Creeaza.com - informatii profesionale despre


Evidentiem nevoile sociale din educatie - Referate profesionale unice



Acasa » legislatie » administratie
PROIECT DE PRACTICA - GUVERNUL ROMANIEI

PROIECT DE PRACTICA - GUVERNUL ROMANIEI



ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT

ADMINISTRATIE PUBLICA

PROIECT DE PRACTICA

GUVERNUL ROMANIEI

MINISTERUL INFORMATIEI PUBLICE

SERVICIUL DE RELATII CU PUBLICUL


1.PREZENTAREA INSTITUTIEI PUBLICE IN CARE SE DESFASOARA PRACTICA

Guvernul, ministerele si celelalte organisme centrale guvernamentale, care activeaza in capitala si in cele 40 de judete ale tarii (Prefecturile) au relatii cu publicul  ce se manifesta prin distribuirea de informatii, raspunsuri la intrebari si rezolvarea problemelor cetatenilor prin intermediul scrisorilor, al telefonului sau prin contact direct. Relatiile actuale dintre administratia publica si cetateni nu sunt foarte bine cercetate, se poate spune mai degraba ca sunt declaratii de intentie ale administratiei, si descrieri ale dificultatilor cetatenilor in lupta cu birocratia.

In relatiile cu publicul, majoritatea ministerelor au un sistem de servicii informationale foarte slab dezvoltat; publicul poate fi informat prin decrete sau note publicate in presa sau explicate la radio sau televiziune. Problema este ca nimeni nu se intereseaza daca publicul a inteles informatia pe care a primit-o, nu este orientat catre utilizator. Acesta se datoreaza in parte unor factori obiectivi, intrucat resursele umane si materiale limitate in cadrul administratiei publice nu pot rezolva problemele tuturor cetatenilor.

2.ELEMENTE PRIVIND STRATEGIA INSTITUTIEI ANALIZATE

      DOCUMENTAREA PRELIMINARA

Directia de Relatii cu Publicul a Ministerului Informatiei Publice a fost infiintata in anul 1990 si a a apartinut pana in anul 2000 Secretariatului General al Guvernului Romaniei, avind  scopul de a asigura medierea intre cetatean si autoritatea abilitata sa rezolve cazul semnalat de acesta prin petitii si sa ofere informatii si consiliere cetatenilor veniti in audienta si ale caror probleme sunt de competenta executivului.

Atributii specifice

In exercitarea functiunilor sale, Directia Relatii cu Publicul indeplineste urmatoarele atributii specifice:

·         organizeaza si asigura un sistem eficient si flexibil de comunicare cu cetatenii si cu celelalte institutii din administratia publica, prin primirea cetatenilor in audienta la sediul Guvernului, analizarea si redirijarea – pe orizontala – a memoriilor, petitiilor catre institutiile abilitate sa le solutioneze (ministere, prefecturi, primarii etc.), consilierea cetatenilor prin linia telefonica unidirectionala pusa la dispozitia acestora;

·         asigura respectarea codului deontologic al functionarului in relatiile nemijlocite cu publicul, al neutralitatii politice si nediscriminatorii ;

·         promoveaza imaginea Guvernului prin organizarea accesului publicului interesat la serviciile administratiei, prin asigurarea spatiului adecvat, civilizat si a unui program accesibil si convenabil;

·         ofera decidentilor politici informatii asupra profilului publicului, de exemplu: distributia petentilor dupa unitati administrativ-teritoriale, provincii istorice, situatie economica, studii, categorii de probleme frecvent intalnite etc;

·         organizeaza instruirea functionarilor directiei pentru oferirea de informatii corecte, reale si eficiente publicului interesat;                                                                                                                           

     Serviciul Relatii cu Publicul realizeaza atributiile specifice in urmatoarele limite:

·         primeste si inregistreaza informatii cu privire la audiente, cereri, petitii si informari;

·         analizeaza, selecteaza si expediaza memoriile, cererile, petitiile si informarile catre institutiile si compartimentele abilitate;

·         intocmeste si transmite petitionarilor raspunsurile corespunzatoare;

·         se informeaza de la institutiile si compartimentele abilitate asupra modului de rezolvare a cererilor, petitiilor, informarilor si a audientelor;

·         opereaza in baza de date toate informatiile referitoare la memorii, scrisori, petitii si raspunsurile la acestea primite de la institutiile si compartimentele abilitate;

·         raspunde la apelurile telefonice ale petentilor si da informatiile corespunzatoare.

     Potrivit articolului 47 din Constitutia Romaniei cetatenii au dreptul sa se adreseze autoritatilor publice prin petitii formulate numai in numele semnatarilor. Organizatiile legal constituite au dreptul sa adreseze petitii exclusiv in numele colectivitatilor pe care le reprezinta. Exercitarea dreptului la petitionare este scutita de taxa. Autoritatile publice au obligatia sa raspunda la petitii in termenele si in conditiile stabilite potrivit legii.

In ceea ce priveste tipologia cetatenilor care se adreseaza Serviciului de Relatii cu Publicul, acestia in marea lor majoritate sunt cetateni neorganizati/nereprezentati de ONG exprimandu-se in nume personal. Un foarte mic procentaj (aproximativ 4% din totalul petitiilor) reprezinta societati comerciale.

Majoritatea subiectilor care se adreseaza Serviciului de Relatii cu Publicul sunt persoane care vin cu probleme care nu sunt de competenta Guvernului si care, uneori, nici nu pot fi solutionate in vreun fel de catre functionarii guvernamentali.

Referitor la numarul celor care se adreseaza cu petitii Guvernului Romaniei, acesta difera de la un an la altul, in functie de problemele sociale “fierbinti” ale momentului (promovarea unor noi acte normative cu impact deosebit in randul populatiei, conjunctura economico-sociala nefavorabila, perioade electorale si post-electorale).

Trebuie precizat faptul ca marea majoritate a persoanelor care se adreseaza serviciului de reletii cu publicul sunt persoane de conditie sociala modesta sau chiar foarte modesta. O mare parte a solicitarilor vizeaza ajutoare sociale, pensii, diferiate alte drepturi solicitate diverselor institutii. In mod normal, Guvernul Romaniei nu se poate ocupa de rezolvarea acestor probleme decat prin trimiterea subiectilor sau doar a documentelor predate de ei altor institutii abilitate in a le rezolva problemele. De asemenea, a parte a solicitarilor nu poate fi rezolvata de nimeni, fiind solicitari aberante (cautarea unui ginere fugit sa lucreze in Ucraina, un atestat de reprezentant al lui Dumnezeu… etc.).

Trebuie sa spunem ca in principiu Serviciul de Relatii cu Publicul nu poate oferi solutii directe solicitarilor si din acest motiv intregul serviciu ar trebui sa fie orientat prioritar catre producerea de imagine pozitiva si doar secundar pe probleme de functionalitate.

Din punct de vedere al imaginii produse de directie, daca ne referim doar la ambianta in care sunt prestate servicile de audienta, aceasta era pana de curand (iulie 1998, cand a fost inaugurat noul centru de audiente relizat cu sprijin din partea fondului britanic Know-how) aceasta era complet necorespunzatoare unei institutii guvernamentale. Accesul catre sala de audiente se facea printr-o intrare militarizata din spatele cladirii principale a Guvernului. Sala de asteptare ca si biroul consilierilor prezentau elemente de disfunctionalitate si erau extrem de putin atractive. Pe ansamblu, imaginea produsa de acest serviciu al Guvernului Romaniei nu era consonanta cu ideea de serviciu public civil si in folosul cetatenilor. Ori, asa cum am aratat, principalul obiectiv al acestui serviciu este cel de imagine si nu cel actional, pentru ca in majoritatea cazurilor Guvernul nu poate sa se implice direct in rezolvarea solicitarilor.

Asa cum am precizat anterior cei care se adreseaza cu cereri Guvernului Romaniei sunt in majoritate oameni de conditie modesta, 60% se afla la limita subzistentei si vin cu solicitari de ajutoare sociale, mariri de pensii, diverse alte solicitari de sprijin etc. Nivelul educational este extrem de scazut, acesta fiind in fapt principalul motiv pentru care se adreseaza Guvernului  si nu direct institutiilor abilitate, majoritatea fiind lipsiti de abilitati si competente necesare unui dialog cu diverse institutii specializate ale statului. Conform unui studiu efectuat in anul 2000, aproximativ jumatate din solicitantii care vin in audienta la Guvernul Romaniei sunt din Bucuresti – 49%  in timp ce 51% vin din provincie. Este semnificativ faptul ca cea mai mare parte a subiectilor vin la Guvern din proprie initiativa, 84% dintre ei declara ca nu au fost sfatuiti de nimeni in timp ce doar 6% declara ca au fost “trimisi” de catre o institutie, respectiv 6% de catre diverse persoane. In aceste conditii este evident ca cea mai mare parte a vizitelor nu sunt programate, 87%. Cele aproximativ 13% vizite programate sunt de fapt cazuri in care subiectii au mai fost la Guvern si li s-a spus sa revina dupa informatii, neavand de a face real cu o programare.

Pentru a-si rezolva problemele solicitantii au mai fost in general si pe la alte institutii (53% dintre subiecti). Circa 10% nu au mai fost nicaieri, ci au venit direct la Guvern. Aproximativ 20% dintre subiecti au fost la alte trei institutii, iar circa 15% dintre subiecti au fost la alte patru sau cinci institutii. Cei care s-au adresat si altor institutii, vin, in marea majoritate, pentru ca nu li s-a rezolvat solicitarea sau eventual si pentru a reclama reprezentantii institutiei respective.

Cetatenii adreseaza petitii autoritatilor deoarece se considera vatamati intr-un drept al lor, oricare ar fi acesta, si doresc sa se stabileasca legalitatea.

Petitiile in administratia publica se refera la:

·                     neindeplinirea sau indeplinirea necorespunzatoare a atributiilor si obligatiilor administratiei publice fata de cetatean;

·                     procedurile administrative care sunt de cele mai multe ori dezorganizate, iar modul de aplicare a acestora este ingreunat;

·                     politicile guvernamentale aplicate in diferite domenii;

·                     conduita sau competenta unor functionari publici.

Statistica pe institutii a petitiilor adresate de cetateni Sectorului Relatii cu Publicul al Guvernului Romaniei in perioada 2002-2003 se prezinta astfel:

Nr. Crt.

         INSTITUTIA

                        ANUL

2002

2003*

1.

Ministerul Muncii si Protectiei Sociale

1413 (9,41%)

732 (12,39%)

2.

Ministerul Educatiei Nationale

267 (1,78%)

337 (5,70%)

3.

Ministerul Finantelor

461 (3,07%)

328 (5,55%)

4.

Ministerul de Interne

974 (6,49%)

314 (3,86%)

5.

Departamentul pt. Administratie Publica Locala

332 (2,21%)

228 (3,52%)

6.

Ministerul Justitiei

899 (5,99%)

208 (3,52%)

7.

Parchetul de pe langa C.S.J.

871 (5,80%)

201 (3,40%)

8.

Ministerul Agriculturii si Alimentatiei

542 (3,61%)

191 (3,23%)

9.

Secretariatul de Stat pt. Persoanele cu Handicap

487 (3,23%)

131 (2,22%)

10.

Consiliul Local al Municipiului Bucuresti

252 (1,68%)

106 (1,79%)

11.

Ministerul Apararii Nationale

251 (1,67%)

96 (1,62%)

12.

Prefectura Arges

251 (1,67%)

96 (1,62%)

----

---------------------

------------

-------

----

---------------------

------------

--------

Total

15.000 (100%)

5908 (100%)

*Pentru anul 2002 este cuprinsa perioada 1/01/2002- 30/06/2002

*Pentru anul 2003 este cuprinsa perioada 1/01/2003- 30/04/2003

Cetatenii trebuie sa fie informati asupra procedurilor de solutionare a petitilor, trebuie sa primeasca sprijin si sfaturi referitoare la problemele cu care vine inaintea institutiilor publice iar accesul la autoritatile publice trebuie sa fie liber si neingradit.

La primirea petitionarului in audienta functionarul public trebuie sa se prezinte si sa poarte ecusonul vizibil, sa-si arate interesul si intelegerea, sa asculte si sa inteleaga spusele cetateanului, sa-si pastreze calmul in orice situatie, sa fie sincer si sa nu se foloseasca de scuze, sa respecte dorinta de confidentialitate a cetateanului, sa lase cetateanul sa se exprime liber, sa explice ce se va intampla cu petitia, sa ofere cetateanului un numar de inregistrare si un numar de telefon pentru informare, sa actioneze imediat ce petitionarul a plecat.

In consecinta, un sistem eficient de relatii cu publicul trebuie:

-                      sa fie accesibil si bine cunoscut de public;

-                      sa fie simplu de folosit;

-                      sa aiba un timp scurt si limitat de actiune;

-                      sa asigure investigatii complete si corecte;

-                      sa respecte confidentialitatea;

-                      sa fie la obiect;

-                      sa furnizeze informatii pentru imbunatatirea managementului serviciilor.

Un management de calitate implica urmatorii factori:

-                      o abordare consecventa, care presupune ca toti cetatenii/petitionarii sa fie tratati la fel;

-                      utilizarea experientei dobandite in vederea imbunatatirii continue a serviciilor oferite;

-                      implicarea intregului personal in furnizarea unor servicii de calitate;

-                      rezolvarea eficienta a petitiilor individuale;

-                      urmarirea eficienta a tendintelor in vederea imbunatatirii serviciilor.

3. SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC SI RESURSELE UMANE

Suport al exercitarii celorlalte componente manageriale, subsistemul organizatoric asigura divizarea, combinarea si functionarea proceselor de munca, o importanta premisa a realizarii obiectivelor institutiei publice.

Structura organizatorica reprezinta un ansamblu de persoane, subdiviziuni organizatorice si relatii dintre ele, astfel concepute si dimensionate incat sa asigure realizarea obiectivelor in conditii de eficienta. Disfunctionalitatile generate  de o structura proiectata necorespunzator apar ca simptome, ca mod de manifestare al unor probleme structurale determinate de incapacitatea diferentierii si integrarii acivitatilor  de adaptare la mediul ambiant extern.

Cateva simptome generale, manifestate insa cu intensitati diferite sunt:

-                      decizii insuficient fundamentate, inoportune si necorelate in timp si spatiu cu alte decizii;

-                      insatisfactia personalului – ambiguitati in exprimarea obiectivelor individuale, performantelor dorite si criteriilor de apreciere;

-                      conflicte intre persoane si sefii de compartimente, generate de conducere sau coordonare defectuoasa;

-                      dimensionarea necorespunzatoare a unor posturi, functii;

-                      tendinte de rigidizare in tipare depasite de relitate;

-                      insuficienta flexibilitate in solutionarea unor probleme ale administratiei.

Structura organizatorica nu este un scop in sine ci un mijloc de realizare a obiectivelor si de crestere a performantelor unitatii.

Componentele structurii organizatorice

Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regasesc in orice organizatie, sunt urmatoarele: postul, functia, ponderea ierarhica, compartimentul, nivelul ierarhic si relatiile organizatorice.

Postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica a firmei ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor care, in mod regulat, revin spre exercitare unui salariat.

Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezinta definirea calitativa si, daca este posibil, cantitativa, a scopurilor avute in vedere prin crearea sa. Realizarea obiectivelor se realizeaza prin intermediul sarcinilor. Sarcina este un proces de munca simplu sau o componenta de baza a unui proces de munca complex, care prezinta autonomie operationala, fiind efectuata de regula de o singura persoana. Prin competenta formala se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor in vederea indeplinirii sarcinilor ce le revin. Responsabilitatea reprezinta obligatia ce revine titularului postului pe linia indeplinirii obiectivelor individuale si a efectuarii sarcinilor aferente.

In cadrul compartimentului Relatii cu Publicul activitatea este impartita pe un numar de 7 posturi dintre care 5 posturi sunt de expert (incluzand aici si seful de sector) si doua posturi de referent.

Functia reprezinta elementul de generalitate al unor posturi asemanatoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritatii si responsabilitatii. In cadrul Sectorului Relatii cu Publicul, functiei de sef sector ii corespunde un post, functiei de expert- patru posturi si functiei de referent 2 posturi. Analizate dupa natura competentelor, responsabilitatilor si sarcinilor, posturile si, respectiv, functiile, pot fi grupate in:

-                      posturi (respectiv functii) de conducere, caracterizate printr-o pondere ridicata a competentelor, sarcinilor si responsabilitatilor care implica exercitarea atributelor managementului public ;

-                      posturi (respectiv functii) de executie, in  a caror componenta se regasesc competente, sarcini si responsabilitati, a caror desfasurare implica executarea deciziilor administrative emise de titularii posturilor / functiilor de conducere .

 Prezentam in continuare o statistica referitoare la volumul de munca si numarul de personal din cadrul directiei in perioada 1992-2000.

Volumul de munca si numarul de personal, in dinamica(baza anul 1992):

Nr. crt.

Indicator

1992

1993-2001

2002

A

                      B

         C

          D

       E

1.

Nr. Petitii

21.770

15.587

23.500

2.

Nr. Salariati

20

8

6

2.1.

- cu studii superioare

14

5

4

2.2.

- cu studii medii

6

3

2

3.

Reducere personal

100%

60%

70%

3.1.

- cu studii superioare

100%

64%

71%

3.2.

- cu studii medii

100%

50%

67%

4.

Nr. petitii analizate/om-an (rd. 1/rd. 2.1.)

1.555

3.117

5.875

4.1.

Pondere

100%

200%

378%

5.

Nr. petitii operate pe P.C./om-an (rd. 1/rd. 2.2.)

3.628

5.196

11.750

5.1.

Pondere

100%

143%

324%

De asemenea, pentru sprijinirea activitatii desfasurate in cadrul Sectorului Relatii  cu Publicul, au fost atrasi un numar de 5 studenti in stiinte administrative  care lucreaza cu contract de colaborare.

Ponderea ierarhica reprezinta numarul persoanelor conduse nemijlocit de un  functionar public cu functie de conducere. Ponderea ierarhica corespunzatoare sefului Sectorului Relatii cu Publicul este de 6 subordonati.

Compartimentul reprezinta o componenta rezultata din agregarea unor posturi si functii publice cu continut similar si/sau complementar. Compartimentul este definit prin ansamblul persoanelor care desfasoara activitati relativ omogene, care solicita cunostiinte specializate de un anumit tip, precum si un ansamblu de metode si tehnici adecvate, subordonate nemijlocit unui singur functionar public cu functie de conducere.

Nivelul ierarhic se defineste  prin  ansamblul componentelor structurii organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeasi distanta fata de  managementul de varf al organizatiei. Factorii  care influenteaza numarul de niveluri ierarhice intr-o institutie publica sunt:

-                      dimensiunea institutiei publice;

-                      diversitate si complexitatea  activitatilor desfasurate;

-                      competenta functionarilor publici.

Conform organigramei anexate, in cadrul Ministerului Informatiei Publice, Sectorul Relatii cu Publicul se gaseste pe al 3-lea nivel ierarhic.

Relatiile organizatorice  pot fi definite ca raporturi intre subdiviziunile organizatorice (posturi, compartimente etc.) ale unei institutii sau intre diferitele institutii din  administratia publica instituite prin reglementari organizatorice oficiale. Relatiile organizatorice se pot divide in functie de continitul lor in:

·         relatii de   autoritate, care pot fi:

Ø      ierarhice;

Ø      functionale;

Ø      de stat major;

·         relatii de cooperare;

·         relatii de control;

·         relatii de reprezentare.

In cadrul Sectorului Relatii cu Publicul avem urmatoarele relatii organizatorice:

-                      Relatii de ierarhice  - intre Primul Ministru, Secretarul General al Guvernului, Secretarul General Adjunct al Guvernului, Directorul Directiei Relatii cu  Publicul. Protocol si O.N.G. pe de o parte si Sectorul Relatii  cu Publicul pe de alta parte. De aseemenea in cadrul sectorului intre seful de sector si titularii posturilor de  executie.

-                      Relatii functionale intre Directia Resurse Umane si Sectorul Relatii cu  Publicul (pe problematica resurselor umane).

-                      Relatii de cooperare intre Sectorul Relatii cu Publicul si celelalte compartimente din structura aparatului de lucru  al Guvernului si intre Sectorul Relatii cu  Publicul al Guvernului si celelalte compartimente de relatii cu publicul din  ministere, prefecturi, primarii, alte institutii publice cu care Sectorul Relatii cu Publicul coopereaza pentru realizarea  atributiilor care ii revin.

-                      Relatii de control, intre Departamentul de Control al Guvernului si Sectorul Relatii cu Publicul, intre seful sectorului si personalul executiv  al sectorului  etc.

-                      Relatii de reprezentare. Sectorul Relatii cu Publicul reprezinta Guvernul Romaniei in fata persoanelor/institutiilor/organizatiilor cu care vine in contact.

Regulamentul de organizare si functionare. Reprezentarea detaliata a structurii organizatorice se realizeaza prin utilizarea Regulamentului de organizare si functionare, numit si “manualul organizarii”.

Regulamentul de organizare si functionare al Ministerului Informatiei Publice, din structura organizatorica a caruia face parte Directia Relatii cu Publicul, Protocol si O.N.G este structurat pe urmatoarele capitole:

Partea I- Rolul, obiectivele si functiunile MIP

            Cap. 1 – Dispozitii generale cu privire la rolul si obiectivele MIP

            Cap. 2 – Obiectivele MIP

            Cap. III – Functiunile MIP

Partea a II-a – Atributiile generale, structura organizatorica si principalele relatii functionale

            Cap. 1 – Atributiile generale ale MIP

            Cap. II – Structura organizatorica a MIP

            Cap. III – Principalele relatii functionale aleMIP:

-                      Relatii de coordonare

-                      Relatii de colaborare



-                      Relatii de subordonare

Partea a III-a – Atributiile specifice, relatiile functionale si competente existente in structura organizatorica a MIP

            Sectiunea I – Aparatul de lucru al MIP

            Sectiunea a II-a – Aparatul de lucru al Secretarului General Adjunct. Juridic, Economic, Investitii

            Sectiunea a III-a – Aparatul de lucru al Secretarului General Adjunct. Relatii cu Secretarii Generali din Ministere, Administativ, Protocol si Relatii cu Publicul.

Partea a IV-a – Circuitul documentelor si limitele atributiilor specifice

            Sectiunea I – Documente care intra

            Sectiunea a II-a – Documente care ies

            Sectiunea a III- a – Limitele atributiilor specifice

Partea a V- a- Dispozitii finale.

Secretariatele Generale ale Senatului si Camerei Deputatilor, cu Presedintia si cu celelalte institutii publice ale administratiei centrale si locale a statului.

Organigrama. Sintetic, organigrama poate fi definita ca reprezentarea grafica a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri si pe baza unor reguli specifice. Organigrama este formata, de regula, din In structura organizatorica a Secretariatului General al Guvernului, aprobata prin Decizie a Primului Ministru, sunt prevazute Directii si Sectoare, potrivit anexei nr. 1.

In coordonarea directa a Secretarului General al Guvernului functioneaza compartimente si Regia Autonoma a Administratiei Patrimoniului Protocolului de Stat, potrivit anexei nr. 2.

In coordonarea directa a Secretarilor Generali Adjuncti functioneaza directiile si compartimentele prevazute in anexele 4 si 5.

Relatiile functionale ale Secretariatului General al Guvernului sunt de coordonare, de colaborare si de subordonare, potrivit anexei nr. 3.

Ministerul Informatiei Publice coordoneaza intreaga activitate a Aparatului de lucru al Guvernului pentru domneniile:

-                      financiar, contabilitate si relatii cu bugetul;

-                      pregatirea sedintelor de Guvern, evidenta acte normative;

-                      juridic si contencios;

-                      resurse umane si salarizare;

-                      aprovizionare, tehnic, investitii;

-                      administrativ, secretariat, transporturi, arhiva, registratura;

-                      relatii cu publicul, protocol.

Ministerul Informatiei Publice coordoneaza intreaga activitate a Regiei Autonome a Administratiei Patrimoniului Protocolului de Stat, potrivit reglementarilor legale in vigoare.

Ministerul Informatiei Publice colaboreaza cu ministrele si celelalte institutii de specialitate ale administratiei publice centrale din subordinea Guvernului in exercitarea atributiilor ce-i revin in domeniile de pregatire a sedintelor de Guvern, de avizare, prelucrare si finalizare a proiectelor de acte normative, precum si pentru transmiterea proiectelor de acte normative adoptate de Parlament, Presedintie si/sau la Monitorul Oficial.

In realizarea atributiilor ce-i revin, Ministerul Informatiei Publice colaboreaza cu casute dreptunghiulare, reprezentand posturi de management sau compartimente, si linii, de diferite forme, care redau raporturile iererhice, functionale, etc, ce sunt stabilite intre toate celelate componente ale structurii organizatorice. Organigramele reprezentand structura organizatorica a Secretariatului General al Guvernului sunt cuprinse in anexele 1-4.

Cu toate avantajele ei certe, de neinlocuit – prezentarea sugestiva, sintetica si sistematizata a structurii organizatorice – organigrama MIP prezinta si unele dezavantaje:

-                      Nu exprima decat componentele principale  ale organizarii structurale. Acest dezavantaj este cu atat mai mare, cu cat la nivelul compartimentelor nu exista organigrame partiale, care sa asigure reprezentarea detaliata a structurii organizatorice.

-                      Marimea patrulaterelor si grosimea liniilor nu sunt corect reprezentate in functie de amploarea sarcinilor si competentelor implicate.

-                      Serviciile nu au indicat numarul total al personalului, functionari publici cu functii de conducere si executanti.

Fisa postului. Delimitand prin post, locul si rolul fiecarei persoane, structura organizatorica trebuie sa-i ofere si cadrul pentru desfasurarea actiunilor, inlaturand astfel arbitrariul, dezordinea, abuzurile. In cadrul Sectorului Relatii cu  Publicul fisa postului este intocmita pentru toti angajatii sai. Acestea prezinta o serie de deficiente:

-                      nu sunt prezentate toate relatiile organizatorice existente la nivelul postului;

-                      nu  exista o corelare deplina intre deprinderile, cunostintele personalului si cerintele necesare diferitelor posturi. In general, sunt precizate cerinte de ordin general, studii si vechime, fara a tine cont de faptul ca unele posturi solicita aptitudini sau  abilitati speciale.

-                      nu  sunt precizate cu claritate competentele fiecarui post, ceea ce duce, nu de putine ori, la confuzie intre obiectivele si sarcinile postului, la ambiguitati privind rolul titularului postului in organizatie.

-                      un   alt aspect negativ il reprezinta nerespectarea principiului permanentei conducerii, astfel incat seful de sector nu  are desemnat in  fisa postului inlocuitorul de drept. Aceasta omisiune poate conduce la imposibilitatea rezolvarii unor probleme urgente, lipsa controlului si a continuitatii in desfasurarea unor activitati.

Descrierile postului trebuie sa se intocmeasca de catre sefii compartimentelor, impreuna cu  asistanta de specialitate a Directiei Resurse Umane. Foarte important este ca descrierile sa fie tinute la zi, operandu-se modificarile survenite in cadrul unitatii.   


Incadrarea cu personal a Sectorului Relatii cu Publicul

Nr. Crt.

Compartiment

Total

Gruparea personalului dupa

 

Natura functiilor

Nivel pregatire

 

                                                                                                       

Personal conducere

Personal executiv

Studii superioare

Studii medii

E

T

J

E

T

A

1.

Relatii cu Publicul

7

1

6

1

3

1

-

1

1

Desi natura activitatilor desfasurate in cadrul Sectorului Relatii cu Publicul impune existanta unor persoane licentiate in stiinte juridice si administrative, dupa cum se observa din tabelul alaturat predomina functionarii cu alte specializari (tehnic, economic). Cu toate  acestea, experienta indelungata a functionarilor care lucreaza in acest sector face ca acestia sa isi indeplineasca in conditii bune sarcinile de serviciu.

4..SUBSISTEMUL INFORMATIONAL

Sistemul informational cuprinde  ansamblul de date, informatii continute in documente, circuite informationale, fluxuri informationale si mijloace de tratare a informatiilor, implicate in procesul de fundamentare a deciziilor elaborate de organele care fac parte din sistemul  administratiei publice si care contribuie prin,  continutul lor, la satisfacerea necesitatilor generale ale populatiei.

Data reprezinta descrierea cifrica sau letrica a unor  actiuni, procese, fapte, fenomene referitoare la organizatie sau la procese din  afara sa care intereseaza managementul acesteia.

Informatiile desemneaza acele date care aduc  adresantului un spor de cunoastere privind,  direct sau indirect, organizatia respectiva, ce ii furnizeaza elemente noi, utilizabile in realizarea  sarcinilor ce revin in cadrul organizatie respective. Informatia reprezinta temeiul principal al declansarii deciziilor si actiunilor. Circuitul informational desemneaza traiectul pe care il parcurge informatia de la emitator pana la beneficiarul de informatie. Fluxul informational reprezinta cantitatea de informatie vehiculata intre  emitator si beneficiarul de informatie. Procedurile informationale desemneaza, in esenta, un   ansamblu de  elemente prin care se stabilesc modalitatile de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a unei categorii de informatii cu precizarea operatiilor de efectuat si succesiunea lor, a suportilor si mijloacelor de tratare a informatiilor.

            Tipologia informatiilor si a documentelor din sistem

Sectorul de Relatii cu Publicul are ca obiect de activitate medierea intre cetatean si autoritatea abilitata sa solutioneze cazul semnalat. In plus, ofera informatii/consiliere cetatenilor veniti in audienta, sau prin telefon si ale caror probleme sunt de competenta executivului.

Sectorul Relatii cu Publicul inregistreaza petitiile adresate acestuia pe urmatoarele cai:

a)                  Memoriu depus in urma unei audiente in cadrul centrului de primire a publicului din cadrul Sectorului Relatii cu Publicul;

b)                  Scrisoare, sosita prin posta, direct de la petent;

c)                  Scrisoare oficiala – de la alte institutii ale administratiei centrale, carora petentul s-a adresat initial;

d)                 Telefon.

In urma acestei inregistrari se stabilesc institutiile abilitate sa rezolve problemele petentului. In acest sens, se trimit adrese (scrisori standard) catre acestea, carora li se ataseaza documentele ce prezinta problema petentului. Termenii (temporali) de rezolvare a solicitarilor cetatenilor sunt urmatorii:

-                      in trei zile petitiile trebuie sa ajunga la autoritatea abilitata sa rezolve cazul semnalat;

-                      in 30 de zile acestea trebuie sa raspunda petitiei (conform Legii 29/1990).

Petentului i se trimite, de asemenea, o scrisoare (standard), prin care este instiintat ca problema ridicata de el, a fost trimisa spre rezolvare institutiei abilitate sa o faca. Acest lucru este posibil numai in situatiile in care exista date reale privind identitatea petentului. 

O alta categorie de informatii sunt cele cuprinse in raspunsurile venite de la institutiile publice abilitate sa rezolve cazul semnalat de petent, carora Guvernul, prin Sectorul Relatii cu Publicul li s-a adresat in acest sens.

De asemenea informatiile cuprinse in baza de date sunt arhivate si pe suport clasic (hartie) sub forma unor registre, care constituie o copie de siguranta pentru informatiile din baza de date.

Comunicarea interna si externa se realizeaza in mare masura prim mesaje scrise; stocarea informatiilor este de asemenea realizata in scris, ca regula generala. Pentru acestea se folosesc documente numite profesionale sau tehnice.             Un bun management este ajutat de redactarea unor documente clare, precise, concise. Dintre aceste documente amintim:

1.                  NOTA. Este documentul cel mai scurt, cel mai usor si des utilizat pentru a consemna si comunica informatii privitoare la o situatie prezentand interes pentru organizatie (participarea la un eveniment exterior, formularea unor propuneri de achizitionare de materiale, semnalarea unei oportunitati de contactare a unui posibil partener etc.). Prezinta un anumit numar de mentiuni obligatorii (clasice) – care se regasesc in toate documentele scrise si sunt “cartea de identitate a notei”:

-                      autorul: numele si prenumele, functia, originea (locul unde are functia respectiva);

-                      destinatarul: numele, functia, adresa (directia sau serviciul);

-                      data redactarii (daca este necesar, se pot mentiona coordonatele  altor documente la care nota face referire, de exemplu un un raspuns la o alta nota);

-                      indicarea subiectului; este recomandata alegerea unui titlu graitor care sa rezume obiectul si scopul notei in cateva cuvinte. O nota este scurta, cu un stil diferit de cel al unei scrisori; nu cuprinde formule de politete sau de expeditie.

2.                  MEMORANDUMUL. Este un document scurt, care orienteaza spre actiune si este mai amplu decat nota. Este urmarea studiului unei probleme speciale, tratata rapid, si care permite autoritatilor responsabile sa ia o decizie. In titlul sau sunt indicate obiectul si sensul recomandarii. Chiar daca stilul este similar cu cel al notei, in general memorandumul este mai lung si mai complet: cuprinde aceleasi mentiuni obligatorii; include un rezumat; include si un calendar indispensabil pentru punerea in practica a recomandarilor, eventual completat de un program de activitati.

3.                  DAREA DE SEAMA. Este un rezumat al faptelor, permitand persoanelor care nu au asistat la o intrevedere, o reuniune sau un eveniment oarecare, sa ia cunostinta de acestea, iar participantilor sa dispuna de un “aide-memoire” Textul darii de seama reia fidel si obiectiv punctele importante ale evenimentelor si le dezvolta, abordand: probleme evocate; opinii personale prezente si pozitiile lor respective; eventual opinia personala a autorului care nu este in mod obligatoriu neutra; poate include consideratii generale (admosfera reuniunii sau problemele survenite pe parcursul intalnirii). Darea de seama necesita o redactare concisa si o ordine logica in amintirea punctelor principale. Mentiunile obligatorii sunt cele de la nota, la care se adauga:

-                      data, ora si locul evenimentului;

-                      lista participantilor si calitatea lor;

-                      indicarea planului de desfasurare.

Titlul darii de seama rezuma ratiunea de a fi a evenimetului si concluzia.

Cazuri particulare

1.                  Darea de seama a unei intrevederi. Acest tip de document este utilizat pentru a pastra informatiile colectate in urma intrevederilor avute cu alte persoane din afara organizatiei, informatii utile desfasurarii activitatilor organizatiei. Ea permite celui ce a avut intrevederea si apoi redacteaza: sa-si exprime impresiile; sa distinga fapte de opinii (cele ale autorului si cele ale interlocutorului); sa determine felul in care va fi utilizata informatia obtinuta. Ea concentreaza esentialul informatiei si ofera celorlalte persoane interesate accesul la aceasta si utilizarea ei pentru propriile sarcini. De aici rezulta cateva exigente specifice:

                    o mare grija acordata redactarii (o forma clara si direct utilizabila);

                    e recomandabila o prima pagina in care sa se mentioneze elementele caracteristice intrevederii (numele persoanelor care au participat, data, locul, obiectul reuniunii);

                    sunt de consemnat principalele concluzii si urmarile scontate;

                    de asemenea este util un scurt rezumat al desfasurarii si al admosferei intrevederii.

2.                  Procesul verbal. Este o restituire  a faptelor; rolul sau este acela al unei marturii, el mentioneaza exact intrebarile si opiniile autorilor. El trebuie sa fie absolut obiectiv, de asemenea precis si rece pe cat posibil. Caracteristicile principale sunt urmatoarele:

- se incepe cu indicarea titlului, datei, ordinii de zi;

-                      forma cronologica este obligatorie pentru consemnarea dezbaterilor si a deciziilor luate; ordonarea se face in functie de punctele stabilite pe ordinea de zi;

-                      se poate utiliza, ca mod de prezentare practica, un tabel cu doua coloane: la stanga- interventiile si intrebarile, punerea problemelor; la dreapta- raspunsurile si deciziile luate;

-                      orice opinie este atribuita celui care a formulat-o;

-                      separat sunt mentionate numele si semnatura persoanei carea a redactat documentul;

-                      pe o foaie separata se inscriu numele persoanelor prezente la sedinta respectiva, pe ea urmand sa semneze toti participantii.

Activitatea de inregistrare – urmarire a petitiilor, in cadrul Sectorului Relatii cu Publicul se realizeaza in prezent atat manual cat si automat – cu ajutorul unui sistem informatic specific.

Sectorul detinea initial patru PC-uri si doua imprimante. O parte a echipamentului era foarte veche si ineficienta. Echipamentul nu era legat in retea iar baza de date opera in limbajul PROLOG. Acest aranjament era greoi, prezentamd riscul producerii unor date gresite. In iunie 1998 o noua aplicatie software existenta a fost facuta sa lucreze in retea. Echipamentul hardware a fost inlocuit cu cinci statii de lucru si un server central, deservite de trei imprimante.

Prezentam in continuare  cateva din punctele slabe ale acestui sistem informatic:

1.                  Culegerea datelor nu se face on-line.

2.                  Mediul de lucru nu este unul concurential, petitiile inregistrandu-se la statii de lucru diferite, urmand ca apoi fisierele nou create, sa fie concatenate si utilizate.

3.                  Integritatea si consistenta datelor nu este asigurata.

4.                  Nu ofera un mediu integrat de lucru. Listarea adreselor catre autoritatile abilitate se face greoi, din afara programului de inregistrare-evidenta a petitiilor..

5.                  Nu ofera posibilitatea adaptarii din mers la tipiul de probleme noi aparute, la cerintele legislative etc.

6.                  Cautarea inregistrarilor se face dupa un numar limitat de campuri.

Conceperea si implementarea sistemelor informationale este necesar sa se fundamenteze pe un ansamblu de principii menite sa asigure indeplinirea cu maximum de eficienta a functiilor sale specifice. Ratiunea existentei sistemului informational reprezinta asigurarea bazei informationale necesare pentru derularea eficienta a proceselor de management, cat si a celor de executie. In conceperea sau rationalizarea sistemului informational obiectivele si cerintele sale specifice trebuie sa reflecte obiectivele fundamentale, derivate, specifice si individuale ale organizatiei.

Pe plan constructiv sistemul informational trebuie corelat in special cu structura organizatorica, avandu-se in vedere mai ales utilizarea subdiviziunilor organizatorice ale organizatiei, indeosebi posturile si relatiile organizatorice, pentru culegerea, inregistrarea transmiterea si prelucrarea informatiilor. In proiectarea structurii este necesar sa se tina cont ca fiecare post reprezinta un emitator si un receptor de informatii, ca relatiile organizatorice sunt concomitent si circuite informationale.

Din acest punct de vedere, sistemul informational existent in cadrul Sectorului Relatii cu Publicul nu corespunde pe deplin exigentelor, numarul de unitati de lucru fiind mai mic decat cel al persoanelor care trebuie sa aiba acces la sistemul informational, ceea ce duce la supraincarcarea celui existent si irosirea timpului in tratarea informatiilor.

Din punct de vedere functional, sistemul informational este necesar sa se armonizeze indeosebi cu sistemul decizional, astfel incat continutul informatiilor si caracteristicile dimensionale ale fluxurilor informationale sa reflecte necesitatile specifice adoptarii de decizii rationale de catre fiecare manager. Necesitatea armonizarii componentelor sistemului informatinal cu componentele sistemului decizional decurge din functia decizionala a informatiior.

Deficientele constatate din acest punct de vedere constau in imposibilitatea sistemului informational actual de a furniza informatii fundamentate cu statistici despre specificul activitatii din cadrul Sectorului Relatii cu Publicul. Sistemul actual gestioneaza informatii primare, folosite nemijlocit pentru evidenta si controlul proceselor. Cele mai importante decizii si actiuni ale managementului se fundamenteaza insa pe informatii finale. De aici decurge si necesitatea ca fondul de informatii primare sa fie valorificat la maximum, in vederea obtinerii celor mai pertinente informatii finale. In vederea satisfacerii acestei necesitati se trece la aplicarea de proceduri informationale cat mai rafinate, stabilite si selectate in functie de cerintele proceselor manageriale, astfel incat informatiile finale obtinute sa asigure o evaluare multilaterala a proceselor organizatiei, un temeinic fundament pentru deciziile strategice, tactice si curente. Utilizarea calculatoarelor contribuie la organizarea, analiza si furnizarea, in mod eficient, a informatiilor utile managerilor serviciilor publice si pregatirii deciziilor. Elementul cheie al procesarii automate a datelor il constituie furnizarea unor informatii complete, precise si fiabile. In acest sens, sistemele informatice pot sa sprijine administratia publica in:

·                     sporirea preciziei datelor si analizelor;

·                     economisirea de timp;

·                     reducerea sau pastrarea la acelasi nivel, a numarului personalului angajat;

·                     reducerea costurilor;

·                     acoperirea unor domenii de activitate care nu puteau fi abordate anterior;

·                     usurarea muncii;

·                     cresterea eficientei solutionarii problemelor;

·                     usurarea sau imbunatatirea procesului decizional.

5.       SUBSISTEMUL DECIZIONAL

Sistemul decizional, componenta majora a managementului institutiei, cuprinde ansamblul deciziilor la nivel de microsistem si mecanismele  de fundamentare, adoptare si aplicare a acestora..

Decizia administrativa poate fi definita ca un proces complex de alegere a unei variante decizionale din mai multe posibile, in vederea rezolvarii unui obiectiv al administratiei publice si care influenteaza activitatea a cel putin unei alte persoane din sistem, a sistemului administrativ in ansamblul lui sau a societatii, in general.

Decizia administrativa poate fi definita si ca o manifestare de vointa a unui organ al administratie de stat, constand intr-o optiune, in vederea realizarii unui scop.

Ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in cadrul organizatiei, structurate corespunzator sistemului de obiective urmarit si configuratiei iererhiei manageriale alcatuiesc sistemul decizional.

Orice decizie administrativa trebuie sa raspunda la urmatoarele cerinte:

1.                  Sa fie fundamentata stiintific. In procesul decizional din cadrul institutiei publice, pentru a asigura integrarea eficienta a activitatilor, este necesara luarea in considerare a intereselor cetatenilor si influenta celorlalte categorii de factori. Persoanele cu competenta decizionala din sistemul administratiei publice trebuie sa posede atat cunostinte, respectiv metode, tehnici si deprinderi manageriale, cat mai ales capacitatea de intelegere a mecanismelor specifice vietii sociale.

2.                  Sa aiba un caracter realist. Aceasta presupune rezolvarea unei situatii prin fundamentarea unei decizii administrative care implica in prealabil o evaluare cat mai completa a situatiei de fapt.

3.                  Sa intervina in timp util (sa fie oportuna). Pentru fiecare decizie administrativa exista o anumita perioada in care decizia trebuie fundamentata si aplicata pentru a putea fi satisfacute anumite interese sociale, generale. Pentru ca deciziile sa fie adoptate in perioada optima este necesara o previzionare a schimbarilor sociale, a mutatiilor care pot interveni in timp in sistemul nevoilor sociale.

4.                  Sa fie integrata in ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior, ceea ce presupune luarea in considerare de catre decidenti a continutului deciziilor deja adoptate pentru a nu interveni suprapuneri sau, dimpotriva, contradictii.

Procesul de fundamentare a deciziei administrative este complex si presupune derularea a opt etape succesive:

-                      initierea deciziei

-                      definirea obiectului decizional si a mijloacelor de realizare

-                      documentarea

-                      selectarea si analiza informatiilor

-                      conturarea si analiza alternativelor decizionale

-                      adoptarea deciziei

-                      urmarirea aplicarii si respectarii deciziei

-                      formularea concluziilor rezultate dupa aplicarea deciziei.

Elaborarea deciziilor presupune alegeri, vizeaza rezultate de un anumit tip si depinde de un numar de factori externi si interni. Printre acesti factori se numara:

-                      cunostintele si experienta celui care elaboreaza deciziile;

-                      informatiile disponibile la acel moment;

-                      capacitatea de a utiliza tehnicile de elaborare a deciziilor;

-                      scala de timp in care trebuie luata decizia;

-                      nivelul autoritatii celui care elaboreaza deciziile;

-                      sistemul de valori al celui care elaboreaza decizile (personalitate, mediu, sistemul personal de recompensare, etc.).

-                      capacitatea persoanei care elaboreaza deciziile de a si le sustine.

Lista deciziilor adoptate in cadrul Sectorului Relatii cu Publicul

al Ministerului Informatiei Publice

in perioada 1 ianuarie- 31 decembrie 2002

Nr. crt.

                             DECIZIA

       DECIDENT

1

Modernizarea centrului de relatii cu publicul

Sef sector

2

Organizarea unor reuniuni de lucru cu participarea colaboratorilor din ministere, prefecturi, primarii cu caracter periodic

Sef sector

3

Realizarea unui grafic cu activitatea saptamanala din cadrul sectorului

Sef sector

4

Participarea la crearea unui centru de relatii cu publicul la Petrosani cu sprijin american

Sef sector

5

Angajarea unui jurist

Sef sector

6

Angajarea unui sociolog

Sef sector

7

Acordarea calificativelor pentru activitatea desfasurata de catre angajatii sectorului

Director

8

Acordarea unor gradatii angajatilor sectorului

Director

9

Angajarea cu contract de colaborare a unor studenti

Sef sector

10

Perfectionarea sistemului informational

Sef sector

11

Infiintarea unei linii telefonice directe cu cetatenii

Sef sector

12

Imbunatatirea colaborarii cu Institutia Avocatul Poporului

Sef Sector

13

Acordarea salariului de merit unui salariat al sectorului

Sef Sector

Nr. crt.

Decizia

Decident

Pv

O

Co

A

C-E

G

1

Modernizarea centrului de relatii cu publicul

Sef sector

*

2

Organizarea unor reuniuni de lucru cu participarea colaboratorilor din celelalte institutii

Sef sector

*

*



3

Participarea la crearea unui centru de relatii cu publicul la Petrosani

Sef sector

*

4

Realizarea unui grafic cu activitatea saptamanala

Sef sector

*

5

Angajarea unui jurist

Sef sector

*

*

*

6

Angajarea unui sociolog

Sef sector

*

*

*

7

Acordarea calificativelor pentru activitatea desfasurata

Director

*

8

Acordarea unor gradatii

Director

*

9

Angajarea cu contract de colaborare a unor studenti

Sef sector

*

*

10

Perfectionarea sistemului informational

Sef sector

*

*

11

Infiintarea unei linii telefonice directe cu cetatenii

Sef sector

*

12

Imbunatatirea colaborarii cu Institutia Avocatul Poporului

*

13

Acordarea salariului de merit unui salariat al sectorului

*

Legenda:

      Pv – previziune                                   A - antrenare

      O – organizare                         C-E – control-evaluare

      Co- coordonare                                   G – generale

Dupa cum se observa, predomina  deciziile ce corespund functiei de organizare aratand atentia acordata acestei functii, esentiale pentru atingerea obiectivelor in conditii de calitate si eficienta, de catre management.

Se remarca insa si lipsa totala a deciziilor corespondente functiei de control-evaluare, ceea ce poate duce la erori, abateri grave in atingerea obiectivelor dar si la tensiuni intre membrii organizatiei.

Asa cum reiese din tabelul anterior deciziile adoptate in cadrul Sectorului Relatii cu Publicul respecta majoritatea cerintelor de rationalitate a acestora, conducand la decizii de calitate corespunzatoare obiectivelor urmarite.

6.SUBSISTEMUL METODOLOGIC

Desfasurarea activitatii in institutiile publice presupune utilizarea unui ansamblu de metode si tehnici, care sa permita realizarea obiectivelor stabilite. In procesul de exercitare a functiilor managementului public, functionarii publici cu functii de conducere se confrunta cu o gama larga de probleme pentru rezolvarea carora este necesara folosirea unor metode si tehnici generale si specifice.

Metoda administrativa reprezinta o modalitate sau un ansamblu de modalitati care faciliteaza realizarea unor obiective ale institutiei din administratia publica. De asemenea, metoda administrativa reprezinta un instrument utilizat de functionarii publici, pentru a realiza sistemul de obiective al institutiei in care isi desfasoara activitatea.

Sistemul de management reprezinta ansamblul coerent de elemente – principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informationale etc. – prin intermediul carora se asigura modelarea si exercitarea imtr-o maniera specifica a totalitatii sau a celei mai mari parti a functiilor procesului de management pentru o organizatie in ansamblul sau ori pentru principalele componente, in vederea realizarii obiectivelor.

Dintre metodele utilizate in cadrul Sectorului Relatii cu Publicul putem aminti: metoda organizarii rationale a activitatilor administrative, metoda sedintei, metoda structurarii corespunzatoare a programului de lucru.

Metoda organizarii rationale a activitatii administrative descrie modul in care activitatile administrative trebuie sa se desfasoare pentru a servi realizarii abiectivelor managementului public. Metoda presupune conceperea unui plan de activitate orientat catre realizarea obiectivelor. Rolul acestui plan este de a asigura o buna coordonare a activitatii in cadrul sistemului prin valorificarea continua a posibilitatilor de realizare a obiectivelor.

Metoda structurarii corespunzatoare a programului functionarilor publici constituie o importanta modalitate de sporire a eficacitatii muncii tuturor functionarilor publici. Aceasta metoda a aparut ca urmare a multiplelor situatii de prelungire exagerata a duratei zilei de munca, in special a functionarilor publici cu functii de conducere  si de utilizarea necorespunzatoare a timpului de catre functionarii publici implicati atat in procese de management cat si de executie. Metoda structurarii corespunzatoare a programului functionarilor publici presupune asigurarea conditiilor corespunzatoare de desfasurare a activitatii, a unor locuri de munca care sa creeze cele mai adecvate conditii de munca necesare executarii sarcinilor.

Principalele cerinte care sa permita desfasurarea corespunzatoare a programului functionarilor publici sunt: confort; climat organizational deschis, stimulativ; dotare tehnica adecvata. Functionarul public trebuie sa apeleze tot mai des la echipamente moderne de prelucrare a datelor pentru asigurarea unei informari operative si relevante, pe aceasta baza sa contribuie la cresterea gradului de fundamentare a deciziilor.

Un alt aspect pe care il are in vedere aceasta metoda se refera la structurarea corespunzatoare a programului de lucru al functionarilor publici, atat in cadrul unui an calendaristic, cat si pentru o saptamana sau zi de lucru. In acest scop sunt utilizate grafice cu activitatea zilica a fiecarui functionar public din cadrul sectorului.

O alta metoda de management – sedinta-  desi foarte raspandita in toate organizatiile, este foarte putin utilizata in cadrul sectorului.

In general, sedinta constituie modalitatea principala de transmitere a informatiilor  si de culegere a feed-back-ului concomitent la un numar mare de componenti ai organizatiei. Calitatea ei conditioneaza sensibil calitatea managementului fiind nemijlocit implicata in exercitarea previziunii, organizarii, coordonarii, antrenarii si control-evaluarii. Sedintele se pot clasifica in mai multe categorii dintre care amintim:

-                      sedinte de informare, care au drept obiectiv furnizarea de informatii managerului si/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Contribuie la cresterea comunicarii in cadrul echipei, a nivelului de informare a functionarilor publici, a sentimentului de apartenenta la un grup/echipa, ceea ce are implicatii importante asupra climatului organizational si performantelor angajatilor.

-                      sedintele decizionale (strategice) au in vedere adoptarea cu participarea celor prezenti la sedinta a unor decizii. Continutul lor consta preponderent in prezentarea, formularea si evaluarea de variante decizionale vizand realizarea anumitor obiective. In conditiile proliferarii managementului participativ are loc si multiplicarea sedintelor cu caracter decizional, ca expresie a democratizarii procesului de management.

-                      sedinte de armonizare, care vizeaza punerea de acord a actiunilor managerilor si a componentilor unor compartimente unor compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate.

Utilizarea acestei metode in activitatea organizatiei prezinta numeroase avantaje: cresterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinica a deciziilor, dezvoltarea coeziunii in cadrul echipei, facilitarea schimbului de experienta intre persoane ,etc.

O metoda ce poate fi utilizata cu bune rezultate in cadrul sectorului Relatii cu Publicul este cea denumita “cercurile de calitate”.

Cercurile de calitate au fost definite ca: un grup mic format din trei pana la doisprezece persoane, care presteaza activitati similare sau identice si care se intalnesc de bunavoie, cu regularitate, aproximativ o ora pe saptamana, in cadrul programului de lucru, sub conducerea propriului lor sef, pentru a identifica, analiza si rezolva unele din problemele de munca, prezentand solutii conducerii si implementand ele insele solutiile atunci cand acest lucru este posibil. Avantajele posibile constau indeosebi din cresterea calitatii, reducerea costurilor, un moral mai bun si o implicare sporita a angajatilor, ceea ce constituie de fapt esenta acestui proces.

O alta metoda de management ce vizeaza imbunatatirea calitatii in plan organizatoric este Managementul Total al Calitatii (MTC). Originalitatea sa consta in aceea ca organizatia este privita ca un set de procese cu furnizori si clienti interni si externi, toate fiind (sau trebuind sa fie) orientate catre indeplinirea cererilor clientilor externi. MTC se bazeaza pe incercarea de a ingloba calitatea in etapele primare si nu pe activitati finale de inspectare si control al calitatii sau de asigurare a calitatii. Filosofia este una preventiva si nu curativa: inglobarea calitatii in produs/serviciu si nu corectarea defectelor dupa ce acestea au aparut deja. Importanta acordata grijii fata de client este covarsitoare.

7. ELABORAREA UNUI DIAGNOSTIC GLOBAL IN INSTITUTIA PUBLICA ANALIZATA

Sectorul Relatii cu Publicul are drept atributie principala organizarea si asigurarea unui sitem eficient si flexibil de comunicare cu cetatenii si cu celelalte institutii din administratia publica. Acest lucru se realizeaza  prin primirea cetatenilor in audienta la sediul Guvernului, analizarea si redirijarea pe orizontala a memoriilor, petitiilor catre institutiile abilitate sa le solutioneze, consilierea cetatenilor prin linia telefonica unidirectionala pusa la dispozitia acestora.

In fapt comunicarea cu cetatenii este destul de greoaie si se rezuma practic la modalitatile amintite. In primul rand, angajatii sectorului nu se bazeaza pe un instrumentar capabil a trata problemele vizitatorilor. Nu se ofera decat niste informatii care nu pot fi decat despre cadrul legislativ sau de tip general, despre metodologia de rezolvare a cauzelor. Se preiau diverse acte (cereri, reclamatii etc.) de la vizitatori, acte care sunt trimise spre rezolvare altor institutii.

Traseul acesta al documentelor – petitionar- Guvern – institutia publica abilitata sa solutioneze problema semnalata- nu presupune un sistem operational de feed-back ceea ce conduce la o modalite greoaie de aflare  daca problema se rezolva sau nu in timp legal. Principalul sistem de autocontrol il reprezinta tot vizitatorii, in conditiile in care ei se intorc la Guvern spre a primi raspunsuri, semnaland astfel ca o anumita problema nu s-a solutionat.

Pe de alta parte se pune problema masurii in care functionarii pot trata specific cazurile semnalate. Multe din cazurile propuse nu sunt de principu rezolvabile sau, dimpotriva, puteau fi usor rezolvate daca solicitantii se adresau instututiei competente in a le rezolva petitia. Intrebarea care se pune este daca functionarii sectorului, in afara unui sistem de comunicare eficient cu diversele institutii tinta, pot distinge cazurile de incompetenta a solicitantilor (care s-au adresat gresit Guvernului cu o problema care trebuia rezolvata la un nivel inferior) de cazurile in care sesizarile acestora sunt indreptatite, pentru ca este posibil ca cineva sa fi fost nedreptatit de catre oficialii unui minister sau de catre o prefectura. Problema care se pune este deci deontologica. Este normal sa trimiti aceleiasi instante spre rezolvare un caz solutionat nefavorabil deja? Desigur, in majoritatea cazurilor, subiectii ar trebui sa se adreseze instantelor judecatoresti. Formal cel putin au dreptul sa se adreseze si Guvernului. Acelasi cadru formal permite teoretic o verificare a activitatii institutiilor subordonate Guvernului, in ceea ce priveste problemele semnalate de petenti, desigur.

Serviciul de Relatii cu Publicul stabileste contacte cu cetateni care in cea mai mare parte vin din ratiuni gresite la Guvern. Cu alte cuvinte vin pentru probleme care nu pot fi rezolvate direct de catre acesta.

PUNCTE SLABE

In urma studiului efectuat au rezultat urmatoarele disfunctionalitati la nivelul Sectorului Relatii cu Publicul:

1.                  Nu exista un sistem de monitorizare eficienta a circulatiei documentelor pe care Sectorul Relatii cu Publicul le preia de la solicitanti si le adreseaza altor institutii publice.

2.                  Actualul sistem nu joaca rolul de instrument de control intern al Guvernului, in raport cu institutiile subordonate, rol pe care orice serviciu de relatii publice ar trebui sa-l detina cel putin ca si capacitate potentiala de gestionare a feed-back-ului institutional. Petitiile venite de la cetateni desi cuprind informatii pretioase despre calitatea muncii functionarilor publici din administratia centrala si locala si mai ales despre impactul politicilor guvernamentale asupra cetatenilor, rareori sunt fructificate in masuri de corectare a abaterilor inregistrate in domeniile respective. Practic serviciul se constituie intr-un barometru al starii populatiei, al efectelor politicilor guvernamentale, dar aceste informatii sunt prost administrate si, inca si mai putin luate in calcul de catre cei care elaboreaza diferite strategii si programe de reforma.

3.                  Insuficienta colaborare cu celelalte departamente din structura Guvernului, mai ales in ceea ce priveste punerea la dispozitia Sectorului Relatii cu Publicul si inclusiv a cetatenilor, a unor informatii referitoare la activitatea Guvernului, evolutia cadrului legislativ, pentru realizarea functiei informative a sectorului si pentru o mai buna mediere a actiunilor Guvernului si implicit obtinerea sprijinului populatiei, al societatii civile in aceste actiuni.

4.                  Insuficienta colaborare cu celelalte departamente de Relatii cu Publicul din ministere, prefecturi. De altfel multe prefecturi nici nu dispun de astfel de servicii de relatii cu publicul, ceea ce spune mult despre importanta acordata relatiei dintre administratia publica si cetatean. Practic, colaborarea cu serviciile de relatii cu publicul din celelalte institutii publice se rezuma la  transmiterea de memorii, petitii si primirea, atunci cand se primesc, a raspunsurilor de la institutiile respective. Putinele seminarii organizate impreuna cu aceste instututii si care cautau sa contribuie la gasirea unor modalitati de imbunatatire a relatiei administratie publica-cetatean se pierd in discutii care se abat de la tema propusa.

5.                  Sistemul informational existent in cadrul Sectorului Relatii cu Publicul nu ofera posibilitatea de a furniza persoanelor de decizie informatii fundamentate cu statistici despre specificul activitatii, ceea ce duce la neindeplinirea functiei de documentare a sistemului informational.

6.                  Functinarea greoaie a sistemului informational, rezultand dintr-un sistem informatic invechit, neperformant.

7.                  Inexistenta organigramei sectorului, ca element de formalizare a structurii organizatorice.

8.                  Preocupare redusa pentru motivarea personalului de unde rezulta un climat de lucru necorespunzator, care nu incita la performanta. Desi o noua lege a salarizarii persoanelor din administratia publica urmareste retribuirea functionarilor publici dupa performanta inregistrata, aplicarea acesteia se face defectuos, reducandu-i sau atenuandu-i functia de antrenare a personalului.

9.                  Munca nu este distribuita uniform pentru toti membrii colectivului, ceea ce poate duce la conflicte si admosfera tensionata in cadrul echipei.

10.               Lipsa aproape totala a folosirii unor metode si tehnici de management moderne sau clasice (sedinta, brainstorming-ul, managementul prin proiecte, managementul prin exceptii) cu efect asupra calitatii managementului.

11.               Slaba colaborare cu organizatiile neguvernamentale, ca reprezentante ale societatii civile, pentru mediatizarea activitatii si atributiilor Sectorului Relatii cu Publicul, precum si pentru atragerea acestora in educarea cetatenilor cu privire la drepturile lor si institutiile care trebuie sa le apere aceste drepturi.

 

PUNCTE FORTE

Principalele puncte forte ale Sectorului Relatii cu Publicul, evidentiate in urma analizei intreprinse sunt urmatoarele:

1.                  Preocupare din partea managementului sectorului pentru imbunatatirea continua a calitatii serviciilor prestate.

2.                  Preocupare pentru imbunatatirea sistemului informational.

3.                  Sectorul dispune de un personal bine pregatit, capabil sa rezolve in timp util ti in conditii de calitate sarcinile care ii revin.

4.                  Valorificarea unor oportunitati, cum ar fi atragerea unor surse de finantare straine pentru finantarea proiectelor de imbunatatire a activitatii.

5.                  Folosirea consilierilor externi – specialisti SIGMA, KNOW-HOW FUND.

RECOMANDARI

STRATEGICO-TACTICE

            Intregul efort de rationalizare a activitatii din cadrul Sectorului Relatii cu Publicul ar trebui sa fie subordonat urmatoarelor principii generale:

-                      Orice cetatean este liber sa se adreseze Guvernului Romaniei. Acesta este un drept si nu poate fi cenzurat sau controlat birocratic.

-                      Dreptul de adresare catre Guvern este egal pentru toti cetatenii, si nu poate fi determinat de natura solicitarii. Deci si solicitarile care la limita pot fi aberante, trebuiesc primite si tratate dupa aceleasi reguli.

-                      Serviciul Relatii cu Publicul ar trebui sa aibe prioritar functii informative pentru a nu incuraja populatia sa se adreseze Guvernului pentru rezolvarea unor probleme care tin de competenta altor institutii.

-                      Indiferent de natura solicitarii, cei care se adreseaza Sectorului Relatii cu Publicul trebuie sa perceapa ca au fost tratati corect si au fost ajutati de catre acest serviciu.

-                      Sectorul Relatii cu Publicul ar trebui sa beneficieze de un aparat care sa-i permita sa contribuie indirect la rezolvarea problemelor cetatenilor.

Un posibil model de imbunatatire a activitatii se bazeaza pe structurarea acesteia pe trei nivele:

-                      un asistent are un prim contact cu cetatenii care vin in audienta, filtrand practic problemele. Este indicat sa se ofere pentru cele mai importante tipuri de probleme un formular tip care sa fie completat de catre acestia. Cei care doresc doar sa fie informati asupra unei probleme pot primi informatiile necesare. De asemenea, pot sa fie receptate diferite acte (reclamatii, cereri etc.).

-                      pentru situatiile deosebite si la cererea expresa a solicitantilor se poate obtine audienta la un functionar public care se ocupa de acest lucru.

-                      al treilea nivel vizeaza traseul documentelor. O parte a functionarilor publici din cadrul sectorului asigura monitorizarea problemelor si a solicitantilor, dar si a rezolvarii cererilor acestora. Acest serviciu ofera un feed-back comunicational, prin aceasta monitorizare sunt aduse la cunostinta Ministerului Informatiilor Publice cel putin o parte a problemelor si datelor semnalate, care constituie informatii utile despre modul in care functioneaza institutiile subordonate Guvernului, oferindu-se totodata si diverse alte informatii sociale. Sarcinile acestor functionari constau in organizarea sistemului de relatii cu publicul atat la nivelul Guvernului cat si in institutiile subordonate. Existenta unor consilieri locali in aceste institutii permite eficientizarea activitatii in cadrul Sectorului Relatii cu Publicul si indeplinirea functiei centrale, aceea de monitorizare a activitatii de rezolvare a problemelor semnalate. In varianta ideala, in cadrul acestui nivel, functionarii publici trimit petitiile primite de la cetateni unor persoane desemnate a se ocupa cu relatiile cu publicul in celelalte institutii publice si care au rolul de a constitui noduri ale comunicarii cu Guvernul in problemele de relatii publice si imagine a Guvernului. Aceste persoane sunt desemnate direct de Guvern si ar trebui sa-l reprezinte la nivel local. Ei vor fi totodata factori de promovare a informatiilor guvernamentale. Acesti functionari au in principal  sarcina de a prelua cazurile trimise de Sectorul Relatii cu Publicul si de a le trimite serviciilor competente din institutiile respective, intocmind totodata note informative privitoare la rezolvarea acestora.

Acesti functionari publici sunt reprezentanti ai Sectorului Relatii cu Publicul in plan local sau in structurile institutionale subordonate Guvernului. Ei reprezinta retele de comunicare ale Sectorului Relatii cu Publicul in aceste institutii, dar activitatea lor ar trebui sa fie mai complexa si sa vizeze si oferirea de informatii de la si despre publicul intern.

Acest sistem , desi pare complex, este totusi performant. Aceasta pentru ca:

1.                  ofera servicii de relatii cu publicul diversificate, tratand problemele cetatenilor in functie de natura acestora;

2.                  ofera o imagine pozitiva solicitantilor;

3.                  ofera posibilitatea de a monitoriza rezolvarea problemelor semnalate si implicit si reducerea indicelui de revenire la Guvern;

4.                  este proiectat ca sistem alternativ de feed-back institutional.

O alta solutie de imbunatatire a activitatii se bazeaza pe reproiectarea sistemului informational si perfectionarea tehnologiei informatice care trebuie sa actioneze ca un catalizator ce va permite organizatiei sa functioneze dupa metode radical diferite.

Astfel un sistem informatic performant va permite unei persoane sa gestioneze intreaga activitate din cadrul sectorului, intregul proces, de la primirea unei plangeri pana la solutionarea ei. Se elimina astfel fragmentarea muncii care era evidenta in prima solutie propusa, lucru cu impact major asupra reducerii duratei de procesare a unei petitii si asupra calitatii muncii in ansamblu. Acest nou sistem se bazeaza pe renuntarea la descompunerea muncii in operatii simple si reunificarea acestor operatii in procese coerente. In acest sens, procesele trebuie privite ca un ansamblu de activitati care impreuna produc un rezultat care are valoare pentru client. Intr-un sistem care se bazeaza pe divizarea sarcinilor in operatii simple vor exista mai multe transferuri si de aici inevitabile erori si neintelegeri, cu atat mai mult cu cat nici o persoana nu are responsabilitatea pentru intregul proces. Organizand activitatea pe procese se comprima responsabilitatea pentru diversele etape si este incredintata unei singure persoane. Aceasta persoana indeplineste acum intregul proces si este singurul punct de contact pentru client. Termenul folosit pentru un asemenea responsabil individual pentru un proces, de la inceput pana la sfarsit, este “responsabil de caz”.

Beneficiile aduse de procesele integrate pot fi enorme. Eliminarea transferurilor inseamna eliminarea erorilor care pot aparea in astfel de momente, eliminarea intarzierilor si a revenirilor pe care ele le faciliteaza. De obicei, un proces bazat pe un responsabil de caz se desfasoara de cateva ori mai repede decat versiunea “linie de montaj” pe care o inlocuieste.

Organizarea procesuala a activitatii ofera posibilitatea unui functionar al Sectorului Relatii cu Publicul sa se ocupe de o petitie de la primirea pana la rezolvarea ei. In noul sistem informatic fiecare analist care se ocupa de rezolvara unei petitii primeste un cod de acces in sistem si de identificare. Sistemul de gestiune a bazei de date trebuie sa ofere analistului informatii despre petitiile pe care acesta le-a prelucrat si la care termenul legal de solutionare este depasit. In acest fel, analistul care s-a ocupat de problema respectiva, si deci cunoaste cel mai bine situatia data, poate lua legaturta cu reprezentantul sectorului din institutia abilitata cu rezolvarea cazului pentru a stabilii  si elimina cauzele intarzierii. Se elimina astfel fragmentarea muncii intre cei care prelucreaza o petitie si cei care urmaresc modul de solutionare a acesteia. Acest lucru trebuie corelat cu sporirea dreptului de semnatura pentru functionarii publici situati pe niveluri ierarhice joase respectiv a celor care intra in contact direct cu cetatenii. Pe langa atenuarea birocratiei acest lucru contribuie si la responsabilizarea functionarilor publici respectivi.

Alte masuri de imbunatatire a activitatii vizeaza editarea de materiale informative privitoare la legislatia existenta cu privire la functionarea sistemului administratiei publice ca si ghiduri practice pentru completarea unor documente si obtinerea unor drepturi. Acestea ar trebui puse la dispozitia cetatenilor in sala de asteptare dar ele ar trebui sa fie difuzate si la nivelul diferitelor institutii subordonate Guvernului. Acest lucru este generat de faptul ca, asa cum am mentionat pe parcursul lucrarii, majoritatea celor care se adreseaza  Guvernului pentru solutionarea diferitelor probleme sunt persoane de conditie sociala modesta, sau chiar foarte modesta, cu un nivel educational extrem de scazut, acesta fiind in fapt principalul motiv pentru care se adreseaza Guvernului si nu direct institutiilor abilitate. Ei se adreseaza Guvernului ca unei institutii paternaliste care ar trebui sa rezolve oricare dintre cererile lor.

Pentru atenuarea acestei disfunctionalitati Sectorul de Relatii cu Publicul trebuie sa duca o campanie sustinuta de mediatizare a atributiilor sale. Aceasta pornind de la discutiile directe cu petitionarii care vin in audienta, scrisori directe trimise cetatenilor care ridica o anumita categorie de probleme, editarea de pliante, materiale informative si pana la campanii publicitare in mass media. Astfel interventiile pe posturile de radio sau televiziune, fie locale sau nationale, se bucura de o audienta mare, indeosebi prin anumite emisiuni care sunt directionate inspre anumite categorii bine delimitate de public. O alta modalitate de popularizare a activitatii o constituie comunicatele de presa. Pentru ca o campanie publicitara sa fie eficienta, organizatia nu trebuie sa promita mai mult decat poate oferi. Daca promisiunile facute prin anuntul publicitar nu sunt indeplinite, diferenta dintre realitate si asteptari se adanceste, iar beneficiarul serviciilor oferite percepe negativ experimentarea serviciului, lucru cu implicatii negative majore pentru Sectorul Relatii cu Publicul, in atributiile caruia, asa cum am precizat anterior, se regaseste si aceea de a contribui la crearea unei imagini pozitive a Guvernului. Promisiunile in domeniul serviciilor trebuie facute cu prudenta.

In crearea unei structuri de dialog eficiente cu masa cetatenilor pot fi atrase si organizatiile neguvernamentale. Acestea pot contribui la actiuni de educatie civica sau comunitara. Intrucat multi dintre cetatenii care se adreseaza Guvernului solicita sprijin material si financiar este oportuna atragerea organizatiilor neguvernamentale care ofera astfel de servicii in solutionarea problemelor respective.

Orice organizatie trebuie sa fie preocupata de calitatea serviciilor oferite clientilor sai. Principiile da baza care guverneaza ideea de calitate pot fi rezumate astfel:

·                     existenta unei strategii organizatorice si a unor tehnici manageriale care vizeaza garantarea livrarii unor servicii de calitate superioara, in masura sa satisfaca exigentele tot mai ridicate ale cetatenilor;

·                     aceasta strategie necesita implicarea totala a echipei manageriale, care trebuie sa difuzeze conceptul de calitate in intreaga organizatie, pentru ca ea sa devina o valoare ce trebuie impartasita de intreg personalul;

·                     calitatea trebuie sa fie intotdeauna definita din punctul de vedere al cetateanului;

·                     tehnicile manageriale puse in aplicare pot fi variate, managerii trebuie sa le selectioneze pe cele care se adapteaza cel mai bine organizatiei, mediului  si personalului.

Calitatea serviciilor a fost abordata pe larg in literatura de specialitate. Astfel au fost identificate urmatoarele caracteristici prin care poate fi definita calitatea serviciilor:

·                     prestarea cat mai corecta a serviciului prin onorarea promisiunilor si executarea lor in cele mai bune conditii;

·                     manifestarea unei responsabilitati maxime din partea functionarilor publici, exprimata prin receptivitate si dorinta de a raspunde la solicitarile cetatenilor;

·                     competenta, asigurata prin utilizarea unor cunostinte de specialitate;

·                     accesibilitatea serviciului exprimata prin usurinta contactarii organizatiei (orar accesibil, linii telefonice directe, hot-line, reducerea timpului de asteptare pentru prestarea serviciului etc.);

·                     amabilitatea personalului caracterizata prin politete, respect, consideratie si prietenie;

·                     siguranta, care presupune lipsa oricarui pericol, risc, indoieli in privinta prestarii serviciului. Aceasta se refera atat la siguranta fizica, cat si la cea financiara ori la confidentialitate;

·                     intelegerea nevoilor specifice fiecarui cetatean-client, ceea ce presupune personalizarea relatiilor;

·                     elementele tangibile trebuie sa fie cat mai atractive: sali de asteptare cat mai confortabile, personalul cat mai ingrijit imbracat, aparatura cat mai moderna. O organizatie comunica imaginea sa si a serviciilor oferite inca de la intrarea clientului in institutia respectiva, odata cu primul contact pe care il are cu personalul sau pur si simplu prin atmosfera pe care o creeaza in primele momente. Efectul comunicatiilor poate fi pozitiv (“le pasa intr-adevar de mine”, “sunt dotati cu echipamente tehnice moderne”, “personalul are o tinuta corespunzatoare”) sau negativ (“ce mult timp se pierde pentru o activitate”, “cat de indiferenti sunt functionarii fata de problemele pe care le am”).

Conducerea unei organizatii care doreste sa presteze servicii de calitate pentru clientii sai trebuie sa-si bazeze activitatea pe urmatoarele principii:

                                                 

Principii

Definitie

Observatii

Autoritatea decizionala

Deciziile curente trebuie sa fie descentralizate catre zona de interactiune client-prestator

Deciziile de importanta strategica pentru organizatie se iau la nivel superior

Structura organizatorica

Organizatia trebuie sa fie structurata intr-un mod in care sa asigure mobilizarea resurselor pentru realizarea activitatilor personalului din linia de contact cu cetatenii

Presupune eliminarea structurilor inutile

Controlul activitatii

Conducerea trebuie sa-si concentreze atentia spre incurajarea si sustinerea personalului

Este totusi necesara existenta unor reglementari in privinta activitatii personalului

Evaluarea activitatii personalului

Satisfactia consumatorului fata de serviciile oferite trebuie sa fie in centrul atentiei evaluarii activitatii

Sistemul de recompensare

Sistemul de recompensare trebuie sa aiba la baza prestarea unui serviciu de calitate superioara

Trebuie luate in considerare toate componentele calitatii unui serviciu

 

Sectorul Relatii cu Publicul urmareste medierea intre cetatean si institutia publica abilitata sa solutioneze cazul semnalat de acesta. Volumul, structura cererilor, dorintelor cetatenilor cunosc variatii de la o perioada la alta. Pentru acest lucru sectorul trebuie sa se bazeze pe o structura organizatorica organica, flexibila, capabila sa se adapteze schimbarilor intervenite in mediul sau ambiant.

O organizatie de succes trebuie sa se bazeze pe o cultura organizationala orientata spre performanta si care sa favorizeze atingerea obiectivelor organizatiei. O astfel de organizatie se bazeaza pe o cultura puternica, cu o coeziune inalta; aceasta este cultura dorita in interiorul organizatiei pentru atingerea strategiei propuse.

Organizatiilor din administratia publica le este specifica o cultura de tip rol, o cultura birocratica caracterizata prin formalizare si standardizare. Sectoarele functionale in aceste organizatii sunt puternice si in multe cazuri specializate. Posturile si autoritatea acestora sunt definite cu claritate, iar pozitia ierarhica este sursa de putere. Eficacitatea acestei culturi este dependenta de un mediu stabil, lipsit de turbulenta, sau cel mult turbulenta de gradul I sau II.

O cultura organizationala este puternica atunci cand salariatii actioneaza in aceeasi directie, existand o omogenitate ridicata in ceea ce priveste asumarea realizarii de scopuri si schimbari.

Admnistratia publica urmareste satisfacerea interesului general. Pentru aceasta administratia trebuie sa afle care sunt asteptarile cetatenilor vis-à-vis de serviciile oferite de aceasta. In acest sens sunt necesare structuri organizatorice orientate spre client, capabile sa raspunda la un nivel superior dorintelor utilizatorilor lor. Persoanele de pe niveluri ierarhice inferioare, care vin in contact direct cu cetatenii, trebuie sa fie din ce in ce mai implicate in deciziile administrative. In acest context trebuie incurajat dreptul la petitionare pornind de la premisa ca petitia este o sursa gratuita de informatii care contribuie la masurarea si imbunatatirea gradului de utilitate a serviciilor publice.



8.APLICATIE

MODALITATI DE IMBUNATATIRE A RELATIILOR INSTITUTIEI CU CLIENTUL

      Relatiile cu cetatenii nu pot fi intemeiate fara existenta unor structuri de responsabilitate, personal sau documentare pe termen lung, care sa urmareasca incurajarea imbunatatirii relatiilor cu publicul prin intermediul masurilor privind debirocratizarea, proceduri accesibile cetatenilor, precum si realizarea unui sistem de transmitere a informatiilor mai bun.

Se pot distinge cinci mari domenii de actiune pentru imbunatatirea relatiilor dintre cetateni si administratie: masuri procedurale, informationale, consultative, institutionale si de restructurare. Pe larg, acestea includ urmatoarele:

1.                  Masuri procedurale: infiintarea unor directii generale pentru relatiile cu publicul in cadrul tuturor institutiilor publice pentru a face deciziile administrative mai comprehensibile; simplificarea legislatiei; imbunatatirea limbajului pentru facilitarea intelegerii; simplificarea procedurilor, reducerea etapelor, eliminarea unor formalitati; accelerarea procedurilor prin folosirea informaticii si simplificarea formalitatilor; instruirea personalului in tehnici de comunicare; facilitarea accesului in zonele de receptie si administrative.

2.                  Masuri referitoare la informatii: libertatea de informare a cetatenilor; servicii de informare care sa actioneze pentru public in cadrul administratiei; campanii promotionale pentru domenii specifice, cum ar fi: educatia electorala, politici axate pe probleme de tineret, investitori, etc., materiale informative emise si expediate nominal de catre diferse institutii, diverse materiale de informare a publicului, etc.; servicii de comunicatii: consultanta, librarii guvernamentale, servicii de informare telefonica; publicatii: brosuri, ghiduri, anuare, “cine raspunde de ce chestiuni in Guvern”, etc.

3.                  Masuri consultative: planuri de actiune generala, trecerea in revista a contactelor dintre cetateni si guvern; urmarirea feed-back-ului rezultat din consultari directe: discutii ale cetatenilor si intalniri, sondaje de opinie; masuri luate in vederea primirii sugestiilor si a plangerilor; linii telefonice deschise; consultari interne, sugestii provenite din interiorul sistemului pentru a imbunatatii serviciile oferite cetatenilor.

4.                  Masuri institutionale: actiuni ale administratiei publice, legislatie referitoare la drepturile cetatenilor, obligatia legala de a explica deciziile luate; sprijin acordat bunei functionari a institutiei Avocatul Poporului; comisii tinta, consilii, diverse departamente, cum ar fi: consiliul pentru consumatori, comisia pentru probleme de tineret si ale femeilor, comisia pentru problemele copiilor; agentii de consultanta, primul ajutor legal, consultanta publica.

5.                  Masuri de restructurare: descentralizare; combinarea formelor publice cu cele private; organizatii voluntare, incurajarea comisiilor de a imbunatati activitatea comunitatii.

Ceea ce se intampla la nivelul interfatei relatiilor  dintre cetateni si administratia publica este influentat de regulile de procedura si procesele ce au loc in interiorul administratiei. Relatiile stabilite la nivel de interfata implica sporirea “responsabilitatii”, si tendinta administratiei trebuie sa fie aceea de debirocratizare.

Masurile luate pentru sporirea responsabilitatii administratiei privind problemele cetatenilor trebuie sa includa:

-                      structurarea organizatorica si definirea clara a fiecarei componente;

-                      afisarea orelor de functionare si a numerelor de telefon ale birourilor de informatii din cladirile publice;

-                      brosuri cu caracter informativ, ghiduri, pliante, afise pentru nevoi specifice;

-                      solicitarea functionarilor publici de a-si spune numele si functia in contactele telefonice;

-                      eliminarea anonimatului: functionarii care intra in legatura cu publicul trebuie sa poarte ecusoane de identificare;

-                      linii telefonice speciale pentru probleme administrative.

Masurile luate pentru modificarea procedurilor administrative in vederea debirocratizarii includ:

-                      sporirea dreptului de semnatura acordat functionarilor publici situati la un nivel ierarhic mai jos, respectiv a celor care intra in contact direct cu cetatenii;

-                      simplificarea formularelor oficiale in privinta numarului lor, al formatului si al limbajului folosit;

-                      reducerea si simplificarea reglementarilor si a documentatiilor;

-                      acceptarea fotocopiilor documentelor autentificate.

Scopul Sectorului de  Relatii cu Publicul este acela de a presta activitati in interesul cetatenilor. El se bazeaza pe comunicare in doua sensuri: pe de o parte transmiterea de mesaje primite de la cetateni catre celelalte institutii publice; pe de alta parte, de o importanta deosebita si care necesita o atentie crescanda din partea functionarilor si managementului sectorului, sunt informatiile feed-back (venite de la institutiile publice). Pentru ca activitatea de relatii cu publicul sa fie cu adevarat eficienta si informatiile obtinute prin aceasta comunicare in doua sensuri valorificate, acestea trebuie sa fie cunoscute la nivelul varfului decizional.

O mare parte a celor care se adreseaza Guvernului cu diverse plangeri sunt cetateni de conditie modesta si cu un nivel de cultura scazut. Ei se adreseaza Guvernului din ratiuni gresite, acordand acestei institutii un caracter paternalist, care ar trebui, in viziunea lor, sa rezolve solicitari de orice natura. Pentru acesti cetateni Guvernul nu poate face decat sa directioneze cererile lor spre institutiile abilitate sa le solutioneze si sa monitorizeze modalitatile de rezolvare a acestora. Concomitent Sectorul de Relatii cu Publicul trebuie sa-si intareasca functia informativa. Fie ca iau contact cu publicul prin scrisori, telefon sau in mod direct, functionarii trebuie sa-si dedice o parte din timp pentru a explica cetatenilor procedura administrativa sau dirijandu-i catre birourile unde acestia atrebuie sa se adreseze in mod normal pentru rezolvarea diverselor probleme.

Eforturile cetatenilor de a ajunge la inalte oficialitati din cadrul sistemului administratiei publice poate, insa, indica si faptul ca oficialii cu rang mai mic nu se comporta adecvat in relatia cu cetatenii. In acest sens este necesara cresterea gradului de monitorizare a modului cum sunt solutionate cererile trimise de catre Guvern spre solutionare diverselor institutii publice, abilitate in acest sens. Un management de calitate la nivelul Sectorului Relatii cu Publicul al Guvernului Romaniei presupune realizarea in conditii optime a celor cinci functii manageriale: previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare.

In cadrul functiei de previziune trebuie pus accent pe determinarea obiectivelor principale ale sectorului – realizarea unui sistem flexibil de comunicare cu cetatenii, intarirea dimensiunii informative a activitatii sectorului, medierea intre cetatean si celelalte institutii din administratia publica concomitent cu imbunatatirea relatiilor cu institutiile respective. Aceste obiective trebuie sa se regaseasca detaliate in programe si planuri care vor cuprinde: realizarea de intalniri cu cetatenii pentru intarirea laturii educativ-informative a activitatii sectorului, organizarea de seminarii cu participarea functionarilor din celelalte institutii publice cu care sectorul colaboreaza, editarea de materiale informative, pliante, brosuri, ghiduri, campanii publicitare.

Functia de organizare presupune stabilirea si delimitarea proceselor de munca fizica si intelectuala si componentele lor, precum si gruparea acestora pe posturi si atribuirea lor personalului in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor previzionate.Aceasta repartizare a sarcinilor trebuie sa asigure eliminarea tensiunilor existente in cadrul echipei, generate de repartizarea inegala a sarcinilor, si existenta unui climat organizational propice performantei. Trebuie asigurata de asemenea o organizare cu un pronuntat caracter creativ, flexibil si dinamic adaptabila evolutiei mediului ambiant.

Functia de coordonare presupune armonizarea deciziilor si actiunilor personalului sectorului in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior. Ea asigura corelarea adecvata a deciziilor si actiunilor personalului. De o importanta deosebita este, in acest caz, existenta unei comunicari adecvate intre functionarii sectorului, indiferent de nivelul ierarhic pe care se afla, intelegand prin aceasta transmiterea de informatii si perceperea integrala a mesajelor continute. Se recomanda acordarea unei atentii sporite comunicarii multilaterale, folosita pe scara larga indeosebi in cadrul sedintelor. Realizarea coordonarii la un nivel calitativ superior confera activitatii din cadrul sectorului  o pronuntata suplete, flexibilitate, adaptabilitate si creativitate.

Functia de antrenare incorporeaza ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul organizatiei sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luarii in considerare a factorilor care ii motiveaza. Fundamentul antrenarii il reprezinta motivarea, ce rezida in corelarea satisfacerii necesitatilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. Motivarea pentru a-si realiza scopul trebuie sa fie complexa, diferentiata si graduala. Este necesara utilizarea combinata a stimulentelor materiale cu cele morale. Se impune deci, aplicarea sistemului de salarizare dupa performanta de o maniera care sa duca la motivarea personalului, paralel cu introducerea unor recompense spirituale (premii de excelenta, cel mai bun functionar al anului etc.).

Functia de control-evaluare presupune masurarea si compararea performantelor organizatiei cu obiectivele si standardele stabilite, in vederea eliminarii abaterilor constatate. Se insista in aceasta directie pe monitorizarea modului cum sunt solutionate petitiile cetatenilor de catre institutiile abilitate in acest sens. 

Reforma societatii romanesti incepe cu reforma administratiei publice. Reforma administratiei publice trebuie sa inceapa cu imbunatatirea relatiei dintre administratie si cetateni, care trebuie sa includa si imbunatatirea comunicarii dintre institutiile publice si publicul lor. Pentru ca administratia sa-si indeplineasca rolul de satisfacere a interesului general este necesar ca, mai intai, sa cunoasca care sunt nevoile si asteptarile cetatenilor fata de institutiile statului. In acest context, mentinerea si intarirea  relatiilor cu publicul apar ca fiind esentiale pentru o administratie publica orientata spre satisfacerea si ajutorarea Cetateanului.


(completare la proiect)

6. RESURSELE UMANE

Personalul Serviciului de Relatii cu publicul de caracterizeaza prin urmatoarele trasaturi:

·  


este foarte tanar

·                    


predominant feminin

·  


este bine pregatit


 Prezentam in continuare o statistica referitoare la volumul de munca si numarul de personal din cadrul directiei in perioada 1992-2000.

Volumul de munca si numarul de personal, in dinamica (baza anul 1992):

Nr. crt.

Indicator

1992

1993-2001

2002

A

                      B

         C

          D

       E

1.

Nr. Petitii

21.770

15.587

23.500

2.

Nr. Salariati

20

8

6

2.1.

- cu studii superioare

14

5

4

2.2.

- cu studii medii

6

3

2

3.

Reducere personal

100%

60%

70%

3.1.

- cu studii superioare

100%

64%

71%

3.2.

- cu studii medii

100%

50%

67%

4.

Nr. petitii analizate/om-an (rd. 1/rd. 2.1.)

1.555

3.117

5.875

4.1.

Pondere

100%

200%

378%

5.

Nr. petitii operate pe P.C./om-an (rd. 1/rd. 2.2.)

3.628

5.196

11.750

5.1.

Pondere

100%

143%

324%

De asemenea, pentru sprijinirea activitatii desfasurate in cadrul Sectorului Relatii  cu Publicul, au fost atrasi un numar de 5 studenti in stiinte administrative  care lucreaza cu contract de colaborare.

Descrierile postului trebuie sa se intocmeasca de catre sefii compartimentelor, impreuna cu  asistanta de specialitate a Directiei Resurse Umane. Foarte important este ca descrierile sa fie tinute la zi, operandu-se modificarile survenite in cadrul unitatii.   


Incadrarea cu personal a Sectorului Relatii cu Publicul

Nr. Crt.

Compartiment

Total

Gruparea personalului dupa

 

Natura functiilor

Nivel pregatire

 

                                                                                                      

Personal conducere

Personal executiv

Studii superioare

Studii medii

E

T

J

E

T

A

1.

Relatii cu Publicul

7

1

6

1

3

1

-

1

1

 Ponderea ierarhica corespunzatoare sefului Sectorului Relatii cu Publicul este de 6 subordonati.

Desi natura activitatilor desfasurate in cadrul Sectorului Relatii cu Publicul impune existanta unor persoane licentiate in stiinte juridice si administrative, dupa cum se observa din tabelul alaturat predomina functionarii cu alte specializari (tehnic, economic). Cu toate  acestea, experienta indelungata a functionarilor care lucreaza in acest sector face ca acestia sa isi indeplineasca in conditii bune sarcinile de serviciu.

Atestarea pe post si numirea in functie se face in conformitate cu prevederile HGR nr. 452/2000 privind organizarea si desfasurarea examenului de atestare pe post a functionarilor care ocupa functii publice de conducere in cadrul autoritatilor si institutiilor publice.


INCADRAREA TIPOLOGICA A DECIZIILOR ADOPTATE

Nr. Crt.

Criterii de clasificare

Natura variabilelor implicate

Orizont si implicatii

Esalonul de conducere

Frecventa adoptarii

Amploarea decidentului

Posibilitatea anticiparii

1

Certa

Strategica

Superior

Unica

Individuala

Posibil de anticipat

2

Certa

Tactica

Superior

Periodica

Individuala

Posibil de anticipat

3

Certa

Strategica

Superior

 Unica

Individuala

Posibil de anticipat

4

Certa

Tactica

Mediu

Periodica

Individuala

Posibil de anticipat

5

Certa

Tactica

Superior

 Unica

Individuala

Posibil de anticipat

6

Certa

Strategica

Superior

 Unica

Individuala

Posibil de anticipat

7

Certa

Tactica

Superior

Aleatorie

Individuala

Posibil de anticipat

8

Certa

Tactica

Superior

Unica

Individuala

Posibil de anticipat

9

Certa

Tactica

Superior

Unica

Individuala

Posibil de anticipat

10

Certa

Strategica

Superior

    Unica

Individuala

Posibil de anticipat

11

Certa

Strategica

Superior

Unica

Individuala

Posibil de anticipat

12

Certa

Strategica

Superior

Unica

Individuala

Posibil de anticipat

13

Certa

Tactica

Superior

Unica

Individuala

Posibil de anticipat








Politica de confidentialitate

.com Copyright © 2019 - Toate drepturile rezervate.
Toate documentele au caracter informativ cu scop educational.


Proiecte

vezi toate proiectele
 PROIECT DE LECTIE Clasa: I Matematica - Adunarea si scaderea numerelor naturale de la 0 la 30, fara trecere peste ordin
 Proiect didactic Grupa: mijlocie - Consolidarea mersului in echilibru pe o linie trasata pe sol (30 cm)
 Redresor electronic automat pentru incarcarea bateriilor auto - proiect atestat
 Proiectarea instalatiilor de alimentare ale motoarelor cu aprindere prin scanteie cu carburator

Lucrari de diploma

vezi toate lucrarile de diploma
 Lucrare de diploma - eritrodermia psoriazica
 ACTIUNEA DIPLOMATICA A ROMANIEI LA CONFERINTA DE PACE DE LA PARIS (1946-1947)
 Proiect diploma Finante Banci - REALIZAREA INSPECTIEI FISCALE LA O SOCIETATE COMERCIALA
 Lucrare de diploma managementul firmei “diagnosticul si evaluarea firmei”

Lucrari licenta

vezi toate lucrarile de licenta
 CONTABILITATEA FINANCIARA TESTE GRILA LICENTA
 LUCRARE DE LICENTA - FACULTATEA DE EDUCATIE FIZICA SI SPORT
 Lucrare de licenta stiintele naturii siecologie - 'surse de poluare a clisurii dunarii”
 LUCRARE DE LICENTA - Gestiunea stocurilor de materii prime si materiale

Lucrari doctorat

vezi toate lucrarile de doctorat
 Doctorat - Modele dinamice de simulare ale accidentelor rutiere produse intre autovehicul si pieton
 Diagnosticul ecografic in unele afectiuni gastroduodenale si hepatobiliare la animalele de companie - TEZA DE DOCTORAT
 LUCRARE DE DOCTORAT ZOOTEHNIE - AMELIORARE - Estimarea valorii economice a caracterelor din obiectivul ameliorarii intr-o linie materna de porcine

Proiecte de atestat

vezi toate proiectele de atestat
 Proiect atestat informatica- Tehnician operator tehnica de calcul - Unitati de Stocare
 LUCRARE DE ATESTAT ELECTRONIST - TEHNICA DE CALCUL - Placa de baza
 ATESTAT PROFESIONAL LA INFORMATICA - programare FoxPro for Windows
 Proiect atestat tehnician in turism - carnaval la venezia




COMUNICAREA DINTRE ADMINISTRATIE SI CETATENI
CLASIFICAREA ACTELOR ADMINISTRATIVE
COMPETENTA AUTORITATILOR ADMINISTRATIEI PUBLICE
CAPACITATEA JURIDICA ADMINISTRATIVA
NOTIUNEA DE ADMINISTRATIE PUBLICA
ADMINISTRAREA SERVICIILOR PUBLICE LOCALE
FUNCTIILE SISTEMULUI ADMINISTRATIEI PUBLICE
Evaluarea performantelor profesionale ale functionarilor publici


Termeni si conditii
Contact
Creeaza si tu