentru obtinerea produselor;

resursele umane si financiare materiale si informationale indicandu-se modul de achizitionare si utilizare a acestora;

performantele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor si a unor programe pentru imbunatatirea potentialului profesional al acestora, dar si prin indicarea unor criterii de evaluare a personalului de executie si a unor programe pentru mentinerea unei atitudini favorabile a salariatilor fata de posturile lor si pentru imbunatatirea performantelor organizatiei;

responsabilitatea publica, indicandu-se rolul organizatiei in satisfacerea unor nevoi sociale si imbunatatirea imaginii publice a organizatiei.

Clasificarea obiectivelor strategice:

(1) punct de vedere al continutului, obiectivele fundamentale se divizeaza in doua categorii: economice si sociale.

Obiectivele economice sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior si alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se refera la:

- castigul pe actiune;

- valoarea actiunii;

- coeficientul de eficienta a capitalului;

- profitul;

- rata profitului;

- cifra de afaceri, cota parte din piata;

- productivitatea muncii;

- calitatea produselor si serviciilor, etc.

Primele trei obiective reflecta, in exclusivitate, interesele proprietarilor, referitoare la eficienta utilizarii capitalului avansat si la marimea castigurilor efective pe care le primesc. Celelalte obiective, care, fireste, se coreleaza cu precedentele, reflecta o sfera mai larga de interese ale stakeholderilor, in frunte cu managerii si salariatii intreprinderii. Obiectivele economice sunt cele cu pondere determinanta in managementul intreprinderii, intrucat exprima cel mai direct si intens interesele stakeholderilor principali in frunte cu proprietarii. Nu este obligatoriu ca strategia intreprinderii sa cuprinda toate aceste obiective. In functie de conceptia factorilor decizionali implicati, se pot stabili doar o parte din aceste obiective. In unele firme se pot stabili si alte obiective strategice privind produsele noi, salariile etc. Numarul si felul obiectivelor strategice depind foarte mult si de dimensiunea si complexitatea intreprinderii. Spre exemplu, intr-o intreprindere de mici dimensiuni, cu un singur proprietar, cativa salariati si activitate economica redusa nu are rost sa se stabileasca toate aceste obiective.

Obiectivele sociale sunt mai putin frecvente in strategiile intreprinderilor, dar cu tendinta de crestere rapida in ultimul deceniu, mai ales pentru intreprinderile de dimensiuni mari si mijlocii. Aceste obiective se pot referi la:

- controlul poluarii mediului si asigurarea protectiei acestuia;

- cooperarea cu autoritatile

- salarizarea si conditiile de munca ale salariatilor

- satisfacerea clientilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea si pretul produselor si serviciilor oferite

- permanentizarea clientilor in schimbul oferirii de produse de calitate, la preturi acceptabile si la termenele convenite.

Acest tip de obiective, mai putin cunoscute si folosite in tarile din Europa Centrala si de Est, se dovedesc a avea, in timp, un impact major asupra dezvoltarii si performantelor intreprinderii.

in functie de modul de exprimare, obiectivele sunt cuantificabile si necuantificabile.

Tendinta fireasca este de a situa, pe primul plan, obiectivele cuantificabile, prin care se pot exprima cele mai importante ratiuni de existenta a intreprinderii. O extindere treptata inregistreaza si obiectivele necuantificabile, ce reflecta preocuparea sporita pentru responsabilitatile sociale ale intreprinderii.

Unele obiective au un caracter contradictoriu. Spre exemplu, obiectivul de crestere a profitului este partial opozabil obiectivului de amplificare a cotei parte din piata. Ultimul obiectiv poate fi maximalizat atunci cand profitul este zero sau foarte mic. De aceea, in dimensionarea acestora se efectueaza o analiza corelativa, in functie de misiunea intreprinderii, de prioritatile perioadei urmatoare, tinand cont de starea si evolutia contextului intreprinderii. Acestea devin obiective strategice numai daca sunt clar formulate, exprimate cantitativ, bine precizate in timp (utilizand termenele initiale, intermediare si finale) si ierarhizate, adica ordonate dupa contributia la cresterea afacerii.

3.2.3. Optiunile strategice

Optiunile strategice definesc abordarile majore, cu implicatii asupra continutului unei parti apreciabile dintre activitatile intreprinderii, pe baza carora se stabileste cum este posibila si rationala indeplinirea obiectivelor strategice.

Dintre abordarile sau modalitatile strategice, mentionam: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea productiei, asimilarea de noi produse, patrunderea pe noi piete, formarea de societati mixte cu un partener strain, specializarea in productie, profilarea si reprofilarea intreprinderii, combinarea productiei, modernizarea organizarii, informatizarea activitatilor etc. In literatura de specialitate, pentru modalitatile strategice se mai utilizeaza si termenul de ”vector de crestere” al intreprinderii care indica directia in care evolueaza. Adoptarea uneia sau alteia dintre modalitatile strategice marcheaza sensibil caracteristicile cantitative si calitative ale activitatilor incorporate de intreprindere si, implicit, performantele economice.

De exemplu, preconizarea dezvoltarii unei intreprinderi pe baza diversificarii productiei implica, completarea bazei tehnice prin achizitionarea de noi utilaje, modificarea structurii profesionale a fortei de munca, in primul rand a muncitorilor corespunzator caracteristicilor schimbate ale proceselor de productie, transformarea, sau inlocuirea precedentelor sisteme de pregatire, programare, lansare si urmarire a productiei, modificarea caracteristicilor procesului de aprovizionare, in sensul asigurarii integrale si la timp a unei mai mari diversitati de materii prime, materiale, noi politici si modalitati de dimensionare si stocare a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, produselor finite etc.

Foarte adesea, managementul intreprinderii este pus in situatia sa combine mai multe optiuni strategice. Pentru a facilita alegeri rationale, se apeleaza, din ce in ce mai frecvent, la utilizarea matricilor. Spre exemplu, pentru a realiza cea mai buna combinatie intre optiunile strategice referitoare la tehnologia de utilizat si piata de abordat, se foloseste matricea cu acelasi nume, intrebuintata, pentru prima data, in cadrul intreprinderii Johnson&James, figura nr.2.

Tehnologie neschimbata Tehnologie modernizata Tehnologie noua

REFORMULARE

Necesara pentru stabilirea unui nou echilibru intre pret si calitate

INLOCUIRE

Noua tehnologie o inlocuieste pe precedenta

Piata

neschimbata

RECOMERCIALIZARE

Produsul vandut intr-un nou mod

(de exemplu altfel ambalat)

PRODUS MODERNIZAT

Vanzarile catre clientii anteriori cresc.

Este necesara o modernizare, in continuare, a produsului

EXTINDEREA LINIEI DE PRODUCTIE

Produsul nou este fabricat pe actuala linie de productie. Este necesara o extindere a capacitatii de productie pentru a face fata cererii

Piata

amplificata

UTILIZARE NOUA

Prin descoperirea de noi utilizari pentru produsul fabricat se atrag noi clienti

PRODUS MODERNIZAT

Clientii noi cer modernizarea, in continuare, a produsului

DIVERSIFICARE

Piata noua

Figura 2. Matricea piata/tehnologie

O astfel de matrice faciliteaza conturarea corecta si in perioada optima a optiunilor strategice de urmat atat in plan tehnic, cat si comercial.

3.2.4. Resursele

In strategii, resursele sunt prevazute sub forma fondurilor pentru investitii si a celor circulante ambele presupunand propriile lor analize. Fondurile de investitii constituie o preocupare majora deoarece prin ele se asigura suportul financiar principal, necesar operationalizarii optiunilor strategice. Aspectul major avut in vedere se refera la stabilirea marimii acestora, in functie de necesitatile impuse de fiecare optiune strategica si de posibilitatile de alocare si – pentru cele atrase sau imprumutate – de rambursare.

Fondurile circulante asigura resursele necesare desfasurarii activitatilor curente iar dimensionarea lor rationala din punct de vedere economic este necesara din doua motive:

- subdimensionarea acestora genereaza absenta lichiditatilor si un grad ridicat de indatorare la banci;

- supradimensionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutila a unor disponibilitati, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporita, schimbandu-le destinatia.

Analiza financiara este esentiala pentru a determina rationalitatea economica a alocarii resurselor respective. Pentru a include o anumita resursa in strategie, trebuie demonstrata eficienta utilizarii sale si, concomitent, evitat un grad prea mare de indatorare, care poate pune in pericol mentinerea proprietatii asupra intreprinderii. Acest lucru pledeaza pentru o rigurozitate crescuta in dimensionarea si structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de complexe si minutioase analize financiare, de piata, productie si manageriale.

3.2.5. Termenele

Termenele strategice delimiteaza perioada de operationalizare a strategiei, precizand, de regula, momentul declansarii si finalizarii optiunilor strategice majore. In practica termenele nu figureaza ca o componenta de sine statatoare a strategiei, fiind asociate celorlalte elemente de continut la care se refera, dar retin atentia datorita implicatiilor majore pe care le au in obtinerea avantajului competitiv. Datorita accelerarii ritmului de desfasurare a activitatilor, in special de innoire a produselor, tehnologiior si echipamentelor cu efecte in structura ofertei dar si a cererii, obtinerea avantajului competitiv scontat se asigura numai prin incadrarea in perioadele de pregatire si operationalizare, a optiunilor strategice determinate riguros, in functie de evolutiile contextuale si, in special, de actiunile si rezultatele anticipate ale concurentilor.

Orice intarziere sau devansare fata de previziune se repercuteaza direct si substantial in costuri ceea ce face necesara determinarea realista a termenelor, in conditiile preocuparii pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate, fara a afecta, insa, calitatea produselor si serviciilor si fiabilitatea si economicitatea functionarii sistemelor.

De o foarte mare utilitate se dovedeste apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai mare siguranta in ceea ce priveste rationalitatea economica a termenelor previzionate atat pentru strategie in ansamblu, cat si pentru optiunile strategice incorporate. In acest context, o atentie majora trebuie acordata sincronizarii termenelor stabilite pentru optiunile strategice si ansamblul intreprinderii, tinand cont de particularitatile si evolutiile specifice precedentelor componente ale strategiei.

Alternative strategice la nivelul intreprinderii

„A elabora strategia unei firme presupune alegerea acelor domenii de activitate in care firma doreste sa se afirme si alocarea resurselor necesare, astfel incat sa se reuseasca mentinerea si dezvoltarea activitatii in domeniile desemnate”[77].

Aceasta definitie grupeaza doua niveluri diferite de strategie:

- strategia de firma (corporate strategy), care determina domeniile de activitate ale firmei, conducand-o in a se angaja sau a se retrage dintr-un anumit sector, in scopul constituirii, intr-o maniera durabila, a unui portofoliu echilibrat de activitati.

Domeniul de activitate se traduce in termenii unui cuplu produs/piata sau a unui triplet produs/piata/tehnologie, fiind subinteles ca delimitarea elementului piata include si referinte geografice, care permit strategului sa delimiteze aria de actiune a firmei. Aceasta strategie este deci cea mai generica cu putinta, ea permitand, in esenta, alegerea unuia sau a mai multor centre de gravitatie in jurul carora se va centra activitatea firmei.

Problema definirii unui portofoliu de activitati se prezinta, in principiu, sub forma unei optiuni simple: alegerea unei activitati unice (corespunzatoare unei strategii de specializare) sau a unor activitati multiple (corespunzatoare unei strategii de diversificare). In practica intalnim insa si o a treia cale de dezvoltare, aceea de integrare verticala, care merita a fi tratata separat de strategia de diversificare chiar daca, pana la un punct cele doua converg. Din aceasta categorie de strategii fac parte:

- Strategiile de diversificare si de expansiune,

- Aliantele strategice

- Strategiile relationale – determinate de relatiile privilegiate pe care firma le are cu statul, concurentii, clientii si furnizorii, grupuri de presiune.

- strategia de activitate sau concurentiala (business strategy), care vizeaza fiecare din domeniile de activitate desemnate, definind manevrele si actiunile pe care firma trebuie sa le intreprinda pentru a se pozitiona favorabil in raport cu concurentii sai, in sectorul respectiv.

Deosebirea fundamentala intre cele doua niveluri de strategie, consta in faptul ca, in timp ce strategia de firma, numita si strategie primara desemneaza domeniile in care firma urmeaza sa se dezvolte, strategia de activitate, denumita si secundara, identifica modalitatile de actiune si obiectivele urmarite pentru domeniul desemnat anterior

Importanta acestei din urma categorii de strategii deriva din faptul ca la acest nivel se manifesta in mod concret jocul concurential.

3.3.1. Strategiile de firma

Prin intermediul acestor strategii se decide oportunitatea realizarii de catre firma a unor actiuni de anvergura precum fuziuni, achizitii sau parteneriate.

3.3.1.1. Strategii de diversificare si expansiune (de portofoliu)

Strategiile generice de acest tip sunt determinate de o dinamica pozitiva a patrimoniului firmei, caz in care dezvoltarea, pe cale de consecinta, a portofoliului, presupune implicit cresterea profitabilitatii.[79]

Strategia de diversificare inseamna lansarea unei firme intr-o activitate noua pentru ea, diferita de activitatea actuala ceea ce inseamna un produs nou, vandut pe o piata noua, adica luarea in considerare a unui nou ansamblu de factori-cheie de succes, exploatand mai mult sau mai putin elemente ale sinergiei ce provin din activitatea principala a firmei[80].

Strategia de expansiune presupune dezvoltarea firmei prin varierea numai a unei coordonate din cele doua enuntate mai sus (fie un produs nou vandut pe piata traditionala a firmei, fie un produs curent vandut pe noi piete sau noi segmente de piata).

Caile diversificarii sunt[81]:

- diversificarea geografica – atunci cand firma iese de pe piata sa si intra intr-o alta zona in care factorii-cheie de succes sunt diferiti (spre ex. retelele si regulile de distributie pot fi altele) conducand firma, uneori, la chiar reconceptia profesiunii sale;

- diversificarea verticala (integrarea in amonte si in aval) ofera firmei noi atuuri strategice cum ar fi: securitatea aprovizionarilor (amonte), a debuseelor (aval), costuri mai mici de productie si distributie, posibilitati de diferentiere sporite (inclusiv calitative) in raport cu concurenta, etc;

- diversificarea orizontala (fie dezvoltare interna prin investitii fie dezvoltare externa prin cumparari sau asocieri cu alte firme), bazata pe sinergii si complementaritati, determina firma sa abordeze domenii de activitate diferite de cele principale.

Datorita omogenitatii profilului, precum si a complementaritatii cu activitatea de baza, adesea strategiile de expansiune sunt preferate de firma in raport cu cele de diversificare, care presupun in principal integrarea de competente noi si uneori investitii mai mari, deci riscuri mai importante.

Cu toate acestea, sunt multi factori care pot determina privilegierea variantei de diversificare fata de cea de expansiune, si anume[82]:

- posibilitatile de expansiune in interiorul portofoliului de activitati al firmei sunt adesea limitate datorita unor factori precum saturarea pietei, declinul cererii sau presiunea concurentiala.

potentialul de rentabilitate oferit de noile activitati este in general superior ratei interne de rentabilitate a activitatii traditionale, compensand astfel handicapul la nivel de complementaritate si sinergie a noilor activitati cu cea de baza.

- costul aplicarii strategiei de diversificare se dovedeste a fi mai mic decat cel necesar expansiunii mai ales atunci cand sectorul de baza este matur si extrem de concurential, in timp ce tinta de diversificare este un domeniu nou sau in crestere.

barierele de intrare pe domeniul nou sunt in general scazute, ceea ce mareste atractivitatea acestuia si determina decizia de diversificare.

3.3.1.2. Aliantele strategice

Multe firme, confruntate cu un grad ridicat de incertitudine in ceea ce priveste atingerea scopurilor au recurs la parteneriate strategice cu alte firme. Aliantele strategice s-au dovedit a fi o forma viabila de astfel de parteneriate, care furnizeaza accesul la tehnologii complementare, reduce costurile si riscurile si creaza sinergii.

Principalele caracteristici care disting aliantele strategice de traditionalele tipuri de acorduri inter-firme sunt

- sunt relatii in dublu sens, bazate pe efort comun si impartirea cunostintelor pentru scopuri comune, cum ar fi dezvoltarea de noi tehnologii, procese de productie sau tehnici de distributie,

- au o natura contractuala, cu sau fara participare la capitalul social,

reprezinta o componenta a planurilor pe termen lung ale firmei.

Aliantele strategice sunt, totodata, modalitati de penetrare pe o piata, forme de expansiune a corporatiilor transnationale. Ele sunt, de asemenea, forme organizationale complementare, necesare a crea, a mentine si a creste valoarea avantajelor tehnologice.

Aliantele strategice reprezinta, in fapt, acorduri intre firme pentru a obtine avantaje strategice pe diferite piete, in diferite medii de afaceri. Aliantele strategice se intalnesc in tot mai multe sectoare de activitate, contribuind decisiv la profitabilitatea corporatiilor. Cele mai multe dintre aliantele strategice sunt motivate de trei factori, si anume: promovarea cooperarii tehnologice, integrarea proceselor de productie, acces mai bun la retelele de distributie si marketing.

Firmele care se angajeaza in aliante strategice se asteapta sa beneficieze in unul sau mai multe moduri de pe urma acestora. Principalele avantaje[84] care decurg din aliantele strategice sunt:

- acces mai usor pe noile piete. Cand o firma decide sa patrunda pe o piata poate intalni obstacole majore, cum ar fi concurenta acerba sau reglementari interne discriminatorii.

- Impartirea costurilor si riscurilor.

- Impartasirea cunostintelor si a experientei

- Cresterea competitivitatii

- Efectul sinergic al punerii in comun a resurselor

Inconvenientele pe care le induc aliantele strategice pot fi rezumate astfel:

- Incompatibilitatea dintre parteneri ce decurge din diferente in cultura corporatista, cultura nationala, scopuri si obiective sau orice alta dimensiune fundamentala care leaga doi parteneri. Aceasta este o prima cauza a esecului unei aliante strategice, cu timpul ea ducand inevitabil la conflict sau aducand performante negative aliantei.

- Accesul la informatii. Pentru ca o colaborare sa fie eficienta, partenerii trebuie sa fie de acord sa-si furnizeze reciproc informatii pe care ar prefera sa le pastreze secrete in alte situatii.

- Repartizarea profiturilor. Intrucat partenerii impart riscurile si cheltuielile, ei impart si profiturile. Exista, insa, consideratii financiare care pot cauza neintelegeri. Partenerii trebuie sa cada de acord asupra cotei de venit din activitatea comuna care li se distribuie, nefiind reinvestita in afacere, asupra procedurilor contabile folosite pentru a calcula veniturile si profiturile, sau cum va fi manevrat pretul de transfer.

- Riscul pierderii autonomiei. Impartirea controlului limiteaza puterea de actiune a fiecaruia dintre parteneri.

- Schimbarea datelor initiale. Conditiile economice care au motivat cooperarea se intampla sa nu mai existe sau avansul tehnologic au facut ca alianta sa fie desueta.

3.3.2. Strategii concurentiale: concepte, aplicare

Capacitatea unei organizatii de a exista si de a-si atinge scopurile propuse este strans legata de existenta unor strategii si instrumente menite sa-i ajute sa-si dezvolte avantajul competitiv, avantaj aflat in punctul central al performantei unei firme pe piete competitive.

Igor Ansoff defineste strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghideaza comportamentul unui agent economic spre realizarea eficacitatii activitatii sale.

Concurenta este factorul determinant esential in succesul sau esecul intreprinderilor, determinand oportunitatea acelor activitati ale unei firme care pot contribui la performanta acesteia.

Strategia concurentiala este actiunea de cautare a unei pozitii concurentiale favorabile in cadrul unei ramuri de activitate, acolo unde se desfasoara competitia economica

Cunoscuta si ca strategie la nivel de intreprindere, acesta trebuie sa raspunda la trei intrebari:

In ce domeniu ar trebui sa concuram?

Cu ce produse ar trebui sa concuram?

Cum vom obtine un avantaj concurential durabil pe pietele alese?

Scopul strategiei concurentiale este acela de a crea, mentine sau apara pozitia intreprinderii, pe baza unui avantaj competitiv ce poate fi mentinut (durabil).

Pozitia competitiva este o dimensiune interna a intreprinderii ce trebuie evaluata in stransa legatura cu profitabilitatea si resursele concurentilor, aratand daca intreprinderea dispune sau nu de suficiente capacitati pentru finantarea si sustinerea permanenta a strategiei orientata spre concurenta, si poate fi modelata de catre intreprindere. Astfel, din aceasta perspectiva intreprinderea poate in mod evident sa-si imbunatateasca sau sa-si erodeze pozitia din ramura proprie de activitate, prin alegerea facuta in privinta strategiei.

Pozitia competitiva a intreprinderii si structura de piata in care aceasta isi desfasoara activitatea reprezinta factori de profunda influenta si constrangere asupra strategiilor intreprinderii, a caror sarcina este aceea de a imbunatati pozitia competitiva si a reduce riscul de nereusita.

Pozitia competitiva a unei firme, masurata de obicei prin cota sa de piata, este un determinant al tipului de strategie ce trebuie adoptata. Pozitia identificata (dominare individuala, dominare comuna, non-dominare) indica forta relativa a intreprinderii si capacitatea sa de a face fata conditiilor pietei, concurentei, directiei pe care o urmeaza piata si nivelului de profitabilitate general.

Factorii implicati in evaluarea pozitiei concurentiale – intrarea unor concurenti noi, amenintarea produselor sau serviciilor de substitutie, puterea de negociere a cumparatorilor, puterea de negociere a furnizorilor, rivalitatea dintre concurentii existenti - care pot fi evaluati in comparatie cu ceilalti concurenti majori au impact asupra urmatoarelor elemente:

- evolutiei pietei: veniturile rezultate din vanzari, cota de piata si imaginea companiei/marcii;

- profitului: nivelul de investitie, costurile, marjele, preturile si productivitatea.

A masura pozitia concurentiala presupune definirea unei liste de criterii ce au la baza factorii - cheie de succes intr-un domeniu de activitate dat. Se disting cinci mari categorii de criterii:

- pozitia pe piata - se poate exprima prin segmentul de piata si evolutia sa (crestere sau descrestere);

- pozitia intreprinderii in materie de costuri de aprovizionare, de productie si de desfacere;

- imaginea si implantarea comerciala;

- competentele tehnice si stapanirea tehnologica;

- rentabilitatea si puterea financiara.

Aceste criterii nu au o valoare identica. Unele sunt determinante in faza cresterii, iar altele sunt prioritare in faza maturitatii activitatii.

Ideea de baza este de a nu angaja lupta decat pe terenul in care intreprinderea detine atuuri, cum ar fi: costul, calitatea serviciilor, aprovizionarea etc.

Acesta este motivul pentru care in economia contemporana exista, pe langa marile corporatii multinationale, adevarate parteneriate strategice (mai ales in domeniul tehnologic si al controlului noilor cunostinte strategice): dorinta de a reduce costurile de productie, riscurile si incertitudinea, cresterea flexibilitatii in asimilarea noilor generatii de produse, pe masura reducerii ciclului lor de viata.

Se considera astfel ca in planul strategic al intreprinderii trebuie precizata strategia generica a acesteia, strategie care precizeaza abordarea avantajului concurential pe care o urmareste intreprinderea si asigura contextul pentru masurile de interprins in fiecare domeniu functional. Cele doua tipuri de avantaj concurential (mentionate de Porter), in combinatie cu gama de activitati pentru care intreprinderea cauta sa le realizeze, conduc la un numar de trei strategii generice pentru realizarea performantelor la un nivel peste medie in cadrul unei ramuri: suprematia prin cost, diferentierea si concentrarea atentiei pe un singur element, cost sau diferentiere.

3.3.2.1 Strategiile costului (de volum)

Ceea ce considera literatura de specialitate ca fiind strategiile costului constituie o categorie de strategii care orienteaza prioritar toate eforturile intreprinderii spre obiectivul primordial: minimizarea costurilor complete (de productie, costurile conceptiei, marketingului si cele administrative). Aceste strategii se bazeaza pe postulatul conform caruia intreprinderea cea mai competitiva are cele mai mici costuri sau, altfel spus, avantajul sau concurential se bazeaza pe minimizarea costurilor intreprinderii.

Lider prin cost este o strategie a costului scazut care consta in obtinerea unui avantaj competitional prin reducerea costurilor sub cele ale concurentilor. In acest mod organizatia poate sa pastreze preturi de vanzare scazute si totusi sa fie profitabila.

Avantajul de cost este considerat cel mai important tip de avantaj concurential deoarece costul are o importanta deosebita si pentru strategiile de diferentiere, deoarece un diferentiator trebuie sa mentina apropierea de cost fata de concurentii sai.

Fara a nega importanta analizelor de cost traditionale necesare pentru managementul operatiilor sau stabilirea preturilor si fara a diminua necesitatea contabilitatii financiare si a celei manageriale (a costurilor), limitele sistemelor traditionale de analiza a costurilor se refera la urmatoarele elemente

- managerii recunosc importanta costului si multe planuri strategice isi stabilesc ca obiective “reducerea costurilor” sau “suprematia prin cost” fara ca mecanismul costurilor sa fie intotdeauna bine inteles;

- studiile de cost tind sa se concentreze pe costurile de productie si scapa din vedere impactul altor activitati: marketing, service, infrastructura etc;

- exista dificultati in evaluarea pozitiilor de cost ale concurentilor, ca o etapa esentiala in evaluarea propriei pozitii

- absenta in majoritatea intreprinderilor a unui cadru sistematic pentru analiza costurilor.

In cadrul acestora, majoritatea studiilor de cost abordeaza chestiuni limitate si adopta puncte de vedere pe termen scurt.

- instrumente clasice, cum ar fi curba experientei sunt adesea incorect utilizate in analiza costurilor;

- analizele de cost se bazeaza in foarte mare masura pe sistemele de contabilitate existente, care, in analizele strategice de cost devin stanjenitoare;

Michel Porter descrie un cadru de baza pentru analiza mecanismului costurilor, a factorilor care determina pozitia relativa de cost si a modului in care firmele pot sa castige un avantaj de cost durabil sau sa-si reduca la minim dezavantajele de cost. Ideea de la care se porneste este ca lantul valoric constituie instrumentul fundamental pentru analiza costurilor, definindu-se, in acelasi timp, conceptul de forte motrice de cost. Acestea reprezinta factorii determinanti structurali ai costului unei activitati si se diferentiaza prin gradul de control pe care il exercita intreprinderea asupra lor.

O analiza a costurilor, in aceasta viziune, va cerceta costurile nu la nivelul intreprinderii, ca intreg, ci la nivelul activitatilor din lantul de valori, pe baza unei metodologii specifice, fiecare activitate valorica avand propria sa structura de cost cu un comportament ce poate fi influentat de legaturi si relatii de interdependenta cu alte activitati, atat din interiorul cat si exteriorul intreprinderii.

Fortele motrice de cost care determina comportamentul costurilor pe fiecare activitate valorica sunt:

- invatarea, economiile de scara;

- relatiile de interdependenta care se manifesta in doua moduri: prin partajarea unor activitati valorice cu o alta unitate si prin partajarea de know-how intre activitati valorice separate;

- integrarea pe verticala care ofera numeroase avantaje (preintampina costurile de utilizare a pietei: de procurare si transport, permite intreprinderii evitarea furnizorilor sau cumparatorilor cu putere mare de negociere, economii la exploatarea in comun a unor active), dar si dezavantaje (inflexibilitatea). Intreprinderea trebuie sa evalueze cu atentie potentialele beneficii ale integrarii si, daca acestea nu au un nivel convenabil, uneori este mai indicata de-integrarea ;

- coordonarea in timp, costul unei activitati valorice reflectand adesea modul in care s-a facut alegerea momentelor de trecere la actiune, avantajul de cost putand fi fie durabil, fie pe termen scurt;

- modul de utilizare a capacitatii de productie, care se afla partial in puterea de control a intreprinderii, prin optiunile strategice ale acesteia in domenii cum ar fi marketingul si selectia produselor, si este partial determinat de conditiile de mediu si de comportamentul concurentilor (indeosebi de comportamentul lor investitional);

- legaturile din interiorul lantului valoric si legaturile pe verticala (cu furnizorii, cu distribuitorii), care pot optimiza activitatile valorice dincolo de liniile de demarcatie organizatorica;

- politicile discretionare reflecta strategia intreprinderii si presupun adesea compromisuri deliberate intre cost si diferentiere;

- localizarea (care influenteaza logistica, nivelul de salarizare si impozitele) si factorii institutionali (legislatia, sindicalizarea, reglementari de fond emise de autoritatile locale etc).

Diagnosticarea fortelor motrice de cost ale fiecarei activitati valorice permite intreprinderii sa dobandeasca o intelegere deplina a surselor din care rezulta pozitia sa relativa de cost si a modului in care poate fi schimbata.

Analiza strategica a costurilor impune parcurgerea urmatoarelor etape:

1. Identificarea lantului valoric adecvat si repartizarea costurilor si activelor aferente acestuia;

2. Diagnosticarea fortelor motrice de cost corespunzatoare fiecarei activitati si a modului in care interactioneaza;

3. Identificarea lanturilor valorice ale concurentilor, precum si determinarea costului relativ al concurentilor si a surselor de diferentiere in privinta costurilor;

4. Elaborarea unei strategii pentru coborarea pozitiei relative de cost, prin controlarea fortelor motrice de cost sau reconfigurarea lantului valoric si/sau a valorii in aval;

5. Verificarea ca eforturile de reducere a costului sa nu erodeze diferentierea, sau luarea unei decizii constiente de a proceda astfel;

6. Testarea strategiei de reducere a costurilor, pentru a-i verifica viabilitatea.

Datorita interactiunii in timp a fortelor motrice de cost, pe masura ce intreprinderea creste sau conditiile din ramura de activitate inregistreaza schimbari, apare ceea ce M. Porter numeste “jocul dinamic al costurilor”, sau modul in care cele doua marimi ale costului, absoluta si relativa, se vor schimba in timp independent de strategia intreprinderii. Prin analiza acestui fenomen intreprinderea poate previziona cum anume s-ar putea schimba fortele motrice ale activitatilor valorice si ce activitati valorice vor cunoaste o crestere sau o scadere a importantei de cost absolut sau relativ, obtinand avantaj concurential prin anticiparea acestor schimbari, raspunzand in mod adecvat provocarilor. 

Curba experientei (a invatarii)

Intr-un mare numar de activitati economice s-a observat faptul ca intreprinderea care are cele mai mici costuri are si cea mai importanta productie fizica cumulata; constatarea acestei corelatii a dat nastere conceptului de efect al experientei.

Teoria efectului experientei arata ca indicatorul costul unitar al produsului descreste constant la fiecare dublare a productiei fizice cumulate a produsului plecand din zero. Costul este masurat in unitati monetare constante (eliminindu-se efectul inflatiei) si la fiecare dublare a productiei intreprinderii, in domeniul de activitate considerat, diminuarea este cuprinsa in general intre 10 si 30%

Acest concept a fost definit de grupul de consultanta Boston (B.C.G.), care, analizand factorii care pot influenta asupra reducerii costurilor si obtinerii pe aceasta baza a unui avantaj strategic evidentiaza actiunea favorabila a fenomenului de invatare.

Potrivit teoriei elaborate si fundamentate de B.C.G., in raport cu cresterea volumului productiei si a executarii in mod repetat a acelorasi operatii, muncitorii invata sa execute mai bine si mai repede aceste operatii, potrivit unei curbe de experienta, ceea ce permite o reducere a costurilor de productie:

Cn = C1 n-b , in care:

Cn - costul mediu al unitatii n de productie;

C1 – costul primei unitati fabricate;

n – cantitatea totala de productie fabricata de la inceput si pana in momentul considerat;

b – un coeficient al curbei de experienta care trebuie estimat.

Luarea in consideratie a efectelor fenomenului de invatare asupra reducerii costurilor poate avea multiple implicatii sub raport strategic. Pe baza unei astfel de strategii intreprinderea poate crea si domina piata pe baza unor preturi scazute, obtinand astfel un puternic avantaj concurential fata de intreprinderile de pe piata. Astfel, cu cat o intreprindere capata experienta in realizarea unei activitati cu atat barierele de acces la acea activitate sunt mai greu de trecut.

O curba a experientei date nu este proprie intreprinderii, ci unui domeniu de activitate; ea se impune ansamblului intreprinderilor concurente din sector. Numai intreprinderile bine conduse vor putea sa-si reduca sistematic costurile pe traseul curbei ideale a activitatii considerate (pana la stabilizare) , celelalte vor inregistra ceea ce se numeste deriva costurilor.

Cauzele efectului experientei sunt urmatoarele:

- economiile de scara si efectul taliei;

- efectul invatarii

- inovatia si substituirea capital/munca.

1) Economiile de scara decurg din capacitatea de a executa altfel (maniera in care intreprinderea alege sa exploateze tehnologia pe care o detine) si mai eficient activitatile in cantitati mai mari; costurile unitare ce corespund unei activitati date scad pe masura ce capacitatea de productie si productia cresc. Aceste economii de scara tin, pe de o parte, de repartizarea cheltuielilor fixe (cercetare, conceptie, publicitate) pe serii de productie mai lungi si, pe de alta parte, de reducerea costului investitiei pe unitatea de capacitate in cazul in care capacitatea totala creste.

Efectul taliei, mai mult decat economiile de scara, permite intreprinderii sa-si intareasca puterea sa de negociere in raport cu partenerii sai si, mai ales, fata de furnizori; ea va fi astfel capabila sa-si asigure aprovizionarile in conditii mai favorabile decat cele acceptate de catre concurentii mai modesti.

2) Efectul invatarii este adesea confundat cu efectul experientei. El exprima ameliorarea productivitatii muncii, pentru ca, pe masura repetarii unei sarcini, timpul necesar indeplinirii sale scade reducand astfel costul sau. Astfel, un muncitor care repeta o operatie isi sporeste dexteritatea si rapiditatea sa in procesul muncii, in timp ce, in paralel, organizarea muncii in ansamblul sau, la nivelul unitatilor de productie, se adapteaza tot mai bine sarcinii respective. Efectul experientei este deci functie de timpul scurs si de productia fizica acumulata.

Mecanismele prin care invatarea poate sa reduca costul sunt numeroase, si cuprind factori cum ar fi: imbunatatirea eficientei muncii, o programare calendaristica mai buna, modificari in designul de produs care faciliteaza fabricatia, imbunatatiri ale randamentului, procese care determina cresterea gradului de utilizare a activelor si mai buna alocare a materiilor prime in procesul de productie.

Controlul curbei invatarii se face prin urmatoarele mijloace:

- conducerea cu ajutorul curbei invatarii. Conducerea manageriala trebuie sa manifeste multa atentie si sa impuna progrese in materie de invatare si sa stabileasca obiective in acest sens mai mult decat sa spere ca invatarea va avea loc automat;

- pastrarea in regim de proprietate exclusiva a cunostintelor asimilate prin invatare;

- invatarea de la concurenti.

Termenul de experienta este utilizat pentru a descrie reducerea costului in timp, reflectand amplele posibilitati de manifestare a invatarii, care inseamna mai mult decat simpla invatare de catre personalul intreprinderii sa-si indeplineasca functiile mai efecient.

3) Cu privire la inovatie si la substituirea capital/munca, acumularea experientei permite modificarea produsului in sine inainte de a-i suprima elementele superflue sau realizarea lui cu componente mai economice.

Pe de alta parte, procesul de productie se amelioreaza mai ales prin inlocuirea progresiva a mainii de lucru cu mijloace de productie (substituirea capital/munca). Trebuie remarcat faptul ca masina nu intervine sau intervine foarte putin in productivitatea muncii obtinuta prin efectul de experienta deoarece ea permite printr-o tehnologie mai avansata doar reducerea costului complet. Daca intreprinderea nu face aceasta distinctie va avea probleme, pe termen lung cu concurenta. Studiile de specialitate dau ca exemplu doua intreprinderi concurente: una are o panta a productivitatii optima (15%) iar cealalta nu prezinta nici o scadere a costului datorata acestui factor. Aceasta din urma se poate descurca daca practica o politica de investitii in tehnologii avansate, mai rapida de cat cealalta intreprindere. Dar, daca aceasta din urma reactioneaza, intreprinderea fara productivitate optima isi va descoperi cu surpriza handicapul de competitivitate, poate chiar prea tarziu. Aceasta situatie este ilustrata grafic in figura 1:

Implicatiile strategice ale efectului experientei

In termeni strategici efectul experientei determina firmele sa-si centreze efortul pe maximizarea productiei si a vanzarilor (cautand sa-si asigure productia cea mai mare si piata cea mai importanta) incercand in acelasi timp sa aiba controlul asupra costurilor lor. In cazul in care, pentru o activitate data, se constata un efect al experientei important, strategia fireasca a intreprinderilor aflate in concurenta consta in acumularea unei experiente cat mai mari, inainte de a beneficia de costurile cele mai mici.

Efectul experientei apare ca o bariera la intrarea intr-un domeniu de activitate. Cresterea domeniului de activitate inseamna pentru intreprindere nevoi financiare importante in mobilizari (necesitatea sporirii capacitatii de productie) si in fonduri de rulment.

Firmele care n-au fost prezente de la inceput si care n-au putut acumula experienta pe masura dezvoltarii lor au un handicap de cost cu atat mai mare cu cat panta curbei experientei este mai mare, iar productia fizica cumulata a intreprinderilor dominante mai importanta.

Acest handicap, care nu poate fi anihilat prin recuperarea nivelului productiei cumulate a concurentilor celor mai bine plasati, joaca un rol persuasiv particular (care te face sa-si schimbi hotararea) si mentine intrarea pe segmentul nou-sositilor foarte dificila.

Efectul experientei se regaseste in strategiile de pret ce pot fi adoptate de intreprindere, corespunzator pozitiei concurentiale a intreprinderii si intensitatii luptei in domeniul de activitate, dar si de stadiul maturitatii sectorului de activitate. Aceste strategii se refera la:

1. Practicarea unor preturi initiale mici pentru a impune un produs de substitutie

Pentru a impune un produs nou pe piata printr-o crestere rapida a vanzarilor, intreprinderea accepta sa vanda la preturi mici comparativ cu concurenta, cu pierderi intr-o faza initiala asteptand ca scaderea costurilor sa-i permita degajarea marjelor pozitive din ce in ce mai mari.

Un pret de vanzare suficient de scazut – competitiv in orice caz cu cel al produselor existente – permite vanzarilor sa creasca foarte rapid si intreprinderii sa acumuleze in scurt timp o experienta importanta;

2. Reducerea preturilor in acelasi ritm cu costurile

Aceasta strategie poate fi urmata doar de firmele dominante din sector si consta in scaderea preturilor in acelasi ritm cu costurile. Intreprinderea care urmeaza o astfel de strategie preia ofensiva impunandu-si preturile tuturor concurentilor. Pastrand propriile marje la un nivel constant, ea face foarte dificila patrunderea celor nou-sositi in domeniul de activitate, eliminand pe cei mai slabi.

3. Mentinerea preturilor pentru a spori marjele

Prin aceasta strategie, intreprinderea in loc sa reduca preturile in paralel cu costurile, mentine nivelul initial al pretului sporind astfel si creand ceea ce se numeste umbrela pretului. O astfel de strategie permite intreprinderii sa-si rentabilizeze rapid investitiile, dar nu poate fi urmata in cazul razboiului preturilor. Sosirea noilor concurenti, atrasi de rentabilitatea ridicata a activitatii sau ofensiva altor firme ce cauta sa-si sporeasca partea de piata, provoaca intreprinderii, in general, o ajustare a preturilor pe baza costurilor;

4. Cumpararea unei parti de piata

Pentru a cuceri partea de piata, o intreprindere ale carei pozitii concurentiale sunt nefavorabile isi sacrifica marjele vanzand la preturi inferioare celor ale concurentei si chiar inferioare propriilor costuri. O astfel de strategie permite intreprinderii sa-si sporeasca partea de piata si sa ajunga din urma liderii segmentului de piata, desi sub aspect financiar, in general, se inregistreaza pierderi.

5. Parasirea progresiva a sectorului maximizand rentabilitatea

Strategia abandonului este urmata de catre firmele care, constatand ca nu vor reusi sa cucereasca o pozitie concurentiala favorabila, decid sa se retraga progresiv de pe piata rentabilizand la maximum investitiile realizate.

Efectul experientei si analiza costurilor

Pe intreg ciclul economic (aprovizionare, productie, desfacere) costurile variaza de la o activitate la alta si determina o structura a costurilor proprie fiecarui domeniu de activitate, a carei analiza poate identifica factorii-cheie de succes ai activitatii. Controlul celor mai importante elemente ale costului adaugat in structura costurilor va asigura intreprinderii un avantaj concurential decisiv.

Controlul unui element de cost adaugat constituie traducerea financiara a unei competente. De exemplu, limitarea costurilor distributiei, acolo unde acestea constituie o componenta importanta pentru cumparator, necesita adoptarea tehnicilor particulare de distributie sau reconfigurarea activitatii din aval in masura sa diminueze costul ofertei.

Plecand de la structura costurilor unei activitati, se determina structura competentelor ideale pentru a reusi, asa cum arata tabelul urmator:

Structura competentelor intreprinderii in functie de costuri

Elementele costului adaugat

Competente asigurate

Achizitionarea de materii prime si materiale

Sursa de aprovizionare la cel mai bun pret

Contract de aprovizionare la pret fix

Stocuri de materii prime si materiale

Securitatea si regularitatea aprovizionarilor

Controlul retelelor de aprovizionare

Cheltuieli de productie

Standardizarea componentelor

Substituirea componentelor

Efectele experientei

Automatizarea ciclului productiei

Ordonantarea seriilor de fabricatie

Rata rebuturilor

Cheltuieli comerciale

Eficienta fortei vanzarii

Eficienta publicitatii si a metodelor de promovare

Costul si eficienta service-ului post-vanzare

Cheltuieli de distributie

Costul logisticii (al depozitarii si transportului)

Cheltuieli de cercetare-dezvoltare

Potentialul cercetarii (intelectual, uman, financiar si tehnic)

Detinerea de brevete

Cheltuieli cu personalul

Politica recrutarii

Politica promovarii si salarizarii

Cheltuieli financiare

Politica indatorarii

Controlul nevoilor in fonduri de rulment

Gestiunea lichiditatii si a trezoreriei

Cheltuieli cu baza tehnico-materiala

Investitii

In majoritatea domeniilor de activitate, analiza pretului de vanzare evidentiaza numeroase costuri cu ponderi inegale. Ar putea exista tentatia de a ierarhiza competentele intreprinderii in functie de ponderea costurilor carora le corespund. O astfel de judecata conduce adesea la erori. Un cost cu pondere mare in pretul de vanzare al unui produs nu corespunde in mod necesar unei competente determinante pentru succesul sau fata de un cost cu pondere mai redusa.

Limitele curbei experientei si pericolele strategiei costului

O serie intreaga de elemente limiteaza aplicabilitatea acestui tip de strategie

In primul rand acceptarea strategiei de volum impune standardizarea atat la nivelul produsului, cat si la nivelul procesului de productie. Prin urmare, pentru a profita la maximum de efectul experientei va trebui ca intreprinderea sa fabrice si sa vanda un produs unic o perioada cat mai lunga de timp. Pe planul pietei, o astfel de strategie provoaca un ansamblu de rigiditati care slabesc adaptabilitatea intreprinderii la evolutiile mediului. 

In al doilea rand, in multe cazuri, factorul determinant care anuleaza efectele experientei acumulate ale concurentului dominant este inovatia tehnologica majora, ca sursa de avantaj de cost pentru un competitor, care poate face ca avantajele unui concurent in privinta fortelor motrice de cost sa devina depasite. Recurgerea la tehnologii mai performante poate permite intreprinderii sa-si amelioreze pozitia pe anumite elemente ale costului. Inovatia tehnologica, desi cauza a efectului experientei, poate ocoli acest efect si obstacolul taliei avantajand concurentii mai mici si mai inventivi.

Astfel, un nou concurent, chiar mai putin experimentat, poate beneficia de costuri echivalente, uneori inferioare, in masura in care dispune de echipamentele cele mai moderne si chiar daca nu dispune de aceeasi experienta poate sa incorporeze in propriile produse ameliorari puse la punct de altii; reducerea costurilor este, in acest caz, mai mult decat proportionala cu experienta sa, iar firmele dominante se epuizeaza acumuland experienta cu toate ca aceasta se repercuteaza asupra pozitiei lor concurentiale.

In al treilea rand, urmand strategia costului, daca se afla in faza de crestere, intreprinderea accepta sa-si sacrifice provizoriu rentabilitatea si lichiditatile generate de activitatea sa in scopul asigurarii unei pozitii dominante pe piata, urmand ca, atunci cand activitatea ajunge la maturitate sa realizeze marje de profit si un cash-flow important

Unele analize, fara a pune in discutie viabilitatea strategiei dominarii prin costuri in numeroase domenii de activitate, subliniaza ca experienta, daca se afla la originea costurilor celor mai mici, nu este unica sursa de diminuare a costurilor.

Strategia dominarii prin costuri este in mod special adaptata la domeniile de activitate unde efectul experientei este puternic, diferentierea produselor slaba, iar concurenta este centrata pe costuri si preturi. Firmele trebuie sa fie atente la evolutiile tehnologice si la aparitia produselor de substitutie care pot conduce la esecul strategiei costului. Cu toate acestea, notiunea de experienta este foarte utila intreprinderii in controlul costurilor sale si compararea lor cu cele ale principalilor concurenti.

Sustinerea strategiei impune o serie de masuri de eficientizare a cheltuielilor, dimensionarea optima a volumului de productie, controlul riguros al costurilor si permanenta lor reducere, micsorarea facilitatilor de plata si restrangerea cheltuielilor aferente unor compartimente cum ar fi cercetare - dezvoltare, publicitate, vanzari, service etc. La nivelul organizatiei aceasta strategie este sustinuta prin integrare verticala sau dezvoltare concentrica, optiuni ce permit economii de scop si scara.

Riscurile si aptitudinile cerute de dominatia globala prin costuri sunt prezentate in tabelul urmator:

Riscurile si aptitudinile cerute de dominatia globala prin costuri

Riscuri

Competente si resurse necesare

Moduri de organizare adecvata

- progresul tehnic care anuleaza efectul experientei si/sau investitiile trecute;

- imitarea si investitii mai moderne ale concurentilor;

- scaderea capacitatii de inovare, datorata “obsesiei costurilor”;

- inflatia prin costuri si puterea de distributie care apasa pe marje sau obliga la reducerea diferentei pret-produse concurente diferentiate

- investitii sustinute in capital tehnic;

- inginerie si capacitate tehnica a procesului;

- aptitudini pentru simplitatea conceptiei si a fabricarii produselor;

- eficienta mainii de lucru;

-sisteme de distributie adaptate.

- control de gestiune si de costuri elaborat;

- audit frecvent si detaliat;

- organizare si responsabilitati structurate si perfect definite;

- animare orientata spre atingerea obiectivelor precise.

Sursa: Pascal Charpentier, Organizarea si gestiunea intreprinderii, Ed. Economica, 2002, pg. 122;

Diferentierea

Strategiile diferentierii au ca avantaj concurential caracterul unic al ofertei intreprinderii.

O intreprindere se diferentiaza fata de concurentii sai atunci cand ofera ceva unic care are valoare pentru cumparatori si care nu se rezuma doar la a oferi un pret scazut. Prin diferentiere intreprinderea selecteaza unul sau mai multe atribute pe care multi cumparatori dintr-un sector le percep ca importante si se pozitioneaza de o maniera singulara pentru a satisface aceste cerinte.

Rasplata primita de firma pentru unicitatea ei va fi un pret mai mare. Diferentierea conduce la performanta superioara daca “prima de pret” realizata depaseste eventualele costuri suplimentare pe care le presupune pozitia de unicitate a intreprinderii.

Ca si in strategia costului notiunea de cost este prezenta, modul de abordare este insa diferit. Diferentierea este de obicei costisitoare, intreprinderea trebuind adesea sa suporte costuri pentru a fi unica, unicitatea impunand intreprinderii sa execute activitati valorice mai bine decat concurentii sai. Costul diferentierii reflecta fortele motrice de cost ale activitatilor valorice pe care se bazeaza unicitatea. Relatia dintre unicitate si fortele motrice de cost se manifesta sub doua forme inrudite

- ceea ce face ca o activitate sa fie unica (fortele motrice de unicitate) poate avea impact asupra fortelor motrice de cost;

- fortele motrice de cost pot avea efect asupra costului unicitatii.

Urmarind diferentierea, o intreprindere ajunge adesea sa influenteze negativ fortele motrice de cost ale unei activitati si sa-si sporeasca deliberat costul, dupa cum acestea determina cat de costisitoare va fi diferentierea in raport cu concurentii. Fortele motrice de cost joaca astfel un rol important in determinarea succesului strategiilor de diferentiere si au importante implicatii competitionale.

Strategia diferentierii ridica numeroase probleme care se refera la urmatoarele aspecte:

a) intelegerea conceptului de lant valoric al intreprinderii, pentru ca diferentierea decurge din activitatile specifice pe care le executa o intreprindere si din modul in care acestea au efect asupra cumparatorului. Din perspectiva strategiei diferentierii lanturile valorice concepute in scopuri de analiza strategica a costurilor s-ar putea sa nu distinga separat toate activitatile importante pentru diferentiere, fiind necesara o descompunere mai in detaliu a anumitor activitati valorice (functii elementare). Competitivitatea optima va fi cautata analizand, pentru fiecare functie elementara ce alcatuieste lantul de valori, sursele avantajelor concurentiale accesibile intreprinderii. Trebuie avut in vedere faptul ca functiile elementare ale lantului nu au aceeasi pondere si nu prezinta aceeasi importanta pentru consumator, si prin urmare nu se pune problema identificarii avantajului concurential pe fiecare dintre ele ci cautarea celui care poate fi la baza unui avantaj concurential decisiv, durabil si probabil.

b) intelegerea conceptului de lant valoric al cumparatorului, care constituie cheia pentru intelegerea bazei profunde a diferentierii, pentru ca unicitatea nu duce la diferentiere daca nu este valoroasa pentru cumparator. In plus intreprinderea trebuie sa aiba capacitatea de a semnala valoarea respectiva in asa fel incat cumparatorul s-o perceapa, altfel, acesta nu va plati pentru valoarea pe care nu o percepe indiferent cat de reala este aceasta.

O intreprindere poate crea valoare pentru cumparator, in masura sa justifice un pret superior, prin doua mecanisme:

prin reducerea costului pentru cumparator (costuri financiare, de timp, comoditate)

prin cresterea performantei pentru cumparator (a nivelului de satisfactie sau indeplinirea cerintelor).

Daca o intreprindere este capabila sa satisfaca una din aceste doua conditii, si prin actiuni specifice de marketing determina perceptia valorii reale a produselor sale, atunci cumparatorul va fi dispus sa plateasca un pret mai mare. Rolul marketingului din acest punct de vedere este esential pentru ca el permite valorizarea diferentierii; altfel, daca oferta diferentiata nu este perceputa de catre consumator, independent de ameliorarile autentice intrinseci ale produsului, esecul este sigur.

Strategia de diferentiere are ca scop sa creeze cel mai mare decalaj intre valoarea creata pentru cumparator si costul unicitatii in lantul valoric al intreprinderii. Costul diferentierii va inregistra variatii de la o activitate valorica la alta, iar intreprinderea va trebui sa aleaga acele activitati unde contributia la valoarea pentru cumparator este maxima in raport cu costul. Acest lucru presupune urmarirea surselor de unicitate care au costuri scazute preecum si a celor cu costuri mari dar cu valoare mare pentru cumparator. Costul de realizare a diferentierii in modalitati variate va depinde de pozitia intreprinderii fata de fortele motrice de cost care poate influenta metodologia de diferentiere a intreprinderii si performanta rezultata din aceasta.

Una din caile de diferentiere, alaturi de amplificarea surselor de unicitate, reconfigurarea lantului valoric, etc, este transformarea costului diferentierii intr-un avantaj. Aceasta se refera la:

- exploatarea tuturor surselor de diferentiere care nu sunt costisitoare;

- reducerea la minim a costului diferentierii prin tinerea sub control a fortelor motrice de cost, in special a costului semnalarii, tinandu-se seama de faptul ca semnalarea nu creeaza prin sine valoare;

- accentuarea formelor de diferentiere in care intreprinderea detine un avantaj durabil de cost rezultat din efortul de diferentiere. O intreprindere ar trebui sa se diferentieze in acele moduri care ii confera un avantaj de cost deoarece costul efortului de diferentiere in diverse moduri va inregistra valori diferite intre concurenti.

- reducerea costului in activitati care nu afecteaza valoarea pentru cumparator

Diferentierea este strategica numai daca avantajul pe care il creeaza poate fi mentinut pe termen lung. Durabilitatea diferentierii unei firme fata de concurenti depinde de sursele acesteia. Aceasta presupune ca diferentierea asigura continuitatea perceptiei interesului de catre cumparator, precum si dificultatea sau imposibilitatea imitarii de catre rivali. Diferentierea este cu atat mai durabila cu cat sunt indeplinite urmatoarele conditii:

- avantajul concurential este mai bine protejat prin bariere (brevete, invatarea in proprietate exclusiva). Diferentierile bazate in mare parte pe semnalizare sunt mult prea vulnerabile;

- intreprinderea are un avantaj de cost din efortul de diferentiere;

- diferentierea are surse multiple, rezulta dintr-o combinare de actiuni originale, dintr-o structura strategica ce este dificil de imitat de catre rivali.

Exista patru tipuri de strategii ale diferentierii propriuzise:

strategiile ameliorarii;

strategiile specializarii;

strategiile epurarii;

strategiile limitarii.

Complexitatea acestor strategii este evidenta deoarece presupune:

- competente comerciale si de comunicatii

- o buna stapanire tehnologica;

- o buna experienta a sectorului;

- structuri care favorizeaza inovatia si creativitatea.

Diferentierea nu trebuie cautata la nivelul tuturor functiilor ci numai acolo unde se poate crea un avantaj concurential receptionat ca unic de catre consumator.

Aptitudini si riscuri intalnite la diferentiere:

Riscuri si aptitudini cerute de diferentiere

Riscuri

Competente si resurse necesare

Moduri de organizare adecvata

- incapacitatea de a stapani diferenta de cost/intreprindere dominanta;

- pierderea de importanta a factorilor de diferentiere;

- Banalizare si imitatie.importanta a fac

- intuitie si creativitate;

capacitati de cercetare;

- Tehnologia produsului;

- Capacitati comerciale

- Imagine traditie in sector sau combinari originale ale competentelor obtinute din alte sectoare;

- Cooperare ridicata a circuitelor de distributie.

- coordonare ridicata a functiilor de cercetare si dezvoltare si marketing;

- atractie exercitata asupra persoanelor care au calificarile necesare;

- obiective si control cantitative, dar mai ales calitative.

Sursa: Pascal Charpentier, Op. cit., pg. 124

3.3.2.3. Concentrarea

Concentrarea este cea de-a treia strategie generica dezvoltata de M. Porter, considerata a fi o strategie a efortului concentrat ce consta in alegerea unui segment competitional (segment de clientela, un tip de produs sau o zona geografica) in interiorul unei industrii si adaptarea produsului la acest segment in ideea excluderii concurentilor. Cel ce aplica o astfel de strategie selecteaza un segment sau un grup de segmente din cadrul ramurii si isi adapteaza strategia la a le servi numai pe acestea, cautand sa realizeze un avantaj concurential in cadrul acestor segmente chiar daca nu poseda un avantaj concurential pe ansamblu.

Concentrarea are ca obiect o anumita arie geografica, piata unui produs sau grup de consumatori cu nevoi neobisnuite.

Strategia prezinta doua variante:

- concentrarea asupra costului pentru un segment de piata dat;

- concentrarea asupra diferentierii pentru un segment de piata dat.

Aceste strategii sunt operationale pentru ca s-a constatat ca exista diferentieri in anumite segmente fie datorita diferentelor de comportament al costurilor din unele segmente fie existentei unor trebuinte speciale ale cumparatorilor in anumite segmente. Existenta unor asemenea diferente sugereaza ca segmentele respective sunt necorespunzator deservite de concurenti cu domenii tinta variate, care deservesc in acelasi timp si alte segmente de piata, si care pot realiza un avantaj concurential pentru o intreprindere daca se dedica exclusiv acestor segmente.

Riscurile la care se expune o intreprindere care cauta focalizarea sunt aceleasi ca cele legate de diferentiere sau dominare prin costuri: degradarea sau piederea elementelor de diferentiere, deteriorarea avantajului de cost, riscul de suprasegmentare realizata de concurenti in interiorul tintei. Pentru a mentine barierele la intrarea in “nisa”, intreprinderile au interes ca acestea sa nu creasca prea mult, daca nu, lacomia intreprinderilor mai puternice va deveni o amenintare tangibila. In aceasta optica, focalizarea este, inainte de toate, o strategie de marja nu de volum, mai bine adaptata intreprinderilor mici.

Argumente

O intreprindere trebuie sa aleaga intre aceste trei strategii, pentru ca lipsa optiunii, in opinia lui M. Porter ar face ca intreprinderea sa fie “prinsa la mijloc” si sa nu posede de fapt nici un avantaj concurential. Fiecare strategie generica este o metoda diferita de creare si sustinere a unui avantaj competitiv, pentru ca realizarea suprematiei prin cost si realizarea diferentierii sunt obiective care se contrazic reciproc: suprematia prin cost impune adesea la renuntarea intr-o oarecare masura la diferentiere prin standardizarea produselor sau reducerea cheltuielilor specifice, iar diferentierea este de regula costisitoare.

Desi recunoasterea modelului este larga (strategiile generice ale modelului Porter reprezinta cel mai cunoscut element teoretic actual al managementului strategic), anii ‘90 aduc exemple ce evidentiaza ca alegerea exclusiva pe care o solicita Porter este depasita. Exista firme ce urmeaza cu succes o strategie ce are ca scop diferentierea si un cost scazut in acelasi timp.

Se observa, sustin unii specialisti , ca, in fond, nu exista decat un singur tip de avantaj competitional fundamental - costul scazut, pentru ca organizatiile care au produse ce sunt percepute ca fiind diferentiate, le pot obtine la costuri inferioare fata de concurenti, chiar daca acestia realizeaza produse de calitate identica.

De altfel, cu cat costurile de productie vor fi mai mici, cu atat mai mult creste puterea competitiva a intreprinderii pe piata, asigurandu-se pe aceasta baza un important factor concurential si premisa necesara asigurarii unei rentabilitati superioare.

Reducerea costurilor (fara ca aceasta sa fie echivalentul realizarii unui avantaj de cost) nu presupune intotdeauna un sacrificiu in materie de diferentiere. Multe firme au descoperit cai de reducere a costului nu doar fara a-si prejudicia diferentierea, ci chiar s-o sporeasca efectiv, prin utilizarea unor practici mai eficace si mai rentabile sau prin aplicarea unor tehnologii diferite. Punctul in care strategiile generice devin contradictorii si intreprinderea trebuie sa faca o alegere este atunci cand intreprinderea se confrunta cu concurenti capabili care lupta si ei pentru suprematia prin cost si o noua diminuare a costurilor ar duce la un sacrificiu in materie de diferentiere.

Exista trei situatii in care o intreprindere poate sa realizeze simultan atat suprematia prin cost cat si diferentierea:

- cand concurentii oscileaza intre diferite directii strategice, si pentru ca nu au optat pentru o strategie clara, nici unul nu este suficient de bine pozitionat ca sa duca o intreprindere pana in punctul in care costul si diferentierea devin contradictorii;

- cand costul este puternic influentat de cota de piata, avantajele de cost ale cotei in unele activitati ii permit intreprinderii sa-si pastreze suprematia prin cost desi inregistreaza costuri suplimentare in alta parte sau cota reduce costul diferentierii in comparatie cu concurentii;

- cand exista relatii de interdependenta importante intre ramuri pe care un concurent le poate exploata in favoarea sa;

- cand intreprinderea initiaza o inovatie majora (tehnologica, informationala, de relatie) cu conditia ca intreprinderea sa ramana singura beneficiara a acestei inovatii;

Concluzii

Prezentarea de fata cuprinde o parte a strategiilor posibil de initiat de catre o firma.

In consecinta, putem caracteriza demersul strategic ca fiind acel set de actiuni ce are ca obiective principale optimizarea intentiilor si asteptarilor tuturor partilor implicate in viata firmei (actionarii, creditorii dar si salariatii, furnizorii si clientii), obtinerea unui avantaj concurential si consolidarea acestuia, prin alocarea corecta de resurse ale organizatiei, creandu-se o optica pe termen mediu si lung in ceea ce priveste dezvoltarea si definirea perimetrului specific de activitate al firmei.

Scopul final al oricarei strategii consta, in fond, in a aduce „adversarul” acolo unde dorim noi sa fie, de a impune vointa proprie asupra acestuia. Jocul strategic se bazeaza intotdeauna pe putere, pe un potential de lupta, oricare ar fi natura acesteia. Un strateg eficace va folosi potentialul sau de lupta, de o maniera cat mai economica, pentru a-si impune vointa sa asupra adversarului, atingandu-si astfel obiectivele.

Bibliografie

1. Ansoff Igor, Strategié du dévelopment de l’entreprise, Les Editures d’Organisation, Paris, 1980 ;

2. Bacanu Bogdan, Management strategic, Ed. Teora, Bucuresti, 1999;

3. Ciobanu Ioan, Management strategic, Ed. Polirom, Iasi, 1998;

4. Charpentier Pascal, Organizarea si gestiunea intreprinderii, Ed. Economica, 2002;

5. Detrie Jean-Pierre Modèle Stratégor, Stratégie, structure, decision, identité, Dunod, Paris,1997;

6. Drumea Cristina, Analiza mediului concurential in diagnosticul strategic al firmei, teza de doctorat, ASE, Bucuresti, 2006;

7. Dunning, John H., Multinational Enterprises and the Global Economy, Addison Wesley Publishing Company, Wokingram , 1993;

Dussauge P., B. Garrette, Alliances stratégiques, mode d’emploi, Revue Française de Gestion, Oct.1991

Faulkner David, Cliff Bowman, Elemente de strategie concurentiala, Ed. Teora,Bucuresti,2000;

10. Hill, Charles W.L., International Business: competing in the global marketplace, Irwin - McGraw Hill, 1998;

11. Lavalette George, Politique de diversification des enterprises, CEGOS, Paris, 1994, pg. 97 ;

12. Nicolescu Ovidiu, Strategii manageriale de firma. Editura Economica, Bucuresti, 1998

13. Niculescu Maria, George Lavalette, Strategii de crestere, Ed. Economica, Bucuresti, 1999;

14. Porter E. Michel, Avantajul concurential, Ed. Teora, Bucuresti, 2001;

15. Spataru Liviu, Analiza economico-financiara, Ed. Economica, Bucuresti, 2004, pg. 15;

Gheorghe Carstea, Mediul concurential al intreprinderii, Ed. Economica, Bucuresti, 2002;



Mihai Paun, Analiza sistemelor economice, Ed. ALL, Bucuresti, 1997, pg.5;

capacitatea de autoreglare inseamna mentinerea capacitatii de transformare la nivelul prevazut in ciuda varatiilor aleatoare ale fluxurilor de intrare si se realizeaza prin intermediul a trei instrumente: juridice (fiind prevazute posibilitati de reactie si de actiune in cazul depasirii anumitor limite), manageriale (pentru tinerea sub control a conflictelor care sunt inevitabile), operationale (necesare bunei gestionari a resurselor).

Georges Lavalette, Maria Niculescu, Strategii de crestere, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pg. 312;

Christian Potié, Diagnostic qualité; Méthodes d’expertise et d’investigation, AFNOR, 1991, trad. Ed Tehnica, 2001, pg. 7;

Hammer M., Champy J., Reengineering-ul (reproiectarea) intreprinderii, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1996, pg. 58;

Reinhard Blum, Un al treilea drum: noi baze microeconomice pentru economia de piata, Ed. Universitatii “Al. I. Cuza”, Iasi, 1994, pg. 131;

Ulric J. Gelinas Jr., Allan E. Oram, William P. Wiggins, Accounting Information Systems, PWS-KENT Publishing Company, 1990, pg. 636;

Camelia Ratiu-Suciu, Managementul sistemelor dinamice, Ed. Economica, Bucuresti, 2000, pg. 25;

Oprean D., Racovitan D.M., Oprean V., Informatica de gestiune si manageriala, Ed. Eurounion, Oradea, 1994, pg. 32;

Doina Maria Robu, Controlul de gestiune pe baza de bilant, Ed. Moldova, Iasi, 1998, pg.43;

Mark Pinder, Stuart McAdam, Consultanta in afaceri, Ed. Teora, 1997, pg.32;

Milan Kubr, Management Consulting. Manualul consultantului in management, Ed. AMCOR, Bucuresti, 1992, pg. 87;

Leslie W. Rue, Phyllis G. Holland, Strategic Management: concept and experiences, McGraw Hill, 1986, pg. 177;

Costache Rusu, Analiza si reglarea intreprinderii prin costuri, Ed. “Gh. Asachi”, Iasi,1995, pg.195;

Malcolm McDonald, Marketing strategic, Ed.Codecs, Bucuresti, 1998, pg. 122;

Ion Verboncu, Ion Popa, Diagnosticarea intreprinderii , teorie si aplicatii, Ed. Tehnica, Bucuresti, 2001, pg. 55;

Ion Verboncu, Ion Popa, Op. cit., pg. 63;

Pascal Charpentier, Xavier Deroy, s.a., Organizarea si gestiunea intreprinderii, Ed. Economica, Bucuresti, 2002, pg. 50;

Christian Potié, Op. Cit., pg. 11;

Peter Drucker, Managementul strategic, Editura Teora, Bucuresti, 2001, pg. 10;

Emil Horomnea, Tratat de contabilitate, vol. 1, Ed. Sedcom Libris, Iasi, 2001, pg. 258;

Dorina Budugan, Contabilitate si control de gestiune, ED. Sedcom Libris, Iasi, 2002, pg. 469;

Peter Drucker, Op. cit. , pg. 162;

Bogdan Bacanu, Management strategic, Ed. Teora, Bucuresti, 1997, pg. 223;

Harold Koontz, Cyril O`Donell, Heinz Weihrich, Management, McGraw-Hill Book Co., 1984, pg. 554;

Dictionarul explicativ al limbii romane, Ed Academiei, 1975, pg. 34;

Le Petit Larousse, Dictionnaire enciclopedique, Ed. Larousse, Paris, 1993, pg. 69;

Silvia Petrescu, Diagnostic economico-financiar. Metodologie. Studii de caz, Ed. Sedcom Libris, 2004, pg. 17;

Mihai Tarca, Tratat de statistica aplicata, E.D.P., Bucuresti, 1998, p. 782;

conditia “caeteris paribus” masoara variatia unui factor in conditiile in care variatia celorlalti factori este presupusa constanta. O astfel de abordare corespunde analizelor pe termen scurt, unde conditia “caeteris paribus” functioneaza, pentru ca, pe termen lung si mediu, toti factorii de productie devin variabili si, ca atare, productia trebuie abordata in raport cu variatia simultana a tuturor factorilor de productie. Factorul care-si pune amprenta in mod semnificativ pe termen mediu si lung este progresul tehnic.

Alain Burlaud, Claude J. Simon, Control de gestiune, Ed. C.N.I. “Coresi”, Bucuresti, 1997, pg. 8;

George Moldoveanu, Analiza organizationala, Ed. Economica, Bucuresti, 2000, pg. 48;

Mihai Paun, Analiza sistemelor economice, Ed. ALL, 1997, pg. 55;

Eduard, Dinu, Strategia firmei. Teorie si practica, Ed. Economica, Bucuresti, 2000, pg.7;

Gh. Carstea (coord), Analiza strategica a mediului concurential, Ed. Economica, Bucuresti, 2002, pg. 11-12;

Marian L., Management general si industrial, Editura Universitatii “Petru Maior”, Tg. Mures, 1994

acest “si” impune o intrebare: datorita carui alt fapt este necesar diagnosticul functional ?

Raspunsul (care se regaseste in cap.1) ar putea fi urmatorul: datorita nevoii de a cunoaste pe baza rezultatelor finale obtinute evolutia rezultatelor in trecut si cum vor evolua in viitor daca nu se schimba cu nimic mijloacele si practicile utilizate in prezent.

Octavian Jaba, Analiza strategica a intreprinderii, Ed. Sedcom Libris, Iasi, 1999, pg. 127;

Thibaut J.P., Le diagnostic d’entreprise, Guide practique, Sidefor Edition, Paris, 1997

Global Competitiveness Report 2003-2004;

Ion Verboncu, Ion Popa, Diagnosticarea firmei, Ed. Tehnica, Bucuresti, 2001, pg. 98;

Pascal Charpentier, Op. Cit., pg. 376;

„ noua regula a jocului: pietele cunoscute sunt saturate iar pietele viitoare nu vin singure. Este treaba fiecarui intreprinzator sa le descopere propunand o oferta inovatoare, ratificata de client”, Octave Gélinier, 1998, citat de G. Lavalette, Op. Cit., pg. 353;

Georges Lavalette, Maria Niculescu, Strategii de crestere, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pg. 355;

Pascal Charpentier, OP. Cit., pg. 110;

Constantin Barbulescu, Diagnosticarea intreprinderilor aflate in dificultate economica, Ed. Economica, Bucuresti, 2002, pg. 63

Silvia Petrescu, Marilena Mironiuc, Analiza economico-financiara, Editura Tiparul, Iasi, 2002, pg ;

Maria Niculescu, Diagnostic global strategic, Ed. Economica, Bucuresti, 1997, pg. ;

Pascal Charpentier, Op. Cit.,. pg. 347-348

pentru o intreprindere notiunea de piata nu are sens decat in raport cu produsele pe care le propune, ea rationeaza asadar in cupluri produs – piata, pentru fiecare produs piata fiind evaluata in numar de consumatori, in cantitate sau in volum, in valoare;

Bogdan Bacanu, Management strategic, Ed. Teora, Bucuresti, 1999, pg. 68;

Daniel Manate, Diagnosticul si evaluarea intreprinderilor cotate si necotate, Institutul Roman de Cercetari in evaluare IROVAL, Bucuresti, 2002, pg. 248;

Silvia Petrescu, Diagnostic economic- fianaciar, Ed. Sedcom Libris, Iasi, 2004, pg. 219;

Silvia Petrescu, Op. Cit., pg. 210;

Marilena Mironiuc, Analiza financiara, Studii de caz, Ed. Junimea, Iasi, 2000, pg. 66;

sunt abordari contemporane pentru Romania, deoarece in SUA inca din anul 1911 analiza strategica se impune ca metoda de gestiune absolut necesara pentru asigurarea competitivitatii si securitatii intreprinderii (O. Jaba, Op. Cit., pg. 7)

Aurel Burciu, MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pg. 240;

Nita Dobrota, coord.,  Economie Politica, ASE Bucuresti, Ed. Agentia de Consulting Universitar – Eficient SRL, pg. 144;

sunt luate in considerare acele elemente importante pentru studiul de fata (analiza, diagnostic);

Aurel Burciu, Op. cit., pg. 279;

Peter Drucker, The practice of Management, Heinemann, 1995, pg. 134;

diagnosticul constituie o cercetare asupra careia ne-am oprit in capitolul 1;

Malcolm McDonald, Marketing strategic, Ed. Codecs, Bucuresti, 1998, pg. 87;

Bogdan Bacanu, Management strategic, Ed. Teora, Bucuresti, 1999, pg. 205;

Michael E. Porter, Avantajul concurential, Ed. Teora, Bucuresti, 2000, pg.19;

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Profitul si decizia manageriala, Editor Tribuna Economica, Bucuresti, 1998, pg. 107;

Michael E. Porter , Op. cit., pg. 43;

Constantin Barbulescu, Sistemele strategice ale intreprinderii, Ed. Economica, 1999, pg. 107;

Robert C. Camp, Le Benchmarking, dition francais, Quatrième tirage, 1997, Les dition D' Organisation, 1997, pg. 27;

Maria Niculescu, Diagnostic economic, vol. 1, Editura Economica, 2003, pg. 278 – 279;

Monica Petcu, Analiza economico-financiara a intreprinderii, Ed. Economica, Bucuresti, 2003, pg. 294 -295;

Elisabeth Hill, Terry O’Sullivan, Marketing, Ed. Antet, 1998

Peter Drucker, Managementul strategic, Ed. Teora, Bucuresti, 2001, pg.116;

Peter Drucker, Op. Cit., pg. 10-15;

eficienta (in sens tehnic) – modul cum sunt utilizate resursele, rezultatul obtinut pe unitatea de resurse angajate (efect/efort); eficacitatea – aptitudinea organizatiei de a-si atinge obiectivele fixate (cu consumul cel mai redus posibil); pertinenta – obiectivele (ca volum si calitate) sunt fixate in raport cu mijloacele existente sau mobilizabile intr-un termen scurt.

Gheorghe Carstea,(coord), Analiza strategica a mediului concurential, Ed. Economica, Bucuresti, 2002, pg. 18;

Thibaut J.P., Le diagnostic d’entreprise, Guide practique, Sidefor Edition, Paris, 1997.

Preluat din Liviu Marian, Strategii manageriale de ffirma, Editura Universitatii Petru Maior, Tg. Mures, 2007, cap. 5 pg.41

Porter M., Choix stratégiques et concurrence, Techniques d’analyse des secteurs et de la concurrence dans l’industrie (competitive strategy), Economica, 1982

Liviu Spataru, Analiza economico-financiara, Ed. Economica, Bucuresti, 2004, pg. 15;

Schumpeter afirma ca sistemul economic este supus unei permanente schimbari, asemanator sistemelor biologice, si are la baza inovatia, cu purtatorul ei antreprenorul, pus in miscare de profit.

definitie apartinand lui Porter, care restrange abordarea conceptului la strategia concurentiala care este „stabilirea unei pozitii concurentiale favorabile intr-un sector de activitate, o pozitie in acelasi timp profitabila si posibil de aparat fata de fortele care determina concurenta in acel sector. Strategia este calea atingerii acestui avantaj concurential”

Kalika, M., Management stratégique et l’organisation, Vuibert Édition, Paris, 1996

Nicolescu Ovidiu, Strategii manageriale de firma. Editura Economica, Bucuresti, 1998;

Detrie Jean-Pierre, Modèle Stratégor, Stratégie, structure, decision, identité, Dunod, Paris, 1997;

Drumea Cristina, Analiza mediului concurential in diagnosticul strategic al firmei, teza de doctorat, ASE, Bucuresti, 2006, pg. 139 ;

Bogdan Bacanu, Management strategic, Ed. Teora, Bucuresti, 1999, pg. 111-120;

Ioan Ciobanu, Management strategic, Ed. Polirom, Iasi, 1998, pg. 201-205;

George Lavalette, Politique de diversification des enterprises, CEGOS, Paris, 1994, pg. 97 ;

Drumea Cristina, Op. Cit., pg. 180;

Dunning, John H., Multinational Enterprises and the Global Economy, Addison Wesley Publishing Company, Wokingram , 1993, p.87

Hill, Charles W.L., International Business: competing in the global marketplace, Irwin - McGraw Hill, 1998, p. 415 – 418;

Igor Ansoff, Strategié du dévelopment de l’entreprise, Les Editures d’Organisation, Paris, 1980, pag. 110

Michael E. Porter , Op. cit., pg. 15;

David Faulkner, Cliff Bowman, Elemente de strategie concurentiala, Ed. Teora,Bucuresti,2000,pg.8;

Ioan Ciobanu, Management strategic, Ed. Polirom, Iasi, 1998, pg. 79;

Michel Porter, Op. cit., pg. 69;

in anii ’60 B.C.G. indica un procent de 30% scadere, insa astazi se considera ca scaderea costului complet unitar al produsului este de circa 15%, dupa ce s-au neutralizat toate sursele posibile de perturbare exogene, procent explicat prin ponderea din ce in ce mai mare a masinilor in ciclul de fabricatie;

orice responsabil de productie stie ca marind cantitatile de produse dintr-un anumit produs costul sau complet unitar de fabricatie scade foarte repede la inceput, apoi din ce in ce mai lent, pana la stabilizare;

Ioan Ciobanu, Op. cit., pg. 145;

Maria Niculescu, Georges Lavalette, Op. cit., pg. 287;

Ioan Ciobanu, Op. cit., pg. 152;

Michel Porter defineste prin “prima de pret” posibilitatea intreprinderii de a vinde la un pret superior, de a vinde mai mult din produsul sau la un anumit pret, sau sa castige beneficii echivalente, cum ar fi un grad mai mare de fidelitate a cumparatorilor in perioadele de criza ciclice sau sezoniere(pg.123);

Michel Porter, Avantajul concurential, Ed. Teora, Bucuresti, 2001, pg. 131;

Bogdan Bacanu, Management strategic, Ed. Teora, Bucuresti, 1999, pg. 127;








Politica de confidentialitate

.com Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate.
Toate documentele au caracter informativ cu scop educational.


Proiecte

vezi toate proiectele
 SCHITA DE PROIECT DIDACTIC GEOGRAFIE CLASA: a IX-a - Unitatile majore ale reliefului terestru
 PROIECT DIDACTIC 5-7 ani Educatia limbajului - Cate cuvinte am spus?
 Proiect atestat Tehnician Electronist - AMPLIFICATOARE ELECTRONICE
 Proiect - masurarea si controlul marimilor geometrice

Lucrari de diploma

vezi toate lucrarile de diploma
 Lucrare de diploma - eritrodermia psoriazica
 ACTIUNEA DIPLOMATICA A ROMANIEI LA CONFERINTA DE PACE DE LA PARIS (1946-1947)
 LUCRARE DE DIPLOMA MANAGEMENT - MANAGEMENTUL CALITATII APLICAT IN DOMENIUL FABRICARII BERII. STUDIU DE CAZ - FABRICA DE BERE SEBES
 Lucrare de diploma tehnologia confectiilor din piele si inlocuitor - proiectarea constructiv tehnologica a unui produs de incaltaminte tip cizma scurt

Lucrari licenta

vezi toate lucrarile de licenta
 LUCRARE DE LICENTA CONTABILITATE - ANALIZA EFICIENTEI ECONOMICE – CAI DE CRESTERE LA S.C. CONSTRUCTIA S.A TG-JIU
 Lucrare de licenta sport - Jocul de volei
 Lucrare de licenta stiintele naturii siecologie - 'surse de poluare a clisurii dunarii”
 LUCRARE DE LICENTA - Gestiunea stocurilor de materii prime si materiale

Lucrari doctorat

vezi toate lucrarile de doctorat
 Diagnosticul ecografic in unele afectiuni gastroduodenale si hepatobiliare la animalele de companie - TEZA DE DOCTORAT
 Doctorat - Modele dinamice de simulare ale accidentelor rutiere produse intre autovehicul si pieton
 LUCRARE DE DOCTORAT ZOOTEHNIE - AMELIORARE - Estimarea valorii economice a caracterelor din obiectivul ameliorarii intr-o linie materna de porcine

Proiecte de atestat

vezi toate proiectele de atestat
 PROIECT ATESTAT MATEMATICA-INFORMATICA - CALUTUL INTELIGENT
 Proiect atestat Tehnician Electronist - AMPLIFICATOARE ELECTRONICE
 ATESTAT PROFESIONAL LA INFORMATICA - programare FoxPro for Windows
 ATESTAT PROFESIONAL TURISM SI ALIMENTATIE PUBLICA, TEHNICIAN IN TURISM




Sisteme de caracterizare a stilurilor de management
Grupul de intreprinderi - rezultat al procesului de concentrare
Gestiunea clientilor
Notiuni si concepte specifice Sistemologiei
Sablon pentru realizarea proiectului la disciplina Managementul proiectelor
RISCUL TEHNIC. MANAGEMENTUL RISCULUI SI UTILIZAREA SA IN ACTIVITATEA DECIZIONALA
Calitatea: o evaluare critica
Conceptul de calitate totala




Termeni si conditii
Contact
Creeaza si tu