INTERNATIONALIZAREA PRIN COOPERARI

In raport cu vanzarea internationala aceste operatiuni nu presupun exportul produsului fabricat, ci valorificarea unui avantaj strategic concretizat in brevete, marci, expertiza tehnica. Ca atare, raporturile dintre parti nu se mai situeaza in sfera comercializarii, ci ele implica sisteme de productie ale partenerilor.

Licentierea

Licenta este un mod de intrare pe pietele externe fara export. In sensul cel mai larg, licenta este o metoda de operare pe o piata externa unde o companie dintr-o tara (care emite licenta) intra intr-o intelegere contractuala cu o companie sau cu o persoana din alta tara (partea care detine licenta), prin care celui care detine licenta i se da dreptul sa utilizeze ceva detinut de cel care emite licenta. O licenta presupune unul sau mai multe din urmatoarele aspecte:

Tehnologie, know-how, proces de fabricatie (patentat sau nepatentat)

Nume comercial, nume de marca, emblema.

Produs si/sau proiect de facilitate.

Cunostinte de marketing.

Alte tipuri de cunostinte si secrete comerciale.

In monografia sa, Contractor (1988) recomanda ca licenta sa fie privita ca o actiune strategica in care tehnologia poate fi piesa centrala in jurul careia pot fi construite celelalte moduri de afaceri.

Cand este vorba de un produs cu nume comercial sau marca comerciala cel care detine licenta este responsabil de vanzarile dintr-o anumita zona de piata. Cu aceasta responsabilitate merg toate profiturile si riscurile asociate cu asocierea. In schimb cel care detine licenta plateste redevente celui care a emis licenta sau taxele; acestea constituie sursa principala de venit din operatia sa de autorizare si care include de obicei urmatoarele:

Plata initiala: o suma platita la inceputul intelegerii pentru transferul initial al aparatelor speciale, componentelor, planurilor de executie, cunostintelor, s.a.m.d.

Plata anuala minima: suma pe care cel care detine autorizatia trebuie sa o plateasca in fiecare an celui care a emis licenta ca o garantie minima.

Taxa procentuala anuala: drepturile actuale pe care cel care detine autorizatia se angajeaza sa le plateasca anual celui care a emis licenta.

Taxele aditionale: pentru acoperirea cheltuielilor, in tarile in care platile initiale sunt interzise se utilizeaza o redeventa platita in prealabil. In plus, sunt platite taxe si pentru planuri noi, planuri de executie, s.a.m.d.

O intelegere de licenta poate fi si cea de autorizare bilaterala, in care exista un schimb reciproc de cunostinte si/sau patente. In cadrul acestui tip de autorizare poate sa nu fie cazul de plata cash.

Licenta este o intersectie intre export si investitii directe si presupune cate ceva din fiecare. Cel care detine licenta exporta ce este prevazut in intelegere, dar acest export este de fapt o investitie.

Un tip special de licenta este concesiunea. Aceasta este o licenta incompleta. In autorizare, cel care detine autorizatia permite unei companii straine sa produca un produs complet, in timp ce intr-o concesiune, concesionarul furnizeaza de obicei un ingredient important (componenta, material, s.a.m.d) pentru produsul finit. Intelegerile de concesiune sunt cele mai cunoscute in cazul bauturilor racoritoare - Coca-cola si in industria fast food - McDonald's si Kentucky Fried Chicken (KFC). In multe tari, concesionarea se va combina cu o societate mixta.

Obiective si evaluare

Majoritatea companiilor au in minte unul sau mai multe obiective de baza cand negociaza un acord pentru utilizarea licentei ca metoda de patrundere pe pietele straine:

Obtinerea de profit de la patentele detinute de companii, marci comerciale si know-how acumulat.

Castigarea unui oarecare avantaj tactic sau strategic in comercializarea produselor sale pe pietele externe.

Achizitionarea reciproca de know-how si progrese stiintifice de la companiile straine.

Castigarea sprijinului pe piata spre a fi utilizat la o data ulterioara pentru trecerea la alte tipuri de activitati de marketing pe o piata externa.

Patrunderea pe o piata per se sau ramanerea pe o piata cand conditiile (inclusiv actiunile guvernamentale) fac importul indezirabil sau imposibil.

Compania doreste sa fie prezenta cu productia sa pe o piata externa dar nu vrea sau nu este capabila sa faca investitie de capital.

Contribuie la dezvoltare economica acolo unde este nevoie.

Licentele ofera beneficii potentiale pentru cel care le emite; in acelasi timp exista si posibile dezavantaje. Avantajul de baza in patentare, spre deosebire de alte strategii este usurinta si costul redus de intrare pe o piata externa. Nu este nevoie de capital important. Cel care atribuie licenta utilizeaza managementul, capitalul si cunostintele celui care detine licenta pentru a exploata pietele deservite de detinatorul de licenta; venitul din redeventa poate fi privit virtual ca o reflectare a tehnologiei. Prin urmare, aceasta metoda este potrivita pentru un mic producator si pentru altii care au resurse financiare limitate. De exemplu, unul dintre motivele pentru care compania Gerber Products, producatoare de mancare pentru sugari a intrat pe piata japoneza prin licenta s-a datorat unei problem de personal; compania nu avea personal bilingv care sa lucreze intr-o sucursala straina. Licenta este avantajoasa si pentru faptul ca poate fi utilizata pentru a testa o piata externa fara riscul pierderii de capital daca piata nu este receptiva pentru produsul fabricantului.

Pe de alta parte, dezavantajele cele mai mari pentru cel care emite licenta sunt faptul ca se creeaza un potential competitor, lipsa de control asupra productiei si marketingului, explorarea incompleta a pietei si pierderea flexibilitatii deoarece adeseori este dificil sa se coordoneze un posesor de licenta intr-un plan de marketing mondial. Exista metode prin care cel care emite licenta poate reduce sansele ca cel care-l utilizeaza sa devina un potential concurent. In primul rand, daca aranjamentul este foarte profitabil pentru cel care detine licenta, el va dori probabil ca lucrurile sa ramana asa cum sunt. In al doilea rand, optiunea de a cumpara in compania celui care detine licenta poate fi benefica si exista rasplata daca operatia are succes. Aceasta ii permite partii care emite licenta sa devina partener, iar partea care detine licenta poate dori sa dizolve acordul. In sfarsit, calea cea mai buna de a mentine controlul si de a pastra acordul intact este prin marketing, in special prin inovatie si dezvoltarea produsului.

Decizii tactice

Orice companie care are in vedere un program de autorizare nou sau extins este sfatuita sa considere interesele companiei si capabilitatile de a fi emitator de licenta si de a formula anumite orientari de baza inainte de a intra in vreun acord. Printre factorii care afecteaza compania insasi se numara importanta si statutul pe pietele externe, obiectivele si planurile viitoare pentru pietele externe, alternativele pentru atingerea obiectivelor, aplicabilitatea produselor pentru autorizare, competenta organizatiei existente si a personalului de a folosi un program de autorizare, repercusiunile posibile asupra operatiunilor internationale si interne si recuperarea banilor in raport cu eforturile, resursele si riscurile presupuse. Toti acesti factori, dar si altii, trebuie sa fie cantariti cand se determina fezabilitatea unui program de autorizare.

Tinand seama de factorii mentionati, o companie poate lua anumite decizii fundamentale. Desi aceste decizii nu pot fi aplicate automat sau inflexibil pe proiectele specifice propuse, ele vor asigura un cadru general pentru un program compatibil cu obiectivele companiei si alte operatiuni. Deciziile de orientare trebuie luate pe baza urmatoarelor aspecte:

Daca o activitate de autorizare de orice tip este fezabila si demna de luat in seama.

Scopul si obiectivele principale ale unei activitati de autorizare.

Locul de autorizare in prezent si planurile pe termen lung.

Accentul relativ care trebuie pus pe activitatea de autorizare.

Produsele, drepturile si serviciile care vor trebui asigurate pentru autorizare.

Zonele de piata deschise pentru activitatea de autorizare.

Tipul general de acord si realtiile care trebuie cautate cu posesorii de licenta.

Atitutdinea catre participare cu egalitate in drepturi.

Directia de management si responsabilitatea pentru autorizare.

Controlul financiar si dispozitia de venituri prin licenta.

Importanta considerarii unui acord de autorizare in lumina implicatiilor sale pe termen scurt si pe termen lung pentru companie, in tara de origine si in exterior nu trebuie supraestimata. Pentru a ilustra acest aspect, sa luam in considerare experienta unei companii americane care a exportat initial pe pietele externe. Pe masura ce piata s-a dezvoltat, a aparut competitia locala. Pentru a contracare aceasta competitie, compania americana a intrat intr-un acord de patentare cu un producator european. In acord au fost incluse masuri de transmitere a cunostintelor tehnologice. Deoarece pietele straine pentru produs au devenit mai dezvoltate decat piata interna, compania americana s-a trezit blocata in planificarea extinderii transoceanice prin acordurile sale de a imparti proiectele si cunostintele dobandite cu competitorul european. Posesorul de licenta din Europa a avut costuri mai mici de productie decat cel care a emis licenta. Ultima lovitura a venit cand posesorul de licenta si-a stabilit propria piata in SUA si a intrat in competitie chiar cu compania care i-a furnizat tehnica de know-how.

Franciza este asemanatoare cu licentierea, doar ca prin contractul de fransiza se cedeaza dreptul de folosire al unei marci, de obicei, recunoscute international, in schimbul unei sume anuale si in plus respectarii regulilor si politicii de produs, foarte stricte ale fransizorului. Avantajul principal pentru detinatorul marcii rezida in lipsa unor costuri de implantare, care sunt suportate integral de fransizat, in conditiile in care controlul asupra calitatii marcii si renumelui firmei este pastrat. Acest aranjament este folosit cu precadere in sectorul de servicii, cele mai cunoscute fiind: Hilton International in domeniul hotelier, McDonald's Kentuckz Fried Chicken in domeniul fast-food. Pastrarea calitatii produselor oriunde in lume, obligatie contractuala pentru fransizat, poate fi atat un avantaj pentru fransiyor, atunci cand obligatia se respcta si duce renumele firmei pe noi piete, dar si un mare dezavantaj cand, datorita unui singur fransizat care nu o respecta, se pierde reputatia si implicit scad vanzarile totale ale firmei.

Licentierea si fransiza sunt aranjamente strategice prin care licentiatorul, respectiv fransizorul ofera dreptul de utilizare al unei investitii, unui patent sau brevet, a unei formule, proces, tehnologie, proiect, respectiv marca a unei firme, in schimbul unei recompense financn iare, de regula un procent din vanzarile sau profitul anual. In modelul tipic al licentierii internationale, licentiatul este cel care suporta majoritatea costurilor de infiintare ale filialei in strainatate, ceea ce se constituie intr-un avantaj pentru licentiator. Licentierea este o optiune atractiva pentru firmele care nu detin capitalul necesar deschiderii unei filiale in strainatate, sau pentru firmele care nu doresc sa riste infiintarea unei astfel de facilitati pe o piata nefamiliara prea volatila.

Desigur, cea mai logica utilizare a licentierii apare in momentul in care o firma detine o inovatie care ar putea avea aplicatie practica, dar care nu are capitalul necasar sau nu doreste sa dezvolte ea insasi acea tehnologie, aplicatie. De exemplu, Coca-Cola si-a licentiat marca producatorilor de confectii, pentru a incorpora in designul lor; Bell Laboratories, care au inventat, cu multi ani in urma tranzistorul, au ales sa nu il produca ei, ci sa-l licentieze unui numar mare de alte companii, cum ar fi Texas Instruments.

Licentierea este una din strategiile care inca nu acorda licentiatorului, controlul asupra unor ramuri ale lantului de creare de valoare, cum ar fi productie, marketing si planificare strategica, control necesar obtinerii de economii de locatie. Acest stadiu de internationalizare nu permite nici coordonarea strategica a miscarilor de fonduri intre filiale din diferite tari, pentru a beneficia de pe urma evolutiei cursului de schimb al valutei. Totodata, asemeni vanzarilor la cheie, licentierea unei tehnologii si a know-how-ului, catre un potential sau actual concurent reprezinta renuntarea la un avantaj competitiv de cele mai multe ori. Cea mai utilizata metoda de reducere a acestui risc de creare de concurenta este incheierea de contracte de licentiere incrucisata. Prin acest aranjament are loc un schimb de know-how, astfel incat nici una din firmele sa nu fie dezavantajata prin renuntarea la un avantaj competitiv important.

Subproductia sau subcontractarea pleaca, in pricipal, de la cerintele crearii de avantaje competitive prin punerea in valoare a complementaritatilor dintre parteneriS exportul transfera productia unui produs finit sau a unor componente si subansamble in firma importatorului, care beneficiaza de conditii de productie mai favorabiles importatorul are acces la tehnologia de fabricatie a exporttorului, putandu-si valorifica factorii de productie.

Societatea mixta

Dupa cum reiese si din stadiile de internationalizare anterior descrise, infiintarea unei societati mixte apare ca solutie la toate problemele implicate de celelalte moduri de implantare pe o piata straina. O companie, detinuta in parteneriat de doua sau mai multe firme straine care sa detina interese importante in noua firma asigura buna colaborare si functionare a societatii. Cea mai des intalnita forma este desigur aranjamentul 50/50, partenerii detinind parti egale din nou infiintata companie si impartind in mod egal managementul ei. Aceasta insa nu este o regula si, intrucat se doreste intrarea pe o piata noua si obtinerea de avantaje cat mai mari din aceasta investitie, unele companii incearca sa controleze o parte cat mai mare din societatea mixta.

Infiintarea unei societati mixte prezinta marele avantaj ca firma beneficiaza de pe urma cunostintelor partenerului local, in ceea ce priveste conditiile concurentiale specifice tarii gazda, sistemul cultural, economic, politic, de afaceri, si, de ce nu, chiar limba tarii. Majoritatea societatilor mixte cu capital american se caracterizeaza prin contributia in tehnologie si know-how a firmei americane si contributia in domeniul marketingului si analizei pietei locale, de catre partenerul local. Nu este de neglijat efectul de divizare al costului infiintarii unei filiale, intre parteneri, mai ales cand riscul se refera la nationalizare sau interventia guvernului. Nici aceasta strategie nu are doar avantaje, riscul pierderii controlului asupra tehnologiei existand chiar si aici. Parteneriatul cu o firma locala nu inseamna doar impartirea costurilor ci si a managementului, deci presupune si urmarirea acelorasi scopuri si strategii. Aceasta situatie prezinta marele dezavantaj ca nu permite companiilor sa isi coordoneze activitatea filialelor astfel incat sa obtina maximum de beneficii. Aceasta poate insemna in anumite situatii inregistrarea de pierderi pe o filiala pentru a castiga per-ansamblu compania. Ori nici o firma locala nu va intra intr-o societate mixta care doreste sa inregistreze pierderi, adica sa obtina o rata de rentabilitate a investitiei negativa

Societatea mixta

Ca mijloc de angajare in marketingul international prin productie externa, societatile mixte sunt foarte populare. Pe unele piete externe, ca de exemplu in China, acesta poate fi singurul mijloc de intrare, cu exceptia conditiilor foarte speciale. Societatile mixte sunt favorizate de tarile in curs de dezvoltare, dar sunt mult folosite si in tarile dezvoltate.

Exista o problema in definirea a ceea ce se intelege prin societate mixta. In mod cert, conceptul de baza in societatea mixta este acela de parteneriat, care are doua laturi: tehnica si emotionala. Pe partea tehnica exista o unire a contributiilor; pe partea emotionala exista un sentiment de efort de cooperare.

In sensul cel mai larg, orice forma de asociere care implica o colaborare sau o cooperare pe o durata mai indelungata constituie o societate mixta. In contextul nostru, includem doar acele societati mixte care presupun impartirea si controlul proprietatii intr-o intreprindere economica. Trebuie reamintit si faptul ca la inceputul acestui capitol, societatea mixta a fost definita ca infiintandu-se cand companiile din cel putin doua tari diferite, in general una fiind locala, formeaza o companie noua care sa fabrice produse sau sa asigure servicii pe baza de asociere. Sunt excluse alte tipuri de proprietate comuna, mai ales cele care presupun achizitionarea de catre o companie a majoritatii sau a unei parti din cealalta companie. Multe din cele care s-au afirmat despre proprietatea comuna se aplica si la societatea mixta. In afara de aceasta, se aplica si multe dintre avantajele celorlalte tipuri de aliante strategice, dar si dezavantajele si limitele lor.

Orice societate mixta potentiala trebuie evaluata pe baza propriilor sale calitati. Nu se poate face o afirmatie categorica cu privire la situatia in care un comerciant international trebuie sa adere la politica de angajare in societatile mixte. Totusi, se pot face unele comentarii care sa sublinieze conditiile posibile care trebuie luate in considerare de catre o firma in evaluarea proiectelor propuse.

Societatile mixte constituie cea mai buna cale de a pune bazele unei piete transoceanice deoarece permit unei companii cu capital limitat si forta de munca sa patrunda pe mai multe piete decat in cazul in care ar fi posibil daca acea companie si-ar fi creat filiale. Datorita economisirii resurselor si a capacitatii potentiale de patrundere pe mai multe piete, riscurile afacerilor pot fi reduse la minimum. Riscul este redus si deoarece calificarea si experienta de administrare de la un partener local permit adaptarea mai usoara la pericolele particulare ale unui mediu de afaceri nefamiliar. De altfel, riscurile sunt reduse deoarece proiectul este in general supus mai putin pericolului unei actiuni nefavorabile din partea guvernului tarii gazda. Vanzarile si profiturile unei societati mixte pot fi mai mari decat cele ale unei filiale, deoarece operatiunea este privita mai favorabil de consumatorii cu orientare nationalista decat in cazul in care ar fi considerata ca operatiune straina.

Societatile mixte au si limite. Profitul potential poate fi mai mic, deoarece toate profiturile trebuie impartite. De asemenea, exista lucruri care pot determina neintelegeri intre parteneri, cum ar fi disputa asupra politicii dividendelor sau diferentele in filozofia de conducere. Acestea pot fi solutionate insa, daca partenerii pot lucra impreuna. De exemplu s-ar putea trage concluzia ca societatea mixta care a rezultat intre Toyota si General Motors, ce a dat nastere la New United Motor Manufacturing Inc. din SUA in 1984 nu a avut succes datorita diferentelor evidente in manevrarea profiturilor si a stilurilor de conducere in luarea deciziilor. Dar societatea mixta a avut succes deoarece fiecare parte a obtinut ce a vrut de pe urma aliantei.

A fi parte intr-o societate mixta poate afecta si operatiunile de pe alte piete. De exemplu, se pot ivi probleme in cazul in care comerciantul international vrea sa creeze o noua societate pe o a treia piata unde societatea mixta face vanzari. Prin crearea unei astfel de intreprinderi, comeciantul international devine si competitor si partener. Auto-competita este o politica pe care multe companii din tarile straine nu au acceptat-o inca.

Indiferent de politici, intelegeri s.a.m.d. succesul fiecarei societati mixte depinde de cooperarea dintre parteneri. Masura in care aceasta cooperare vine de la fiecare partener local depinde de caracteristicile fiecarui partener. Prin urmare, alegerea unui partener local este poate unica activitare de cea mai mare importanta cand se constituie o societate mixta. Deoarece este extrem de dificil sa se gaseasca parteneri compatibili, situatia poate fi usurata daca partenerii incearca sa anticipeze toate posibilele subiecte de discordie si daca includ clauze specifice in contractul de incheiere a societatii mixte. Cu alte cuvinte, intelegerea trebuie sa-i ajute pe parteneri sa devina si sa ramana compatibili.

Procesul implicat in proiectarea si implementarea societatilor mixte internationale poate fi complex si de durata.

Riscurile Si Performantele Societatilor Mixte Internationale

In ultimele decenii se constata o crestere a interesului teoretic si managerial in societatile mixte internationale (international joint ventures - IJVs). Exista o varietate de motive pentru cresterea utilizarii si importantei acestor societati mixte in afacerile internationale. In special in tarile asiatice, societatile mixte internationale par a fi o forma foarte obisnuita de operare pe pietele respective, insa multe astfel de companii nu au reusit sa indeplineasca obiectivele stabilite si ca ratele de esec sau dizolvare au fost ridicate. Studiile anterioare arata faptul ca rezultatele societatilor mixte stabilite in tarile asiatice par a fi mai bune decat ale celor constituite in alte regiuni. Indiferent de rezultatele obtinute, principalele variabile care influenteaza activitatea societatilor mixte internationale, sunt: capitalul strain si trei dimensiuni ale culturii - individualism, masculinitate si evitarea incertitudinii.

La baza interesului crescut al academicienilor si managerilor fata de societatile mixte internationale si alte forme de aranjamente de cooperare, se afla:

cresterea utilizarii aranjamentelor de colaborare de catre companii si diverse organizatii publice si

rata de esec relativ ridicata a diferitelor tipuri de aranjamente de colaborare.

Motivele cresterii utilizarii diferitelor tipuri de aranjamente de cooperare, inclusiv societati mixte internationale

Obiectivele identificate ca fiind determinante in luarea deciziei de constituire a societatilor mixte internationale si care se suprapun intr-o masura mai mare sau mai mica sunt urmatoarele:

scaderea riscului

economii de scala si/sau rationalizare

schimburi de tehnologie

cooptarea si blocarea accesului concurentei pe piata.

depasirea barierelor comerciale si investionale

facilitarea expansiunii internationale initiale a firmelor neexperimentate

avantajele quasi-integrarii verticale din unirea contributiilor complementare ale partenerilor intr-un "lant de valori". [1]

Este evident ca motivele pentru formarea societatilor mixte sunt numeroase si isi au radacina in toate domeniile strategiilor de afaceri.

Desi pot exista motivatii foarte variate, acestea pot fi incadrate in trei mari categorii:

facilitarea accesului la resurse si mai buna gestionare si utilizare a acestora

accesul la piete

reducerea riscului [2, 3]

Cele trei categorii sunt deseori intercorelate, iar cateva dintre societatile mixte stabilite in anii 1990 se disting de cele formate in anii anteriori prin faptul ca au avut la baza o multitudine de obiective.

Harrigan [4] a identificat trei categorii de motivatii ce stau la baza constituirii societatilor mixte internationale: interne, externe si strategice.

cele interne se refera la riscurile si cheltuielile comune.

motivatiile externe includ atenuarea tensiunii politice si necesitatea de a face fata competitiei globale

motivatiile strategice implica posibilitatea diversificarii si afacerilor viitoare.

In cazul societatilor mixte internationale, unul dintre cei doi parteneri isi are sediul in afara tarii in care se constituie societatea mixta. Modalitatile de constituire a acesteia pot fi: investitia de tip "greenfield" sau achizitia unei unitati locale. Contributia partenerului strain la capitalul societatii mixte poate fi cuprinsa intre 10% si 94% (limitele utilizate frecvent in cazul acestui tip de societati).

Performantele societatilor mixte internationale

O dificultate majora in evaluarea succesului unei societati mixte este data de definitia si modalitatile de masurare a rezultatelor acesteia. Evaluarea poate fi directionata fie:

a) catre rezultatele operatiunilor societatii mixte insasi (JVPERF - Joint Venture's Performance) sau catre performantele partenerilor (PARTPERF - Partners' Performance), in acest sens putandu-se determina masura si modul in care caracteristicile societatilor mixte internationale influenteaza rezultatele partenerului (partenerilor);

b) evaluarea poate fi realizata folosind masuri subiective sau obiective sau o combinatie a ambelor tipuri de metode de masurare a performantei [4].

Majoritatea coplesitoare a studiilor empirice privind societatile mixte internationale au abordat evaluarea rezultatelor activitatii societatii mixte (JVPERF). Numai cateva studii detaliaza masurarea performantelor partenerilor (PARTPERF). Criteriile obiective de masurare a JVPERF au inclus: longevitatea, supravietuirea, stabilitatea, imbinarea longevitatii / supravietuirii si stabilitatii si diferite tipuri de indicatori de afaceri (de exemplu: profitabilitatea, cota de piata etc.). Ca si criterii subiective de masurare au fost utilizate diverse rezultate obtinute de firma (firmele) partenere, de managerul general al societatii mixte sau o combinatie a lor. Toate metodele de evaluare isi au propriile puncte forte si puncte slabe. In studiul de mai jos, evaluarea va fi directionata catre performantele societatii mixte (JVPERF). Partea empirica a studiului se va baza pe doua metode diferite de masurare a rezultatelor. Astfel, analiza va da posibilitatea de a determina gradul de variatie care poate aparea ca urmare a folosirii diferitelor metode de evaluare a performantelor.

Studiu de caz - Societatile mixte internationale in China

La mijlocul anilor 1990, China a fost pentru cativa ani destinatia numarul 1 a investitiilor straine directe in Asia si pe locul 2 in topul investitiilor mondiale (dupa USA). In cazul Chinei, majoritatea investitorilor erau companii non-asiatice, in timp ce in cazul celorlalte tari asiatice, majoritatea investitorilor erau firme din alte tari asiatice. Astfel, informatiile privind societatile mixte internationale stabilite de companiile vest-europene in tarile asiatice sunt limitate.

Rolul societatilor mixte in afacerile internationale este semnificativ si nu sunt semne ca acesta s-ar deteriora semnificativ in viitor. Situatia ar putea fi, de fapt, opusa. Desi frecventa constituirii societatilor mixte internationale este considerabila, rata de esec al acestora este ridicata. Importanta deosebita si ratele ridicate de esec al societatilor mixte aduc in prim plan intrebarea legata de modalitatile de evaluare a performantelor societatilor mixte internationale si de asigurarea succesului operatiunilor acestor societati. Mai mult, se pare ca exista variatii in rezultatele ce depind de masurarea performantei.

In perioada 1975-2001, au fost identificate 110 societati mixte internationale de productie stabilite de companii finlandeze in diverse tari asiatice, reprezentand 15% din toate societatile mixte de productie constituite de companiile finlandeze in strainatate in aceeasi perioada. Din punctul de vedere al variabilelor care influenteaza evolutia societatilor mixte constituite, cele mai puternice corelatii identificate au fost cele dintre diferentele culturale si diferitele dimensiuni ale diferentelor culturale. In celelalte cazuri corelatiile erau mai degraba slabe, neindicand probleme severe cu multicolinearitatea.

Relatia dintre diverse variabile si performantele societatilor mixte internationale

1) Marimea firmei straine partenere

Din opt studii in care a fost analizata relatia intre dimensiunea partnerului strain si performantele societatii mixte internationale, trei studii indica existenta unei relatii pozitive, trei studii ofera argumente pentru o relatie negativa, iar in doua studii s-a demonstrat ca nici o relatie statistica semnificativa nu a putut fi gasita. In context asiatic relatia a fost analizata in trei studii din care doua ([5] si [6]) indica o relatie pozitiva intre dimensiunea partnerului strain si rezultatele societatii mixte internationale, iar un studiu a demonstrat ca exista o relatie nesemnificativa intre cele doua variabile. O explicatie posibila pentru aparitia relatiei negative este aceea ca firmele mari au efectuat mai multe investitii straine directe (ISD).

In legatura cu efectul marimii firmelor partenere straine, ne putem astepta ca, intrucat companiile mari detin, de obicei, mai multe resurse financiare, de management etc., precum si experienta internationala mai bogata decat in cazul companiilor mai mici, nevoia lor de a colabora cu un partener strain este mai mica. Daca au nevoie de un partener, pe baza argumentelor mentionate mai sus, abilitatea si puterea lor de negociere sunt mai mari decat in cazul firmelor de dimensiuni mai mici. In aceasta ordine de idei, ne putem astepta ca aceste companii mai puternice sa obtina rezultate mai bune din activitatea societatilor mixte constituite.

O posibila explicatie pentru existenta relatiei negative este aceea ca firmele mari au facut mai multe investitii straine directe (ISD) necorelate, rezultatele fiind mai modeste decat in cazul existentei corelatiei ISD-societate mixta. O alta explicatie este aceea ca firmele mari pot reactiona la o presiune mai mare legata de integrarea mai puternica a diferitelor unitati externe in retelele lor globale, in comparatie cu societatile mici si mijlocii si, astfel, ele opteaza deseori pentru cumpararea partilor sociale detinute de celalalt partener, cauzand o mai mare instabilitate in cadrul societatilor mixte internationale decat in cazul companiilor de dimensiuni mai reduse. Pe baza celor de mai sus se poate concluziona ca nu exista nici o relatie directa intre dimensiunea companiei straine partenere si rezultatele societatii mixte internationale.

2) Un aspect legat de experienta ca si variabila in determinarea performantei societatilor mixte internationale este reprezentat de experienta specifica privind tara-target. Aceasta experienta specifica ar trebui sa reduca incertitudinea legata de mediul de desfasurare a operatiunilor si, in acest mod, sa creasca posibilitatile de obtinere a unor rezultate mai bune. Oricum, experienta specifica in cadrul tarii-tinta poate reduce nevoia de colaborare cu un partener strain dupa inceperea operatiunilor. Cele cinci studii privind aceasta relatie au condus la rezultate diferite si anume: trei dintre ele au descoperit o relatie pozitiva (exemplu: Makino [7]), unul indica o relatie negativa (Makino si Delios [8]), iar unul a ajuns la concluzia ca nu exista o relatie statistica semnificativa intre experienta specifica si performantele societatii mixte internationale (Chen, Hu & Shieh [9]).

In studiul sau, Lassere [10] a analizat influenta experientei anterioare a societatii mixte in tarile asiatice asupra performantei companiei, dar nu a fost descoperita nici o relatie statistica semnificativa. Intrucat din punct de vedere teoretic experienta ar trebui sa conduca la rezultate mai bune si avand in vedere ca exista dovezi semnificative in favoarea existentei unei astfel de influente pozitive, putem considera ca: experienta specifica in cadrul tarii-tinta are o influenta pozitiva asupra performantei societatii mixte internationale.

3) O problema de mai mare interes legata de selectarea partenerului este reprezentata de suprapunerea operatiunilor partenerului strain cu cele ale societatii mixte, precum si de suprapunerea operatiunilor partenerului strain cu cele ale partenerului local. Experienta legata de domeniul de afaceri reduce nivelul de incertitudine si ar trebui sa imbunatateasca posibilitatile obtinerii unor rezultate mai bune. Independenta operatiunilor societatii mixte de activitatea partenerului strain creste incertitudinea, iar daca partenerul strain nu are nici un fel de experienta specifica in tara-target, riscurile aferente societatii mixte sunt mai ridicate. Existenta elementelor comune intre afacerile societatilor mixte si cele ale societatii-mama ar trebui sa faciliteze transferul cunostintelor acumulate datorita similaritatii proceselor organizationale.

Transferul cunostintelor reprezinta o sursa-cheie de sinergii in cateva relatii inter-firme. Mai mult, datorita similaritatii cu firma-mama, integrarea societatilor mixte cu firmele-mame poate fi mai puternica, ceea ce ar trebui sa conduca la cresterea posibilitatilor de obtinere a unor rezultate mai bune - de exemplu: accessul la resurse cu costuri reduse (fie pentru una dintre firmele-mama, fie pentru amandoua). De asemenea, in cateva tari asiatice, precum in China, guvernele tarilor-gazda privesc mai favorabil colaborarea companiilor cu activitati corelate si la acorda tratamente preferentiale.

4) Diferentele culturale dintre parteneri si impactul acestora asupra performantei societatii mixte reprezinta variabila cel mai des avuta in vedere. Aceste diferente culturale sunt cel mai des exprimate multi-dimensional (pe baza celor patru dimensiuni culturale ale lui Hofstede [11] si dezvoltate de Kogut si Singh [12]). Similaritatea culturala reduce problemele cauzate de neconcordantele culturale - de exemplu: norme comportamentale si de productivitate diferite, metode de evaluare si obiective legate de performanta - si ar trebui sa faciliteze increderea si cooperarea dintre parteneri.

Astfel, putem considera ca intre distanta culturala si rezultatele societatii mixte exista o relatie negativa. A fost, de asemenea, avansata ideea posibilitatii existentei unei relatii pozitive, intrucat partenerii din tari cu diferente culturale pot avea mai multe de invatat unii de la ceilalti, iar oportunitatile de realizare a sinergiilor pot fi semnificative, datorita diferitelor tipuri de puncte forte ale companiilor vestice si asiatice.

Barkema si Vermeulen [13] au incercat sa analizeze mai detaliat impactul culturii asupra performantei societatii mixte internationale. Utilizand cele cinci dimensiuni culturale diferite precizate de Hofstede - distanta fata de putere, evitarea incertitudinii, individualismul, masculinitatea si orientarea pe termen lung - autorii s-au asteptat sa existe diferente in impactul diferitelor dimensiuni. Diferentele in evitarea incertitudinii sunt dificil de abordat, intrucat implica diferente in modul in care oamenii percep oportunitatile si riscurile din mediul lor si in modul in care reactioneaza la acestea. In tarile cu un grad ridicat de evitare a incertitudinii, organizatiile tind sa creeze un sistem cu un nivel ridicat de formalizare si ierarhizare. In tarile cu un grad scazut de evitare a incertitudinii, oamenii sunt mai atrasi de structuri flexibile, ad-hoc, care lasa loc de improvizatie si negociere.

Diferentele in evitarea incertitudinii conduc la diferente in modul in care partenerii percep si raspund la evenimentele din mediul in care opereaza societatea mixta, ceea ce ar genera dezacord si conflicte intre parteneri si au un impact negativ asupra performantelor societatea mixta. Distanta fata de putere si individualismul sunt legate de problemele de integrare interna si influenteaza relatiile cu personalul, precum alegerea formelor de control, sistemele de recompensare etc. Managementul resurselor umane este, de obicei, una din primele activitati care trebuie lasata partenerului local. Companiile multinationale nu transfera valori culturale legate de distanta fata de putere si de individualism filialelor straine [14]. Astfel, tensiunile dintre partenerii cu diferente legate de aceste dimensiuni pot fi evitate. Existenta partenerilor atat din cultura 'feminina', cat si din cea 'masculina' poate aduce beneficii societatii mixte. Atitudinea agresiva a unui partener si orientarea catre relatie a celuilalt se pot completa reciproc, mai degraba decat sa genereze conflicte. Putem, astfel, considera ca diferentele legate de evitarea incertitudinii sunt mai importante decat celelalte trei dimensiuni. Rezultatele studiului realizat de Barkema si Vermeulen [13] au relevant consistenta asteptarilor: evitarea incertitudinii si orientarea pe termen lung au un impact negativ mai semnificativ asupra viabilitatii societatii mixte decat masculinitatea, in timp ce celelalte doua dimensiuni (individualismul si distanta fata de putere) nu au nici un astfel de impact.

In ceea ce priveste contextul asiatic, se poate spune ca toate culturile asiatice potentiale au profil cultural similar. Acest profil include cateva etape in luarea deciziilor, asumarea riscurilor, punerea unui accent mai mare pe grupuri si o preocupare mai pronuntata pentru relatii. In societatile mixte internationale constituite din companii europene si asiatice, cea mai evidenta incompatibilitate este legata de individualism si orientarea catre grup.

Putem formula, astfel, urmatoarele concluzii:

a) o distanta culturala mai pronuntata intre tara de provenienta a partenerului strain si tara-target in care se constituie societatea mixta are un impact negativ asupra performantei societatii mixte.

b) diferentele in evitarea incertitudinii - intr-o masura mai mare decat diferentele legate de distanta fata de putere, individualism si masculinitate - au un impact negativ asupra performantelor societatii mixte internationale.

5) Numarul partenerilor poate influenta intr-o anumita masura rezultatele societatii mixte internationale. Numarul partenerilor poate afecta costurile de coordonare si complexitatea manageriala a societatii mixte constituite. Ne-am putea astepta ca un numar mai mare de parteneri in cadrul unei societati mixte sa conduca la rezultate mai modeste sau la instabilitatea societatii mixte. La nivel global un studiu indica o relatie negativa intre numarul partenerilor si performantele societatii mixte, in timp ce in trei studii nici o relatie intre cele doua variabile nu a fost gasita. In context asiatic influenta a fost analizata in studiul realizat de Hu and Chen [15], acesta relevand faptul ca nu exista nici o relatie intre cele doua variabile. In cazul unui numar mai mare de trei parteneri beneficiile aduse de partenerii suplimentari in termeni de suport financiar sau relatii bune cu importante institutii guvernamentale sau unitati de distributie pot depasi impedimentul numarului mai mare de parteneri aditionali din cadrul societatilor mixte.

Putem concluziona, astfel, ca numarul partenerilor nu influenteaza semnificativ performantele societatii mixte internationale.

Una dintre variabilele avute cel mai des in vedere pana acum se refera la influenta distributiei proprietatii in cadrul societatii mixte internationale. Astfel, dominatia unui partener va creste stabilitatea, intrucat controlul efectiv va permite firmei-mama sa gestioneze societatea mixta ca pe o filiala detinuta integral, evitand costurile manageriale aferente unei societati mixte internationale. Astfel, sunt reduse costurile de tranzactionare si stabilizeaza societatea mixta. Partile sociale relativ egale vor genera o mai mare stabilitate, deoarece partenerii isi asuma in mod egal responsabilitati in cadrul societatii mixte si ambii parteneri detin puteri de negociere relativ egale. Proprietatea dominanta a unui partener a fost analizata in 16 studii de caz din care noua au indicat o relatie nesemnificativa cu rezultatele activitatii societatii mixte internationale. In cazul tarilor asiatice, doua studii din trei au dovedit existenta unei relatii pozitive [16, 17], in timp ce un singur studiu [18] a dovedit ca nu exista nici o relatie semnificativa intre cele distributia proprietatii in cadrul societatii mixte si performantele acesteia.

Societatile mixte cu societati-mama dominante sunt mai viabile si mai performante decat societatile mixte cu management distribuit, intrucat coordonarea intre parteneri antreneaza costuri semnificative, astfel incat multe societati mixte devin mai degraba tranzitionale decat aranjamente stabile. Societatile mixte cu parteneri dominanti pot reduce riscurile asociate coordonarii, minimizand costurile de tranzactionare si stabilizand societatea mixta. Argumentul care a stat la baza ideii existentei relatiilor negative a fost acela ca dominatia unei firme-mama poate frustra cealalta firma-mama si poate conduce la pierderea oportunitatilor de a realiza sinergii

Concluzie: distributia proprietatii in cadrul societatii mixte internationale nu influenteaza semnificativ performantele acesteia.

7) Varsta societatii poate, de asemenea, influenta rezultatele societatii mixte internationale. 

Organizatiile tinere pot intampina probleme din cauza amprentei noului. Ratele "mortalitatii" organizatiilor tind sa scada o data cu varsta acestora. Acest lucru este datorat faptului ca legitimitatea interna si externa a societatii creste, iar organizatia reuseste sa dezvolte retelele necesare desfasurarii operatiunilor. Pe de alta parte, organizatiile mai vechi sunt mai in masura decat cele nou constituite sa produca si sa comercializeze produse aflate in faza de maturitate sau de declin in cadrul ciclului de viata al produsului. Aceste considerente ofera argumente pentru dezinvestirea organizatiilor mai vechi care pot depasi chiar si barierele de iesire semnificative legate de varsta societatilor. In timp, probabilitatea aparitiei schimbarilor in strategiile companiilor partenere creste, determinand probabilitatea de a modifica structura de proprietate originala in cadrul societatii mixte. Putem concluziona ca exista o relatie pozitiva intre varsta societatii mixte si performanta organizatiei.

Rolul societatilor mixte internationale, din punctal de vedere al tranzactiilor internationale, este semnificativ si nu sunt semne ca s-ar diminua in viitor. Situatia poate fi, de fapt, opusa. Desi constituirea acestui tip de societati este foarte des intalnita, rata de esec al societatilor mixte este ridicat. Importanta deosebita si ratele ridicate de esec al societatilor mixte internationale ridica intrebarea legata de modalitatea de evaluare a rezultatelor acestora, precum si de modul in care poate fi asigurat succesul operatiunilor societatilor mixte. Mai mult, se pare ca exista variatie in rezultatele obtinute, variataie ce depinde de modalitatile alese pentru masurarea performantei acestor societati. Astfel, pentru mai multa acuratete, este recomandat sa se utilizeze, pe cat posibil, mai multe tipuri de astfel de modalitati de comensurare a rezultatelor. Din cauza lipsei informatiilor exacte referitoare la "comportamentul" societatilor mixte internationale si la rezultatele companiilor originare din tarile nord-europene, ce actioneaza pe pietele asiatice, in studii nu au putut fi incluse variabile precum: marimea societatii mixte, simetria dimensionala dintre parteneri, colaborarea anterioara si motivatiile constituirii societatii mixte.

Filiala cu capital integral strain

Infiintarea unei filiale detinute in intregime de companie pe o piata noua reprezinta ultimul stadiul de internationalizare si poate fi realizat in doua feluri: fie printr-o investitie pe loc gol, prin construirea si initierea unei operatiuni noi, fie prin preluarea unei firme deja infiintate, care sa ii promoveze produsele pe noua piata. Exista trei avantaje clare ale acestei strategii, doar uitandu-ne, in comparatie cu cele prezentate mai sus: in primul rand atunci cand principalul avantaj competitiv al unei firme il constituie tehnologia, se prefera infiintarea unei filiale proprii, pentru a se elimina riscul pierderii controlului asupra competentei respective.

In al doilea rand o filiala cu capital propriu integral ofera companiei mama controlul strans de care are nevoie pentru a realiza cu succes coordonarea strategica globala, de exemplu sa foloseasca profiturile unei filiale dintr-un colt al lumii pentru a sustine financiar atacurile concurentiale ale altei filiale.

In al treilea rand o filiala detinuta in intregime de companie poate fi necesara pentru a obtine economii de scara, de locatie, cand presiunea reducerii costurilor este foarte mare. In astfel de momente compania isi poate configura lantul de valoare, astfel incat la nivelul fiecarei verigi sa se obtina maximum de valoare adaugata. Fiecare filiala se va specializa doar pe producerea unei componente a produsului sau a procesului de fabricatie, urmand sa faca schimb intre ele pentru restul partilor. Doar infiintarea unui asfel de sistem la nivel mondial necesita un grad foarte ridicat de control al fiecarui afiliat. Diferitele filiale, vor trebui sa accepte decizii centralizate cu privire la ce vor produce, cat vor produce si la ce pret vor vinde produsele fabricate catre celelalte filiale.

Este evident in acest caz ca infiintarea de filiale detinute in intregime de companie este singura solutie pentru a realiza coordonare globala. Pe de alta parte aceasta este si cea mai costisitoare strategie de implantare pe piata externa. Riscul dezvoltarii unei activitati profitabile intr-un mediu cultural nou poate fi diminuat prin preluarea unei companii locale, fara insa a elimina problemele de management cultural

O prezentare comparativa cu avantajele si dezavantajele fiecareia dintre acestte stadii sau moduri de internationalizare, in functie de motivatiile care stau in spatele expansiunii globale a companiilor, este prezentata schematic in tabelul urmator:

Tabelul 4.1. Avantajele si dezavantajele modalitatilor de operare

Sursa: Charles W.L. Hill, Internationale Business: competing in the global marketplace

Schimbari in ceea ce priveste strategia de expansiune globala apar constant, in functie de piata pe care se doreste implantarea, sau mai exact in functie de patru variabile principale: durata de viata a produsului, gradul de accesibilitate al pietei, marimea investitiei angajate si orizontul temporal al profitului. De exemplu daca se doreste deservirea unei piete nefamiliare, cu traditie in nationalizarea firmelor cu capital strain, companiile vor incerca sa infiinteze societati mixte impreuna cu firmele locale, care ar putea avea un cuvant de spus in fata nationalizarii, daca s-ar pune problema.

Cand avantajul tehnologic si conexiunile de productie nu sunt factori de decizie, licentierea si fransiza sunt in mod natural preferate celerlalte tipuri de interntionalizare. Astfel McDonald's se extind peste tot in lume prin intermediul fransizei, asemeni multor lanturi hoteliere, care nu au nici un avantaj tehnologic de protejat si nici o nevoie de coordonare globala a productiei. Pe de alta parte, daca avantajul major al companiei il reprezinta detinerea unei anumite tehnologii, riscul de pierdere a controlului asupra acesteia face ca frasiza, licenta sau societatea mixta sa nu mai para o solutie asa de buna. In funtie de motivatiile proprii fiecarei firme, dar si in funtie de presiunea pentru reducerea costurilor, la un moment dat, raspunsul strategic poate fi exportul in combinatie cu infiintarea de filale proprii. Prin producerea in acele locatii unde costurile sunt minime si exportul produselor spre filialele din alte tari se obtin atat beneficiile din economiile de scara cat si avantaje din controlul activitatii de marketing si de distributie, si din coordonarea activitatii tuturor verigilor lantului de valoare.

In mod normal, o companie se angajeaza in toate aceste tipuri de activitati internationale, simultan, in diferite colturi ale lumii, in functie de conditiile concrete ale pietelor locale. Nici o companie insa nu incepe prin a realiza toate aceste activitati. Ele apar treptat, se impun la un moment dat, odata cu schimbarile din mediul intern sau extern al firmei. Ele pot fi considerate si stadii de evolutie a companiei de la firma domestica la corporatia internationala. Astfel orice firma incepe prin a raspunde unei cereri externe exprese pentru produsele sau serviciile sale, va continua prin a se angaja activ in export, cu modificarile organizatorice de rigoare, apoi va raspunde unor motivatii de reducere a costului si va infiinta sucursale care sa se ocupe cu asamblarea si apoi producerea in strainatate a componentelor produsului, va apela treptat si la licentiere si la fransiza pe masura ce va detine avantaje tehnologice si in final va face o investitie directa importanta, si va construi o filiala cu capital propriu integral pe o piata straina. Ultimul pas il constituie integrarea tuturor filialelor intr-un sistem centralizat multinational. Evolutia firmelor spre corporatii transnationale presupune multe schimbari in ceea ce priveste practicile de management si structurile organizatorice, unele implicand chiar o reorientare radicala in atitudini si sisteme de valori ale managerilor, cu privire la rolul companiei in lume, apartenenta ei la o anumita tara, dar mai ales cordonarea oamenilor de diferite culturi si rase care formeaza compania. Dar integrarea nu este de ajuns pentru a spune ca o companie s-a transformat intr-o corporatie transnationala.

Aliante strategice

Natura aliantelor strategice

Autorizarile, contractele si societatile mixte sunt trei tipuri de activitati intre companiile din doua sau mai multe tari, activitati care au devenit cunoscute sub numele de aliante strategice. Alte tipuri sunt consortiile si parteneriatele, acordurile bilaterale de marketing, acordurile bilaterale de productie si acordurile bilaterale de distributie. Toate acestea pot fi considerate aliante strategice de marketing deoarece ele maresc influenta pietei. Aceste aliante sunt tot mai numeroase si vor ajunge sa functioneze la scara globala.

Pentru alianta strategica exista mai multe definitii. Iata cateva:

aranjamente deliberate pe termen lung intre organizatii distincte dar asociate pentru profit, care le permit firmelor respective sa castige sau sa sustina avantaje competitive vizavi de competitorii din afara retelei (Jarillo, 1988).

aranjamente contractuale pe termen lung intre firme cu baza in diferite tari care unesc aspecte ale afacerilor lor astfel incat sa fie creata si utilizata o dependenta reciproca in scopul atingerii unui obiectiv strategic (Almor-Ellemers, 1992).

un mod de relatii interorganizationale in care partenerii fac investitii substantiale (de capital uman, financiar si/sau tehnologic) pentru dezvoltarea unui efort de colaborare pe termen lung si a orientarii comune catre interese comune si individuale (Spekman si Sawhney, 1990).

Scopul fundamental al unei aliante strategice internationale sau globale este de a mari competitivitatea partenerilor strategici. Aceasta alianta este fondata pe presupunerea ca fiecare partener contribuie cu ceva unic, de exemplu tehnologie, know-how managerial, acces pe piata. Aceasta cere ca puterea si controlul sa fie impartite in interesul avantajului reciproc.

Gugler (1992) a identificat urmatoarele avantaje ale aliantelor strategice:

contributia la investitii mari necesare pentru activitati specifice cum ar fi in R & D;

acces la resurse complementare cum sunt tehnologiile;

recuperarea accelerata a investitiei;

impartirea riscului;

crearea eficientei prin economii la scara, specializare si/sau rationalizare;

competitie prin cooptare.

Fortele majore care stau in spatele populariatii aliantelor strategice sunt:

inovatiile tehnologice;

convergenta tehnologiilor in si intre grupurile tehnologice;

globalizarea pietelor.

Orice alianta strategica are anumite dimensiuni. Daca lipseste vreuna dintre ele pot aparea probleme si conflicte. Aceste dimensiuni sunt (Spekman si Sawhney, 1990):

Compatibilitate scopului: scopurile fiecarui partener trebuie sa fie compatibile in masura in care se pot indeplini si scopurile aliantei si acelea ale partenerilor individuali.

Avantajul strategic: trebuie sa existe un beneficiu.

Interdependenta: fiecare partener este independent de celalalt si relatia poate fi condusa astfel incat conflictul sa fie tinut la minimum in timp ce cooperarea este incununata de succes.

Angajamentul: increderea este de importanta cruciala pentru viabilitatea pe termen lung a unei aliante si este vitala pentru garantarea continuitatii relationale intre partenerii care sustin angajamentul.

Comunicarea si rezolvarea conflictelor: partenerii trebuie sa comunice intre ei si este necesara existenta unui mecanism, altul decat cel legal, pentru rezolvarea conflictelor care apar in mod inevitabil.

Coordonarea activitatii: este evident ca activitatea dintre parteneri sa fie coordonata fara birocratie si costuri de proprietate.

Planificarea: primele lucruri care trebuie planificate sunt structura si procesele de schimb; atunci se poate aborda substanta schimbului.

Exista o mare varietate a complexitatii relatiilor de alianta strategica. Pe de o parte exista aliante foarte simple, cum ar fi alianta din 1990 dintre USAir si Air France, in care partenerii au cazut de acord sa coordoneze inventarele, facilitatile de marketing si de asociere. Ceva mai complexa este alianta formata in 1991 intre compania farmaceutica americana Sterling Winthrop si firma franceza Samofe. In cadrul aliantei fiecare companie continua operatii separate de descoperire si dezvoltare. Din eforturile lor comune de cercetare au fost dezvoltate produse farmaceutice promitatoare. La extrema opusa se afla retelele foarte complexe cu parteneri multipli, ca de exemplu compania olandeza de produse electrice si electronice Philips.

In afara de acordurile de patentare si de concesiune, exista si alte moduri contractuale de intrare pe o piata, si anume prin contracte de productie si prin contracte de management.

Contractele de productie

Aceasta strategie de intrare pe o piata externa este o intrepatrundere intre patentare si investitii directe. O companie face un contract pentru productia sau asamblarea produsului(produselor) sale de catre fabricanti constituiti pe pietele externe, cu obiectivul de a le vinde aici sau in alta parte, pastrand insa responsabilitatea de marketing si distribuire a produselor sale. Adeseori contractul va necesita un transfer de tehnologie si va oferi asistenta tehnica pentru producatorul de pe piata externa. In pofida oricaror transferuri, aceasta metoda de intrare pe piata externa este doar o activitate de inceput.

Ca toate metodele de deservire pe pietele externe, contractele de productie au avantajele si dezavantajele lor. Unele dintre avantajele majore sunt:

Necesita investitii minime in bani gheata, timp si talent de executie - necesare mai ales atunci cand piata este riscanta - si permit intrarea rapida pe o piata noua.

Asigura control asupra marketingului si protejeaza o marca comerciala.

Elimina riscurile valutare si problemele financiare.

Sunt preferate cand este necesara o baza de productie locala, dar marimea pietei nu garanteaza o investitie.

Permit ca produsul sa poarta marca de "fabricatie locala", ceea ce este benefic pentru situatiile in care sentimentele nationaliste sunt puternice.

Elimina problemele de preturi intracorporative care apar in cazul unei filiale, sucursale sau societati mixte.

Exista insa si dezavantaje. In primul rand profitul din productie este transferat la detinatorul contractului. In al doilea rand, ca si patentul instruieste un potential concurent care va avea cunostintele de fabricatie pentru crearea unui produs de calitate superioara. Acest aspect este valabil mai ales cand acordul presupune schimb de cunostinte si know-how (ceea ce poate fi benefic uneori pentru ambele companii). O posibilitate este de a dezvolta in mod constant produse mai bune, astfel incat fabricantul sa nu vrea sa concureze doar cu produsele vechi si sa-si extinda relatiile. In al treilea rand, este adeseori dificil de gasit un producator satisfacator si chiar si atunci poate fi nevoie de transfer de tehnologie. In sfarsit, ca si in cazul patentului, exista un control redus asupra calitatii productiei, fiind posibil doar refuzul de a accepta produse care nu respecta specificatiile.

Aceasta metoda ii permite unei companii sa aiba resurse externe fara a lua un angajament final pentru constituirea operatiilor complete de productie si de vanzare; in afara de aceasta, ramane deschisa calea de implementare a unei orientari pe termen lung cand va fi momentul potrivit. Aceste consideratii sunt poate mai importante pentru companiile cu resurse limitate sau care doresc sa determine profitul pe termen lung al diferitelor piete externe. Contractele de productie permit unei companii sa castige cel putin un capat de punte cu risc minim cand pietele externe sunt evaluate mai amanuntit. Prin urmare, daca decide sa intre permanent pe o piata unde a incheiat contracte de productie, o companie poate realiza acest lucru fara dificultate si cost deoarece produsele concurente nu sunt la fel de ferm consolidate cum ar putea fi in absenta contractului.

Contractul de management

In contractul de management, comerciantul international conduce o companie pe o piata externa pentru un investitor local din tara in care se afla compania. Investitorul local asigura capitalul pentru intreprindere, in timp ce comerciantul international asigura know-how-ul pentru conducerea companiei. Contractul dintre cele doua parti poate da comerciantului international o posibilitate de a cumpara in totalitate sau partial compania nou creata. O ilustrare a acestui tip de acord este sistemul hotelier Hilton. Compania Hilton conduce hoteluri in toata lumea.

O forma specializata de contract de management este operatiunea de cheie turnanta. O astfel de operatiune presupune construirea unei fabrici, instruirea personalului si conducerea initiala a fabricii pentru un investitor local. Clientul dobandeste un sistem operational complet, ca si calificarea si abilitatea de a conduce sistemul dupa construirea sa si dupa dobandirea experientei initiale.

Pentru firma "din exterior", utilizarea contractelor de management ca mod de intrare pe pietele externe ofera o cale de intrare cu risc redus, daca se utilizeaza alaturi de un tip de optiune de achizitie. Ii permite unei companii sa gestioneze si sa controleze in multe moduri alta companie fara controlul egalitatii in drepturi sau fara responsabilitate legala. Exista un venit minim "garantat" dintr-o operatiune de asociere si spre deosebire de alte operatii externe de tip asociere, recuperarea investitiei este rapida. Contractul de management ofera claritate in administrare si in luarea deciziilor. In acest mod, tinde sa reduca la minimum disputele care apar intre partenerii unei societati mixte. Dispare astfel necesitatea arbitrajului, care este de obicei foarte costisitor, determina animozitati intre parteneri si satisface rareori ambele parti.

Din punctul de vedere al comerciantului international, utilizarea contractelor de management prezinta unele dezavantaje. In primul rand, contractul insusi este un document legal complex, care difera de la caz la caz. Deoarece este complex nu pot fi prevazute de la inceput multe probleme posibile, ceea ce poate conduce in timp la dispute si la probleme legale. In plus, un contract de management poate limita gestionarea ulterioara si deciziile de investitii in functie de termenii contractului si de posibilitatea producerii unui conflict de interese. Comerciantul international este legat de contract, ceea ce nu-i poate permite sa stabileasca propriile operatiuni o perioada de timp. In sfarsit, deoarece comerciantul international trebuie sa ofere personal care sa conduca compania locala, aceasta poate ingreuna alte operatiuni ale firmei, daca exista lipsa de personal de conducere calificat.

Daca o firma trebuie sa se implice in operatiuni transoceanice, contractul nu poate fi expus in mod categoric. Deoarece fiecare caz este unic in felul sau in multe privinte, trebuie sa fie evaluat pe baza propriilor sale calitati, avandu-se in vedere obiectivele pe termen lung ale firmei. Trebuie recunoscut insa si un potential pericol. Poate exista o tendinta ca o firma sa adopte aceasta metoda drept constituire a unei afaceri marginale. Prin urmare, poate fi dat argumentul ca trebuie realizat acest lucru datorita riscului redus si a faptului ca nu este nevoie de investitie de capital. Acest punct de vedere este periculos deoarece exista totusi o investitie - de timp, de personal, de tehnologie. Toate acestea sunt reduse. In consecinta, propunerea pentru un contract de management trebuie evaluata in lumina obiectivelor generale pe termen lung ale firmei. Acest lucru are importanta particulara pentru un comerciant international care are interese pe termen lung pe o anumita piata. Daca nu exista o optiune de achizitie sau daca o companie nu-si exercita aceasta optiune cand ea exista, a fost creat atunci un concurent formidabil. Cand compania decide sa intre pe piata in felul sau, dificultatea si costul de a realiza acest lucru sunt mult mai mari.

Alte tipuri de aliante strategice

In afara de autorizari, contracte si societati mixte exista si acordurile privind distributia pe piata. Aceste acorduri sunt ilustrate cel mai bine de industria internationala de aviatie. Exemple: acordurile dintre Northwest si KLM, British Air si USAir, Air Canada si Air France.

Aliantele legate de tehnologia R&D sunt ilustrate de schimburile de ingineri intre Mitsubishi din Japonia si Daimler-Benz din Germania. Pentru proiectarea aeronavei 777, Boeing si trei parteneri japonezi au creat un sistem de telecomunicatii trans-Pacific pentru asocierea operatiunilor lor de design.

Acorduri asupra distributiei exista si intre Laura Ashley si Business Logistics Services (BLS), o sucursala a Federal Express. BLS a preluat in intregime operatiunea de distributie globala Laura Ashley. Aceasta va restructura, va perfectiona si va administra fiecare latura a fluxului de marfuri si informatii din cadrul lantului Laura Ashley.

Alegerea intre alternative

Decizia asupra utilizarii unui canal de marketing international specific, inclusiv faza de intrare pe piata externa (sau canalul dintre natiuni), nu este simpla pentru comerciantul international. Optiunea cea mai buna pentru o companie pe o piata specifica la un moment dat este influentata de numerosi factori. Acesti factori se aplica si pentru alegerea unui mod de intrare pe piata fara export intre productie, asamblare si alianta strategica.

Operationalizarea si implementarea strategiei

Modalitatile de implementare a unei strategii de internationalizare sunt multiple, investitiile de capital in alte tari tinand cont de tipul de productie realizat, de marimea viitoarei pietei, de conditiile reale si avantajele oferite de statul primitor etc. O analiza a investitiilor straine deja realizate scoate in evidenta uzanta de a conduce demersul de implementare in doua etape succesive:

- organizarea de filiale - retea, reprezentate de societati comerciale care comercializeaza sau fabrica si comercializeaza produse foarte asemanatoare, daca nu chiar identice, cu cele realizate in tara de origine;

- organizarea in filiale - ateliere, adevarate fabrici care castiga o anumita independenta, realizand produse si articole care beneficiaza de un avantaj concurential specific, produse care nu sunt neaparat identice sau asemanatoare cu cele fabricate de intreprinderea de la sediul.

Fazele internationalizarii depind de varsta si talia intreprinderii, iar implantarea noilor fabrici se realizeaza intr-o perioada de timp care initial nu poate fi precizata exact, avand urmatoarele etape caracteristice, nu insa si obligatorii:

Exportul de produse, ca urmare a deciziei de a raspunde unei cereri pe piata respectiva.

Implantarea in mediu; intreprinderea isi deschide un birou comercial sau realizeaza o colaborare cu o firma comerciala reprezentativa pentru piata respectiva.

Internationalizarea activitatilor; crearea unei unitati productive in tara respectiva printr-o achizitie, investitie, inclusiv printr-o societate mixa.

Multinationalizarea; presupune crearea de unitati descentralizate de tip filiala sau societate independenta.

Globalizarea; are la baza centrele de decizie locale care accepta notiunea de piata mondiala; specificul globalizarii il reprezinta cautarea de avantaje locale oferite de pietele nationale.

In diagnosticul prezentat statul nu intervine in politica industriala, el ramane un instrument care garanteaza aplicarea unei politicii liberale, asigurand, in perspectiva, o economie de piata concurenta, revoluta.

M. Porter sugereaza politicienilor de a slefui "diamantele" nationale si a le face cat mai stralucitoare, astfel incat investitorii straini sa fie "sedusi" de a investi in tara lor, aceasta atractie realizandu-se prin: existenta unei cereri solvabile si exigente, care motiveaza si impune cresterea inovarii; asigurarea unei reale concurente pentru firmele din sector; o retea de intreprinderi mici si mijlocii performante, capabile sa raspunda comenzilor lansate de marile firme; un mediu economic seducator, determinat de mana de lucru calificata, infrastructura de calitate, sisteme de comunicare eficiente.

In literatura de specialitate sunt prezentate o serie de modalitati de a implementa optiunea strategica aleasa si este relevat rolul conducatorului in alegerea variantei pe care intreprinderea o adopta.

Descrierea principalelor orientari strategice si a strategiilor uzuale poate crea impresia ca intreprinderea, pe baza unui diagnostic corect, va gasi o solutie strategica pura, unica, de necontestat. Din pacate, deseori diagnosticul evidentiaza doar tinta si mai putin posibilitatile practice de implementare care, fiecare in parte, au numeroase implicatii sociale, organizatorice, financiare etc. Deciziile strategice sunt puternic influentate de trei categorii de factori:

BMBNMBCNMC1. Constrangerile din faza de implementare. Mediul intern si extern este intr-o continua schimbare iar o serie de date initiale certe, sigure in faza de elaborare a strategiei, au alte valori care impun reconsiderari si actiuni de corijare. De exemplu, este posibil ca tehnologia care o implementam sa fie oarecum diferita fata de previziunile initiale, in primul rand, datorita insuficientelor resurse financiare puse la dispozitie, materia prima achizitionata sa nu fie de calitatea asteptata si pentru a obtine produsul in parametrii calitativi previzionati sunt necesare operatiuni suplimentare sau concurenta prin investitiile realizate schimba raportul de forte pe o piata considerata sigura etc. In toate cazurile prezentate, un nou diagnostic va evidentia ca situatia initiala s-a schimbat si strategia trebuie reconsiderata.

2. Antecedentele. Atractia conducatorilor fata de anumite activitati exista si constatarea este mai mult sau mai putin evidenta. De asemenea, abilitatile de a previziona cat mai real viitorul, pe baza experientei si a cunostintelor acumulate, fac ca ecartul stabilit pentru strategia elaborata sa fie fezabil, optenabil. Solutia contingentata specifica managementului operativ, poate fi aplicata cu o serie de rezerve si precautii si la politica strategica.

3.Maturitatea sectorului. Daca sectorul este in faza de debut, multi concurenti se vor precipita sa inoveze, altii vor astepta pentru a imita si a treia categorie va astepta mai mult pana cand standardele tehnice vor stabiliza nivelul cerintelor pietei. Daca sectorul este in declin, o intreprindere care poate profita, in mediul intern de un climat social calm, nu va parasi afacerea; alta, cu un climat ostil, brutal, se va recentra sau reorienta spre activitati mai tentante.

Operationalizarea strategiei

Definirea si alegerea strategiei reprezinta doar faze initiale ale procesului strategic. Implementarea strategiei, punerea in opera, denumita operationalizarea strategiei presupune derularea unor activitati specifice continute in trei etape succesive si iterative

1. Verificarea fezabilitatii strategiei. Strategia a fost definita pe baza unor analize interne si externe, insa managerii sunt datori sa verifice, inainte de a o implementa, daca corespunde misiunii, vocatiei si scopurilor fundamentale ale firmei, suportabilitatea eforturilor la care va fi supusa, coerenta actiunilor si finalitatea, precum si nivelul real al competentelor si resurselor pe care le poate angaja intreprinderea in sustinerea strategiei. Se valideaza astfel fezabilitatea organizationala, culturala, tehnologica, comerciala, financiara etc. Lipsa de fezabilitate intr-un domeniu certifica faptul ca strategia nu este compatibila cu competenta respectiva si va conduce la reconsiderarea optiunii strategice sau la modificarea valorii competentei respective.

2. Contul de rezultate previzionate. Se realizeaza un plan de afaceri pe trei sau cinci ani cu date relevante din contabilitatea analitica si din alte documente financiare, evidentiindu-se: cifra de afaceri, profitul brut, cheltuielile, amortismentele, personalul angajat precum si rezultatele din exploatare, financiare, exceptionale.

Daca rezultatele previzionate nu sunt satisfacatoare in privinta criteriilor de rentabilitate ale intreprinderii, decizia cu privire la continutul optiunii strategice trebuie sa fie reanalizata. In aceasta faza obiectivitatea datelor previzionate reprezinta o conditie esentiala: supraevaluarea sau subevaluarea conduc responsabilii si personalul angajat spre un mediu incert si neconform cu optiunile strategice.

3. Definirea responsabilitatilor. Exista situatii cand etape din operationalizarea strategica nu sunt materializate sau sunt partial implementate. Cauza principala o reprezinta nespecificarea clara a responsabilitatilor activitatilor si a resurselor puse la dispozitie. Formula (mnemotehnica) cine?, ce?, unde?, cand?, cum?, cat? reprezinta un ajutor pentru decident: raspunzand acestor intrebari pentru fiecare activitate distincta vor fi nominalizati responsabilii, se vor specifica resursele financiare, umane si materiale de care se dispune, se va localiza aria de responsabilitate, se vor stabili duratele si termenele de executie, se va specifica procedura de lucru si se vor nominaliza indicatorii si nivelele de control.

Dificultatile implementarii strategiei

Dupa cum a fost descris anterior, procesul strategic este iterativ: implementarea strategiei are toate sansele de a declansa un nou diagnostic, care va conduce la reconsiderarea strategiei. Implementarea strategiei genereaza o serie de incercari si dificultati mari, reale, pe care conducatorii trebuie sa le identifice din timp si sa le rezolve prompt, operativ. Cele mai importante probleme pe care conducatorii trebuie sa le stapaneasca in etapele de implementare a strategiei constau in: gestionarea corespunzatoare a resursele financiare umane, comerciale, materiale; informarea, antrenarea, motivarea si obtinerea adeziunii tuturor actorilor implicati in implementare, astfel incat deciziile luate sa fie acceptate si indeplinite voluntar.

Prima provocare conduce la raspunsuri privind calitatea gestiunii strategiei, cea de-a doua clarifica problematici de structura, informatii, stil de conducere, cultura organizationala.

Burgelman si Grovel definesc cinci fatete ale implementarii strategice in diferitele faze ale demersului strategic.

Fig.4.1: Disonantele strategice

Sursa: Burgelman si Grovel

In primul rand, este remarcat ecartul dintre strategia oficiala si actiunea strategica: prima este cea dorita, ideala, stabilita in urma unui diagnostic complex, cea de-a doua este reala, ajustata in functie de modificarile din mediul directional extern si intern. Orice demers in implementare trebuie sa tina cont de:

analist, specialistul care realizeaza diagnosticul: o persoana cu experienta, cu pregatire specifica, metodic, stil cognitiv, care insa neintentionat poate neglija o variabila majora, sau se poate "adanci" intr-un detaliu inutil, cu repercusiuni majore in rezultatele diagnosticului;

intreprinderea: mediul in care se deruleaza activitatile de implementare este in continua schimbare, si deseori o serie de actori pasivi pot schimba o realitate considerata clara si stabila;

informatiile: cantitatea, calitatea, acuratetea, oportunitatea si gradul de difuzie reprezinta dezideratele sistemului informational care trebuie sa sustina implementarea strategiei, dar excesul de informatii este la fel de periculos ca si lipsa acestora;

timpul si banii: in conducerea implementarii, urgenta reclama conduite specifice care trebuie sustinute financiar.

INTEGRAREA INTERNATIONALA A PRODUCTIEI: STUDIU DE CAZ MAREA BRITANIE

In cea mai mare parte a secolului 20 - in ciuda perioadelor de crestere accentuata a comertului international si a investitiilor - productia a ramas in general nationala. Autoturismele englezesti au fost produse in Marea Britanie, cele germane in Germania si, in ultimii ani, masinile japoneze au fost realizate in Japonia. Acest lucru a fost general valabil si pentru alte produse manufacturate. Desi sectorul serviciilor a devenit foarte important in tarile dezvoltate, exportul de servicii s-a dezvoltat mai incet decat sectorul serviciilor, si s-a considerat, in general, ca in afara catorva exceptii - cum ar fi serviciile financiare - cea mai mare parte a serviciilor nu au fost comercializate la nivel international. Insa toate aceste lucruri s-au schimbat recent.

In ultimii 20 de ani, productia industriala a crescut la nivel international. O masina japoneza este fabricata acum in Marea Britanie - desi in realitate, parti din acea masina sunt produse in alte tari. Lumea dezvoltata tinde sa creada ca procesul de globalizare se deruleaza doar intr-un singur sens: delocalizarea productiei catre tarile mai putin dezvoltate, acest lucru amenintand cu cresterea somajului in economiile prospere. O alta tendinta este aceea de a crede ca globalizarea afecteaza doar produsele cu valoare adaugata mica - si implicit forta de munca ocupata in acest domeniu, in timp ce produsele si serviciile cu valoare adaugata mare - precum si locurile de munca respective - vor fi realizate in continuare in economiile dezvoltate. Realitatea economica actuala este insa mult mai complexa. Atat pentru produsele cu valoare incorporata mica, precum si cele cu valoare mare, productia acestora este delocalizata spre alte zone economice ale lumii, pe masura restructurarii consumului si a productiei.

O serie de factori - nu toti actionand in aceeasi directie - stau la baza globalizarii productiei:

concurenta crescanda. Datorita competitiei intre afaceri, pentru marirea numarului de consumatori, presiunea de a mentine costuri joase poate crea delocalizarea productiei catre regiuni mai ieftine din punctul de vedere al costurilor fortei de munca sau al materiilor prime. Dar cererea pentru calitate ridicata a produselor contrabalanseaza necesitatea reducerii costurilor de productie, de aceea componentele mai ieftine pot fi delocalizate mai usor;

reducerea costurilor de transport - acest lucru face posibile, din punct de vedere concurential, exportul unor componente si asamblarea produselor in locatii diferite;

necesitatea de a fi langa consumatori. In unele sectoare economice - industria alimentara, spre exemplu - este un avantaj evident acela de a fi langa consumatori. Astfel, nu este necesara " offshore-izarea" sandvisurilor livrate in fiecare zi in magazinele din Marea Britanie. Pe de alta parte, transportul modern, logistica si sistemele de depozitare fac posibila livrarea de fructe proaspete din Africa, spre exemplu;

tehnicile de productie "just in time" - acestea solicita livrarea componentelor, de cateva ori pe zi, catre unitatea de asmblare finala, facand astfel mult mai eficienta concentrarea furnizorilor in apropierea "parcurilor de furnizare"

revolutia informationala si comunicationala, care a determinat crearea pietelor financiare globale, permite companiilor organizarea productiei sub alte forme. Logistica complexa si parghiile canalelor de distributie permit managerilor optimizarea productiei in locatii diferite;

emergenta noilor piete. Procesul de liberalizare a fostelor economii centralizate determina aparitia de noi piete de consum si de noi oportunitati de productie - atragand interesul companiilor multinationale capabile sa satisfaca dorintele clientilor, inclusiv pietele lor autohtone, din orice zona globala eficienta sub aspectul costurilor de productie;

presiuni concurentiale pentru calitate si inovatie. Companiile care doresc sa domine piata globala pentru produsele lor sunt supuse unei presiuni intense de a gasi si a utiliza tot ce este mai bun in domeniul respectiv - cei mai buni oameni pentru cercetare-dezvoltare, designer-i si ingineri, cel mai performant pesonal calificat, cea mai buna locatie a productiei de ansamble ale produsului final. Stiinta si tehnologia au dobandit dimensiuni internationale, cu cercetatori care coopereaza in cadrul parteneriatelor globale.

Multi dintre factorii mentionati anterior - in special revolutia informationala si comunicationala - determina schimbari profunde ale afacerilor, deoarece companiile se concentreaza asupra componentelor esentiale ale activitatilor lor, externalizeaza operatiunile mai putin importante, incheie parteneriate cu alte companii in scopul obtinerii de noio performante si tehnologii, creeaza produse noi si patrund pe alte piete. Companiile opereaza in cadrul unor retele si, treptat, incep sa actioneze ca niste retele globale.

Vechiul mod de gandire a afacerilor in Marea Britanie, era acela de a dezvolta o afacere engleza, cu productie si desfacere pe teritoriul Marii Britanii, urmand ca ulterior produsele respective sa fie livrate si la export. In prezent, din ce in ce mai multe companii - chiar de la inceputul activitatii lor - utilizeaza resurse din strainatate si exporta produsele lor, cauta cele mai bune tehnologii folosite in economia globala, isi licentiaza propriul design sau inventie pentru uz in afara granitelor nationale, incheie parteneriate si societati mixte cu parteneri din alte tari - avand ca scop largirea cotei proprii de piata.

Internationalizarea productiei industriale nu mai este o noutate in lumea afacerilor, insa internationalizarea serviciilor este de actualitate, mai ales cand este vorba despre asa numitele afaceri offshore " call centers" sau despre alte afaceri de back office si administratie.

Afacerile offshore

In ultima perioada, multe din preocuparile privind impactul globalizarii in Marea Britanie, precum si in alte tari dezvoltate, in special SUA, s-au concentrat asupra fenomenului de "offshoring". Aceasta notiune repreinta un aspect al practicii de afaceri actuale ("business practice").

Cand oamenii se refera in general la offshoring, este vorba despre o decizie a unei companii de a-si muta o parte din activitatile sale in stranatate, peste mari. In UK, marea controversa asupra fenomenului de offshoring se bazeaza pe repozitionarile companiilor call centre, mai ales in sectorul serviciilor financiare. Principalele destinatii ale serviciilor de offshore sunt India, Africa de sud, Malaezia si Filipine.

Industria de call center reprezinta un actor puternic pe piata muncii in Marea Britanie. Un studiu recent al DTI - Department of Trade and Industry - a stabilit ca mai mult de 540.000 de persoane sunt angajate direct in call centre-urile din UK, iar peste 250.000 de oameni lucreaza ca manageri si personal auxiliar. Un numar semnificativ al acestor posturi poate fi regasit in regiuni in care forta de munca angajata in sectoarele manufacturiere a cunoscut decline puternice in ultimii ani. Deoarece aceste call centers au avut o contributie vitala la ameliorarea decalajului creat de scaderea populatiei ocupate in unele sectoare economice, nu este surprinzatoare reactia publica de ingirjorare fata de competitia crescanda din partea unor tari ca India. Opinia generala este ca localizarea unui call center a devenit " commoditised" - cu alte cuvinte dependenta in totalitate de costuri, lucru care determina relocalizarea afacerii in afara Marii Britanii, in zone unde costurile cu forta de munca sunt reduse.

Realitatea este insa mult mai complexa. Este adevarat ca progresul in telecomunicatii - atat ca tehnologie cat si ca structura a acestei industrii - a determinat niste costuri rezonabile, chiar ieftine, ale convorbirilor internationale. Acest fapt permite accentuarea competitiei internationale in regiuni unde inainte nu ar fi fost posibila.

Totusi, evidentele economice ale companiilor arata ca deciziile de a "offshore"-iza o afacere depind si de alti factori, nu numai de costuri. Offshoring-ul determina si anumite riscuri. Companiile trebuie sa analizeze daca isi vor putea mentine un control suficient asupra activitatilor lor, daca pot pastra relatii bune cu clientii, daca exista riscuri care pot afecta imaginea lor corporatista. Importanta costurilor unei afaceri depinde de nivelul de complexitate a tranzactiilor realizate de call center, fiind mai usoara, spre exemplu, transferarea in alte locatii a departamentelor care raspund la intrebarile de rutina ale clientilor. Toate aceste lucruri sugereaza nevoia companiilor britanice de a ridica standardele de pregatire profesionala a angajatilor. Pentru acest motiv, nu se poate presupune ca tari precum India fac concurenta Marii Britanii numai sub aspectul costurilor afacerii. Exista o forta de munca indiana care este foarte bine pregatita profesional si care poate face fata cerintelor internationale de performanta. De aceea, Marea Britanie trebuie sa investeasca mai mult in instruirea si perfectionarea profesionala a fortei de munca, trebuie sa sprijine activ stiinta si inovatia pentru dezvoltarea de noi tehnologii si de modalitati mai eficiente de lucru, in scopul unei competitii de succes bazate pe o productivitate ridicata.

Studiul DTI privind evolutia sectorului de call centers previzioneaza cresterea continua a acestuia. De asemenea, studiul respectiv arata ca transferarea unor job-uri prin offshore din Marea Britanie, va fi compensata de crearea de noi posturi prin extinderea activitatilor firmelor britanice, precum si prin deciziile unor companii straine de a transfera unele din activitatile lor in Marea Britanie.

Concluzia care se desprinde din cele prezentate mai sus, este aceea ca tehnologia moderna permite globalizarii penetrarea sectorului serviciilor din ce in ce mai profund. Sa luam ca exemplu telemedicina: pana acum cativa ani, medicii din SUA sau UK se puteau pronunta asupra unor diagnostice in cadrul clinicilor unde activau. In prezent, prin intermediul tehnologiei moderne, diagnosticele pot fi transmise electronic in orice colt al globului, pentru interpretarea lor de catre mai multi specialisti. Exemplul telemedicinei ilustreaza faptul ca offshoring-ul nu mai este destinat doar productiei de valoare mica. In tari precum India si China, companiile si-au dublat bugetele pentru cercetare-dezvoltare.

Faptul ca tehnologia actuala permite realizarea unei anumite activitati, nu inseamna automat ca acea operatiune va si fi realizata. Dupa cum s-a vazut in cazul call centers, calitatea produselor si satisfacerea clientilor sunt elemente cheie si de multe ori ele contrabalanseaza sau chiar elimina economiile obtinute din costurile mici. Chiar si cu instrumentele tehnologiei informatice moderne, administrarea operatiilor complexe in diferite domenii si sectoare poate avea probleme. Spre exemplu, temerile privind posibilitatea pierderii drepturilor de proprietate vor contrabalansa economiile de costuri in cercetare - dezvoltare. Alt exemplu ar putea fi refuzul clientilor dintr-o tara privind transferul informatiilor lor personale, financiare sau medicale, in strainatate pentru a fi procesate, in cadrul unor baze de date (o problema care deja a a fost subiect de controversa in cadrul Uniunii Europene, si a condus la interzicerea transferului de date personale in tari care nu prezinta aceleasi standarde de confidentialitate si protectie a datelor echivalente cu cele din tarile membre UE).

Ca o concluzie la cele prezentate in paginile anterioare, offshoring-ul reprezinta o modalitate de intenationalizare a unei afaceri si de integrare globala a productiei. Referindu-ne in mod particular la call center-urile din Marea Britanie, acest mod de transfer peste hotare a activitatii firmelor aduce beneficii, dar si o serie de provocari cu care autoritatile britanice trebue sa se confrunte. In cadrul studiului realizate de catre Departamentul de Comert si Industrie al Marii Britanii (DTI), sunt enumerate o serie de masuri pe care guvernul britanic trebuie sa le aplice in economie pentru stimularea internationalizarii afacerilor, si implicit pentru consolidarea capacitatii concurentiale a companiilor engleze. Aceste masuri sunt universal valabile pentru orice economie:

incurajarea companiilor de a lua decizii de offshoring care sa reflecte interesele lor pe termen lung si o mai buna intelegere a riscurilor pe care le implica;

recomandari catre companii de a-si consulta personalul si specialistii in deciziile de offshoring;

sprijinirea companiilor britanice pentru imbunatatirea capacitatii lor concurentiale si a productivitatii, prin aplicarea unor strategii macroeconomice eficiente;

atentionarea firmelor autohtone ca, in anumite regiuni ale globului, potentiale pentru activitatile offshore, nu sunt respectate standardele muncii;

sprijinirea fortei de munca active din UK, pentru perfectionarea profesionala continua, prin promovarea de cursuri specializate in fiecare domeniu.

Cea mai mare provocare pentru orice guvern o reprezinta, poate, crearea conditiilor propice cresterii numarului de locuri de munca, precum si crearea conditiilor de perfectionare profesionala continua a oamenilor pentru a face fata acelor posturi.

Prezentarea in continuare a situatiei catorva companii britanice, din diverse sectoare economice, vin in sprijinul argumentarii teoretice prezentate anterior.

Sectoare economice cu aliante strategice puternice

Conceptul de alianta strategica

In opinia majoritatii specialistilor din domeniul economic, aliantele comerciale globale reprezinta atat cauza cat si efectul internationalizarii afacerilor.

Termenul de alianta strategica are mai multe conotatii: unele aliante strategice sunt realizate in scopul extinderii productiei, altele au rol de sponzorizare a uneia dintre partile semnatare, iar altele presupun cooperare intre parteneri in domeniul productiei, cerectarii, vanzarilor.

Aliantele de extindere a productiei

In cadrul unui astfel de parteneriat, compania de talie mai mica isi asuma adesea rolul unui departament in cadrul companiei mai mari. Candidatul ideal pentru acest gen de alianta este o companie cu un proces consistent, calitate si eficienta a produselor, lucruri care faciliteaza colaborarea cu o firma mare sau agentie guvernamentala.

Tot mai multe companii cauta aliante de tip "private label", in cadrul carora isi pot pastra valoarea marcii lor si isi pot diversifica sursele de productie. Este foarte important ca toti partenerii sa cunoasca toate costurile ascunse ale unei potentiale aliante, precum si sa aiba capacitatea indeplinirii angajamentelor asumate, fara perturbarea activitatii curente.

In contextul globalizarii, corporatiile mari fac eforturi sa isi reduca costurile, iar acest tip de aliante sunt benefice , prin extinderea productiei catre firme mai mici care adesea imbunatatesc calitatea produselor.

Aliante pentru scopuri caritabile

Este vorba despre aliantele dintre organizatiile non-profit si marile corporatii, in scopul strangerii de fonduri pentru diverse cauze. Un exempu de astfel de alianta reusita este in SUA, intre Centrul de Formare a Femeilor de Afaceri si firme precum IBM, AT&T Merrill Lynch.

Aliante de cooperare

Poate cea mai populara forma de aliante o reprezinta parteneriatul intre doua sau mai multe companii cu produse si servicii complementare. Unele dintre beneficiile acestui tip de alianta sunt:

costuri controlate in paralel cu investitii masive in cresterea accelerata a companiilor partenere;

imbunatatirea sanselor firmelor mai mici de a se remarca pe piata, prin accesul largit la resursele companiei partenere mai mari;

autonomie si risc limitat in conditiile avansarii tehnologiilor utilizate in cadrul aliantei;

protejarea afacerii principale pentru fiecare partener, datorita faptului ca aliantele/societatile mixte rezultate au propriul lor sistem de productie, marketing si vanzare a produselor sau serviciilor;

intarirea balantei financiare pentru fiecare partener, datorita cooperarii cu companii cu capacitati complementare.

Concluzionand cele mentionate anterior, avantajele unei aliante comerciale strategice pot fi grupate urmatoarele categorii:

valoare adaugata atat pentru clienti cat si pentru producatori;

reducerea costurilor de productie si obtinerea economiilor de scara;

oferirea unui pachet complet de servicii si produse;

cresterea productivitatii;

standardizarea produselor;

accesul global al producatorilor mai mici;

economii majore in costurile de operare si in capitalul de lucru utilizat.

In ultima vreme se vorbeste tot mai mult, in economia globala, despre doua concepte si anume: marketingul social si marketingul comercial. Diferentierea dintre cele doua se reflecta si asupra aliantelor globale. Astfel, in timp ce marketingul comercial are ca scop doar cresterea vanzarilor de produse si servicii ale unei companii, cel social se adreseaza in primul rand oamenilor (ex: Goodwill Industries incearca sa dezvolte participarea oamenilor cu disabilitati la viata comunitatii; Environmental Defense Fund este dedicat protectiei drepturilor de mediu ale tuturor oamenilor; Alzheimer Association militeaza pentru optimizarea calitatii vietii oamenilor cu aceasta boala etc).

A doua diferenta dintre cele doua termene o reprezinta volumul resurselor disponibile. In timp ce "marketerii" sociali au la dispozitie resurse limitate (din cotizatii, donatii sau activitati comerciale proprii ale organizatiei), cei comerciali au la dispozitie milioane de dolari pentru a efectua campanii publicitare, lansari de produse (campania de lansare a produsului Gilette's Mach 3 a costat peste 300 milioane USD).

Rezumat

Un anumit producator care vrea sa se angajeze pe o piata internationala trebuie sa utilizeze mai multe metode in acelasi timp. Produsele individuale din linia de productie pot sa necesite diferite moduri de intrare. Nu se poate afirma in mod categoric care este alternativa cea mai buna. Optiunea este afectata de multe conditii si criterii. Concluzia ar fi ca un canal international de marketing trebuie sa fie unic si situatia sa sa fie specifica, in sensul bazarii pe necesitatile care apar din combinarea produsului specific, a pietei si a producatorului respectiv.

Studiu De Caz Pentru Industria Auto : Alianta Renault Nissan

Alianta Renault - Nissan a luat fiinta la data de 27 martie 1999, fiind prima cooperare de acest tip intre o firma japoneza si una franceza, fiecare dintre companii cu culturi organizationale si brand-uri distincte. Obiectivul aliantei il reprezentau o crestere profitabila si o comuniune de interese economice. Pentru a realiza aceste obiective, alianta a stabilit un proiect comun de structuri in luna iunie 1999, acoperind activitatile ambelor companii.

Pentru definirea strategiei comune, a sinergiilor manageriale, a unui management strategic, la data de 28 martie 1999, a fost fondata RENAULT - NISSAN B.V. Aceasta entitate este detinuta in cote egale de cele doua companii, iar structura de conducere o reprezinta Consiliul Director al Aliantei.

Consiliul coordoneaza activitatile la scara mondiala ale aliantei si elaboreaza strategiile grupului pe termen mediu si lung. Cele doua firme isi administreaza distinct activitatile proprii.

Referitor la structura financiara a Aliantei, aceasta este prezentata in Figura urmatoare:

Figura 4.2 Alianta Renault-Nissan

NOTA: RNPO - Renault Nissan Purchasing Organization

RNIS - Renault Nissan Information Services

Sursa: Renault-Nissan Alliance 2004

Cateva data statistice privind vanzarile aliantei Renault Nissan in 2003, sunt elocvente in evidentierea fortei de piata a entitatii globale:

vanzari totale Renault - Nissan: 5.357.315 autovehicule, dintre care 2.388.958 masini Renault ( din care 68.627 masini Dacia, ceea ce reprezinta o crestere de 18,8% fata de 2002) si 2.968.357 masini Nissan;

cota globala de piata a Aliantei a fost de 9,3%, in crestere cu 4,2% fata de 2002;

principalele piete ale vanzarilor combinate Renault-Nissan, in ordinea descrescatoare a volumului de vanzari, sunt urmatoarele: Japonia, USA, Franta, Marea Britanie, Germania, Spania, Italia, Mexic, Coreea de Sud, China.

Domenii de cooperare

Interesele economice comune stabilite de cele doua entitati in cadrul Aliantei, au condus la o colaborare benefica in domenii variate, de la proiectare si productie pana la aspectele financiare si de calitate.

Cooperarea structurala:

Renault si Nissan dezvolta si vand autovehiculele sub marca proprie distincta. Insa, pe anumite piete, cele doua companii nu exclud posibilitatea de a vinde produse adaptate din gama partenerului, sub marca proprie. Spre exemplu, in Mexico, in aprilie 2002, a fost lansata la vanzare Nissan Platina, o versiune adaptata a lui Renault Clio Sedan;

De asemenea, cele doua companii dezvolta, in cadrul Aliantei, caroserii comune pentru autovehicule, odata cu reinnoirea liniilor de produse, avand ca tinta realizarea a 10 caroserii comune pana in 2010;

S-a accelerat colaborarea dintre cele doua firme in ceea ce priveste producerea motoarelor de serie si a sistemelor de transmisie (ex: motorul Nissan V6 de 3,5 l a fost montat pe Vel Satis in 2002, iar transmisia manual Renault 160 Nm a fost montata pe Nissan Micra in 2001);

Producerea de catre Renault a unor componente Nissan pentru masini Renault si Nissan (ex: producerea de catre Renault Portugalia a sistemului de transmisie manuala ND, pentru modelele Nissan Almera si Primera), precum si dezvoltarea unor motoare comune (ex: M1G pentru modelul Nissan Lafesta in 2004 si pentru o masina Renault in 2006; motorul M1D Diesel pentru modelul Laguna II in 2005);

Renault si Nissan colaboreaza in domenii strategice de cercetare unde au interese comune. Aceasta cooperare determina o alocare mai eficienta a resurselor ambelor grupuri, acoperind o gama larga de solutii tehnice. Putem mentiona cateva din aceste domenii strategice: combustibili neconventionali, noi materiale de inalta performanta, inovarea caracteristicilor autoturismelor in beneficiul clientilor;

Referitor la vanzarile combinate, au fost realizate economii de costuri, prin unificarea sistemelor de distributie si crearea unei baze comune furnizor: Renault-Nissan Purchasing Organization (2001) - prima societate mixta a Aliantei;

Renault si Nissan au facut schimb de experienta si au implementat permanent cele mai bune practici, pentru imbunatatirea sistemelor lor de productie (SPR si NPW). Astfel, Sistemul de Evaluare a Autovehiculelor al Aliantei, deja implementat in toate uzinele Nissan, a inlocuit AQR (Action de Qualite Renault) in toate fabricile Renault incepand cu ianuarie 2003. De asemenea, cele doua grupuri coopereaza intens in activitati noi, si anume: imbunatatirea desinului prin DST - Design Standard Time, noi aspecte ergonomice pentru imbunatatirea stagiului de productie; imbunatatirea produselor noi in faza de inceput a productiei, prin PIC - Product Introduction Cost;

In 2003, sistemul logistic imbunatatit al Aliantei a realizat economii de 115 milioane USD, avand ca obiectiv reducerea costurilor logistice prin unificarea functiilor de logistica si scurtarea termenelor de livrare. O contributie deosebita in acest domeniu l-au avut Global Alliance Logistics Committee si Alliance Logistics Taskforce;

Obiectivul Aliantei, in termeni de calitate a produselor, este acela de a fi recunoscuta, de catre clienti, in primele trei grupuri mondiale producatoare de autovehicule, in fiecare regiune si pe fiecare segment de piata. Documentul parafat de cele doua grupuri si care stabileste standardele de calitate si instrumentele de aplicare, este Alliance Quality Charter, fiin aplicat in toate proiectele Aliantei. Instrumentele specifice utilizate sunt: ANPQP - un sistem de control al calitatii pentru furnizori si ASES - evalueaza sistemul de management si performanta furnizorilor legate de calitate;

In domeniul cooperarii informatice si tehnologice, in septembrie 2001 a fost infiintat RNIO - Renault Nissan IS/IT Office, care ulterior a devenit Renault Nissan Information Services (RNIS). Scopul acestei entitati este imbunatatirea performantelor pe cele trei directii principale de progres: standardizarea infrastructurilor, sistemul global de management al vanzarilor si implementarea aplicatiilor business comune. Se poate evidentia eficienta acestei activitati, prin enumerarea realizarilor: implementarea unei retele informatice de nivel inalt, realizarea unui catalog IT unic, dezvoltarea unei aplicatii informatice comune pentru fazele de productie, reteaua AWB - Alliance Worldwide Backbone - care conecteaza cele mai importante centre de telecomunicatii ale celor doua grupuri: Paris (Renault & Nissan Europe), Atsugi (Nissan), Denver (Nissan North America) si Curitiba (Renault & Nissan Mercosur);

In ceea ce priveste leasingul financiar, in 1999, RCI Banque - bratul financiar al grupului Renault , a cumparat 5 divizii de finantare leasing ale Nissan in Europa (Germania, Spania, Marea Britanie, Italia si Olanda). RCI Banque a mai preluat si finantarea Nissan pentru Franta (2000), Elvetia (2001) si pentru Austria (2003), in Romania pentru Europa de Est, si in Argentina si Brazilia pentru America de Sud.

Cooperarea regionala:

Principiul general al cooperarii regionale din cadrul Aliantei, este acela ca cel mai puternic partener promoveaza dezvoltarea celuilalt intr-o anumita regiune, prin acordarea unui sprijun activ in domeniul vanzarilor si/sau al productiei.

Cateva exemple in acest sens sunt edificatoare:

EUROPA

Scop: Sprijinirea cresterii cotei de piata a Nissan in Europa si reducerea costurilor de distributie conoslidate

MEXIC si AMERICA CENTRALA

Scop: Cresterea veniturilor Renault si optimizarea capacitatilor de productie Nissan. Renault intentioneaza sa vanda cca 40.000 masini in Mexic.

AMERICA DE SUD

Scop: Dezvoltarea modelului Nissan Passenger si cresterea vanzarilor la autouitlitare, prin utilizarea complexului Renault existent.

ASIA - PACIFIC

Scop: Dezvoltarea vanzarilor renault in zona cu suportul birourilor locale ale Nissan. Renault Asia Pacific a fost infiintat la Tokyo in 2000.

AFRICA, ORIENTUL MIJLOCIU SI EUROPA DE EST

AFRICA

Importatorul Renault a preluat importatorul Nissan in Maroc si intensifica prezenta pe piata a firmei japoneze, iar in Africa de Sud Renault utilizeaza logistica si capacitatea de depozitare ale Nissan.

TARILE DIN GOLF

Renault isi vinde autovehiculele prin intermediul dealerilor Nissan in zona.

EUROPA DE EST

ROMANIA

IN Romania, Renault a inceput sa importe si sa distribuie autovehicule Nissan in ianuarie 2003.

Cooperarea in domeniul resurselor umane

Departamentul de Resurse Umane al Aliantei este implicat in doua proiecte majore: schimbul de personal si Business Way Program.

Schimburile forta de munca intre cele doua grupuri sunt de cca 350 angajati, inclusiv organizatiile comune.

Business Way Program este un proiect de crestere a performantelor angajatilor si echipelor Renault-Nissan, si imbraca doua forme distincte:

seminarii de lucru in echipa;

training inter-cultural.

Alianta - principii si valori

Cu ocazia parafarii Aliantei, in 1999, a fost elaborata si o Carta ce include principiile grupului privind " perseverenta reciproca, incredere mutuala, respect pentru identitatea fiecarui partener, echilibru intre cei doi parteneri, confidentialitate".

Cateva extrase din Carta sunt elocvente:

"Un spirit de cooperare, de intelegere si respect reciproce constituie baza Aliantei".

"In timp ce isi mentin marca si identitatea si asigura o crestere profitabila pentru fiecare partener, Renault si Nissan intentioneaza sa construiasca o noua cultura bazata pe incredere, cu scopul consolidarii unui grup bi-national".

Principii:

Perseverenta si dorinta de succes trebuie sa determine ambii parteneri sa creeze valoare pentru cele doua companii si pentru actionarii lor.

Promovarea si mentinerea increderii reciproce.

Dezvoltarea unei viziuni comune bazata pe adevar si respect uman.

Asigurarea echilibrului intre cei doi parteneri.

Pastrarea confidentialitatii in cadrul Aliantei, asupra proiectelor comune, studiilor, datelor comerciale si drepturilor industriale.

Onestitate fata de terte parti.

Renault Nissan - viziune si destin

Cu ocazia celei de-a cincea aniversari a Aliantei, in martie 2004, Renault si Nissan si-au reafirmat principiile si colaborarea in cadrul unui document intitulat " Alianta - Viziune si Destin".

Alianta Renault - Nissan este un grup unic format din doua companii globale, interdependente prin structura actionariatului. Cele doua entitati sunt unite in performanta prin: strategie coerenta, scopuri si principii comune, aplicarea celor mai bune practici, sinergii eficiente.

Alianta dezvolta si aplica o strategie de crestere profitabila, avand ca scop realizarea urmatoarelor trei obiective:

sa fie recunoscuta de catre clienti ca fiind intre cele primele trei cele mai competitive grupuri producatoare de autovehicule, in termenii calitatii, valorii produselor si serviciilor sale, in fiecare regiune si pe fiecare segment de piata;

sa se claseze printre primele trei cele mai bune grupuri producatoare de masini, in termenii tehnologiei de varf, fiecare partener fiind lider in domenii specifice de excelenta;

sa genereze, in mod constant, un profit operational total printre primele trei grupuri din lume, prin mentinerea unei cote marginale ridicate de profit operationale si crestere sustinuta.

Prezentarea celor doua companii implicate in alianta

Prezentarea principalilor indicatori financiari ai celor doua grupuri Renault si Nissan, pentru anul fiscal 2003, este relevanta in evidentierea fortei de piata a Aliantei.

Tabelul 4.1

Grupul Renault (cu marcile Renault, Dacia si Samsung Motors)

Cifra de afaceri  37.525 mil. EURO

Personal angajat 130.740 persoane

Grupul Nissan (cu marcile Nissan si Infiniti)

Cifra de afaceri  56.625 mil. EURO

Personal angajat 123.748 persoane

In ceea ce priveste locul pe piata mondiala al Aliantei Renault-Nissan, in temeni ai volumului de productie pentru anul 2003 (autoturisme si autoutilitare), grupul se situeaza pe locul patru, conform graficului de mai jos:

Graficul 4.2 Producatori mondiali de masini

In fapt , marea majoritate a producatorilor de autoturisme au incheiat astfel de aliante cu alti actori din aceasta industrie, datorita competitivitatii crescande a sectorului, numarului de clienti si, nu in ultimul rand, datorita cresterii standardelor de calitate si necesitatii de a satisface pretentiile pe masura ale consumatorilor.