Economia contemporana si calitatea produselor si serviciilor

In prezent calitatea produselor si serviciilor s-a impus ca factor determinant al competitivitatii intreprinderii. Cresterea constanta a rolului pe care calitatea produselor si serviciilor o are in determinarea performantelor firmelor actuale a fost determinata, in principal, de urmatorii factori:

A) Intensificarea concurentei - in conditiile in care concurenta intre firme la nivel mondial este tot mai acerba, reusesc sa supravietuiasca numai acele intreprinderi care se pot adapta rapid cerintelor in continua schimbare, oferind produse si servicii de calitate ridicata la preturi avantajoase;

B) Sporirea continua a exigentelor clientilor si ale societatii - progresul tehnic in general, dezvoltarea mijloacelor de comunicatie in special, cresterea nivelului de cultura determina evolutia rapida a gusturilor, preferintelor, diversificarea nevoilor oamenilor. Pe langa necesitatile de baza, produsele satisfac tot mai mult alte necesitati (de prestigiu, gustul frumosului etc.). Cumparatorii devin mai exigenti fata de calitatea produselor. Ei formuleaza o serie de cerinte privind fiabilitatea si mentenabilitatea, caracteristicile psihosenzoriale, economice ale produselor, compatibilitatea lor cu alte produse etc. De asemenea, doresc sa fie informati corect si complet pentru a putea alege produsele in cunostinta de cauza.

C) Cresterea complexitatii produselor - revolutionarea sistemelor de productie prin introducerea pe scara larga a microelectronicii si informaticii, realizarea sistemelor flexibile de fabricatie, utilizarea tehnologiilor de varf a permis realizarea unor produse tot mai complexe. Realizarea unor asemenea produse implica cresterea complexitatii proceselor tehnice, dar si a celor administrative, un numar mare de componente fiind asigurate de subfurnizori. In aceste conditii, raspunderea producatorului privind asigurarea calitatii depaseste limitele propriei intreprinderi pentru ca el se angajeaza fata de client sa realizeze un anumit nivel al calitatii produsului in ansamblu.

1.1. Principalii precursori ai managementului calitatii

Cei mai importanti precursori ai managementului calitatii sunt considerati: Edward Deming, Joseph Juran, Armand Feigenbaum, Kaouru Ishikawa si Philip Crosby.

Edward Deming a fost preocupat, indeosebi, de interpretarea statistica a fenomenului calitatii. Prin activitatea pe care a desfasurat-o timp de 30 de ani in domeniul perfectionarii profesionale a lucratorilor din industria japoneza, Deming si-a castigat un prestigiu deosebit. Ca o recunoastere a meritelor sale, premiul national pentru calitate, instituit in Japonia in 1951, a primit numele sau. Conceptele asociate activitatii in domeniul calitatii desfasurate de Deming includ:

a) sistemul cunoasterii aprofundate - Deming a conturat filozofia manageriala de conducere a unei organizatii sau sistemul cunoasterii aprofundate. Intelegerea conceptului cunoasterii aprofundate este critica pentru intelegerea modului de abordare a calitatii de catre Deming, care considera ca nu exista nici un substitut pentru cunoastere, nici chiar munca din greu sau cele mai mari eforturi. Fara cunoasterea aprofundata actiunile manageriale pot cauza disfunctionalitati si confuzii[1].

b) ciclul Plan . Do . Check . Act - Deming a subliniat imbunatatirea continua si considera ca este obligatia managementului sa imbunatateasca permanent si in mod constant sistemul de productie si de servicii. Conceptul imbunatatirii continue este ilustrat de ciclul lui Shewhart sau ciclul PDCA.

c) prevenirea prin intermediul procesului de imbunatatire - Deming accentueaza ideea ca inspectia la sfarsitul procesului este o activitate realizata prea tarziu, si care, in acest caz, devine mult prea costisitoare. Abordarea sa se bazeaza pe inlocuirea activitatii de identificare a defectelor cu activitatea de prevenire a aparitiei acestora.

d) reactia in lant pentru imbunatatirea calitatii - Dinamica reactiei in lant reclama o concentrare sporita asupra prevenirii, ceea ce determina scaderea continua a nivelului costurilor si cresterea productivitatii, rezultatul fiind imbunatatirea calitatii, reflectata prin crearea unui potential ridicat pentru cresterea cotei de piata a organizatiei.

e) cauzele comune si cauzele speciale, generatoare de variatii - Deming a etichetat sursele de variatie a calitatii ca avand cauze comune (sunt generate fie de sistem, fie de modul in care sistemul este condus si ele se datoreaza modului de proiectare, de operare a procesului sau a sistemului si exista posibilitatea identificarii lor de catre operatorii locali, insa numai autoritatea manageriala poate interveni pentru eliminarea acestor cauze); si cauze speciale (sunt determinate de schimbarea operatorului, a schimbului de lucru sau a procedurii). Aceste cauze pot fi identificate, de cele mai multe ori, direct de catre operatorii de la nivel local.

In demarcatia dintre cauzele comune si cele speciale, Deming porneste de la identificarea responsabilitatii in aparitia lor.

f) programul in 14 puncte - cele 14 puncte, prezentate mai jos, au caracter general si, in consecinta, pot fi aplicate in orice organizatie, indiferent de marimea sau natura afacerii. Acest program furnizeaza baza pentru initierea si sustinerea unei transformari organizationale in scopul concentrarii eforturilor pentru obtinerea unui nivel maxim al satisfactiei clientului prin intermediul calitatii.

De altfel, teoria lui Deming in ceea ce priveste calitatea poate fi sintetizata in cele 14 puncte, care, in opinia sa, pot deveni, la nivel de organizatie, baza pentru un management orientat spre calitate, dar numai in conditiile in care a atins nivelul unei cunoasteri aprofundate. Aceste obligatii sunt responsabilitatea managementului si ele nu pot fi delegate.

1. Asigurati imbunatatirea continua a calitatii produselor si serviciilor pe baza unui plan;

2. Adoptati o noua filozofie renuntand la "nivelul acceptabil" al calitatii;

3. Renuntati la controlul integral al produselor, introducand metode de control statistic;

4. Solicitati dovezi din partea furnizorului privind evidenta statistica a calitatii. Afacerile se bazeaza in prezent mai mult pe calitate, decat pe pret: eliminati furnizorii care nu fac dovada unei asemenea evidente.

5. Descoperiti problemele

6.  Utilizati metode moderne de instruire a intregului personal din firma

7. Asigurati tuturor angajatilor instrumentele necesare pentru desfasurarea corespunzatoare a activitatilor.

8. Eliminati frica, incurajati comunicarea, astfel incat fiecare angajat sa-si poata prezenta punctul de vedere in mod deschis.

9. Inlaturati barierele dintre compartimentele intreprinderii.

10. Eliminati afisele, sloganurile specifice muncii fortate.

11. Revedeti timpii de munca normati, astfel incat sa nu devina un obstacol in calea productivitatii sau a calitatii.

12. Eliminati toate obstacolele care ii impiedica pe oameni sa fie mandrii de munca lor.

13. Introduceti un program riguros de instruire a personalului.

14. Creati o structura corespunzatoare, la nivelul conducerii de varf care sa asigure indeplinirea celor 13 puncte.

g) cele 7 pacate ale unei organizatii - Deming a demonstrat ca utilizarea la nivel de organizatie a unei politici caracterizate prin:

- inconsecventa scopurilor;

- urmarirea obtinerii pe termen scurt a unui nivel ridicat al profitului si dividendelor;

- utilizarea clasificarilor pe baza performantelor anuale in procesul de evaluare;

- mobilitatea conducerii de varf;

- conducerea companiei doar pe baza cifrelor vizibile;

- existenta unui nivel ridicat al costurilor medii;

- inregistrarea unor costuri excesive pentru perioada de garantie;

nu duce nici la ameliorarea nivelului calitatii, nici la reducerea nivelului costurilor calitatii si, in consecinta, organizatia nu poate fi competitiva.

Joseph Juran Americanul de origine romana Joseph Juran este, aproape in unanimitate, considerat a fi cel mai important guru in domeniul calitatii. In prezent, el ofera consultanta in domeniul calitatii prin intermediul institutului care-i poarta numele. In anii '50 el a functionat ca inspector la Compania Western Electricity, fiind totodata si profesor la New York University, perioada in care el a cunoscut faima prin publicarea lucrarii sale de mari intindere si extrem de cuprinzatoare intitulata Quality Control Handbook (Manual al controlului calitatii), citata si astazi ca o opera de referinta in domeniul calitatii.

Mesajul transmis de Juran s-a concentrat asupra urmatoarelor etape necesare de urmat la nivel de organizatie:

constientizarea intregului personal al organizatiei asupra necesitatii si sanselor  existente de imbunatatire a calitatii;

stabilirea unor tinte de atins in domeniul imbunatatirilor continue;

atingerea tintelor printr-o organizare bazata pe instituirea unui consiliu al calitatii, identificarea problemelor, selectarea proiectelor, numirea echipelor si alegerea unor consultanti;

educarea intregului personal;

elaborarea de proiecte pentru rezolvarea problemelor;

raportarea progreselor;

comunicarea rezultatelor;

inregistrarea succeselor;

integrarea imbunatatirilor anuale ale companiei in sistemele si procesele obisnuite ale acesteia.

In 1955 continua munca lui Deming, fiind initiatorul unor faimoase conferinte tinute pe teritoriul Japoniei si al caror mesaj principal adresat managerilor era acela potrivit caruia controlul calitatii este o parte integranta a managementului la toate nivelurile organizatiei si nu doar un atribut al specialistilor din cadrul departamentelor de control al calitatii. Conferintele s-au bucurat de o enorma apreciere in randul japonezilor, fiind captivati de ideile

transmise, nu numai managerii de la cel mai inalt nivel al companiilor, ci chiar si simplii lucratori. Ca urmare, multe companii au initiat cercuri de lectura in care erau prezentate tuturor lucratorilor ideile lui Juran legate de mesajul calitatii si de tehnicile ce pot fi adoptate. Pentru ca popularizarea sa fie cat mai larga, conferintele lui Juran au fost publicate sub forma unor brosuri vandute prin intermediul chioscurilor de ziare si, de asemenea, au fost organizate emisiuni transmise prin radio.

In scurta vreme, cercurile de lectura s-au transformat in adevarate sedinte de rezolvarea a problemelor ridicate de imbunatatirea calitatii "cercuri ale calitatii", care ulterior au cunoscut o mare dezvoltare.

Referitor la aceste cercuri ale calitatii, Juran afirma in 1960: "Miscarea cercurilor calitatii este extraordinara si se pare ca nici o alta tara nu o poate imita." Prin dezvoltarea acestei miscari, Japonia se va incadra in categoria liderilor in domeniul calitatii.

Marea contributie a lui Juran este aceea de a privi calitatea dincolo de aspectele pur tehnice ale controlului de calitate, el avand convingerea ca nu se poate obtine calitatea decat prin intermediul unor proiecte de imbunatatire a calitatii elaborate de catre fiecare arie de activitate din cadrul unei organizatii.

La fel ca si Deming, Juran este un adept al controlului statistic al calitatii si a estimat ca aproximativ 15% dintre problemele inregistrate in domeniul calitatii (variatii) sunt datorate unor cauze speciale in care sunt implicati angajatii iar restul de 85% sunt datorate modului in care managementul trateaza sistemul, determinandu-l de Junji Noguchi, director executiv al JUSE sa afirme "Ne-a invatat ca pentru imbunatatirea calitatii managementul calitatii este cel mai important si nu tehnologia".

Armand Feigenbaum este cunoscut in special pentru faptul ca a introdus conceptul de "Total Quality Control". El a definit pentru prima data acest concept intr-un articol aparut in revista "Harvard Business", in anul 1956 astfel: "principiul de baza al conceptului de calitate totala, care reflecta si diferenta fundamentala fata de alte concepte, consta in aceea ca, pentru a obtine o eficienta corespunzatoare, tinerea sub control a calitatii trebuie sa inceapa cu identificarea cerintelor de calitate ale consumatorilor si sa inceteze numai dupa ce produsul a ajuns la consumator, iar acesta este satisfacut. Total Quality Control inseamna coordonarea actiunilor lucratorilor, a masinilor si informatiilor pentru atingerea acestui obiectiv".[2]

In principala sa lucrare, Total Quality Control, considerata si in prezent de referinta in domeniu, Feigenbaum Formuleaza o definitie mai completa a conceptului: "Total Quality Control reprezinta un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele intreprinderii (marketing, engineering, productie si service) privind realizarea, mentinerea si imbunatatirea calitatii in scopul satisfacerii totale a clientului, in conditii de eficienta".[3]

Astfel, asemenea lui Deming si Juran, Feigenbaum opineaza ca un produs sau serviciu poate fi considerat de calitate superioara numai atunci cand satisface asteptarile consumatorului. El acorda insa o importanta deosebita corelatiei dintre calitate si pret, demonstrand o "orientare spre costuri" in definirea calitatii produselor.

Feigenbaum pune accentul pe trei aspecte pe care le considera deosebit de importante in abordarea calitatii:

cerintele consumatorului determina calitatea;

toti sunt raspunzatori pentru calitate, incepand cu conducerea de varf a intreprinderii si pana la ultimul lucrator;

toate compartimentele intreprinderii, deci nu numai productia, participa la realizarea calitatii.

Feigenbaum se numara printre primii specialisti in domeniul calitatii care a evidentiat faptul ca fiecare din etapele ciclului industrial intervine in realizarea si asigurarea calitatii. Etapele acestui ciclu sunt considerate: marketingul, proiectarea, aprovizionarea, productia, tinerea sub control a productiei, inspectiile si incercarile, transportul, instalarea la cumparator si service-ul.

O alta contributie importanta a lui Feigenbaum o reprezinta clarificarile pe care le aduce in domeniul costurilor referitoare la calitate.

Kaouru Ishikawa este principala autoritate in domeniul calitatii in Japonia si a dezvoltat teoriile expertilor americani Feigenbaum, Deming si Juran. Asemenea acestora a promovat ideea implicarii tuturor compartimentelor si a fiecarui lucrator din firma in realizarea calitatii, punand accentul pe un management participativ.

Ishikawa are si o serie de contributii personale in domeniul managementului calitatii. Astfel, se afla la originea cercurilor de control al calitatii (Quality Control Circles) denumite mai tarziu cercurile calitatii, care au capatat o larga extindere in Japonia. De asemenea, el a conceput si dezvoltat "diagrama cauza-efect", care ii poarta numele. Aceasta diagrama a devenit una dintre cele mai cunoscute si utilizate instrumente ale calitatii.

In sinteza, se poate considera ca punctele-cheie ale filozofiei lui Ishikawa in domeniul calitatii sunt urmatoarele:

calitatea este mai importanta decat obtinerea unui profit imediat;

orientarea politicii calitatii spre client si nu spre producator;

internalizarea relatiei "client-furnizor" si desfiintarea barierelor dintre compartimente;

utilizarea metodelor statistice;

promovarea unui management participativ;

promovarea unui spirit de colaborare permanenta intre compartimentele intreprinderii, pentru rezolvarea problemelor calitatii.

Philip Crosby vicepresedinte si director pentru calitate al Trustului International de Telegrafie si Telefonie din SUA este initiatorul conceptului "zero defecte". Acest concept larg dezbatut in literatura de specialitate este promovat, in prezent, in multe firmelor in cadrul strategiilor referitoare la calitate.

In acceptiunea lui Crosby, principiul care guverneaza calitatea este cel al prevenirii neconformitatilor, descrisa in urmatoarele concepte programatice:

o A executa totul corect de prima data si de fiecare data - abordarea lui Crosby se bazeaza in principal pe realizarea lucrului bine facut de prima data, in aceasta abordare neexistand loc pentru diferite niveluri ale calitatii sau diferite categorii ale calitatii (inalt/slab; bun/rau).

o Zero defecte si ziua zero defecte - telul principal al procesului de imbunatatire a calitatii este, in opinia lui Crosby, obtinerea de produse/servicii fara defecte. La nivel de organizatie, conceptul zero defecte nu trebuie sa fie considerat doar un slogan emotional, ci o

atitudine si un angajament in ceea ce priveste actiunile de prevenire a aparitiei defectelor. "Zero defecte" nu inseamna ca produsele sunt perfecte, ci:

- ca fiecare individ din cadrul organizatiei se angajeaza sa indeplineasca cerintele din primul moment si de fiecare data si considera neindeplinirea cerintelor ca fiind un aspect inacceptabil al activitatii lor;

- ca fiecare etapa a procesului ce se deruleaza este realizata in conformitate cu specificatiile prestabilite.

"Ziua zero defecte", asa cum o concepe Crosby este o zi in care managementul isi reafirma angajamentul sau in ceea ce priveste aplicarea conceptului zero defecte si solicita tuturor angajatilor implicarea lor in aplicarea acestui proces. Crosby priveste actiunea "Ziua zero defecte" drept dovada angajamentului managementului in domeniul calitatii.

o Patru adevaruri ale calitatii: Procesul de imbunatatire a calitatii incepe cu ceea ce Crosby numeste cele patru adevaruri ale calitatii si pe care le considera conceptele de baza ale

procesului de imbunatatire a calitatii: calitatea este conformitatea cu cerintele; sistemul calitatii inseamna prevenire; standardul pentru performanta realizata la nivel de organizatie este zero defecte; masura calitatii este pretul neconformitatii.

o Procesul de prevenire - Crosby accentueaza importanta actiunilor de prevenire, lasand, in planul secund, actiunile de inspectie si de corectie a erorilor.

o Vaccinul calitatii - Crosby considera problemele legate de calitate, ivite la nivel de organizatie, drept .virusi ai neconformitatii. si in consecinta, organizatia trebuie "vaccinata" astfel incat sa se asigure prevenirea aparitiei neconformitatilor[4]

o Cei 6 C.

Punctul central al operei lui Crosby este ideea conform careia prin prevenirea defectelor si conformitatea cu cerintele se asigura realizarea calitatii.

1.2. Definirea si caracteristicile standardelor seriei ISO 9000

Intre anii 1950 si inceputul anilor 1960 Ministerul Apararii din Marea Britanie a avut mai multe probleme legate de defectarea echipamentelor livrate de fabricanti si furnizori. De aceea, Ministerul Apararii a introdus ceea ce este cunoscut sub denumirea de Standardele Apararii, adica proceduri de calitate care trebuie sa fie documentate si implementate de proiectantii, producatorii si furnizorii de echipamente militare.

In 1970 Standardele Apararii au fost incluse in standardele AQAP, care sunt inca folosite si azi de tarile din Organizatia Tratatului Atlanticului de Nord (NATO) pentru furnizarea de echipamente destinate apararii.

Necesitatea introducerii sistemelor calitatii si a unui standard prin care furnizorii ar fi putut sa fie controlati a fost simtita si in alte industrii producatoare. Aceasta a facut ca in 1979 sa fie lansat standardul BS 5750, ca o masura de recunoastere a sistemelor calitatii pentru industrii neasociate cu furnizarea echipamentelor de aparare. BS 5750 s-a bazat foarte mult pe standardele AQAP.

Datorita cererii la nivel international, in 1987 a fost elaborat standardul international pentru sistemele calitatii ISO 9000. Acesta a fost echivalent cu versiunea veche a standardului BS 5750 (1987) si a castigat rapid teren prin acceptarea sa ca standard mondial unanim recunoscut pentru sistemele calitatii. La inceputul anilor 90 ISO 9000 a trecut printr-un proces de revizuire, prin care s-a dorit sa se corecteze unele discrepante si erori ce au fost puse in evidenta in cursul aplicarii sale in intreaga lume, sa se imbunatateasca limbajul standardului si sa-l faca aplicabil si altor firme decat cele angajate in domeniul productiei. Standardul revizuit a fost adoptat oficial in 1994 de Organizatia Internationala de Standardizare ISO si de BSI (Institutul Britanic de Standardizare) si a fost redenumit (in Marea Britanie)  BS EN ISO 9000.

Tinand seama de larga acceptare a acestor standarde moderne este destul de probabil ca NATO sa incheie dependenta sa de standardele AQAP in favoarea standardului ISO 9000.

In anul 2001 a fost aprobata o noua versiune a standardului ISO 9001:2000  In conformitate cu Hotararea Comitetului Tehnic ISO/TC 176, certificatele SMC eliberate conform versiunii 1994 vor avea un termen de valabilitate de 3 ani de la data publicarii versiunii noi (decembrie 2000). Realizarea cit mai curand posibila a tranzitiei la noul standard este preferabila si recomandata de catre expertii in domeniu.

La elaborarea actualei editii s-a tinut cont de recomandarile venite din partea companiilor. Noua versiune a standardului va fi mai usor de aplicat de catre toate companiile, inclusiv cele mici si organizatii prestatoare de servicii. Noua versiune pune accentul pe imbunatatirea continua a performantelor companiei.

Noul standard prevede o implicare mult mai activa, mai energica a top-managementului in dezvoltarea sistemului calitatii, fapt ce necesita in multe companii o schimbare considerabila a mentalitatii.

Conform noii versiuni, companiile urmeaza sa devina mai orientate la consumator si sa determine modul de imbunatatire continua ce ar asigura obtinerea unui nivel inalt de satisfacere a clientilor sai.

Organizatia internationala de Standardizare ISO (din limba greaca "egal") a fost fondata in anul 1947 in calitate de organizatie neguvernamentala cu sediul in Geneva, misiunea ei fiind unificarea standardelor la nivel international. La aceasta organizatie au aderat 135 tari membre (Moldova a aderat in 1997 in calitate de membru-corespondent). Deja au fost elaborate peste 12500 standarde internationale in diferite domenii.

Standardele seriei ISO 9000 prezinta familia de standarde internationale ce contin recomandari pentru implementarea si asigurarea functionarii unor Sisteme eficiente de Management al Calitatii la intreprinderi indiferent de tipul si marimea lor.

Seria ISO 9000 cuprinde standardele internationale elaborate de Comitetul tehnic ISO /TC 176 si anume:

ISO 9000:2000 - Sisteme de Management al Calitatii. Prevederi generale si vocabular - prezinta indrumari referitor la principiile si conceptele de management al calitatii, care stau la baza standardelor ISO 9001 si ISO 9004;

ISO 9001:2000 - Sisteme de Management al Calitatii. Cerinte - o reunire a standardelor ISO 9001, ISO 9002 si ISO 9003 (versiunea anului 1994)  in unul singur cu o structura bazata pe procese. Acest standard are un caracter mai cuprinzator decat vechea structura si adopta conceptul de managementul proceselor pe larg utilizat astazi in afaceri. Acest standard se foloseste atunci cand o organizatie are nevoie sa-si demonstreze capabilitatea de a furniza produse care indeplinesc cerintele clientului si ale reglementarilor aplicabile.

ISO 9004:2000 - Sisteme de Management al Calitatii. Linii directoare pentru imbunatatirea performantei - ofera indrumari cu privire la dezvoltarea sub toate aspectele a unui sistem de management al calitatii, care are ca scop imbunatatirea performantelor de ansamblu ale unei organizatii in domeniul calitatii si deschide o cale eficienta spre managementul calitatii;

ISO 19011:2000 - Linii directoare pentru auditarea Sistemelor de Management al Calitatii si al mediului - prevede principii de baza privind auditul, criterii, practici si linii directoare pentru stabilirea, planificarea, executarea si documentarea auditurilor SMC si al mediului.

Standardele ISO 9000 pot fi utilizate in urmatoarele 4 situatii:

1.     In scopul asigurarii interne a calitatii: intreprinderea urmareste satisfacerea cerintelor referitoare la calitate, in conditii de rentabilitate;

2.     In situatii contractuale, intre furnizor si client: clientul prevede prin contract anumite cerinte privind sistemul calitatii furnizorului, specificand un model de asigurare al calitatii;

3.     Pentru obtinerea unei aprobari sau in scopul inregistrarii de catre o secunda parte: Sistemul Calitati furnizorului este evaluat de catre client, in scopul recunoasterii conformitatii acestuia cu standardul de referinta;

4.     In scopul certificarii sau inregistrarii de catre o terta parte: Sistemul Calitatii este evaluat de catre organismele de certificare, furnizorul mentinand acest sistem pentru toti clientii sai, cu exceptia situatiilor in care, prin contract, se stabilesc alte cerinte. Adoptarea unei asemenea solutii este avantajoasa, pentru ca permite reducerea numarului evaluarilor Sistemului Calitatii intreprinderii, efectuate de clienti.

Standardele cuprinse in familia ISO 9000 : 2000 au echivalente la nivel european si pe plan national

Adoptarea unui standard in domeniul managementului calitatii, desi este considerata voluntara, a devenit din ce in ce mai "obligatorie" pentru aproape toti producatorii care doresc sa intre pe pietele Uniunii Europene.

Pentru furnizorii de servicii, adoptarea standardelor ISO 9000 a devenit un avantaj de piata. Adoptarea standardului inseamna implementarea in intreprindere si certificarea sistemului calitatii de catre un organism de terta parte care permite organizatiei sa demonstreze clientilor conformitatea cu standardul de referinta.

Cu toate ca a fi certificat conform standardului ISO 9001 nu este o cerinta legala pentru companii, managerii au inteles ca exista o serie de avantaje majore in a avea un Sistem de Management al Calitatii certificat. Iata, mai-jos cateva dintre aceste avantaje:

imbunatatirea eficientei si eficacitatii organizationale a companiei;                       

cresterea vizibila a gradului de satisfactie al clientilor si imbunatatirea relatiilor cu acestia;

reducerea costurilor si a pierderilor din productie (din activitatea de baza);

cresterea veniturilor (a vanzarilor) si a profitului;

asigura un avantaj competitiv asupra firmelor concurente;

sporirea gradului de responsabilitate al angajatilor, precum si nivelul de satisfactie al acestora;

o mai buna intelegere a deciziilor manageriale de catre angajati, ceea ce duce la imbunatatirea lucrului in echipa;

implementarea unei corecte atitudini in ceea ce priveste "continua imbunatatire" a proceselor, a produselor, a intregului sistem de management al societatii (organizatiei).