Functia de previziune

Functia de previziune

Functia de previziune cuprinde un ansamblu de activitati prin care se asigura identificarea tendintelor existente, prefigurarea proceselor si fenomenelor viitoare, stabilirea obiectivelor de indeplinit si a resurselor necesare.

Functia de previziune confera managerilor capacitate de orientare asupra problemelor de perspectiva ale evolutiei intreprinderii. De realizarea functiei de previziune depinde modul de manifestare a celorlalte functii.

in procesul de manifestare a functiei de previziune se disting patru etape:

elaborarea prognozei sau strategiei intreprinderii;

elaborarea planurilor de medie durata;

elaborarea programelor sau bugetelor;

reconsiderarea prognozei (strategiei), planurilor si programelor intreprinderii.

Prognoza reprezinta evaluarea probabila, efectuata pe baza stiintifica, a evolutiei viitoare a componentelor cantitative si calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioada delimitata de orizontul de timp ales (cativa ani).

Prognoza furnizeaza factorilor de decizie solutii alternative (variante) de natura strategica, reprezentand cai posibile de urmat fara a avea un caracter imperativ. Intrucat evidentiaza tendintele dezvoltarii si prezinta variante posibile de evolutie, prognoza constituie un instrument de investigatie si cunoastere, de prefigurare a viitorului.

Esenta prognozei este sa ofere intreprinderii o strategie. Aceasta face ca sferele de cuprindere ale investigatiilor necesare sa nu fie limitate. Strategia poate orienta intreprinderea spre consolidarea pozitiei (initierea unui program de cercetare, reorganizarea interna etc.), sau, alteori, o poate ajuta sa extinda activitatea pe plan national si international. in toate cazurile insa, in lucrarile de elaborare a strategiei, sunt abordate, in masura mai mare sau mai redusa, probleme cu caracter financiar, precum si actiuni privind procesele de productie. Orice strategie trebuie sa ofere raspuns la intrebarea: Ce este posibil sa realizeze intreprinderea?

Planificarea cuprinde un ansamblu de activitati orientate spre stabilirea si fundamentarea, pe baza de studii si analize, a obiectivelor (derivate si specifice) si surselor necesare realizarii lor pe o perioada determinata (trimestru, semestru, an sau mai mult de un an).

Instrumentele planificarii sunt planurile de medie si de scurta durata. Pe baza planurilor se face legatura dintre orientarile generale oferite de strategie si cerintele curente.

Locul planificarii in structurile organizatorice ale intreprinderilor depinde, in general, de dimensiunea intreprinderii si de centralizarea sau descentralizarea procesului de management. in acest context, pot fi identificate diferite forme de organizare structurala a planificarii.

In intreprinderile mici, procesul de management este centralizat si intreaga activitate de planificare este efectuata de patron sau de un singur manager. Specific pentru aceste intreprinderi este o structura fara o organizare formala a planificarii.

Intreprinderile mijlocii, cu un management centralizat, opteaza pentru un organism specializat de planificare. Acesta este, de regula, plasat in functiunea comerciala, in cadrul activitatii de marketing.

Intr-o intreprindere mare si cu un grad ridicat de descentralizare a managementului apare necesitatea existentei unor componente structurale de planificare in cadrul fiecarei functiuni. In acest caz, intreprinderea are o structura de planificare pe compartimente.

In conditiile unei intreprinderi mari cu un management centralizat, se poate organiza o structura de planificare de stat major cu rol functional si competenta functionala in directa subordonare a managerului general (executiv).

Intr-un mediu mai putin stabil, in conditiile unei intreprinderi mari si activitate complexa, precum si a unui management centralizat poate deveni necesara o structura mixta de planificare. in acest caz exista un organism de planificare cu rol de stat major, direct subordonat managerului general (executiv), cat si o structura unde fiecare functiune are propriul organism de planificare.

In conditiile economiei de piata, planul nu este un angajament definitiv, ci un instrument de referinta care poate fi modificat in functie de imprejurari. Planul poate fi mai sintetic sau mai analitic (mai detaliat sau mai global). Cu cat este mai detaliat, cu atat opune o rezistenta mai mare fata de schimbari.

Principala sarcina in elaborarea unui plan este stabilirea obiectivelor derivate si a etapelor necesare realizarii si determinarii duratei fiecarui obiectiv in parte. in legatura cu aceasta se pot pune urmatoarele intrebari: Ce se va realiza cu prioritate? Ce mijloace sunt necesare? Cum si de unde se asigura mijloacele necesare? Cand este momentul pentru a actiona efectiv? in cadrul planului, obiectivele se exprima in forme cantitative si valorice.

Programarea reprezinta defalcarea obiectivelor continute in planul intreprinderii pe perioade scurte de timp (luna, decada, saptamana, zi) si in spatiu (compartimente de munca, persoane), precum si coordonarea activitatilor care concura la realizarea obiectivelor. Ca urmare, inainte de a se trece la actiunea propriu-zisa, se impune stabilirea unor obiective operationale cu scopul ca fiecare subunitate organizatorica, salariat al intreprinderii sa stie ce trebuie sa faca si ce se asteapta din partea lui. Avand ca baza de plecare fiecare obiectiv al planului (obiectivul general sau un obiectiv derivat) se stabileste o intreaga retea de obiective specifice si individuale.

Instrumentele programarii sunt programele operative si bugetele; aceste instrumente descriu reteaua de obiective specifice si individuale.

Programarea raspunde la intrebarea: Ce poate fi realizat de intreprindere? Raspunsul la aceasta intrebare este dat de ansamblul calculelor specifice programarii care stabilesc daca detalierea obiectivelor a fost corecta. Ca urmare, pentru fiecare subdiviziune organizatorica a intreprinderii, se urmareste realizarea echilibrului dorit intre disponibilitatile sale si necesitatile ce decurg din programul operativ.

Reconsiderarea indeplineste rolul de feed-back al functiei de previziune si are la baza un sir de verificari si evaluari ale tuturor componentelor previziunii: programe, bugete, planuri si prognoze in raport de situatiile concrete in care se afla intreprinderea. Verificarea si evaluarea fiecarei componente a functiei de previziune pot sa impuna introducerea unor corecturi. De aceea, etapa de reconsiderare trebuie apreciata ca un proces iterativ intre mijloace si scop, precum si intre succese si esecuri. Un nivel corespunzator de calitate al programelor, planurilor si prognozelor se obtine treptat, ca rezultat al unui lant de iteratii, prin perfectionari succesive, tinand seama de factorii de influenta.