Creeaza.com - informatii profesionale despre


Evidentiem nevoile sociale din educatie - Referate profesionale unice



Acasa » referate » management
Strategii utilizate pentru integrarea organizatiilor moderne in mediu

Strategii utilizate pentru integrarea organizatiilor moderne in mediu



strategii utilizate pentru integrarea organizatiilor moderne in mediu

In cadrul organizatiilor moderne exista o multitudine de strategii care pot fi elaborate si aplicate in vederea realizarii obiectivele generale si specifice ale organizatiilor. Marea majoritate a acestor tipuri strategii au legatura directa cu managementul organizatiei, ele putand fi denumite generic strategii de management.

1. Strategii de management

Aceste strategii puse in practica sunt numeroase, unicitatea si calitatea lor conferind intreprinderii un potential de performanta ridicat.



Specificitatea fiecaruia si numarul mare de strategii existente ne conduce spre o abordare mai putin exhaustiva, dar vom incerca o prezentare a principalelor categorii de strategii care prezinta o mare importanta pentru organizatiile economice.

1.1. Modele clasice de formulare a strategiei

1.1.1. Modelul strategic bazat pe Grila de diagnostic a Scolii Harvard

Literatura de specialitate considera ca punct de plecare in abordarea stiintifica a strategiei moderne a firmei contributia Harvard Business School, care lanseaza „modelul LCAG” (dupa numele autorilor sai Learned, Christensen, Andrews si Guth), cunoscut si sub numele de Grila de diagnostic a Scolii Harvard. In anii ‘60 diagnosticul firmei avea drept scop aprecierea gradului de compatibilitate care exista intre urmatoarele elemente:

capacitatile si resursele firmei (puncte forte si puncte slabe);

oportunitatile si amenintarile mediului;

sistemul de valori si aspiratiile personale ale celor care decid.

Modelul elaborat de Scoala Harvard cauta sa gaseasca solutii la patru probleme esentiale cu care se confrunta o organizatie:

posibilitatile existente in mediu;

posibilitatile si resursele organizatiei;

obiectivele organizatiei;

modalitatile de actiune ale organizatiei.

Daca exista armonie intre solutiile la primele trei probleme va fi pastrata strategia actuala a firmei, fiind facute doar modificari minore de tactica, in caz contrar formulandu-se, in mod obligatoriu, o noua strategie.

Solutiile la prima problema rezulta din analiza mediului exterior (diagnosticul extern), avand drept scop identificarea oportunitatilor si amenintarilor mediului, a factorilor cheie de succes. Ea presupune analiza sectorului de activitate in care firma este implantata sau in care doreste sa se implanteze, o analiza a mediului apropiat firmei.

Solutiile la cea de-a doua problema sunt oferite de diagnosticul intern al firmei, care isi propune sa determine pozitia relativa a firmei fata de concurenta. Obiectivul acestui diagnostic este determinarea punctelor forte si a punctelor slabe ale firmei si a competentelor sale distinctive.

Solutiile la a treia problema se refera la aspiratiile, credinta, interesele celor care decid in cadrul firmei si la optiunea pe care o adopta in final. Managementul firmei trebuie sa precizeze clar marile orientari pe care doreste sa le dea firmei, pentru a ghida procesul de gandire strategica.

Dupa determinarea oportunitatilor si amenintarilor mediului, a punctelor forte si slabe ale firmei si a aspiratiilor celor care decid revine posibila intrebarea daca exista armonie intre aceste elemente sau se impune o reformulare a strategiei de urmat. Aceasta este solutia la a patra problema referitoare la modalitatile de actiune ale organizatiei.

Acest model prezinta avantajul ca poate fi aplicat la orice tip de organizare si context, fiind un model de tip universal si general. Dezavantajul sau consta in faptul ca nu indica caile de urmat pentru formularea strategiei firmei, ci doar un cadru general de gandire strategica.

1.1.2. Modelul lui Igor Ansoff de formulare a strategiei firmei

Dezavantajul modelului precedent este inlaturat o data cu aparitia modelului lui Igor Ansoff de formulare a strategiei firmei, care se bazeaza pe alternativele expansiune sau diversificare.

Logica acestui model este urmatoarea: trebuie intai sa imbunatatesti, sa dezvolti ceea ce stii sa faci (expansiune), iar daca acest lucru este insuficient pentru atingerea obiectivelor propuse, intrarea in noi sectoare de activitate se dovedeste necesara (diversificare).

Etapele acestui model sunt urmatoarele:

Stabilirea unui diagnostic strategic;

Evaluarea interna;

Evaluarea externa;

Stabilirea unei strategii.

Abordarea lui Igor Ansoff este interesanta deoarece este prima formulare a unui proces de optiune strategica, punand accentul pe conceptele esentiale de planificare strategica (cuplul produs – piata, vectori de crestere, avantaje competitive, efect de sinergie, etc.). De asemenea, se pastreaza, si in prezent, ca alternative strategice la nivelul firmelor expansiunea sau diversificarea.

Dezavantajul acestui model consta in faptul ca nu poate fi aplicat la organizatiile ce actioneaza intr-un mediu de crestere turbulent si de asemenea nu tine cont de aspectele de natura social - politica (cu care se confrunta firmele in ultimii ani), punand accentul doar pe obtinerea de profit (orientare exclusiva de marketing, de a vinde).

Tinand cont de aceste elemente, modelul lui Ansoff este valabil si astazi in cadrul firmelor cu activitate mai putin complexa, in faza de crestere si poate fi usor combinat cu Grila de diagnostic a Scolii Harvard, impreuna putand oferi un model viabil in elaborarea strategiei firmei.

1.2. Strategii de portofoliu de activitati

Modelul portofoliului de activitati cerceteaza mai bine ciclul de viata al diferitelor activitati (produse), un mai bun echilibru intre activitatile in demaraj si cele in declin (un portofoliu echilibrat de activitati) si o mai buna regenerare a profiturilor in cadrul firmei.

Dintre modelele de portofoliu de activitati, cele mai cunoscute si de o mai mare reputatie sunt modelele elaborate de Grupul de Consultanta Boston, denumit modelul BCG, modelul elaborat de Cabinetul de Consultanta Arthur D. Little, denumit modelul ADL si modelul elaborat de Cabinetul de Consultanta McKinsey, denumit modelul McKinsey.

1.2.1. Modelul lui Boston Consulting Group (B.C.G.)

Modelul BCG este cel mai vechi dintre acestea si cel mai simplu de pus in practica. El se bazeaza pe rationamentul urmator: intr-un mediu concurential nivelul pretului de vanzare este dominat de costurile producatorului, mai putin eficace, dar este indispensabil pentru satisfacerea cererii (costurile producatorului marginal).

In consecinta, se va manifesta intotdeauna interesul producerii in sectoare de activitate in care este posibila obtinerea produselor cu cele mai reduse costuri de productie, acest fapt contribuind la:

generarea de lichiditati superioare concurentei;

posibilitatea unor investitii mai mari sau o rezistenta mai buna in caz de recesiune;

atingerea unor performante superioare concurentei;

Dar pentru a-si asigura caracterul durabil al acestor avantaje, firma va trebui sa tina cont de ciclul de viata al activitatilor (produselor).

Modelul BCG se deruleaza in trei faze distincte:

a) determinarea segmentelor strategice;

b) pozitionarea firmei pe segmente;

c) formularea strategiei care rezulta;

a) Determinarea segmentelor strategice – presupune parcurgerea a trei etape:

- alegerea initiala a unui domeniu de activitate care reprezinta o certa omogenitate pe plan tehnic si / sau comercial.

- delimitarea in cadrul domeniului de activitate a segmentelor mai fine luand in considerare barierele de intrare usor perceptibile (marimea echipamentelor industriale, norme de calitate impuse, existenta unor drepturi de vama).

- analiza costurilor de productie ale segmentelor determinate anterior.

b) Pozitionarea firmei pe segmente

Aceasta faza cuprinde la randul ei trei etape si anume:

- evaluarea interesului segmentelor;

- aprecierea pozitiei concurentiale a firmei;

- pozitionarea propriu - zisa a firmei pe segmentele sale.

Plecand de la interesul segmentului pentru firme si de la pozitia concurentiala a acesteia, BCG construieste o grila de analiza care permite pozitionarea portofoliului de activitati.

Pe axa abscisei (coordonate logaritmice) se stabileste pozitia concurentiala a firmei (partea relativa de piata), iar pe axa ordonatei (coordonate liniare) procentul de crestere a segmentului strategic.

O paralela la axa abscisei pentru un procent de crestere de 10% (care corespunde valorii mediane stabilite de specialistii de la BCG) si o paralela la ordonata pentru pozitia concurentiala egala cu 1 (care corespunde valorii mediane a pozitiei concurentiale si semnifica o parte de piata egala cu a liderului sau a concurentului imediat urmator, daca firma analizata este lider) impart matricea in patru zone, permitand clasificarea portofoliului de activitati al firmei in functie de cele doua caracteristici in urmatoarele categorii:

activitati dilema;

activitati vedeta;

activitati vaca cu lapte;

activitati povara.

Activitatile analizate vor fi prezentate pe matrice printr-o suprafata proportionala cu partea pe care o ocupa in cifra de afaceri totala a firmei (Fig. 1.).

Procent de crestere

RENTABILITATE 

RESURSE FINANCIARE

Nevoi financiare

„VEDETA”

- Rentabilitate mare

- Nevoi financiare mari

- Flux de fonduri = 0

„DILEMA”

- Rentabilitate redusa

- Nevoi financiare mari

- Flux de fonduri = negativ

„VACA CU LAPTE”

- Rentabilitate ridicata

- Nevoi financiare reduse

- Flux de fonduri = pozitiv

„POVARA”

- Rentabilitate redusa

- Nevoi financiare reduse

- Flux de fonduri = 0

8 4 2 1 0,5 0,1 0

Partea relativa de piata

Fig. 1. - Matricea BCG – caracteristicile activitatilor

Sursa: Deac, V., Bagu, C., Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucuresti, 2000.

In principiu, o activitate in cursul ciclului sau de viata trece succesiv prin cele patru cadrane, ea este la inceput dilema (faza de lansare), apoi devine vedeta (faza de crestere), isi continua viata sa ca o activitate de tip vaca cu lapte (faza de maturitate), pentru ca in final sa-si incheie ciclul sau de viata ca o activitate povara (faza de declin).

Aspectul esential este ca orice activitate sa urmeze aceasta cale cu o prelungire cat mai mare a stadiului vaca cu lapte, daca este posibil, aceasta cale fiind considerata o cale de succes. In opozitie cu aceasta, exista si o cale de esec, atunci cand o activitate trece direct din stadiul de dilema, in stadiul de povara.

c. Formularea strategiei de portofoliu

Primul obiectiv al acestei strategii consta in mentinerea pozitiei firmei o perioada cat mai mare de timp in activitati vaca cu lapte. Lichiditatile generate de aceste activitati vor fi mai intai utilizate pentru a mentine si consolida pozitia activitatilor vedeta. Excedentul va fi folosit pentru marirea partii de piata a catorva activitati dilema, cu grija selectionate pentru a le transforma in activitati vedeta.

1.2.2. Modelul lui Arthur D. Little (ADL)

Grupul de consultanta Arthur D. Little propune un model de analiza de portofoliu avand in vedere doua criterii, si anume:

- interesul pe care il prezinta domeniul de activitate;

- pozitia concurentiala a firmei in domeniul de activitate.

Cunoscand maturitatea domeniului de activitate strategica si pozitia concurentiala este posibila pozitionarea portofoliului de activitati, de aceeasi maniera ca si la modelul BCG, pe o matrice care cuprinde patru cadrane diferite, constituind fiecare entitati omogene in ce priveste cuplul maturitate – pozitie concurentiala si care pot fi caracterizate prin situatia lor financiara si nivelul lor de risc asa cum rezulta si din Fig. 2.

Maturitatea activitatii

Rentabilitate

Risc concurenta

Pozitia concurentiala

Demaraj

Crestere

Maturitate

Declin

Dominanta

Puternica

Rentabilitate buna

Flux de fonduri =0

Risc mediu

Nevoi mari  de fluxuri de numerar

Rentabilitate ridicata

Flux de fonduri net pozitiv

Risc redus

Nevoi reduse de fluxuri de numerar

Favorabila

Slaba

Marginala

Nevoi mari  de fluxuri de numerar

Flux de fonduri net negativ

Risc mare

Rentabilitate redusa

Nevoi reduse de fluxuri de numerar

Flux de fonduri net pozitiv

Risc mediu

Rentabilitate redusa

 

 

  Rentabilitate

  Risc activitate

Fig. 2. - Matricea ADL

Sursa: V. Deac, C. Bagu, Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucuresti, 2000, p. 178.

1.2.3. Modelul lui McKinsey

In cadrul modelului McKinsey analiza se va efectua pe baza a doua dimensiuni:

- pozitia concurentiala care este determinata ca si in cazul modelului ADL, tinand cont de o serie de variabil;

- valoarea domeniului este o dimensiune originala care tine cont de interesul manifestat de firma fata de o activitate, interes apreciat pe baza unor variabile legate de ciclul de viata al activitatii si de valoarea relativa a domeniului care exprima punctul de vedere subiectiv al firmei.

Fiecare din cele doua dimensiuni se apreciaza cu trei calificative, respectiv: ridicata, medie si scazuta; permitandu-se pozitionarea portofoliului de activitati si gruparea activitatilor cuprinse in cadrul acestuia in trei grupe mari de activitati interesante, mediu interesante si putin interesante.

Ca si in cazul modelului BCG, dimensiunea diferitelor cerculete, care simbolizeaza domeniile de activitate strategica (DAS) cuprinsa in portofoliul de activitati si analizate indica importanta activitatii in cifra de afaceri totala a firmei .

In functie de pozitia pe care o are fiecare activitate se recomanda anumite orientari strategice in termeni foarte generali cum ar fi consolidare si dezvoltare pentru activitatile interesante, abandon pentru cele putin interesante, etc. Ansamblul recomandarilor strategice ale modelului McKinsey se prezinta in Fig. 3.

POZITIA CONCURENTIALA



VALOAREA ACTIVITATII

SCAZUTA

MEDIE

RIDICATA

RIDICATA

Mentinerea pozitiei de lider si intarirea ei

Mentinerea pozitiei

Dezvoltarea activitatii

Rentabilizarea activitatii

MEDIE

Imbunatatirea pozitiei

Rentabilizarea prudenta

Retragerea selectiva (segmentarea)

SCAZUTA

Dublarea mizei sau abandon

Retragerea progresiva si selectiva

Abandonare

Dezinvestire

Fig. 3. Recomandarile strategic al modelului McKinsey

Asa cum rezulta si din figura 3. modelul McKinsey recurge la trei strategii elementare:

- strategia de dezvoltare in zonele in care valoarea activitatii si pozitia concurentiala sunt interesante;

- mentinerea pozitiei prin rentabilizare in zonele de interes mediu;

- retragere partiala sau totala in zonele de interes scazut.

1.3. Abordarile strategice ale lui Michael E. Porter

Daca, modelele strategice mai vechi elaborate de Igor Ansoff au creat cadrul de studiu al sistemului concurential, modelele de portofoliu de activitati au pus accentul pe necesitatea integrarii strategiilor diverselor activitati ale firmei intr-o strategie globala, abordarea strategica a lui Michael E. Porter isi propune sa continue demersul strategic aprofundand dinamica concurentiala a mediului.

Abordarea strategica a lui Porter porneste, de fapt, de la o analiza a ramurii in care organizatia isi desfasoara activitatea, realizand o examinare generala a fortelor care influenteaza organizatia. Obiectivul unui asemenea studiu consta in aplicarea rezultatelor lui pentru consolidarea avantajului concurential al unei organizatii concrete, avantaj care ii va oferi capacitatea de a-si infrange adversarii.

Acest tip de analiza se efectueaza in conformitate cu structura propusa de Porter si este intitulata Modelul Porter al Celor Cinci Forte, deoarece acesta identifica cinci forte principale care actioneaza asupra organizatiei:

puterea de negociere a furnizorilor;

puterea de negociere a cumparatorilor;

riscul reprezentat de nou – intratii pe piata;

riscul reprezentat de produsele de substitutie;

intensitatea rivalitatii concurentiale.

Scopul acestei analize este de a cerceta modul in care organizatia trebuie sa-si formeze strategia, astfel incat sa valorifice oportunitatile oferite de mediu si sa se protejeze impotriva concurentei si a altor amenintari.

Modelul se bazeaza pe faptul ca toate organizatiile vor dori mai intai sa beneficieze de oportunitati si sa-si protejeze propriile interese. Organizatiile vor dori sa se protejeze intr-un mediu concurential.

Pe baza acestor premise trebuie analizate pe scurt cele 5 categorii de forte care actioneaza asupra organizatiei.

Puterea de negociere a furnizorilor

Fiecare organizatie are o multitudine de furnizori care ii furnizeaza fie materiile prime, fie serviciile folosite pentru producerea de bunuri sau servicii finite. Acestia pot influenta in mod direct activitatea organizatiei in urmatoarele situatii:

- cand exista putini furnizori pe piata si este dificila gasirea unor inlocuitori in cazul in care acestia incearca sa dicteze sau sa faca presiuni;

- cand nu exista inlocuitori pentru produsele oferite de furnizori;

- cand preturile furnizorilor formeaza o parte considerabila a cheltuielilor totale de exploatare ale organizatiei, cu efect direct asupra preturilor produselor obtinute in cadrul organizatiei;

- cand furnizorul isi poate, in principiu, insusi procesul de adaugare a valorii din cadrul organizatiei.

Puterea de negociere a cumparatorilor

Cumparatorii sau clientii organizatiei pot avea o putere de negociere si influentare mare asupra organizatiei in situatiile:

- cand clientii sunt concentrati si putin numerosi, exercitand o presiune importanta asupra organizatiei in procesul de negociere, deoarece aceasta nu are multe alternative;

- cand produsul oferit de organizatie nu este diferentiat fata de al altor organizatii, atunci cumparatorul poate trece usor de la un vanzator la altul;

- cand integrarea in amonte este posibila din partea cumparatorului, care are posibilitatea de a-si insusi rolul organizatiei;

- cand pretul de vanzare stabilit de organizatie are o pondere nesemnificativa in cheltuielile totale ale cumparatorului.

Riscul reprezentat de nou – intratii pe piata

Nou – veniti pot patrunde pe piata atunci cand piata este in formare, cand posibilitatile de a obtine profit sunt semnificative si atunci cand nu exista bariere importante in calea patrunderii acestora.

Marea problema in acest caz o reprezinta, mai ales, barierele impuse in calea intrarii pe piata, Porter subliniind ca in prezent exista cel putin sapte surse majore pentru barierele de intrare, si anume:

- costul de productie unitar poate fi redus proportional cu cresterea volumului de productie intr-o anumita perioada, fapt ce ii obliga pe nou – intrati sa intre pe piata cu un volum de productie mare, care sa le asigure un cost de productie unitar redus, la nivelul organizatiilor existente deja pe piata;

- brevetarea produselor, cunoasterea clientelei, nivelurile speciale de servicii si multe alte aspecte pot crea bariere pentru nou – veniti, fie fortandu-i sa cheltuiasca mai multe fonduri pentru a intra, fie sa astepte un timp mai indelungat pentru a se stabili pe piata;

- nevoia de fonduri pentru investitii majore in tehnologie, retele de distributie, servicii in vederea intrarii pe piata are darul de a descuraja multe companii;

- costuri mari de reorientare a cumparatorilor, deoarece pentru nou – veniti va fi dificil de a-i atrage de la concurenta pe acei clienti care sunt multumiti si apreciaza produsele organizatiilor existente pe piata;

- accesul la canalele de distributie este mult mai dificil pentru nou – venitii pe piata;

- alte dezavantaje de costuri pentru nou – veniti datorate faptului ca organizatiile existente pe piata beneficiaza de increderea principalilor cumparatori, dispun de experienta profesionala, detin o infrastructura bine pusa la punct;

- politica guvernului, care uneori adopta legi pentru a proteja organizatiile existente pe piata, patrunderea noilor veniti fiind, uneori, dificila sau chiar imposibila.

Riscul reprezentat de produsele de substitutie

Uneori produsele de substitutie determina iesirea unor produse consacrate de pe piata. De multe ori, insa, substituentii nu inlocuiesc in totalitate produsele existente, ci introduc o noua tehnologie sau reduc costurile de productie ale aceluiasi bun. De fapt, produsele de substitutie pot limita profiturile obtinute in ramura, mentinand un nivel redus al preturilor.

Produsele de substitutie constituie, de obicei, o amenintare ca urmare a unor inovatii tehnologice sau a unor reduceri spectaculoase a costurilor.

Intensitatea rivalitatii concurentiale

In cadrul unor piete concurenta este mai intensa decat altele. Pe pietele puternic concurentiale manifestarea acestui fenomen este marcata printr-o stare permanenta de monitorizare a principalelor organizatii concurente, fapt ce se realizeaza prin:

- examinarea variatiei preturilor la produsele realizate de concurenta si luarea unor masuri imediate in cazul in care modificarile de pret sunt semnificative;

- examinarea in detaliu a produselor concurentei si a eventualelor modificari suferite de acestea; in paralel, realizarea unei inovari permanente a produselor proprii in scopul anticiparii concurentei;

- supravegherea procesului de investitii in noile resurse de productie ale concurentilor si depunerea de eforturi in vederea reducerii propriilor cheltuieli;

- atragerea angajatilor deosebit de performanti din cadrul organizatiilor concurente.

Toti factorii enumerati mai sus pot influenta intensitatea concurentei, dar de cele mai multe ori in anumite ramuri exista conditii care determina o rivalitate concurentiala deosebit de dura, din care doar organizatiile puternice, cu strategii bine conturate, ies invingatoare.

Desi modelul lui Michael E. Porter a fost supus unor comentarii critice din partea unor specialisti in domeniul strategiilor, el ramane un punct de pornire util pentru analiza strategica a concurentei.

Pornind de la acest model strategic al avantajului concurential Michael E. Porter a dezvoltat o serie de tipuri de strategii bazate pe concurenta, care vor fi detaliate in cele ce urmeaza.

1.3.1. Strategii bazate pe dominarea prin costuri

Strategia de dominare a ansamblului sectorului prin costuri se bazeaza pe curba de experienta. Ea necesita investitii masive pentru echipamentele cele mai moderne, o politica comerciala agresiva care sa permita obtinerea unei parti enorme de piata, un control viguros al costurilor indirecte, imbunatatirea continua a organizari productiei si a muncii, un sistem de distributie putin costisitor etc.

Adoptarea unei asemenea strategii cere descoperirea si exploatarea tuturor surselor posibile de avantaje de cost pentru obtinerea unei marje a costului mediu superior celui obtinut de concurenta, ceea ce ii va permite firmei reducerea pretului si cresterea partii de piata. Pentru aceasta firma va evita sa confere produselor sale caracteristici prea sofisticate si nu neaparat necesare clientelei. Acesta este motivul pentru care se considera ca, in general aceasta strategie se aplica indeosebi produselor generice.

O situatie favorabila la nivelul costurilor apara firma:

impotriva agresiunii concurentilor din sector, deoarece in momentul in care rivalii sai si-au epuizat toate resursele in cadrul conflictului, firma in cauza din motive de costuri mai reduse va obtine in continuare profituri mai mari;

impotriva clientilor puternici pentru ca acestia nu isi pot exercita puterea decat daca reusesc sa gaseasca concurenti firmei, care sa propuna preturi mai joase;

impotriva furnizorilor puternici pentru ca ea va putea face fata cu mai mult succes unor preturi mai ridicate ale factorilor de productie;

o situatie favorabila sub raportul costurilor va reprezenta un obstacol important in fata noilor concurenti potentiali care doresc sa intre in sector si va asigura firmei, vis-a-vis de produsele de substituire, o pozitie mai favorabila decat cea a concurentilor sai.

Insa, o strategie de dominare globala prin costuri nu este lipsita de riscuri. Printre cele mai importante evidentiem:

progresul tehnic, care anihileaza efectul investitiilor trecute si experienta;

efectul de invatare superior, care se obtine, in general, de catre firmele care au intrat mai tarziu in sector, ca urmare a fenomenului de imitare sau a posibilitatii pe care le au de a investi in echipamente mai moderne;

incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrarii puternice asupra reducerii costurilor;

manevrele concurentilor care printr-o politica de diferentiere reusesc sa segmenteze sectorul.

1.3.2. Strategii de diferentiere

Strategia de diferentiere vizeaza crearea a ceva unic care sa fie resimtit la nivelul ansamblului sectorului, astfel incat sa se creeze o clientela fidela si sa se obtina un suprapret.

Aceasta strategie mai este denumita si strategia de dominare prin calitate. Este motivul pentru care se considera ca aceasta strategie se adapteaza cel mai bine produselor de reputatie sau descoperite.

Ca si strategia de dominare prin costuri, strategia de dominare prin calitate protejeaza firma:

de concurentii din sector ca urmare a slabei sensibilitati a clientilor la variabila pret si a fidelitatii lor fata de marca.

de puterea de negociere a furnizorilor, avand in vedere marjele la costurile variabile mai ridicate care pot sa le obtina, asigurandu-i o protectie mai mare impotriva cresterilor unilaterale ale costurilor factorilor de productie.

de puterea clientilor, pentru ca in ochii acestora nu exista produse comparabile pe piata.

costul de informare fiind ridicat, riscul produselor de substituire este scazut.

dispunand de o clientela fidela si de un produs fara echivalent substituibil, firma dispune in avantajul sau de o veritabila bariera de intrare, pericolul de noi concurenti potentiali fiind foarte redus.

Si aceasta strategie implica o serie de riscuri:

aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obtinerea unei parti de piata insemnate (este foarte frecventa situatia in care firma care adopta strategia de diferentiere nu dispune de partea cea mai importanta de piata).

chiar daca toti clientii admit superioritatea firmei la nivelul sectorului, nu toti vor putea sau sunt dispusi sa plateasca un pret atat de ridicat, diferentierea putandu-se, intre altele, sa se dovedeasca costisitoare sub raportul cercetarii, sub raport comercial.

diferenta de cost intre concurentii ale caror costuri raman scazute si firma care se diferentiaza poate deveni prea importanta pentru a mentine fidelitatea consumatorului fata de marca.

ciclul de viata al produsului arata ca exista un risc, pentru un produs judecat initial ca foarte sofisticat, acela de a se banaliza, aspect ce anihileaza efectul strategic de diversificare.

firma este amenintata de imitatori.

1.3.3. Strategii de concentrare

Strategia de concentrare consta in specializarea firmei pe un segment si ocuparea pe acel segment a unei pozitii de neinlocuit, fie ca urmare a unei situatii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului puternic diferentiat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate). Aceasta strategie mai este cunoscuta si sub denumirea de strategie de nisa.

Strategia de concentrare, contrar celor doua de mai inainte, nu vizeaza sa se atinga ansamblul unui sector, ci doar un segment restrans pe care firma se straduieste sa ofere un foarte bun produs sau serviciu. Aceasta focalizare presupune ca firma sa fie capabila sa satisfaca extremitatile cu o eficacitate si competenta superioare concurentilor care opereaza in cadrul sectorului.

In primul caz (dominarea prin costuri), firma se specializeaza pe o clientela particulara, fata de care va cauta sa obtina un avantaj concurential in materie de cost. Pe o piata unde produsele sunt vandute in cantitati mari exista loc pentru o firma capabila sa dezvolte un avantaj concurential prin vanzari in cantitati mici clientilor marginali. Curba costului mediu a firmei mici este inferioara celei a firmelor mari, pentru vanzari in cantitati mici, dupa cum se sugereaza si in Figura 4..

Vanzari in mici cantitati

 

Cost mediu

 

Vanzari in cantitati mari

 

Volumul vanzarilor

 

Costul mediu al unei firme mici

 

Costul mediu al unei firme mari

 

Fig. 4. Curba costului in functie de marimea firmei si volumul vanzarilor

Asa cum reiese din Figura 4., odata facuta optiunea dominarii prin costuri pe un segment, firma nu va putea niciodata sa se dezvolte printr-o marire a cantitatilor fabricate, adica prin cresterea capacitatii de productie, ci va trebui sa aleaga alte cai de dezvoltare, respectiv deschiderea unor noi sucursale, geografic dispersate si specializate in vanzari de mici cantitati.

In cel de-al doilea caz (dominarea prin calitate), firma concentrandu-si activitatea sa pe un segment va selecta o clientela exigenta in ce priveste calitatea produselor.

Fata de o clientela numeroasa, care alege bunuri corespunzand unei productii de masa, exista un loc pentru o firma orientata spre o clientela care doreste sa evite productia standardizata si alege produse noi sofisticate, dar care ofera o imagine particulara proprietarilor lor (de exemplu, firma Rolls - Royce). In acest caz, firma poate pretinde clientilor sai un suprapret, care sa depaseasca costurile suplimentare, pentru a conferii produsului de baza caracteristici sofisticate.

Strategia de concentrare permite unei firme sa aleaga o strategie de dominare prin costuri, pe o piata unde firma dominanta a optat pentru o strategie prin calitate sau, invers, sa aleaga dominarea prin calitate pe o piata orientata spre reducerea costurilor produselor.

Esential intr-o strategie de concentrare este identificarea foarte precisa a segmentului, respectiv cunoasterea populatiei tinta.

Aceasta strategie este considerata ca cea mai bine adaptata unei firme care doreste sa intre pe o piata, insa nici ea nu este lipsita de riscuri, cum ar fi:

- concurentii a caror activitate este vasta pot reusi sa scada considerabil pretul si sa anuleze in acest fel avantajul costului pe care il avea firma servind un segment restrans sau repunand in discutie diferentierea permisa prin concentrare;

- anumiti concurenti pot descoperii alte posibilitati de segmentare vizand aceeasi tinta strategica si sa depaseasca astfel strategia utilizata de firma;

- in caz de succes, firma poate fi tentata sa uite cauza acestuia si sa compromita proiectul printr-o strategie de crestere.

Conform conceptiei lui Michael Porter, o firma care nu-si dezvolta strategia in cel putin una din cele trei directii – o firma care se impotmoleste in calea de mijloc – se va gasi intr-o situatie strategica extrem de mediocra.

Orice constructie strategica trebuie sa faca referinta la una din cele trei mari strategii de baza, prezentate sistematic in Figura 3. (unde sunt ilustrate si diferentele dintre strategii).

Text Box: Sectorul intregText Box: TINTA STRATEGICA


STRATEGIA DE DIFERENTIERE

Text Box: Un segment particular

STRATEGIA DE DOMINARE PRIN COSTURI

STRATEGIA DE CONCENTRARE

Fig. Strategiile de baza ale lui Michael Porter

1.4. Optiunile strategice ale organizatiei

Pe langa tipurile de modele strategice enuntate de catre Michael E. Porter exista mai multe alte abordari strategice care stau la dispozitia managementului organizatiilor si care vor fi prezentate in continuare.

1.4.1. Strategii de specializare

Strategia specializarii presupune realizarea permanenta a unui sortiment restrans de produse, prin concentrarea resurselor de productie asupra unui singur domeniu de activitate usor de dominat.

Aceasta strategie este caracteristica firmelor de dimensiuni mari, cu o traditie deosebita intr-un anumit sector de activitate. De asemenea, ea poate fi folosita cu succes in firmele nou infiintate, aflate in etapa de demarare a activitatii.

Activitatea de cercetare - dezvoltare este relativ redusa, concentrandu-se in principal pe imbunatatirea performantelor tehnice ale produselor fabricate. In aceste conditii, bugetul alocat pentru procesul de cercetare-dezvoltare este relativ unic.

Strategia specializarii se bazeaza pe fenomenul de experienta care orienteaza politica de pret adoptata de firma.

Un avantaj important al aplicarii unei strategii de specializare consta in faptul ca ea asigura o complexitate redusa a gestionarii firmei. Gestionarea simplificata permite managerilor sa-si concentreze eforturile asupra optiunilor fundamentale ale firmei, care privesc activitatea de ansamblu ale acesteia pe termen lung. In acelasi timp, se realizeaza o anticipare mai buna a evolutiilor si tendintelor mediului, asigurandu-se astfel conditii pentru o adaptare permanenta a firmei la schimbarile survenite in cerintele si exigentele clientilor.


Strategia specializarii prezinta si o serie de dezavantaje, importante pentru evolutia firmei si nivelul performantelor sale economice.

In primul rand, specializarea stricta a mijloacelor tehnice si fortelor umane angrenate in productie determina o rigiditate organizationala. Aceasta afecteaza capacitatea de adaptare a firmei la schimbarile frecvente care intervin in mediul concurential si o impiedica sa sesizeze noile posibilitati de dezvoltare a activitatii ei.

Un alt dezavantaj consta in concentrarea aproape integrala a resurselor de care dispune si a preocuparilor firmei asupra unui singur produs fabricat si comercializat. In aceste conditii, o modificare importanta care se produce in mediul firmei poate inrautati foarte grav situatia sa economico-financiara, in cazuri extreme punand in discutie insasi supravietuirea ei.

1.4.2. Strategii de diversificare

Strategia diversificarii presupune largirea gamei sortimentale a produselor executate pentru satisfacerea cerintelor si exigentelor individuale ale unui numar cat mai mare de clienti.

Aceasta strategie este caracteristica firmelor care-si desfasoara activitatea in domeniile de varf ale economiei definite printr-un ritm rapid al progresului tehnic. In aceste conditii produsele comercializate sunt supuse unui proces intens de uzura morala ceea ce determina innoirea lor in intervale de timp relativ mici.

De asemenea, ea este folosita in cazul firmelor mici si mijlocii care furnizeaza un evantai larg de produse pentru piete restranse. O astfel de strategie poate fi adoptata in anumite conditii specifice, ca de exemplu:

se intentioneaza o repartizare eficienta a riscurilor prin aplicarea unei politici a micilor pachete;

se doreste realizarea unui echilibru satisfacator a fluxurilor financiare generate de diverse activitati in cadrul unei firme;

produsele traditionale au o tendinta de stagnare ca urmare a aparitiei unor produse de substitutie, a cresterii concurentei sau a scaderii cererii;

profiturile obtinute in cadrul unor activitati de baza ale firmei sunt mai mari decat resursele financiare ce urmeaza a fi investite pentru a le asigura cresterea etc.

In acelasi timp, adoptarea unor strategii de diversificare ridica o serie de probleme:

in primul rand, aceasta strategie se caracterizeaza printr-o lipsa de coerenta intre diferitele activitati executate la nivelul unei firme;

in al doilea rand ea mareste gradul de complexitate al procesului managerial generand dificultati in gestionarea unui conglomerat.

1.4.3. Strategii de integrare pe verticala

Strategia de integrare pe verticala poate fi adoptata de firmele specializate in scopul ameliorarii profitabilitatii lor si a asigurarii controlului asupra anumitor stadii ale procesului de productie.

Nu pot fi neglijate nici avantajele din domeniul fiscalitatii. Firma cu un grad mare de integrare verticala poate controla costurile si preturile de vanzare corespunzatoare diferitelor sectoare de activitate integrate, pentru a obtine profituri mai mari acolo unde beneficiaza de anumite facilitati de impozitare.

Strategia de integrare pe verticala prezinta insa si o serie de dezavantaje.

In primul rand se inregistreaza o crestere insemnata a resurselor ce trebuie sa fie alocate, comparativ cu cele distribuite in conditiile profitului initial, ceea ce presupune efectuarea unor investitii financiare deosebite.

Un al doilea dezavantaj ce trebuie sa fie evidentiat este cel referitor la cresterea complexitatii in gestionarea firmei, in conditiile unui nivel ridicat de integrare, problemele de intelegere si stapanire a ansamblului de coordonare a diferitelor subsisteme si de obtinere a echilibrului general devin mult mai dificile.

Astfel, integrarea in amonte a furnizorilor de materii prime ii garanteaza ca aprovizionarile sale se vor executa cu regularitate, la termenele stabilite si in cantitatile solicitate, cu respectarea caracteristicilor calitative si dimensionale impuse de prescriptiile tehnologice.

In acelasi timp, firma isi asigura un control eficace asupra costurilor aprovizionarii, preturilor de vanzare a materiilor prime la concurenti, inovatiilor tehnologice in domeniul producerii materiilor prime. Atunci cand este cazul prin crearea unor bariere de intrare poate sa elimine firmele concurente care folosesc aceleasi surse de materii prime.

Integrarea in aval ii permite firmei sa garanteze ca distributia produselor executate va fi facuta conform cerintelor de eficienta ale producatorului si gradului de exigenta a clientilor.

Strategiile de dezvoltare extensiva prin integrare se materializeaza in identificarea posibilitatilor de creare sau achizitionare a unor activitati noi, conexe cu cele existente in firma.

1.4.4. Strategii de achizitii si fuziuni

Motivatiile fuziunilor si achizitiilor sunt numeroase si complexe, intr-un plan mai practic putem distinge cele care se inscriu in cadrul analizei clasice si vizeaza ameliorarea pozitiei concurentiale a firmei in exploatarea sinergiei rezultate, fie redresand firma achizitionata, fie exploatand o situatie de subevaluare.

Fuziunea poate fi definita drept operatia prin care doua sau mai multe firme de marimi egale sau diferite decid o uniune patrimoniului lor in unul singur, in timp ce achizitia este definita drept cumpararea de catre o firma a unei alte firme, in totalitatea sa sau partial (pachetul majoritar de actiuni).

Achizitiile si fuziunile orizontale corespund unei legaturi intre firme concurente sau potential concurente. Dincolo de efectul in termen de parti de piata, aceste regrupari orizontale vizeaza degajarea economiilor de scara si revigorarea puterii pe piata a firmelor.

Unele achizitii sau fuziuni orizontale s-au realizat in scopul atingerii unei pozitii dominante de piata, in vederea reducerii concurentei sau pentru cresterea puterii de negociere a firmei in relatiile cu furnizorii (reduceri de pret, intarzieri de plata, calitate) sau cu tertii (bancheri, institutii, organisme publice).

Achizitiile si fuziunile verticale constau in cumpararea unei firme in cadrul unei filiere sau unirea cu aceasta. Ea permite ameliorarea eficacitatii noului ansamblu de integrare a operatiilor, permitand generarea de economii pe plan tehnic sau cresterea puterii pe piata.

Integrarea unei activitati inseamna, pentru o firma, a elimina o relatie care, mai inainte, s-a realizat pe piata. Daca achizitia sau fuziunea este ocazia de integra tehnic doua activitati situate in stadii diferite de dezvoltare in cadrul filierei, economiile ar putea fi realizate gratie suprimarii etapelor logistice, legate de transferul fizic al bunurilor dintr-un loc in altul (manutanta, transport, livrare, stocare).

Achizitiile si fuziunile verticale pot sa degenereze in actiuni anticoncurentiale. O firma integrata isi poate penaliza concurentii neintegrati daca practica o politica de preturi discriminatorie (vanzand concurentilor componente la un pret superior pretului de cesiune interna sau daca isi priveaza concurentii de surse de aprovizionare sau de distributie).

Achizitiile si fuziunile de diversificare legate corespund unei regrupari de firme care nu apartin aceluiasi sector, dar au activitati ce prezinta legaturi intre ele de natura tehnica sau comerciala, permitand astfel impartirea anumitor costuri sau competente. Astfel de regrupari pot de asemenea, sa permita achizitorului sa-si intareasca puterea de piata.

Achizitiile si fuziunile legate pot, de asemenea, sa permita impartirea activitatilor de natura necorporala, precum know-how industrial, o expertiza stiintifica sau financiara.

Unele achizitii legate sunt facute pentru a creste puterea de piata a achizitorului sau pentru a raspunde intrarii de noi concurenti in sector.

Achizitiile si fuziunile conglomerale corespund firmelor prezente in sectoare fara nici o legatura unele cu altele.

Regruparile conglomerale au fost analizate ca fiind un factor de refacere sau internalizare a unei mini piete financiare in sanul firmei, ceea ce permite tinerea unor economii evitand recurgerea la o piata externa.

Procesul de achizitie - fuziune se descompune in sase etape succesive:

- formularea strategiei cumparatorului;

- definirea criteriilor de achizitie / fuziune;

- analiza firmelor - tinta potentiale;

- evaluarea financiara a tintelor selectionate;

- negocierea pretului de achizitie / fuziune;

- integrarea firmei achizitionate;

- realizarea fuziunii.

1.4. Aliante strategice

Multe strategii de achizitii si fuziuni realizate indeosebi intre companii puternice in scopul consolidarii puterii concurentiale, sunt prezentate drept aliante strategice. Anumiti specialisti considera aliantele strategice ca avand loc prin crearea unei entitati juridice, un joint-venture, adica o filiala comuna distincta de firme partenere.

Intre firme se poate stabili o paleta destul de diversificata de relatii, insa caracteristica principala a aliantelor strategice este existenta unei stari concurentiale deschise sau macar potentiale intre firmele ce se-au afirmat dorinta de a pune bazele unei aliante strategice.

Avantajele majore aduse de aceasta optiune strategica sunt in numar de doua, respectiv: pastrarea autonomiei si reversibilitatea.

Se pot distinge trei tipuri de aliante strategice, si anume:

aliante complementare care unesc firme a caror competente si contributii in cadrul aliantei strategice sunt de natura diferita. De exemplu, o firma produce un produs a carui comercializare se efectueaza gratie retelei de comercializare a partenerului din alianta, produsul in chestiune fiind cedat acestuia;

aliante de cointegrare care reunesc firme care se asociaza pentru obtinerea avantajelor fenomenului de experienta in cazul unor componente sau a unor stadii ale procesului de productie izolate;

aliante de pseudo-concentrare care asociaza firme ce concep, produc si comercializeaza un produs comun.

2. Strategii de marketing

Compartimentul modern de marketing a evoluat, trecand prin cateva stadii. El a debutat ca si compartiment de desfacere si mai tarziu a preluat si alte functii auxiliare, cum ar fi reclama si cercetarea in marketing. Deoarece importanta functiilor auxiliare a crescut, multe firme si-au creat un compartiment de marketing separat care sa se ocupe de ele. In general, specialistii in vanzari si specialistii in marketing colaborau bine impreuna.

In cele din urma, cele doua compartimente au fuzionat si a rezultat un compartiment modern de marketing, condus de un vicepresedinte. Insa existenta unui compartiment modern de marketing nu duce, in mod obisnuit, la creare unei firme de marketing moderne decat daca toate celelalte compartimente si toti salariatii firmei accepta si practica o orientare catre client.

Compartimentele moderne de marketing sunt organizate in diverse moduri. O organizare de marketing pe principii fundamentale este una in care functiile de marketing sunt conduse de catre manageri separati, subordonati vicepresedintelui de marketing. O organizare pe criteriul produselor este o metoda in carul careia produsele sunt repartizate unor manageri de produs, care colaboreaza cu specialisti din cadrul sectoarelor functionale pentru a-si dezvolta si a-si implementa planurile.

Compartimentul de marketing trebuie sa coopereze armonios cu celelalte compartimente ale firmei. Urmand interesele clientilor, marketingul intra adesea in conflict cu compartimentele de cercetare – dezvoltare, ingineria, aprovizionarea, productia, gestionarea creditelor si cu alte functii ale firmei. Amploarea acestor conflicte poate fi redusa daca presedintele firmei ii imprima acesteia o orientare catre client si vicepresedintele de marketing invata sa colaboreze in mod eficient cu ceilalti directori.

Cei ce raspund de functia de marketing trebuie sa elaboreze strategii eficiente de marketing si sa le implementeze cu succes. Implementarea activitatii de marketing este procesul prin care planurile de marketing sunt transformate in sarcini de lucru care descriu cine face, ce face, cand face si cum se face. O activitate de implementare eficienta necesita aptitudini in materie de alocare, urmarire, organizare si interactivitate la nivelul functiilor, al programelor si al politicilor de marketing.

Sa presupunem ca o firma a studiat si a ales piata - tinta. Daca ea este singura companie care deserveste aceasta piata va putea sa practice un pret care sa-i aduca un profit rezonabil. Daca pretul este prea mare si nu exista bariere de intrare prea mari, concurentii vor intra pe aceasta piata, determinand scaderea preturilor. In cazul in care acelasi segment de piata este deservit de mai multe firme ale caror produse nu sunt nediferentiate, atunci cei mai multi cumparatori o vor alege pe aceea care ofera pretul cel mai mic. Celelalte firme vor fi si ele obligate se scada pretul. Astfel, singura alternativa de care dispune firma o constituie diferentierea propriei oferte de cele ale concurentilor sai. Daca ea va reusi sa-si diferentieze oferta in mod eficient, va putea sa practice si un pret mai mare, in virtutea valorii superioare a acesteia.

Exista patru moduri de diferentiere a unei oferte. Firma poate crea valoare oferind ceva mai bun, mai nou, mai rapid sau mai ieftin. Mai bun inseamna ca oferta firmei respective satisface intr-o masura mai mare nevoile consumatorilor decat ofertele concurentilor sai. Aceasta implica, de obicei, o minima imbunatatire a produsului existent. Mai nou inseamna oferirea unei solutii inexistente pana in acel moment. De obicei, aceasta implica asumarea unor riscuri mai mari decat in cazul unei simple imbunatatiri a produsului, dar si posibilitatea obtinerii unui castig mai mare. Mai rapid inseamna reducerea timpului de livrare sau de executie corespunzator cumpararii sau utilizarii unui produs sau serviciu. In sfarsit, mai ieftin insemna oferirea unui produs similar la un pret mai mic.

Firmele care se bazeaza in activitatea lor numai pe diversitatea ofertei, prin reducerea costurilor si a pretului s-ar putea insela. In primul rand, un produs mai ieftin decat unul al concurentilor poate fi suspectat de clienti ca fiind de o calitate mai slaba, chiar daca lucrurile nu stau asa. In al doilea rand, firma ar putea sa renunte la o parte din serviciile oferite pentru a mentine pretul scazut, lucru care poate declansa o reactie negativa din partea cumparatorului. In al treilea rand, se va ivi un concurent care sa ofere o versiune si mai ieftina a produsului in baza unor costuri de productie mai scazute. Daca firma nu-si diferentiaza oferta intr-un alt mod decat prin pret, ea nu va putea face fata concurentei.

Pozitionarea reprezinta actul proiectarii ofertei si imaginii unei firme, in asa fel incat consumatorii vizati sa inteleaga si sa aprecieze ceea ce reprezinta firma in raport cu concurentii sai. Pozitionarea trebuie sa se bazeze pe cunoasterea modului in care consumatorii definesc valoarea si aleg intre mai multe oferte. Ea consta in parcurgerea a trei etape. In primul rand, firma trebuie sa identifice posibilele diferente existente intre produsele, serviciile personalul si imaginea sa si cele mai importante diferente. In al doilea rand, firma trebuie sa aplice anumite criterii pentru a alege cele mai importante diferente. In al treilea rand, ea trebuie sa semnaleze in mod eficient pietei-tinta in ce mod se diferentiaza fata de concurenta. Strategia de pozitionare a produsului va permite firmei sa treaca la etapa urmatoare, adica la elaborarea strategiilor de marketing competitive.

2.1. Strategii de produs

Odata ce firma a segmentat cu atentie piata, a ales categoria de consumatori vizata si a determinat pozitionarea de marketing dorita, ea este pregatita sa creeze si sa lanseze produse corespunzatoare si, se spera, de succes. Conducerea de marketing joaca un rol esential in acest proces. Fara a lasa in seama compartimentului de cercetare - dezvoltare realizarea noilor produse, marketingul participa activ impreuna cu alte compartimente la fiecare etapa a procesului de creare a produsului.

Orice firma trebuie sa creeze produse noi. Inlocuirea produselor are drept scop mentinerea sau cresterea volumului vanzarilor viitoare. In plus cumparatorii doresc produse noi, iar concurentii vor face totul pentru a le oferi.

O firma isi poate largi gama sortimentala prin achizitia si crearea de noi produse. Achizitionarea poate imbraca trei forme. O firma poate achizitiona alte firme. Apoi firma poate cumpara anumite brevete de la alte firme. In sfarsit, ea poate cumpara o licenta sau incheia un contract de franciza cu o alta firma.

Crearea unui produs nou poate imbraca doua forme. Firma poate realiza produse noi in propriile laboratoare sau poate colabora cu cercetatorii independenti ori cu firme specializate, in vederea crearii, pentru firma, a anumitor produse.

Multe firme combina achizitia cu crearea de noi produse. In unele momente, achizitia poate oferi cele mai bune posibilitati de afaceri, iar in altele crearea de noi produse, firmele respective urmarind sa valorifice ambele variante.

Ce se intelege prin produse noi ? Pentru obiectivele analizei efectuate, vom include in aceasta categorie produsele originale, imbunatatite, modificate si noile marci create de o firma prin propriile eforturi de cercetare - dezvoltare.

Organizatiile recunosc din ce in ce mai mult necesitatea si avantajele crearii cu regularitate a unor produse si servicii noi. Produsele existente, ajunse la faza de maturitate si declin, trebuie inlocuite cu altele mai noi.

De regula, mixul de produs al unei firme reprezinta o combinatie intre cele sase categorii prezentate. S-a ajuns la concluzia ca numai a zecea parte din totalul produselor noi reprezinta intr-adevar o noutate de nivel mondial. Aceste produse implica cele mai mari costuri si riscuri pentru motivul ca ele sunt noi atat pentru firma, cat si pentru piata. De regula firmele urmaresc sa-si imbunatateasca produsele existente si sa nu se creeze altele noi.

Procesul de creare a unui nou produs este compus din opt etape, si anume:

- generarea ideii;

- selectarea ideii;

- crearea si testarea conceptului;

- elaborarea strategiei de marketing;

- analiza activitatii;

- crearea produsului;

- testarea de piata;

- comercializarea.

La sfarsitul fiecarei etape se stabileste daca ideea trebuie sa mearga mai departe sau sa fie respinsa. Firma urmareste sa minimalizeze sansele ca ideile necorespunzatoare sa treaca in fazele superioare ale procesului de creare a produsului si ca ideile sa fie respinse.

In ceea ce priveste produsele noi, reactia consumatorilor difera, in functie de caracteristicile lor si ale produselor. Producatorii incearca sa aduca noile produse in atentia potentialilor acceptanti timpurii, in special a celor care au caracteristicile unor lideri de opinie.

Directorul noului produs trebuie acum sa formuleze o strategie de marketing pentru lansarea pe piata a acestuia. Strategia respectiva va suferi imbunatatiri pe parcursul mai multor etape ulterioare.

Planul strategiei de marketing este compus din trei parti.

In prima parte se prezinta marimea, structura si comportamentul specific pietei - tinta, pozitionarea planificata a produsului si vanzarile, cota de piata si profitul estimat a se obtine in primii ani.

Dupa ce conducerea a elaborat conceptul de produs si strategia de marketing, ea poate evalua atractivitatea afacerii planificate. Conducerea trebuie sa estimeze marimea vanzarilor, costurilor si profiturilor, pentru a vedea daca acestea corespund obiectivelor firmei. Daca da, se poate trece de la conceptul de produs la etapa de creare a produsului. Pe masura ce apar noi informatii, analiza activitatii sufera revizuiri.

Conducerea trebuie sa aprecieze daca vanzarile vor fi mari pentru a aduce un profit satisfacator. Metodele de estimare a vanzarilor depind de frecventa achizitionari produsului respectiv: produsul cumparat o data, produsul cumparat din cand in cand sau produsul cumparat frecvent.

Dupa previziunea vanzarilor, conducerea poate estima costurile si profiturile corespunzatoare acestei afaceri. Costurile sunt estimate de compartimentele de cercetare - dezvoltare, productie, marketing si cel financiar.

Firmele utilizeaza si alte instrumente financiare pentru a evalua avantajele unui proiect bun. Cel mai simplu este analiza punctului mort, prin care conducerea apreciaza cate unitati de produs ar trebui sa vanda firma pentru a nu iesi in pierdere, in conditiile unui anumit pret si a unei structuri a costurilor date. Daca aceasta considera ca firma poate vinde usor numarul de produse necesar, ea va aproba in mod oficial proiectul.

Ciclul de viata al produsului (CVP) este un concept de marketing important ce reflecta evolutia unui produs in raport cu celelalte produse concurente. In acelasi timp, acest concept poate induce in eroare daca nu este utilizat cu atentie.

A spune ca un produs are un ciclu de viata inseamna a afirma ca:

el are o viata limitata;

vanzarea produsului trece prin diferite faze, fiecare ridicand anumite probleme vanzatorului;

profiturile sunt mai mari sau mai mici in diferite faze ale ciclului de viata al produsului;

el necesita aplicarea unor strategii de marketing, financiare, de productie, de achizitie si de personal diferite, in functie de fiecare etapa a ciclului sau de viata.

In majoritatea cazurilor, ciclul de viata al produselor are graficul in forma literei S. Aceasta curba este de obicei impartita in patru etape sau parti, cunoscute sub numele de lansare, crestere, maturitate sau declin.

Lansarea corespunde unei perioade de crestere lenta a vanzarilor, determinata de introducerea produsului pe piata. Profiturile sunt inexistente din cauza cheltuielilor mari de lansare.

Cresterea este o perioada de acceptare rapida a produsului de catre piata si de crestere substantiala a profitului.

Maturitatea este o perioada de scadere a cresterii vanzarilor, produsul fiind deja acceptat de majoritatea cumparatorilor potentiali. Profiturile se stabilizeaza sau scad ca urmare a cheltuielilor de marketing tot mai mari, care vizeaza apararea produsului impotriva concurentei.

Declinul este perioada in care vanzarile si profiturile scad.

Categoriile de produse au cele mai lungi cicluri de viata. Multe raman in etapa de maturitate pe o durata nedefinita pentru ca sunt foarte cerute de populatie. Formele de produs reflecta mai fidel evolutia anterioara a unui produs decat o fac categoriile de produse. Produsele de marca pot avea un ciclu de viata mai lung sau mai scurt.

Atunci cand se lanseaza un nou produs, conducerea de marketing poate stabili un nivel ridicat sau scazut pentru fiecare variabila de marketing, respectiv pentru pret, promovare, distributie si calitatea produsului. Luand in considerare numai pretul si promovarea, managementul poate alege una din cele patru strategii, asa cum vor fi prezentate in cele ce urmeaza.

a) Strategia de fructificare rapida a avantajului de piata presupune lansarea noului produs la un pret ridicat si cu un efort sustinut de promovare. Firma practica un pret mare pentru a obtine un profit brut unitar cat mai substantial. Ea investeste masiv in promovare pentru a-i convinge pe consumatori de calitatile produsului. Promovarea sustinuta are drept scop cresterea ritmului de patrundere pe piata. Utilizarea acestei strategii este indicata in urmatoarele conditii: o mare parte a pietei potentiale nu stie de existenta produsului, consumatorii care afla despre el sunt nerabdatori sa achizitioneze produsul si sunt dispusi sa plateasca pretul cerut, firma se confrunta cu concurenta potentiala si doreste sa creeze in randul consumatorilor preferinta pentru marca sa.

b) Strategia de fructificare lenta a avantajului de piata presupune lansarea noului produs la un pret ridicat si cu un efort de promovare redus. Pretul ridicat ajuta la obtinerea unui profit brut unitar cat mai mare, iar efortul scazut al promovarii mentine cheltuielile de marketing la nivel redus. Din aceasta combinatie rezulta un profit ridicat. Strategia este utilizata cu succes atunci cand piata are o marime limitata, cand cei mai multi cumparatori potentiali stiu de existenta produsului, cand ei sunt dispusi sa plateasca un pret mare, iar concurenta potentiala nu este iminenta.

c) Strategia de patrundere rapida pe piata presupune lansarea produsului la un pret scazut si cu cheltuieli mari de promovare. Prin aplicarea acestei strategii se are in vedere o patrundere foarte rapida pe piata si obtinerea celei mai mari cote de piata. Ea este indicata atunci cand piata este suficient de mare, cand consumatorii nu stiu de existenta produsului, cand majoritatea consumatorilor sunt sensibili la pret, cand exista o concurenta potentiala puternica, iar costurile unitare de fabricatie ale firmei scad pe masura cresterii volumului si a experientei de productie.

d) Strategia de lansare lenta pe piata presupune lansarea noului produs la un pret scazut si cu cheltuieli mici de promovare. Pretul scazut incurajeaza rapida acceptare a produsului, firma mentinand costurile de promovare la un nivel scazut pentru a realiza profit net ridicat. Ea considera ca cererea pietei este foarte elastica in functie de pret, dar aproape inelastica atunci cand piata este mare, consumatorii stiu de existenta produsului, sunt sensibili la pret si exista cativa concurenti potentiali.

O firma, in special cand joaca rol de pionier pe o anumita piata, trebuie sa aleaga o strategie de lansare corespunzatoare pozitionarii dorite a produsului. Strategia de lansare ar trebui sa reprezinte o prima etapa a unui plan de marketing care sa fie aplicat pe tot parcursul ciclului de viata al produsului.

Initial, firmele pionier sunt ofertante unice pe piata, detinand toate vanzarile si toata capacitatea de productie. Debutul celei de-a doua etape, patrunderea concurentei, aer loc atunci cand un concurent si-a creat capacitatea de productie necesara si incepe vanzarile. Ulterior, pe piata pot patrunde si alti concurenti, diminuand ponderea firmei in totalul productiei si al vanzarilor.

Concurentii urmaritori intra pe piata practicand un pret mai mic decat liderul. Cu timpul, valoarea relativa perceputa a ofertei scade, impunand reducerea pretului ridicat practicat de acesta.

In etapa de crestere rapida, capacitatea de productie tinde sa depaseasca puterea de absorbtie a pietei, astfel incat, in momentul in care apar perioadele ciclice de stagnare economica, profiturile scad la niveluri mai normale. Alti concurenti nu mai patrund pe piata, iar cei existenti incearca sa-si consolideze pozitiile. Astfel se ajunge la a treia etapa, cea a stabilitatii pozitiilor, caracterizata prin stabilizarea ponderii productiei si a cotelor de piata.

Urmeaza apoi etapa concurentei in sfera marfurilor. Produsul este considerat marfa, cumparatorii nu mai sunt dispusi sa plateasca un pret ridicat, iar rata profitului obtinut de furnizor este de nivel mediu. Acum incepe etapa retragerii. Firma pionier se poate hotari sa-si sporeasca cota de piata pe masura ce alte firme se retrag. Pe parcursul diferitelor etape ale ciclului prezentat, ea trebuie sa-si reformuleze permanent strategiile de pret si de marketing.

Teoria ciclului de viata a produsului trebuie completata cu o teorie a evolutiei pietei. Conform acesteia, noile piete apar atunci cand se creeaza un produs care sa acopere o nevoie nesatisfacuta. Firma inovatoare concepe, de regula, un produs destinat sa satisfaca piata in ansamblul ei. Concurentii intra pe piata cu produse similare, determinand cresterea acesteia. Ritmul de crestere scade in cele din urma si piata intra in etapa de maturitate. Piata sufera un proces de fragmentare tot mai puternica pana cand o firma lanseaza un produs cu caracteristici noi care consolideaza piata. Aceasta va fi formata acum din segmente mai putine, dar mai mari. Etapa consolidarii nu dureaza mult, deoarece concurentii copiaza noile atribute. De asemenea, exista o evolutie oscilanta intre consolidarea pietei bazata pe inovatie si fragmentarea ei bazata pe concurenta. Piata sustinuta de tehnologia actuala va intra in cele din urma in declin, lasand loc unor tehnologii superioare.

Firmele trebuie sa incerce sa anticipeze noile atribute pe care piata le cere. Cei care introduc mai rapid avantaje noi si valoroase in oferta proprie, aceia vor obtine si profituri.

2.2. Strategii de pret

Pretul este singura componenta a mixului de marketing care produce venituri, celelalte componente necesitand numai cheltuieli. Pretul este si un element foarte flexibil al mixului de marketing, putand fi modificat rapid, spre deosebire de caracteristicile unui produs si activitatea de distributie. Stabilirea pretului si concurenta este problema numarul unu cu care se confrunta multe firme. Cu toate acestea cele mai multe firme fac o multime de greseli orientandu-se prea mult dupa costuri, nerevizuind preturilor la intervale care sa permita fructificarea schimbarilor intervenite pe piata, pretul fiind tratat ca un element distinct al mixului de marketing.

A. Stabilirea pretului

Daca firma face acest lucru pentru prima data, stabilirea unui pret este intr-adevar o problema. Ea este generata de crearea sau achizitionarea unui produs nou, de utilizarea unui nou canal de distributie, de lansarea pe o noua piata a produsului sau de primirea unor noi oferte de afaceri.

Firma trebuie sa decida asupra locului pe care-l va ocupa produsul pe piata din punctul de vedere al calitatii si al pretului.

In procesul de elaborare a politicii sale de pret, o firma trebuie sa tina seama de o serie de factori. In cele ce urmeaza vom prezenta cele sase etape ce trebuie parcurse in vederea stabilirii unui pret corespunzator:

a) stabilirea obiectivului vizat prin practicarea unui anumit pret;

b) determinarea marimii cererii;

c) evaluarea costurilor;

d) analiza preturilor si ofertelor concurentei;

e) alegerea metodei de calcul al pretului;

f) alegerea pretului final.

B. Stabilirea obiectivelor politicii de pret poate fi conceputa pentru: a supravietui, a maximiza profitul actual, a maximiza venitul actual, a maximiza volumul vanzarilor, a fructifica la maximum avantajul de piata, a promova un produs superior calitativ sau alte obiective.

C. Determinarea marimii cererii se face prin mai multe metode. Una dintre ele porneste de la premisa ca preturile concurentei vor ramane neschimbate indiferent de pretul practicat de catre firma lor. Cealalta metoda pleaca de la premisa ca preturile concurentei se modifica in acelasi timp cu cele ale firmei respective.

Pentru a trasa curba cererii este necesara utilizarea unor preturi diferite. In acest scop, pentru a observa reactia cumparatorilor, se poate efectua un studiu de caz, solicitand subiectilor sa mentioneze cate unitati de produs ar cumpara in cazul in care pentru acesta s-ar cere preturi diferite.

Exista o serie de factori determinanti ai sensibilitatii la pret, ca de exemplu: valoarea de unicat a produsului, existenta unui inlocuitor, dificultatea comparatiei, avantajele finale, participarea la cheltuieli, asocierea in utilizare, imaginea produsului si posibilitatea de stocare a produsului.

Specialistii trebuie sa cunoasca si masura in care modificarea pretului determina o schimbare a volumului cererii pentru un produs.

D. Evaluarea costurilor

In functie de cererea de ansamblu, firma poate practica preturi care sunt situate sub un anumit plafon. La baza acestor preturi stau insa preturile firmei, ea urmarind ca, prin pretul stabilit, sa-si acopere cheltuielile de fabricatie si comercializare a produsului si sa obtina un profit corespunzator efortului depus si riscului asumat.

Costurile sunt de mai multe feluri, dar in general ele se pot clasifica in: fixe, variabile si totale.

Costurile fixe sunt cheltuielile care nu depind de volumul productiei sau al veniturilor. Aceste cheltuieli trebuie efectuate indiferent de volumul productiei.

Costurile variabile depind de nivelul productiei. Aceste costuri tind sa fie constante pentru fiecare unitate de produs, ele fiind numite variabile datorita faptului ca totalul lor depinde de volumul productiei.



Costurile totale reprezinta suma costurilor variabile si fixe necesare realizarii unui anumit nivel al productiei.

E. Alegerea metodei de calcul al pretului

Cunoscand structura cererii consumatorilor, functia costurilor si preturile concurentei, firma poate sa aleaga pretul. Acesta se va situa undeva intre un nivel prea mic pentru a se obtine un profit si prea mare pentru a genera o cerere pentru produsul respectiv.

Costurile determina nivelul minim al pretului. Preturile practicate de concurenta si preturile produselor inlocuitoare reprezinta puncte de orientare de care firma trebuie sa tina seama atunci cand isi stabileste pretul. Evaluarea pe care o face cumparatorul vis-a-vis de produs duce la stabilirea pretului maxim al produsului.

In principal, exista mai multe metode de calculare a pretului dintre care enumeram urmatoarele:

- metoda adaosului;

- metoda venitului;

- metoda valorii percepute;

- metoda valorii;

- metoda concurentiala;

- metoda licitatiei inchise.

Metoda adaosului este cea mai elementara metoda de calcul a pretului si se bazeaza pe adaugarea la costul produsului a unui adaos standard. Pentru acest calcul trebuie sa cunoastem urmatoarele elemente: costul variabil, costul fix si volumul vanzarilor previzionate.

In functie de conditiile de pe piata, firmele isi vor adapta preturile apeland la una din urmatoarele strategii. Prima consta in stabilirea pretului pe criterii geografice, adica in determinarea pretului vor fi incluse produsele vandute clientilor mai indepartati.

A doua consta in acordarea de rabaturi si bonificatii, firma putand practica rabaturi pentru plata in numerar, pentru cumpararea de marfuri in cantitati mari, reduceri de natura functionala, rabaturi sezoniere si bonificatii propriu-zise.

A treia strategie o reprezinta practicarea unor preturi promotionale, care poate lua forma vanzarilor in pierdere, a practicarii unor preturi speciale, a rabaturilor pentru plata imediata a produselor cumparate, a achizitiilor pe credit cu dobanda redusa si a reducerilor de natura psihologica.

A patra strategie consta in practicarea unor preturi diferentiate, pe care firma le stabileste pentru anumite categorii de consumatori, produse, marci, locuri si momente de achizitionare a marfurilor.

A cincia strategie coreleaza pretul cu mixul de produs, firma stabilind diferite preturi pentru o serie de produse care fac parte dintr-o linie de produs, pentru caracteristicile suplimentare, pentru asa - numitele produse captive, pentru produsele derivate si pentru pachetele de produse.

In momentul in care o firma are in vedere o modificare a pretului produselor sale, ea trebuie sa tina seama de reactiile clientilor si concurentilor sai. Reactiile primilor sunt influentate de felul in care ei percep aceasta modificare. Reactiile concurentilor sunt rezultatul fie a unui comportament bine determinat al acestora, fie al reconsiderarii imediate a fiecarei situatii aparute. Firma care initiaza modificarea pretului trebuie, de asemenea, sa prevada reactiile furnizorilor, intermediarilor si guvernului fata de aceasta actiune.

O firma care se confrunta cu o modificare a pretului initiata de unul din concurentii sai trebuie sa incerce sa afle atat intentiile concurentului, cat si durata probabila a modificarii.

In cazul in care este oportuna o reactie imediata, firma va trebui sa dispuna de un plan pregatit mai dinainte, care sa cuprinda modalitatile in care ea va raspunde la eventualele modificari ale preturilor initiate de concurenta.

2.3. Strategii de distributie

In conditiile economiei actuale, cei mai multi producatori nu-si vand bunurile direct utilizatorilor finali, intre ei existand numerosi intermediari.

Agentii economici angrosistii si detailistii care cumpara si revand marfa se numesc comercianti.

Comisionarii, reprezentantele producatorilor si agentii de vanzari, ce cauta clienti, putand negocia beneficiul producatorului, dar fara a-si insusi bunurile care fac obiectul negocierilor, se numesc agenti.

Societatile de transport, angrosistii independenti, bancile si agentiile de publicitate, care participa la distributie, fara a-si insusi bunurile sau a negocia in vederea achizitionarii sau vanzarii lor, se numesc mijlocitori.

Deciziile pentru alegerea unui canal de distributie reprezinta una dintre cele mai importante decizii din cadrul procesului de management. Ele vor influenta in mod direct toate celelalte decizii de marketing. Pretul practicat de o firma depinde, ca marime, de faptul ca aceasta apeleaza fie la marii comercianti, fie la micile magazine care comercializeaza articolele pe care firma doreste sa le valorifice.

Dar atunci cand o firma trebuie sa aleaga anumite canale de distributie trebuie sa se gandeasca atat la conjunctura actuala, cat si la conjunctura viitoare a pietei.

Canalele de distributie sunt grupuri de organizatii interdependente implicate in procesul de punere la dispozitie a unui produs sau serviciu in vederea utilizarii sau consumului acestuia.

Un canal de distributie are rolul de a transfera bunurile de la producatori la consumatori. El reduce perioada de timp si distanta care separa bunurile si serviciile de utilizatorii lor. Membrii unui canal de distributie indeplinesc cateva functii importante si participa la urmatoarele fluxuri de marketing:

- fluxul informatiilor: culegerea si furnizarea de informatii de marketing, in legatura cu clientii actuali si potentiali, concurenta si alti agenti si forte de piata;

- fluxul de promovare: crearea si transmiterea de mesaje convingatoare in ceea ce priveste oferta, cu scopul de a atrage consumatorii;

- fluxul negocierilor: incercarea de a ajunge la un acord final asupra pretului si a altor conditii, in asa fel incat sa poata fi realizat transferul dreptului de proprietate sau de posesie;

- fluxul comenzilor: transmiterea in sens invers, de la membrii canalului la producator, a mesajelor in legatura cu intentiile de cumparare;

- fluxul finantarii: strangerea si alocarea de fonduri necesare finantarii inventarierilor la diferite nivele ale canalului de distributie;

- fluxul riscului: asumarea riscurilor legate de activitatea in cadrul canalului;

- fluxul fizic la produselor: deplasarea si stocarea succesiva a bunurilor materiale, de la stadiul de materie prima si pana la consumul final;

- fluxul platilor: plata facuta vanzatorilor de catre cumparatori, prin intermediul bancilor sau al altor institutii financiare;

- fluxul proprietatii: transmiterea reala a dreptului de proprietate asupra produselor de la o organizatie sau persoana la alta.

Canalele de distributie pot fi caracterizate prin numarul de verigi existente la nivelul fiecarui canal. Orice intermediar care presteaza o activitate in directia apropierii unui produs, din punct de vedere fizic si al dreptului de proprietate, de consumatorul final reprezinta o veriga a canalului de distributie. Producatorul si consumatorul final, executand o astfel de activitate, sunt membri ai oricarui canal de distributie.

Pentru a indica lungimea unui canal trebuie sa se apeleze la numarul de verigi intermediare. Un canal de distributie fara verigi, numit si canal de distributie direct, este reprezentat de producatorul care-si vinde produsul direct consumatorului final.

Principalele modalitati de distributie directa sunt: distributia la domiciliul clientilor, distributia prin intalniri organizate la domiciliul acestora, distributia pe baza de comanda prin posta, televanzarea, vanzarea TV si distributia prin magazinele detinute de producator.

Canalul cu o veriga are un singur intermediar, care poate fi un detailist. Canalul cu doua verigi are doi intermediari. Pe piata bunurilor de consum de regula acest sistem este reprezentat de un detailist si un angrosist.

Proiectarea unui canal de distributie necesita analiza nevoilor consumatorului, stabilirea obiectivelor distributiei, identificarea principalelor strategii de distributie, precum si evaluarea lor.

Prima etapa a procesului de proiectare a unui canal de distributie consta in cunoasterea a ce ?, unde ?, de ce ?, cand ?, cum ? cumpara consumatorii potentiali. Specialistul in marketing trebuie sa cunoasca avantajele pe care acestia le asteapta de la un sistem de distributie, ele putand fi oferite avand in vedere: marimea lotului, timpul de asteptare, repartizarea in teritoriu, varietatea produselor si pachetul de servicii.

Proiectarea canalului de distributie trebuie sa cunoasca dorintele consumatorilor vizati, respectiv avantajele pe care le asteapta de la acestea. Cu cat aceste avantajele sunt mai mari, cu atat costurile de distributie si preturile suportate de cumparatori sunt mai ridicate. Succesul inregistrat de magazinele care practica preturi reduse este o dovada a faptului ca numerosi consumatori sunt dispusi sa accepte avantaje mai mici, atunci cand acestea corespund unor preturi mai scazute.

Obiectivele distributiei difera in functie de caracteristicile produsului. Produsele perisabile necesita o distributie directa, datorita efectelor negative pe care le-ar putea produce intarzierilor si manipularea lor repetata. Produsele livrate in cantitati mari, necesita canale care sa reduca la minimum distanta de transport si numarul de manipulari al produselor in deplasarea lor de la producator la consumator. Produsele nestandardizate se vand direct de catre reprezentante comerciale ale firmei producatoare, datorita faptului ca intermediarii nu detin toate informatiile necesare cu privire la acestea. Produsele de mare valoare sunt vandute de catre fortele de vanzare ale producatorului si mai putin prin intermediari.

Dupa ce o firma a stabilit pe ce piata isi va desface produsele si pozitia canalului in cadrul acestuia, va trebui sa identifice strategiile de distributie posibile. O astfel de strategie tine cont de trei elemente: categoria intermediarilor, numarul acestora, precum si drepturile si obligatiile fiecarui participant la sistemul de distributie.

Proiectarea unui canal de distributie impune determinarea nivelului de servire (marimea loturilor de marfa livrata, timpul de asteptare, repartizarea in spatiu a marfurilor, varietatea marfurilor, pachetul de servicii), stabilirea obiectivelor politicii de distributie si a limitelor acesteia, identificarea principalelor strategii in domeniu (tipul si numarul intermediarilor, cu specificarea distributiei intensive, exclusive sau selective) si determinarea drepturilor si obligatiilor membrilor canalului.

Fiecare strategie trebuie evaluata dupa criterii economice, de control si de adaptare.

Administrarea canalelor de distributie necesita alegerea anumitor intermediari si motivarea lor, prin aplicarea unui mix al relatiilor comerciale, eficient din punct de vedere al costurilor. Prin aceasta se urmareste crearea unui sentiment de comuniune si realizarea unei distributii programate la nivelul intregului sistem. Performantele membrilor canalului trebuie evaluate periodic, in comparatie cu vanzarile realizate de ei in perioadele precedente si cu vanzarile realizate de ceilalti membrii ai canalului. Tot periodic, este necesara modificarea structurii sistemului de distributie, ca urmare a dinamicii pietei. Firma trebuie sa analizeze oportunitatea cresterii sau scaderii numarului de intermediari sau de canale de distributie, precum si posibilitatea modificarii intregului sistem.

Canalele de distributie se caracterizeaza printr-o continua si uneori profunda evolutie. Dintre tendintele care se manifesta in acest domeniu, mai semnificativa este amploarea tot mai mare pe care o iau sistemele de distributie verticala, orizontala si prin canale multiple.

Toate sistemele de distributie detin un anumit potential de conflict, alimentat de incompatibilitatea obiectivelor, necunoasterea drepturilor si a obligatiilor specifice, diferentele existente in perceperea realitatii economice si gradul ridicat de dependenta a membrilor canalelor. Mentinerea sub control a acestor conflicte poate fi realizata prin armonizarea obiectivelor, schimbul de angajati, cooptare, colaborarea in cadrul asociatiilor comerciale, mediere si arbitraj.

Detailistii, ca si producatorii, trebuie sa elaboreze planuri de marketing care sa contina decizii referitoare la pietele–tinta, la sortimentul de produse si servicii, la stabilirea preturilor, la activitatea de promovare si la amplasament. Detailistii dovedesc in mod indubitabil, ca imbunatatesc managementul profesional si productivitatea pentru a putea face fata unor tendinte cum ar fi: scurtarea ciclurilor de viata in cadrul comertului cu amanuntul, aparitia noilor forme de comert cu amanuntul, concurenta crescanda intre tipurile de comert cu amanuntul, aparitia noilor tehnologii in comertul cu amanuntul etc.

Comertul cu ridicata include toate activitatile implicate in desfacerea de bunuri catre cei care le cumpara cu scopul de a le revinde sau de a le folosi in interes comercial. Angrosistii ii ajuta pe fabricanti sa-si livreze eficient produsele catre detailisti si utilizatori industriali la nivel national. Angrosistii indeplinesc multe functii in care sunt incluse vanzarea si promovarea, cumpararea si crearea sortimentelor, fragmentarea loturilor mari de marfa, depozitarea, transportul, finantarea, suportarea riscului, furnizarea de informatii referitoare la situatia pietei, si oferirea de servicii de management si consultanta.

2.4 Strategii de promovare

Marketingul modern insemna mai mult decat a realiza un produs bun, a stabili un pret atractiv pentru acesta si a-l face accesibil consumatorilor vizati. Firmele trebuie sa si comunice, atat cu clientii lor actuali cat si cu cei potentiali. In mod inevitabil, fiecare firma trebuie sa desfasoare si activitati promotionale.

Mixul de comunicatii de marketing (numit si marketing promotional) consta in cinci instrumente principale:

a) publicitatea - orice forma impersonala de prezentare si de promovare a unor idei, bunuri sau servicii, platita de catre un sponsor precis identificat;

b) promovarea vanzarilor - include o gama larga de tehnici destinate sa stimuleze vanzarile pe termen scurt; ea este realizata atat de fabricanti, cat si de angrosisti, detailisti sau de sindicatele cu scop nelucrativ;

c) publicitatea directa - utilizarea serviciilor postale, a telefonului sau a oricaror alte mijloace impersonale de a intra in legatura cu oamenii pentru a comunica sau a solicita raspunsuri catre sau din partea unor clienti bine precizati. Acestia pot fi actuali sau potentiali;

d) relatiile publice - programe diverse menite sa promoveze sau sa protejeze pe piata imaginea firmei sau a produselor ei;

e) vanzarea personala (forta de vanzare) - intrarea in legatura nemijlocita cu unul sau mai multi clienti potentiali, in scopul de a le vinde ceva.

Specialistii in marketing trebuie sa stie cum sa foloseasca publicitatea, promovarea vanzarilor, publicitatea directa, relatiile publice si vanzarea personala pentru a comunica consumatorilor vizati mesajele referitoare la existenta si la valoarea produsului.

Procesul de comunicare se compune din noua elemente: emitator, receptor, codificare, decodificare, mesaj, mijloace de propagare, raspuns, reactie inversa si zgomot. Este necesar ca specialistii in marketing sa stie cum sa ajunga la auditoriul vizat, in ciuda tendintelor acestuia spre atentia selectiva, distorsionarea selectiva si memoria selectiva.

Elaborarea strategiilor de promovare a unui produs este un proces complex, derulat pe parcursul a mai multor etape.

Emitatorul trebuie, mai intai, sa identifice auditoriul vizat si caracteristicile acestuia, inclusiv imaginea pe care auditoriul o are despre produs.

Apoi, emitatorul trebuie sa defineasca precis obiectivul comunicarii, adica sa stabileasca daca acesta va fi informarea auditoriului despre existenta produsului, cunoasterea produsului, atragerea catre produs, preferinta pentru produs, convingerea de a cumpara sau hotararea de a achizitiona efectiv produsul respectiv. In continuare, trebuie elaborat un mesaj care sa aiba un continut, o structura, o forma si o sursa eficienta de transmitere.

Dupa parcurgerea acestor etape este necesara selectarea canalelor de comunicare, atat a celor personale, cat si a celor nepersonale, si stabilirea bugetului total destinat activitatilor de promovare.

Cele patru metode utilizate mai frecvent sunt:

metoda fondurilor disponibile;

metoda procentajului de vanzari;

metoda paritatii nivelului competitivitatii;

metoda obiectivelor.

Bugetul alocat activitatilor de promovare trebuie impartit intre principale instrumente promotionale, in functie de factori cum ar fi: optiunea pentru o strategie de impingere sau pentru o strategie de absorbire, stadiul de pregatire a cumparatorului si stadiul in care se afla produsul pe curba ciclului sau de viata.

Emitatorul trebuie apoi sa urmareasca actiunea de promovare, pentru a vedea in ce masura piata a fost informata de existenta produsului, il incearca si este satisfacuta de acesta.

In final, toate componentele comunicarii trebuie atent integrate pentru a se obtine o comunicare coerenta, bine dozata in timp si eficienta din punct de vedere al costurilor implicate.

a) Publicitatea

Deoarece exista multe forme si multe utilizari ale publicitatii, este dificil sa se faca generalizari privitoare la calitatile ei distincte ca si componenta a mixului promotional. Totusi pot fi remarcate urmatoarele calitati ale acesteia:

- prezentarea publica - publicitatea este un mijloc de comunicare destinat publicului larg. Caracterul sau public confera produsului caruia i se face reclama un fel de legitimitate si, totodata, sugereaza ca oferta referitoare la produsul respectiv este standardizata. Deoarece exista multe persoane care receptioneaza acelasi mesaj, cumparatorii stiu ca motivele pentru care ei achizitioneaza produsul vor fi intelese de catre marele public.

- puterea de influentare - reclama este un mijloc de comunicare influent, care permite vanzatorului sa repete un mesaj de foarte multe ori. De asemenea, ea permite cumparatorului sa receptioneze si sa compare mesajele venite din partea diferitilor concurenti. Publicitatea pe scara larga facuta de un anumit vanzator, ofertant spune ceva pozitiv despre marimea, puterea si succesul acestuia.

- expresivitatea sporita - publicitatea ofera ocazia de a se realiza o prezentare a firmei si a produselor ei, prin intermediul utilizarii artistice a textului tiparit, a sunetului si a culorii. Totusi, uneori, expresivitatea acestui instrument publicitar poate slabi mesajul sau poate distrage atentia publicului de la el.

- caracterul impersonal: publicitatea nu poate fi tot atat de insistenta ca un agent de vanzari al unei firme. Auditoriul nu se simte obligat sa fie atent sau sa-i raspunda in vreun fel. Publicitatea este capabila doar de monolog, nu de un dialog cu auditoriul.

b) Promovarea vanzarilor

Desi instrumentele folosite la promovarea vanzarilor – cupoane, concursuri, recompense si altele de acest fel – sunt foarte diverse, ele au totusi trei caracteristici distincte:

- comunicarea - capteaza atentia consumatorului si, de obicei, ii ofera acestuia informatii care l-ar putea orienta catre produsul respectiv;

- stimulentul - incorporeaza o oarecare concesie, atractie sau contributie, care au o anumita valoare pentru consumatori;

- invitatia - include o invitatie clara de a incheia tranzactia pe loc.

Firmele folosesc instrumentele de promovare a vanzarilor pentru a obtine o reactie mai puternica din partea consumatorilor. Promovarea vanzarilor poate fi utilizata pentru a prezenta ofertele de produse si pentru a impulsiona vanzarile care lancezesc. Totusi, efectele promovarii vanzarilor se manifesta, de obicei pe termen scurt, aceasta nefiind eficienta in crearea unei preferinte pe termen lung pentru o anumita marca.

c) Coordonarea fortei de vanzare

Termenul de agent de vanzari acopera o gama larga de functii din cadrul economiei, functii in cadrul carora diferentele sunt adesea mai mari decat similitudinile. Functiile legate de activitatea de vanzare sunt urmatoarele:

furnizor – functie in cadrul careia sarcina agentului de vanzari consta preponderent in livrarea produsului;

receptor – functie in cadrul careia agentul de vanzari este, in principal, o persoana care preia comenzile desfasurandu-si activitatea in interiorul firmei sau in exteriorul firmei;

misionar - functie in cadrul careia agentului de vanzari nu i se solicita sau nu i se permite sa preia comenzi, vizita sa avand doar rolul de a consolida reputatia firmei pe care o reprezinta sau de a-i educa pe consumatorii efectivi sau potentiali;

tehnician - functie in cadrul careia accentul cade in principal pe cunostintele tehnice ale angajatului;

creator de cerere – functie care cere prezentarea in mod creator a unor produse tangibile ori intangibile, in vederea vanzarii acestora pe piata;

Personalul de vanzare serveste ca veriga de legatura la nivel personal cu clientii. Pentru multi dintre clientii sai, agentul de vanzari inseamna insasi firma si, la randul sau analizeaza cu maxima atentie problemele referitoare la proiectarea fortei de vanzare, adica: stabilirea obiectivelor, strategiei, structurii, marimii si modului de recompensarea fortei de vanzare.

Agentii de vanzari indeplinesc, pentru compania lor, una sau mai multe din urmatoarele sarcini:

prospectare - agentii de vanzari gasesc noi clienti si cultiva relatiile cu ei;

comunicare – agentii de vanzari comunica, cu profesionalism, informatii despre produsele si serviciile oferite de companie;

tintire – agentii de vanzari decid cum sa-si imparta resursele limitate de timp intre clientii efectivi si clientii potentiali;

vanzare - agentii de vanzari stapanesc arta de a vinde, care consta in abordarea, prezentarea, gasirea de raspunsuri la obiectiuni si perfectarea vanzarilor;

oferirea de servicii – agentii de vanzari ofera diverse servicii clientilor – consultatii privitoare la problemele lor, acordarea de asistenta tehnica, finantarea si livrarea fara intarziere a marfurilor;

strangere de informatii - agentii de vanzare efectueaza atat cercetarea pietei, cat si colectarea de informatii referitoare la aceasta si completeaza rapoarte privitoare la vizitele de vanzari pe care le-au efectuat;

alocare - agentii de vanzari decid caror clienti sa le fie alocate, cu prioritate, anumite produse, in situatiile in care compania dispune de cantitati insuficiente din acestea.

Pentru a primi comenzi din partea clientilor, firmele sunt obligate sa concureze cu alte firme. Ele trebuie sa-si desfasoare in mod strategic fortele de vanzare astfel incat sa viziteze clientii potriviti, la momentul potrivit si in mod potrivit. Agentii de vanzare lucreaza cu clientii in mai multe moduri:

de la agentul de vanzari la cumparator - un agent de vanzari discuta diverse chestiuni cu client sau cu un potential client, in mod direct sau prin intermediul telefonului;

de la agentul de vanzari la grupul de cumparatori - un agent de vanzari ajunge sa cunoasca cat mai multi membrii ai grupului de cumparatori;

de la echipa de vanzari la grupul de cumparatori - echipa de vanzari a unei firme lucreaza indeaproape cu membrii grupului de cumparatori;

vanzarea prin intermediul conferintelor - agentul de vanzari reuneste in cadrul unei conferinte pe specialistii in aprovizionare, pentru a discuta o problema majora sau o ocazie de afacere importanta;

vanzarea prin intermediul seminariilor - o echipa din cadrul unei firme organizeaza un seminar la care invita reprezentantii firmelor ce formeaza clientela.

Seminarul se ocupa de noutati de ultima ora intr-un anumit domeniu.

Strategia adoptata de forta de vanzare va avea serioase implicatii asupra structurii acesteia, de aceea etapele pe care le urmareste in realizarea acestui lucru sunt urmatoarele:

identificarea beneficiarilor;

stabilirea teritoriilor;

alegerea si instruirea personalului;

relatiile comerciale.

Proiectarea fortei de vanzare necesita luarea de decizii cu privire la obiective, strategie, structura, marime si mod de retribuire. Intre obiectivele fortei de vanzare sunt incluse prospectarea, comunicarea, vanzarea si acordarea de service, strangerea de informatii si alocarea resurselor. Strategia fortei de vanzare comporta luarea de decizii referitoare la care dintre tipurile, mixurile si tehnicile de vanzare sunt cele mai eficiente. Stabilirea structurii fortei de vanzare presupune organizarea pe criterii de teritoriu, de produs, de piata sau constand in combinatii hibride intre acestea, precum si determinarea marimii si formei potrivite a teritoriului. Stabilirea marimii fortei de vanzare presupune estimarea volumului total de munca si a numarului total de ore destinate activitatii de vanzare – si, deci numarul de agenti de vanzari – care va fi necesar. Stabilirea modului de retribuire a fortei de vanzare presupune determinarea nivelului platilor precum si componentele platilor, cum ar fi salariul, comisionul, prima, decontarea nivelului platilor si avantajele colaterale oferite.

Managementul fortei de vanzare cuprinde recrutarea si selectionarea agentilor de vanzare precum si instruirea, dirijarea, motivarea si evaluarea acestora. Agentii de vanzare trebuie recrutati si selectionati cu grija pentru a diminua costurile ridicate determinate de angajarea unor persoane nepotrivite.

Programele de instruire in domeniul vanzarilor ii familiarizeaza pe noii agenti cu istoria companiei, cu produsele si politicile acesteia, cu caracteristicile pietei si ale concurentei precum si cu arta vanzarii.

Agentii de vanzare trebuie sa fie indrumati in chestiuni cum ar fi: stabilirea clientilor - tinta si a clientilor - tinta potentiali, elaborarea normativelor referitoare la vizitele comerciale si utilizarea eficienta a timpului de lucru. Agentii de vanzari trebuie sa fie incurajati fie prin intermediul acordarii de recompense de natura economica si personala, fie prin intermediul recunoasterii membrilor, deoarece ei trebuie sa ia decizii dificile si sunt supusi la multe frustratii. Ideea esentiala este ca daca se asigura o motivare puternica a fortei de vanzare, acest fapt va duce la eforturi mai sustinute, la performante mai bune, la recompense mai mari, si implicit, la sporirea motivatiei.

Ultima etapa in cadrul managementului fortei de vanzare comporta evaluarea periodica a performantelor fiecarui agent pentru a-l ajuta sa lucreze mai bine.

Scopul fortei de vanzare este sa vanda, iar vanzarea este considerata o arta.

Vanzarea este un proces in sapte etape: prospectarea si selectionarea, preabordarea, prezentarea si demonstratia, depasirea obiectiilor, perfectarea si urmarirea in exploatare si intretinerea. Un alt aspect al vanzarii este negocierea, adica arta de a ajunge la conditii ale tranzactiei care sa satisfaca ambele parti. Un al treilea aspect este marketingul de relatie, adica arta de a crea relatii de munca mai stranse si o mai stransa interdependenta intre oamenii ce lucreaza in cadrul a doua organizatii diferite.

BIBLIOGRAFIE

1. Allaire, Y., Firsirotu, M., Management strategic. Strategiile succesului in afaceri, Ed. Economica, Bucuresti, 1998.

2. Allen, G., Supervision, Mountain View College Dallas, Texas, 2002.

3. Ansoff, I., Implementing Strategic Management, Englewood Cliffs, Prentice Hall New York, 1994.

4. Ansoff, I., Stratégie du development de l’entreprise, Les Editions dOrganisation, Paris, 1989.





loading...





Politica de confidentialitate

.com Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate.
Toate documentele au caracter informativ cu scop educational.


Proiecte

vezi toate proiectele
 PROIECT DE LECTIE Clasa: I Matematica - Adunarea si scaderea numerelor naturale de la 0 la 30, fara trecere peste ordin
 Proiect didactic Grupa: mijlocie - Consolidarea mersului in echilibru pe o linie trasata pe sol (30 cm)
 Redresor electronic automat pentru incarcarea bateriilor auto - proiect atestat
 Proiectarea instalatiilor de alimentare ale motoarelor cu aprindere prin scanteie cu carburator

Lucrari de diploma

vezi toate lucrarile de diploma
 Lucrare de diploma - eritrodermia psoriazica
 ACTIUNEA DIPLOMATICA A ROMANIEI LA CONFERINTA DE PACE DE LA PARIS (1946-1947)
 Proiect diploma Finante Banci - REALIZAREA INSPECTIEI FISCALE LA O SOCIETATE COMERCIALA
 Lucrare de diploma managementul firmei “diagnosticul si evaluarea firmei”

Lucrari licenta

vezi toate lucrarile de licenta
 CONTABILITATEA FINANCIARA TESTE GRILA LICENTA
 LUCRARE DE LICENTA - FACULTATEA DE EDUCATIE FIZICA SI SPORT
 Lucrare de licenta stiintele naturii siecologie - 'surse de poluare a clisurii dunarii”
 LUCRARE DE LICENTA - Gestiunea stocurilor de materii prime si materiale

Lucrari doctorat

vezi toate lucrarile de doctorat
 Doctorat - Modele dinamice de simulare ale accidentelor rutiere produse intre autovehicul si pieton
 Diagnosticul ecografic in unele afectiuni gastroduodenale si hepatobiliare la animalele de companie - TEZA DE DOCTORAT
 LUCRARE DE DOCTORAT ZOOTEHNIE - AMELIORARE - Estimarea valorii economice a caracterelor din obiectivul ameliorarii intr-o linie materna de porcine

Proiecte de atestat

vezi toate proiectele de atestat
 Proiect atestat informatica- Tehnician operator tehnica de calcul - Unitati de Stocare
 LUCRARE DE ATESTAT ELECTRONIST - TEHNICA DE CALCUL - Placa de baza
 ATESTAT PROFESIONAL LA INFORMATICA - programare FoxPro for Windows
 Proiect atestat tehnician in turism - carnaval la venezia




Indicatorii care definesc continutul planului de aprovizionare materiala
PROIECT DE INFIINTARE A UNUI CABINET DE INFORMATICA LA SCOALA CU CLASELE I- VIII CAZACI - PROIECT MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI
Strategii de Negociere pentru Manageri
Ce este munca in echipa?
Integrarea managementului strategic in managementul resurselor umane
Mentinerea valorii
Stabilirea conditiilor de incercare a echipamentelor
Tipuri de gestiune a stocurilor



loading...

Termeni si conditii
Contact
Creeaza si tu