Creeaza.com - informatii profesionale despre
Evidentiem nevoile sociale din educatie - Referate profesionale unice


Acasa » afaceri » turism
PROIECT DE PRACTICA - AGENTIA DE TURISM ”TOURS”

PROIECT DE PRACTICA - AGENTIA DE TURISM ”TOURS”




UNIVERSITATEA PETROL SI GAZE PLOIESTI

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

SPECIALIZAREA ECONOMIA COMERTULUI, TURISMULUI SI SERVICIILOR

PROIECT DE PRACTICA

AGENTIA DE TURISM ”TOURS”




CAP 1. PREZENTAREA GENERALA A INTREPRINDERII

SCURT ISTORIC

Date legale :
S.C. Tours S.R.L

Cap. soc 1000 RON

Tours a fost creata de in mai 1990, fiind printre primele firme private de turism in Romania Este o agentie de turism care a creat o traditie , principalul obiectiv fiind gasirea solutiilor optime pentru clientii sai. Ca o recunoastere a meritelor sale - atat pe plan intern cat si pe plan international agentia a fost distinsa cu:
» 'INTERNATIONAL GOLDEN AWARD FOR QUALITY & BUSINESS PRESTIGE' si detinator al certificatului 'TOP QUALITY CUSTOMER SATISFACTION STANDARDS' acordate de 'Association OTHERWAYS Management & Consulting - Geneva' - Viena
» 'Trofeul International pentru Industria Turistica si Hoteluri' - Madrid 2002 » 'Steaua de aur a calitatii' - Geneva 2000 » 'Cel mai bun TOUR OPERATOR roman' - Paris
» Premiul revistei Bucharest Business Week 'Cea mai dinamica intreprindere mica-mijlocie'
» Locul I in Topul Guvernului Romaniei si Ministerului Intreprinderilor Mici si Mijlocii pentru performante economico – financiare in domeniul turismului 2001-2003, iar in clasamentul intocmit de Camera de Comert si Industrie a Romaniei s-a aflat in ultimii 6 ani in TOP-3 (primele trei agentii din Bucuresti si din tara) .
Misiunea noastra este sa punem in valoare potentialul romanesc, oferind un standard ridicat al serviciilor. Principalul nostru obiectiv este sa satisfacem necesitatile, exigentele si sperantele clientilor nostri .

In octombrie 2000, Tours a semnat un parteneriat cu firma britanica HRG. HRG este lider mondial in 'Travel Management', oferind solutii complete de calatorie pentru companii nationale si multinationale cu vanzari anuale de peste 35 miliarde USD.

Partenerii HRG sunt selectati atent in functie de standard si calitatea serviciilor si nu in ultimul rand grija fata de client. Astazi sunt deschise mai mult de 3000 de birouri HRG in 87 de tari din Europa, America de Nord si America de Sud, Asia, Orientul Mijlociu si Africa.

Principalii beneficiari ai parteneriatului Tours - HRG sunt clientii nostri care au la dispozitie importante facilitati, printre care:

  • Asistenta 24 de ore din 24 atat in Romania cat si in exterior
  • Preturi speciale, deosebit de bune, negociate la nivel de retea HRG in intreaga lume pentru zboruri, cazari, transferuri, rent-a-car etc.
  • Tehnologie moderna care optimizeaza procesele generand importante economii de timp si bani.
  • Logistica si know-how la standarde internationale
  • Personal special instruit

STANDARD TOURS

· RASPUNS RAPID: Toate cerintele clientilor nostri vor primi raspuns in cel mult 24 de ore, atunci cand este cazul cu mai multe oferte si posibilitati.

· INCREDERE: eliminarea erorilor cu ajutorul unor programe specializate; - modul de lucru induce un plus de eficienta orice informatie despre clientii nostri este strict confidentiala.

· KNOW - HOW: - prin folosirea tehnologiei de ultima generatie, schimbul de informatii se face mai eficient rezultatul fiind garantarea si corectitudinea datelor prelucrate.

· ANGAJARE: Devotamentul echipei Tours construieste relatii de lunga durata.Obiectivul nostru este ca lucrand cu clientii sa intelegem:
- filozofia
- cultura
- necesitatile
- obiectivele
- felul sau de a lucra
- pozitia pe piata interna/externa,
- tocmai pentru a ne adapta cerintelor si exigentelor.


1.2 OBIECTUL DE ACTIVITATE

Principalul obiect de activitate al Agentiei de turism Tours” il reprezinta vanzarea de pachete turistice. Vanzarea se poate face in functie de cerinta turistului: personalizata sau la solocitarea acestuia.

Programele turistice pot fi realizate de catre tour- operator si comercializate.

Tours sta la dispozitie clientilor cu:

ü     Sejururi externe: - sejururi;

- circuite;

- luna de miere;

- croaziere;

- aventura;

- asigurari;

- rent a car;

- city plus.

ü     Sejururi interne: - sejur mare;

- sejur delta;

- sejur munte;

- sejur SPA si Balneo;

- cazari in tara;

- Pensiunea Valea Argintilor;

- Casa de Lago.

ü     Oferte speciale

ü     Oferte last minute

ü     Bilete de avion

ü     Business travel- Lounge Pass

Pensiunea Valea Argintilor este situata in satul Simon, la 6 km de Bran si 190 de km de Bucuresti. Ruta recomandata este: Bucuresti- Predeal- Paraul Rece- Cristian- Rasnov- Bran.

Nota aparte a pensiunii o da apa minerala plata certificata ca fiind de o calitate deosebita. Bineinteles gustul preparatelor este deosebit. Veti bea cea mai bun apa fara a fi necesar sa o comandati la restaurant imbuteliata. Un sejur de cateva zile in pensiune da o prospetime si o stralucire pielii datorita apei miraculoase. Pensiunea este alimenatata cu apa din 7 izvoare de apa minerala plata captate special pentru aceasta casa.

Casa de Lago este un centru special conceptut ca situare si dotari pentru evenimente special ale companiilor. Intr-un decor natural de exceptie centrul ofera in egala masura, cele mai bune facilitati pentru meetinguri, traininguri si conferinte, dar si pentru relaxare si divertisment si sarbatorirea unor evenimente speciale.

Casa este situata la 40 de km de Bucurestui, in Silistea Snagovului, pe malul lacului Snagov, vizavi de Manastirea Snagov de pe insula din centrul lacului, in apropierea Palatului Snagov si a Centrului Olimpic Roman. Este situata intr-o zona foarte linistita, in mijlocul naturii, cu o superba vedere spre lac.

Locatia este ideala pentru teambuilding.

Agentia de turism “Tours” cuprinde 5 mari departamente:

» Corporate/Business Travel Department
» Ticketing & Rezervari de zbor
» Incoming
» Outgoing
» Transporturi


RESURSELE INTREPRINDERII

RESURSE FINANCIARE

Resursele financiare de care dispune societatea se impart in doua: resurse financiare proprii si resurse financiare atrase.

Resursele financiare proprii sunt alcatuite din:

venituri proprii obtinute din comercializarea pachetelor de servicii turistice;

partea din profitul net al exercitiului repartizat ca fond pentru activitatii de dezvoltare.

v  Agentia de turism Tours a inregistrat in primele sase luni ale acestui an o crestere a cifrei de afaceri cu 35% comparativ cu perioada similara a anului trecut, pana la circa 18,9 milioane de euro.

'Cifra de afaceri pe primele sase luni a fost de 18.969.000 euro si estimam o cifra de afaceri pe anul 2009 de 34-38 milioane euro', au declarat reprezentantii companiei.
Tours a inregistrat in primele sase luni din 2008 o cifra de afaceri de circa 14 milioane de euro.
'Cererea pentru pachetele interne este in scadere fata de 2008 si reprezinta 3-4% din cifra de afaceri estimata pentru acest an', au precizat reprezentantii agentiei de turism.

Potrivit acestora, cel mai scump pachet de vacanta vandut de Tours in acest an a costat 47.550 de euro si a fost creat pentru doua persoane care au vrut sa petreaca doua saptamani in insulele Canare: Tenerife si Lanzarote. Pachetul a inclus cazare intr-un hotel de cinci stele, unde clientii au beneficiat de spa (tratamente beauty si de relaxare, bai de flori zilnice), transport cu avionul la clasa business, transferuri private intre insule, private lounge pentru servirea meselor, majordom permanent si plaja privata.

v  Tours, investeste 4,5 mil.euro in 7 chartere exotice

Agentia de turism Tours a investit 4,5 milioane euro in sapte chartere exotice, anul acesta , cu 7-8 zboruri saptamanale, care au o capacitate de 140 - 180 de locuri, a declarat ieri directorul de marketing al agentiei de turism ,Cristian Irimia, citat de NewsIn.
Aceasta investitie reprezinta avansul care garanteaza sejururile ce se vor desfasura in Mallorca, Tenerife, Barcelona,Antalya, Creta, Rhodos si Corfu, in hoteluri de doua si patru stele. Preturile se vor situa intre 219 - 398 euro, fara taxe de aeroport, in locatii de doua sau trei stele, si cuprind zbor, transfer, ghid si cazare, plus mese pentru sase nopti, a mentionat directorul de marketing al agentiei Tours.
Potrivit acestuia, pentru Tenerife, Antalya si Creta zborurile vor incepe de Paste si se vor finaliza in septembrie, iar pentru celelalte patru chartere zborurile incep la sfarsitul lunii mai, inceputul lunii iunie, si vor dura patru luni.
'Am incercat sa prelungim sezonul, incepand cu lunile aprilie si mai. Primavara este cel mai frumos in insulele Greciei, datorita vegetatiei, pentru ca vara este foarte cald si totul este uscat. Turistul roman vrea o vacanta din ce in ce mai scumpa si se observa clar trecerea de la hotelul de trei stele la cel de patru stele', a mai spus Cristina Irimia.

v  Compania se asteapta la o crestere a cifrei de afaceri cu circa 25%

Vanzarile agentiei de turism Tours au fost in 2007 de aproximativ 29 milioane euro, iar pentru anul in curs reprezentantii companiei estimeaza o crestere a cifrei de afaceri cu circa 25% si o dublare a numarului de calatorii charter si business, a declarat Irimia. Conform datelor furnizate de acesta , volumul de calatorii al agentiei, in vara 2007, s-a dublat prin introducerea de noi destinatii charter. 'Vanzarile verii au fost remarcabile pe cele trei destinatii charter spaniole - Barcelona, Mallorca, Tenerife, precum si pentru excursiile in Italia, Franta, Portugalia si Maroc'. De asemenea, directorul de marketing al agentiei de turism a afirmat ca peste 25.000 de turisti au apelat la serviciile de calatorie ale Tours, pentru a vizita diverse destinatii.
Conform datelor companiei, in anul 2007 agentia Tours a introdus prima serie de zboruri directe spre Salzburg de pe piata turistica romaneasca, iar cea mai cautata destinatie de Paste a fost charterul spre Santorini. Alte destinatii introduse de agentie anul trecut au fost Antalya, Creta, Rhodos si Sharm el Sheik. În 2006, cifra de afaceri inregistrata de companie a fost de 19 milioane euro.

RESURSE UMANE

Resursele umane, ca obiect al pietei muncii, sunt o categorie a resurselor economice ce sintetizeaza potentialul de munca al firmei.

Totalitatea resurselor umane care isi desfasoara activitatea in cadrul unei intreprinderi reprezinta personalul firmei.

Agentia de turism “ Tours” are 65 de angajati, la dispozitia dumneavoastra:
· 32 absolventi ai Facultatii de Turism, Stiinte Economice, Computere
· 14 absolventi ai cursurilor speciale de agenti de turism si ghizi
· 34 ghizi autorizati - colaboratori externi
· 14 absolventi ai cursurilor speciale de ticketing (rezervari bilete de avion) – IATA in Frankfurt, Budapesta, Londra si Bucuresti si licentiati I.A.T.A.
· 12 soferi
In filial din Ploiesti sunt 2 angajati: directorul Ioana Sandu si un agent de turism.

RESURSE MATERIALE

Materiile prime reprezinta bunurile asupra carora se actioneaza in cadrul proceselor de productie, cu ajutorul tehnicii si tehnologiei manuite de catre om, in vederea obtinerii produselor/serviciilor necesare societatii. Ele pot fi :

- materii prime de baza : care se regasesc dupa procesul prelucrarii in produsul finit

- materii prime auxiliare : care ajuta productia si se degradeaza in timpul acesteia, practic neregasindu-se in corpul material al produsului finit.

Întreprinderile trebuie sa fie preocupate, in mod constant, de asigurarea :

- aprovizionarii ritmice cu materii prime si materiale;

- consumului rational al materiilor prime si materialelor in procesul de productie.

In filiala “ToursPloiesti exista:

- mobilier adecvat ;

- 2 computere;

- fax + telefon;

- multiplicator;

CARACTERIZAREA ECONOMICO-FINANCIARA A ACTIVITATILOR INTREPRINDERII

SISTEMUL DE INDICATORI APLICAT IN TURISM

Datorita diversitatii mari a serviciilor turistice, caracterului sezonier al turismului, a diferitelor forme de turism practicate, precum si a categoriilor de preturi si tarife diferentiate pe produse de confort, forme de turism si agenti economici, activitatea din aceasta ramura nu trebuie caracterizata din punct de vedere statistic printr-un singur indicator, ci printr-un sistem de indicatori.

Elaborarea sistemului de indicatori ai activitatii turistice este influentata de o serie de factori, dintre care cei mai semnificativi sunt cei ce determina cererea si oferta turistica. Factorii de influenta a cererii sunt veniturile populatiei si structura acestora, gradul de urbanizare, structura timpului, evolutia timpului liber, in corelatie inversa cu timpul de munca si dinamica populatiei. Factorii de determinare a ofertei sunt diversitatea si calitatea serviciilor, costul prestatiilor, nivelul de pregatire al fortei de munca, evolutia investitiilor din turism.

Sursele de informatii necesare calculului indicatorilor activitatii turistice sunt:

􀀹 registrele si rapoartele statistice ale intrarilor turistice la frontiere;

􀀹 rapoartele permanente ale capacitatilor de cazare;

􀀹 registrele ofertei turistice pe categorii de agentii, elaborate de Autoritatea Nationala de Turism;

􀀹 rezultatele anchetelor efectuate in randul turistilor straini si locali la locul destinatiei turistice;

􀀹 rezultatele anchetelor privind cheltuielile turistice ale fiecarei categorii de consumatori;

􀀹 recensamantul populatiei;

􀀹 Balanta de Plati Externe.

Sistemul de indicatori trebuie sa furnizeze informatii referitoare la:

􀂾 cererea turistica, prin masurarea circulatiei turistice interne si internationale in cadrul teritoriului national;

􀂾 oferta turistica, evaluata prin potentialul economic al bazei materiale si al resurselor umane;

􀂾 rezultatele valorice ale activitatii turistice, evaluate prin estimarea cheltuielilor, a incasarilor, a profitului si a eficientei economice;

􀂾 calitatea serviciilor de turism prestate.

Indicatori macroeconomici de caracterizare a turismului:

a) Indicatorii de evaluare a capacitatii de cazare

Indicatorii de evaluare a capacitatii de cazare cuprind structurile de primire turistica cu functiuni de cazare turistica, capacitatea de cazare existenta si in functiune, indicii de utilizare neta a capacitatii de cazare turistica in functiune.

b) Indicatorii agentiilor de turism

Indicatorii agentiilor de turism evalueaza circulatia turistica.

Indicatorii statistici ce caracterizeaza si comensureaza fluxurile turistice sunt: actiunea turistica, numarul total de turisti, numarul total de zile/turist, numarul mediu zilnic de turisti, durata medie a sejurului, densitatea circulatiei turistice, preferinta relativa a turistilor.

c) Turism international

Indicatorii ce caracterizeaza turismul international sunt vizitatorul international, sosirile, plecarile, densitatea circulatiei turistice, preferinta relativa pentru turism.

􀃖 Vizitator international este orice persoana ce calatoreste catre o tara, alta decat aceea in care isi are resedinta pentru o perioada care sa nu depaseasca 12 luni, scopul principal al vizitei fiind altul decat exercitarea unei activitati remunerate in tara vizitata.

􀃖 Sosirile cuprind numarul vizitatorilor straini inregistrati la intrarea in tara. Orice intrare in tara reprezinta o noua sosire, chiar daca este realizata de aceeasi persoana.

Plecarile cuprind numarul vizitatorilor romani care calatoresc in strainatate si sunt inregistrati la iesirea din tara. Orice plecare a vizitatorilor romani in strainatate este inregistrata ca plecare, chiar daca este realizata de aceeasi persoana.

d) Indicatorii „de rezultate”

Indicatorii de masurare a activitatii financiare se refera la veniturile din cazarea turistilor romani si straini pe categorii de unitati de cazare, venituri din unitatile de alimentatie publica, servicii de agrement si organizarea spectacolelor, venituri din alte servicii, structurate pe categorii de unitati, incasari si plati ca urmare a fluxurilor internationale de turisti, cheltuieli turistice.

Principalii indicatori de evaluare a activitatii financiare a operatorilor de turism sunt:

􀀢 indicele participarii turismului la incasarile valutare, calculat ca un raport intre veniturile valutare din turism si veniturile valutare totale;

􀀢 indicele contributiei turismului la cheltuielile valutare, determinat ca raport intre cheltuieli-plati in valuta pentru turism efectuat de rezidenti in strainatate si cheltuielile valutare sau intre importul de bunuri servicii, capital necesar ofertei turistice si valoare totala a importului;

􀀢 valoarea adaugata bruta in turism fata de total VAB reprezinta raportul dintre valoarea adaugata in turism si total VAB la nivelul economiei nationale;

􀀢 incasari fiscale, ce arata nivelul incasarilor obtinute din impozitele directe si indirecte asupra activitatii turistice. În comparatie cu incasarile fiscale obtinute din alte ramuri, se determina ponderea incasarilor fiscale ca un raport intre incasarile fiscale turistice si incasarile fiscale totale;

􀀢 indicele general al tarifelor de cazare. Analiza acestor indicatori poate fi efectuata pe destinatii turistice: statiuni litorale, balneare, montane si alte localitati. Sectorul turistic este relativ important pentru echilibrarea deficitului balantei de plati, pentru cresterea PIB si reducerea somajului, mai ales a celui structural si ciclic.

Indicatori microeconomici:

a) Indicatorii cererii turistice

Piata turistica este parte integranta a pietei serviciilor, in general si a pietei serviciilor de consum, in particular. Cererea si oferta turistica sunt doua laturi ale pietei serviciilor de turism ce definesc specificul si particularitatile acesteia in raport cu alte servicii de consum

Cererea poate fi analizata ca: cererea pietei turistice, reprezentand numarul de vizitatori corespunzatori, geografic dat, in cursul unei perioade precizate, in conditiile determinate de mediu si raspunzand unui program de marketing specific; cererea potentiala corespunde limitei catre care tinde cererea pietei, daca eforturile de marketing ale sectorului turistic cresc la maxim. Astfel, conditiile economice mai bune cresc potentialul pietei turistice; previziunea cererii turistice indica, pentru o perioada viitoare, determinata, care va fi nivelul cererii in functie de eforturile de marketing ale agentilor economici.

Prin indicatorii statistici putem analiza cererea turistica in structura si dinamica ei. Acestia pot fi grupati astfel:

a)     cererea totala (Ct) – marime absoluta, constituita din cererea interna (Ci) si cererea externa (Ce);

b) din punct de vedere al provenientei cererii, se urmareste sa se puna in evidenta acele tari care detin cea mai mare pondere in cererea turistica externa, calculand ponderea turistilor din tara si in total cerere externa, iar pentru cererea turistica interna, ponderile zonelor de provenienta (orasul sau regiunea) in total cerere interna;

c) structura cererii pe principalele mijloace de cazare, calculata ca raport intre cererea pentru fiecare tip de unitati de cazare si total cerere;

d) din punct de vedere al mijloacelor de transport, cererea turistica poate fi structurata pe urmatoarele variante:

􀂪 cererea totala pentru transportul cu avionul;

􀂪 cererea totala pentru transportul cu autocarul;

􀂪 cererea totala pentru transportul feroviar;

􀂪 cererea totala pentru transportul cu autoturismul;

􀂪 cererea totala pentru transportul maritim;

􀂪 cererea totala pentru alte forme de transport

e) sezonalitatea cererii depinde de o serie de factori istorici, sociali si culturali care stimuleaza dezvoltarea turismului in general.

f) repartitia cererii pe modalitati de organizare a calatoriei;

g) repartitia cererii pe criterii sociale (varsta, stare civila, sex);

h) indicatori de fidelitate a cererii turistice, calculata ca raport intre numarul de turisti care au venit sau au intentia sa vina in viitor si cererea totala;

i) elasticitatea cererii masurata cu coeficientul de elasticitate calculat ca raport intre ritmul cererii si ritmul factorului de influenta ;

j) previziunea cererii turistice – permite operatorilor turistici sa sesizeze noi oportunitati, sa se organizeze in functie de schimbarile defavorabile, sa aiba o planificare de marketing mai eficienta.

b) Indicatorii ofertei turistice

Oferta turistica in acceptiune clasica se defineste similar cu oferta de servicii finale. Oferta turistica este constituita din potentialul turistic natural si antropic, baza tehnico-materiala, forta de munca si, dupa unii autori, conditiile de comercializare si pachete suplimentare de servicii.

Totalitatea serviciilor prestate de operatorii de turism reprezinta „productia turistica”, adica ansamblul de servicii ce mobilizeaza resursele si se materializeaza intr-o oferta efectiva de servicii turistice si consum efectiv.

ANALIZA INDICATORILOR BAZEI MATERIALE

Baza materiala turistica este constituita din totalitatea mijloacelor de munca ce participa la deservirea turistilor.

Se pot calcula indicatorii:

􀃖 capitalului fix (fonduri fixe);

􀃖 capacitatii de cazare;

􀃖 transporturilor turistice;

􀃖 mijloacelor de agrement;

􀃖 alimentatiei publice.

Caracterizarea statistica a fondurilor fixe poate fi facuta din punctul de vedere al marimii, structurii si dinamicii, stabilindu-se:

􀂎 volumul fizic;

􀂎 indicatorii exprimati valoric prin evaluarea fondurilor fixe (valoarea bruta – in momentul investitiei de capital fix; valoarea neta – dupa ce s-a scazut amortizarea ca valoare a uzurii).

􀂈 Indicatorii capacitatilor de cazare:

􀂎 numarul total de unitati de cazare (locuri);

􀂎 oferta teoretica maxima in unitati – zile;

􀂎 oferta efectiva (reala) in unitati – zile.

􀂈 Din punct de vedere al mijloacelor de transport detinute de sectorul turistic, analiza se poate referi la:

􀂎 parcul mijloacelor de transport;

􀂎 parcul autoturismelor destinate inchirierii;

􀂎 incasari si cheltuieli din activitatea de transport structurate pe turism intern si international.

􀂈 Mijloacele de agrement pot fi analizate in structura lor, precum si ca un numar de locuri ce revin la 1000 de locuitori.

􀂈 Unitatile de alimentatie publica sunt analizate folosind marimile de structura, precum si marimile de intensitate, locuri ce revin la 1000 de locuitori.

CAP 2 . IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU IN ACTIVITATEA INTREPRINDERII

2.1 CONSIDERATII GENERALE CU PRIVIRE LA RELATIA INTREPRINDERE-MEDIU AMBIANT

Firma isi organizeaza si desfasoara activitatea sa sub impactul conditiilor concrete ale mediului sau ambiant. Mediul ambiant reprezinta un ansamblu de factori eterogeni de natura economica, sociala, politica, stiintifico-tehnica, juridica, geografica si demografica ce actioneaza pe plan national si international asupra intreprinderii, influentand relatiile de piata.

Intreprinderea este parte integranta a mediului ambiant, este o componenta economica a acestuia.

In conditiile actuale mediul ambiant se caracterizeaza printr-un dinamism accentuat, printr-o crestere spectaculoasa a frecventei schimarilor. Mediul ambiant este de trei feluri:

mediu stabil, unde schimbarile sunt rare, de mica amploare si usor vizibile;

mediu schimbator, unde schimbarile sunt frecvente, de o amploare variata, dar in general previzibile;

mediu turbulent, unde schimbarile sunt foarte frecvente, de amploare mare, cu incidente profunde asupra activitatii intreprinderii si greu de anticipat;

2.2. COMPONENTELE MEDIULUI AMBIANT AL INTREPRINDERII

Ø     MACROMEDIUL

Macromediul cuprinde ansamblul factorilor de ordin general ai mediului ambiant cu actiune indirecta si pe termen lung asupra activitatii firmei si asupra agentilor economici cu care aceasta se afla in contavt nemijlocit.

Radial DiagramComponentele macromediului sunt :

 

Factorii economici reprezinta ansamblul elementelor care formeaza spatiul in care firma actioneaza:

v           piata interna si externa

v           puterea de cumparare

v           nivelul si ritmul dezvoltarii economiei

v           potentialul financiar

v           gradul de ocupare al fortei de munca

Factorii ce influenteaza Agentia de turism ‘Tours ‘ sunt :

v                puterea de cumparare care duce fie la diminuarea volumului de afaceri si de vanzari de pachete turistice, fie la cresterea acestora

v           fiscalitatea ridicata si legislatia in domeniu, contradictorii si neclare

v                scaderea sau cresterea tarifului la serviciile hoteliere, serviciilor de transport, a taxelor de aeroport, a taxei de combustibil fluctuante in functie de nivelul pretului la petrol, etc duce la cresterea sau scaderea valorii pachetelor turistice

v      Tours trebuie sa produca si sa ofere pietei ceea ce se cere, contribuind decisiv la satisfacerea trebuintelor oamenilor si ale societatii.

Factorii de managemet : reprezinta totalitatea elementelor manegeriale care influenteaza direct sau indirect unitatea economica

Factorii tehnici si tehnologici

Acestia sunt reprezentati de :

v          Nivelul tehnologiilor folosite de intreprindere

v          Licentele cumparate

v          Capacitate de inovare si documentara

v          Nivelul productivitatii muncii

v          Nivelul costurilor de productie

v          Calitatea productiei

v          Nivelul profitului

In conditiile impactului rezultatelor cercetarii stiintifice, acesti factori au o influenta crescanda ca urmare a accelerarii uzurii morale a produselor si tehnologiilor, a reducerii gradului de aplicare a cunostintelor in toate domeniile de activitate.

Analizand nivelul dotarii tehnice si a tehnologiilor utilizate de societatea comerciala „Tours” S.R.L. in comparatie cu alte intreprinderi din tara sau din strainatate cu obiect de activitate similar se poate constata ca aceasta se afla la un nivel ridicat, beneficiind de o baza tehnico-materiala de calitate superioara.

Managerul firmei are rolul de a lua decizii care sa vizeze eliminarea decalajelor nefavorabile firmei in scopul cresterii competitivitatii acesteia.

Ø     MICROMEDIUL cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta intra in relatii directe, pe termen scurt. Dintre acestea fac parte:

Furnizorii La fel ca in orice alt domeniu de activitate, furnizorii unui prestatar sau operator turistic sunt acele firme care ii asigura utilitatile necesare pentru desfasurarea activitatii: materiale, energie, combustibil etc. In cazul particular al unui organizator de voiaje si sejururi, putem opera o extindere a notiunii de furnizor, incluzandu-i in aceasta categorie pe toti prestatarii individuali (hoteluri, restaurante, transportatori, atractii) ale caror servicii turoperatorul le include in produsul sau forfetar. Desi organizatorul de voiaje nu devine efectiv proprietarul acestor servicii (nu le cumpara in sensul traditional al cuvantului), totusi ele reprezinta “materia prima” pe care el o foloseste pentru a “asambla” produsul final (un sejur sau un voiaj forfetar).

Furnizorii care au o putere de negociere mare pot exercita presiuni si influente asupra firmei. Puterea de negociere a furnizorilor depinde de talia lor (un lant hotelier are o putere mult mai mare decat o pensiune), de numarul lor (daca la o destinatie exista un singur hotel, acesta poate negocia cu agentiile de turism de pe pozitii de forta) si de costurile implicate de schimbarea furnizorilor.

Intermediarii sunt firme specializate in crearea si distribuirea produselor turistice. Intermediarii de pe piata turistica se impart in doua mari categorii:

turoperatori sau organizatori de voiaje, numiti si “producatori” sau “angrosisti”. Acestia sunt cei care creeaza si vand produsele turistice integrate, utilizand in acest scop serviciile oferite de prestatarii individuali din industrie;

agentiile de turism, numite si “detailisti”. Acestia sunt intermediari care vin in contact direct cu clientela potentiala, oferindu-i informatii asupra ofertei disponibile. Agentiile de turism sunt de asemenea autorizate sa vanda produsele turistice la preturi dinainte stabilite.

Pe langa aceste doua categorii de baza, in turism exista si alte tipuri de intermediari. Toate aspectele privitoare la distributia turistica si la tehnicile utilizate de intermediarii turistici vor fi prezentate pe larg in ultimul capitol al cartii.

Clientii reprezinta acea principala componenta a micromediului. De existenta clientilor depinde supravietuirea firmei. Uneori, un operator turistic trebuie sa faca distinctia intre notiunea de client si cea de beneficiar. Daca beneficiarii efectivi ai serviciilor turistice sunt intotdeauna persoane fizice, clientii platitori pot fi uneori si persoane juridice (cum ar fi in cazul unei intreprinderi care suporta cheltuielile legate de organizarea unei reuniuni a fortelor sale de vanzare dintr-o anumita zona). Despre clientii firmelor turistice se va vorbi in capitolele privind piata si comportamentul consumatorilor de turism.

Concurenta pe piata turistica este una deosebit de acerba, din cauza numarului mare de destinatii si a abundentei ofertei organizatorilor de voiaje. O persoana sau o familie care doreste sa plece in vacanta are de ales intre sejururi pe litoral, sejururi la munte, excursii in tara, excursii in strainatate, voiaje tematice si asa mai departe. Toate acestea sunt oferite de agentiile de turism la diverse destinatii, in diverse formule si la toate nivelele de pret. De multe ori, ofertele agentiilor sau destinatiilor nu difera foarte mult unele de altele, fapt care accentueaza concurenta. Pe unele segmente ale pietei, pretul este un factor competitiv foarte important, in timp ce pe altele calitatea si diversitatea serviciilor sunt cele care conteaza mai mult.

In sfarsit, atunci cand vorbim de concurenta de pe piata turistica, nu ar trebui sa uitam activitatile care ii ofera potentialului turist posibilitatea de a se odihni si recrea la domiciliu sau in apropierea acestuia – teatrele, cinematografele, parcurile televizorul si multe altele. Aceste activitati constituie o concurenta indirecta (dar adesea puternica) pentru ofertantii din turism.

Pozitia agentiei de turism “Tours” fata de concurenta.



 Firma noastra se bazeaza pe anumite calitati constitutive pe care nici una dintre firmele concurente nu le prezinta in totalitate. Atuurile pe care firma mizeaza sunt cele stabilite de studiile de piata si sunt astfel concepute incat sa raspunda nevoilor si asteptarilor clientilor.

In primul rand agentia ofera o gama variata de servicii pentru toti clientii sai. Incepand din momentul in care a intrat in contact cu agentia o persoana este invitata sa aleaga tipul de serviciu pe care o intereseaza. Fie ca este vorba de o excursie in strainatate, la mare sau la munte sau doar de un week-end unui client I se pot oferi mai multe variante. Promisiunile pe care firma le face nu sunt niciodata incalcate indiferent de situatie, pentru ca agentia noastra este cel mai serios partener.

Mai mult de atat toate preturile sunt negociabile, in anumite conditii ele putand fi reduse cu pana la 45% din pretul initial. Oferim de asemenea cientilor nostri posibilitatea de a plati in rate cu multiplele avantaje pe care le ofera aceasta variant.

Cu toate acestea exista anumite riscuri si amenintari pentru o afacere in turism. Printre acestea se numara scaderea nivelului de trai, schimbarea legilor cu privire la accize, inflatia, turismul ilicit si concurenta ilicita.

Firma noastra se distinge de concurenta sa prin serviciile oferite, serviciile gratuite, bonusurile pentru fidelitate, profesionalismul si competenta angajatilor.

Publicul este format din totalitatea persoanelor si organizatiilor care pot influenta intr-un fel sau altul activitatea firmei. Aici putem include administratia locala, comunitatile locale, asociatiile de toate tipurile, mass-media, organismele financiare. Operatorii si prestatarii turistici de talie mare au de regula un serviciu de relatii publice care asigura comunicarea cu diversele categorii de public. Este vorba aici de o comunicare in doua sensuri: de la public spre firma si de la firma catre public. Primul aspect presupune culegerea de date privind asteptarile si atitudinile publicului fata de firma, iar al doilea aspect transmiterea catre public a imaginilor si informatiilor favorabile firmei.

Pubicul tinta al agentiei de turism “Tours” este alcatuit din doua categorii in primul rand din tineri de 16-23 de ani si in al doilea rand de persoane ce se incadreaza in categoria de varsta 35-45 de ani. Primii aleg excursiile lungi in care nu opteza pentru pachetul complet de servicii, preferand sa ramana mai mult in vacanta cu conditii nepretentioase. A doua categorie de varsta persoanele care deja au copii mari prefera un sejur de durata medie dar sunt clientii cei mai pretentiosi pentru ca ei prefera sa petreaca mai putin timp intr-un concediu dar sa beneficieze de conditiile cele mai bune.

CAP 3. STRUCTURA ORGANIZATORICA A INTREPRINDERII

3.1 STRUCTURA ORGANIZATORICA EXPRESIE A ORGANIZARII FORMALE A INTREPRINDERII

Structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice si al relatiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale intreprinderii.

Structura organizatorica este o componenta a structurii generale a intreprinderii si reflecta ,,anatomia intreprinderii”. Ea se proiecteaza pe baza unor norme, reguli, principii si documente oficiale.

Structura organizatorica este influentata de anumiti factori (strategia dezvoltarii intreprinderii, tipul si complexitatea productiei, dimensiunea intreprinderii, calitatea resurselor umane), influente ce trebuie tratate pe fondul dinamismului accelerat al mutatiilor de amploare care au loc in economia contemporana, luandu-se in consideratie urmatoarele elemente:

- evaluarea corecta a resurselor de materii prime si a modului cum acestea se exploateaza;

- cresterea competitivitatii economice, stiintifico-tehnice si educationale;

- ,,explozia' informationala;

- adancirea cooperarii economice si tehnico-stiintifice;

- cresterea exigentei calitatii produselor si serviciilor;

- sporirea cerintelor de protectie ecologica.

3.2 ELEMENTE ALE STRUCTURII FUNCTIONALE (DE CONDUCERE)

Structura de conducere reprezinta ansamblul cadrelor de conducere si compartimentelor tehnice, economice, administrative, modul de constituire si grupare a acestora, precum si relatiile dintre ele.

Structura functionala este alcatuita din:

1. componente;

2. relatii;

3. ordinea componentelor;

4. sistem de obiective.

1. Componentele structurii functionale sunt urmatoarele:

a) Postul - ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competentele, responsabilitatile asociate, care revin spre exercitare, in mod regulat, unei persoane angajate in intreprindere.

Trasaturile obligatorii ale unui post de munca sunt:

- autoritate formala - limita in care titularul postului are dreptul de a actiona pentru realizarea obiectivelor;

- competenta profesionala - nivelul de pregatire, experienta, prestigiul profesional;

- responsabilitate - obligatia titularului de a indeplini sarcini si atributii derivate din obiectivele individuale ale postului.

Totalitatea posturilor care sunt definite prin aceleasi caracteristici principale formeaza o functie.

b) Functia - ansamblul atributiilor si sarcinilor, omogene din punct de vedere al naturii si complexitatii lor, desemnate in mod regulat si organizat unui angajat al intreprinderii.

Functia unei persoane este definita prin:

atributiile si sarcinile de indeplinit;

responsabilitatile pe care aceasta le implica;

competentele si relatiile pe care salariatul trebuie sa le manifeste.

Dupa natura competentelor, autoritatii si responsabilitatii pe care le implica o functie, se disting doua tipuri de funtii:

de conducere - competente, sarcini, responsabilitati din domenii mai largi de activitate;

de executie - obiective individuale limitate, insotite de competente si responsabilitati mai reduse.

c) Compartimentul - o reunire sub aceeasi autoritate ierarhica a unui anumit numar de persoane, carora le revin permanent sarcini bine definite.

Dupa modul de participare la realizarea obiectivelor intreprinderii, compartimentele sunt:

􀂉 operationale contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate si generale ale intreprinderii (sectiile de productie, depozitele, atelierele

functionale participa la fundamentarea strategiilor si politicii globale a intreprinderii (diviziile, serviciile).

Dupa natura atributiilor, a volumului acestora si a nivelului de delegare a autoritatii unei activitati, se pot distinge:

- compartimentul de baza;

- compartimentul de ansamblu.

2. Relatiile organizatorice - raporturile instituite intre componentele organizatorice.

În functie de natura si modul de manifestare a competentelor si responsabilitatilor, se disting:

A. Relatii de autoritate – relatii a caror manifestare este obligatorie. Ele cuprind:

- relatii ierarhice - intre titularul postului de conducere si cei ce detin posturi de executie;

- relatii functionale - de catre compartimente specializate care emit o serie de indicatii metodologice, studii etc.

- relatii de stat major - ca urmare a delegarii sarcinilor, responsabilitatilor de catre conducere unor persoane pentru rezolvarea unor probleme complexe.

B. Relatii de cooperare relatii intre titularul unui post situat pe acelasi nivel ierarhic cu titularul altui post.

C. Relatii de control

D. Relatii de reprezentare legaturile dintre manageri si reprezentantii diferitelor organizatii profesionale, sindicate din interiorul intreprinderii sau din afara.

3. Ordinea componentelor organizatorice. Aceasta este realizata prin:

A. Nivelul (treapta) ierarhic(a) - ansamblul subdiviziunilor plasate la aceeasi distanta de conducerea superioara.

B. Ponderea ierarhica (sau norma de conducere) - numarul de persoane subordonate nemijlocit unui cadru de conducere.

3.3 STRUCTURA OPERATIONALA (DE PRODUCTIE SI CONCEPTIE)

Structura operationala reprezinta acea componenta a structurii organizatorice definita prin numarul si componenta unitatilor de productie, prin marimea si modul amplasarii spatiale a acestora, modul de organizare interna, precum si prin relatiile de cooperare ce se stabilesc intre acestea in vederea realizarii directe a obiectului de activitate al intreprinderii.

Verigile structurale ce pot fi integrate intr-o structura de productie si conceptie sunt: uzine, fabrici, exploatari, sectii de productie, locuri de munca.

Veriga structurala de productie de baza a unei intreprinderi o constituie sectia de productie, care reprezinta o unitate de productie bine determinata sub aspect administrativ, in cadrul careia se executa fie un produs, fie o faza a procesului tehnologic.

În functie de rolul pe care il au in procesul de fabricatie a produselor incluse in programul de productie, sectiile pot fi:

- de baza

- auxiliare;

- de servire.

În sectiile de baza se realizeaza produsele de baza care dau profilul de productie al intreprinderii.

În sectiile auxiliare se realizeaza produse sau servicii auxiliare productiei de baza care ajuta la realizarea in bune conditii a produselor de baza.

În sectiile de servire se executa lucrari, servicii sau activitati necesare sectiilor de baza si auxiliare (depozitele si magaziile intreprinderii, activitatile de transport intern).

Într-o sectie de productie de baza, unde predominant este procesul de productie de baza, se pot intalni si procese de productie auxiliare.

Atelierul de productie reuneste mai multe locuri de munca, care fie executa aceeasi operatie tehnologica, fie efectueaza un ciclu de operatii tehnologice necesare obtinerii unei piese sau produs.

Locul de munca - o anumita suprafata de productie, dotata cu mijloace de munca si organizate pentru realizarea unei operatii sau a unei lucrari de catre un muncitor sau un grup de muncitori.

Se disting trei tipuri de structura de productie si anume:

a) structura de productie si conceptie de tip tehnologic;

b) structura de productie si conceptie de tip obiect;

c) structura de productie si conceptie de tip mixt.

3.4 DOCUMENTE DE FORMALIZARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE

Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se pot folosi urmatoarele documente:

􀂾 Regulamentul de organizare si functionare cuprinde cinci parti, si anume:

- partea I – organizarea intreprinderii si prezentarea structurii organizatorice;

- partea a II-a – atributiile intreprinderii;

- partea a III-a – conducerea intreprinderii;

- partea a IV-a – atributiile si diagrama de relatii pentru fiecare compar-timent functional si de productie;

- partea a V-a – dispozitii generale.

􀂾 Fisa postului prezinta in detaliu elementele impuse unui salariat pentru a putea exercita in conditii normale activitatea. Ea cuprinde, de regula:

- denumirea si obiectivele postului;

- compartimentul;

- competentele;

- responsabilitati;

- cerinte (studii, vechime, aptitudini);

FISA de POST

aferenta contractului de munca nr. din data de

Denumire post: Agent Turism (cod ref. ATE)

Locul desfasurarii muncii: sediul companiei si diverse zone turistice

Departament: Servicii

Aprovizionare- Investitii 

Subordonare: Directorului de departament

Supervizare: Supervizeaza activitatea ghizilor si a agentilor de rezervari pentru turismul extern

Relatii functionale: cu angajatii departamentelor financiar-contabil, marketing, administrativ, servicii.

Scopul postului: titularul postului are rolul de a asigura aplicarea corecta si coerenta a strategiilor de dezvoltare a programelor operationale privind serviciile de turism extern.

Activitati principale:

planificarea, organizarea si coordonarea programelor turistice externe (excursii, circuite, croaziere, vacante exotice, programe de week-end pentru grupuri sau turisti individuali)

organizarea de misiuni economice in strainatate, pentru participarea la targuri si expozitii;

organizarea de conferinte, congrese, simpozioane in Romania si in strainatate;

conceperea si realizarea de oferte promotionale;

vanzarea de pachete turistice in tara si strainatate (rezervari si emiteri bilete de avion sau tren pe rute interne si internationale, rezervari in hoteluri din intreaga lume, cazari la preturi preferentiale, rezervari si emiteri de bilete de odihna si tratament pe litoralul romanesc si in statiunile montane pentru turistii straini, incasarea si urmarirea platilor);

verificarea activitatilor de emitere de asigurari medicale si carti verzi, inchirieri masini, asigurari obligatorii auto, CASCO s.a.;

participarea la organizarea si coordonarea diferitelor evenimente speciale;

revanzarea programelor altor agentii;

optimizarea relatiilor cu clientii si cu agentiile din domeniu.

Sarcini si indatoriri specifice:

consolidarea unor relatii agreabile si stabile cu clientii si cu reprezentantii hotelurilor, pentru rezolvarea in timp util si in bune conditii a tuturor problemelor ocazionale.

prospectarea pietei de profil in vederea optimizarii continue a serviciilor, avand ca scop final realizarea de profituri.

Responsabilitati ale postului:

raspunde pentru desfasurarea si finalizarea cu succes a contractelor turistice externe angajate.

raspunde pentru calitatea negocierii contractelor / actelor aditionale cu clientii si cu reprezentantii hotelurilor sau pensiunilor, asumandu-si responsabilitatea pentru propunerile de noi unitati de cazare, dupa ce a verificat pozitia in piata si standardele serviciilor oferite de catre acestea.

Autoritatea postului:

asigura prin mijloace specifice aplicarea corecta si coerenta a strategiilor de dezvoltare a programelor operationale privind serviciile de turism extern.

Specificatiile postului:

studii universitare de specialitate si calificari in turism;

experienta de minim 1 an in cadrul unei agentii, pe post de agent turism extern

cunoasterea pietei externe de produse turistice si a particularitatilor ei

cunoasterea avansata a limbilor engleza, franceza si sau germana, exprimare fluenta

abilitati foarte bune de comunicare si negociere;

capacitati excelente de exprimare (in vederea sustinerii de prezentari);

abilitati organizatorice, dinamism, seriozitate, initiativa

disponibilitate pentru program flexibil si pentru deplasari externe

permis de conducere categoria B.

Deplasari

Frecventa: foarte des.

Conditii asigurate: diurna, cazare, transport.

Relatiile cu alte departamente:

descrise in Regulamentul de organizare si functionare si Regulamentul de ordine interioara.

Conditii de munca:

foarte bune (atat in sediul companiei, cat si in zonele turistice promovate)

program de lucru prelungit.

Salarizare: Salariul brut lunar este de lei noi, la care se adauga sporurile negociate.

Facilitati: telefon mobil, masina de serviciu, laptop.

Sanctiunile aplicate pentru nerespectarea sarcinilor de serviciu conform rigorilor prevazute in fisa de post sunt descrise pe larg in Regulamentul intern.

S.C. ……………………… Am luat la cunostinta,

Director General

……………………………. ………………………………

Data:..

􀂾 Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizatorice. Din punct de vedere al sferei de cuprindere, pot fi:

- organigrame generale;

- organigrame partiale.

Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor si a rela-tiilor dintre ele pot fi:

- organigrame piramidale;

- organigrame circulare;

- organigrame orientate de la stanga spre dreapta etc.

Cea mai simpla este cea piramidala, are configuratia:

Presedinte

Directori pe diferite domenii

Servicii se locuri de munca

CAP 4. FUNCTIUNILE INTREPRINDERII

4.1. FUNCTIUNILE- COMPONENTE ALE SISTEMULUI ORGANIZARII PROCESUALE A INTREPRINDERII

Firma isi desfasoara activitatea productiva intr-un anumit cadru organizatoric, presupunand un ansamblu de activitati dinamice si complexe, care se pot grupa in anumite functiuni ce se conditioneaza reciproc. Initiatorul conceptului de functiune a fost Henry Fayol, care, pe baza unei analize a intregului complex de activitati, a realizat o regrupare a acestora pe functiuni: tehnica, comerciala, financiara, contabila, de securitate, administrativa. În timp, conceptul de functiune a suferit numeroase modificari, evolutia lui fiind influentata de urmatorii factori:

- progresul tehnic, ca factor de baza al determinarii structurii si complexitatii activitatii intreprinderii;

- sistemul socio-economic, in cadrul caruia a fost definit si aplicat.

Functiunea poate fi definita prin ansamblul activitatilor orientate spre realizarea unor obiective derivate, rezultate din obiectivele generale ale intreprinderii. O anumita functiune se prezinta in practica ca o grupare concreta de activitati omogene, specializate.

La proiectarea functiunilor intreprinderii se tine seama de o serie de criterii:

- criteriul identitatii activitatilor grupate intr-o functiune;

- criteriul de complementaritate, care cere gruparea intr-o functiune a unor activitati diferite, intre care se afla relatii de completare reciproca sau de auxiliaritate;

- criteriul convergentei, care cere gruparea intr-o functiune a unor activitati diferite, orientate insa spre realizarea acelorasi obiective.

Pentru o intreprindere moderna se pot defini 5 functiuni de baza: cercetare- dezvoltare,

comerciala, de productie, financiar-contabila, de personal, toate aceste functiuni fiind intr-o stransa interdependenta (se intrepatrund si se completeaza reciproc). Aceste functiuni formeaza sistemul organizarii procesuale a firmei.

1. Functiunea de cercetare-dezvoltare

Cuprinde activitatile prin care se studiaza, se concepe, se elaboreaza si se realizeaza viitorul cadru tehnic, tehnologic si organizatoric al firmei. Pentru realizarea acestei functiuni, firma efectueaza studii, elaboreaza documentatii si proiecte de dezvoltare a produselor, pentru dezvoltarea si modernizarea capacitatilor de productie, introducerea unor noi tehnologii de fabricatie, etc. Pentru realizarea functiunii de cercetare-dezvoltare se deosebesc mai multe

optiuni ale firmei:

- firma poate desfasura cercetare fundamentala pentru a-si spori fondul de cunostinte privind procesele fundamentale specifice procesului sau de fabricatie;

- firma poate aborda o cercetare strategica, cu scopul de a largi numarul proiectelor de cercetare-dezvoltare aplicabile, compatibile cu activitatea sa, pentru a impulsiona cercetarea aplicativa;

- firma poate dezvolta o noua conceptie asupra produselor pentru a le asigura un grad sporit de viabilitate;

- firma poate cumpara informatie tehnica sau poate cumpara know-how, prin intermediul diferitelor servicii de consultanta tehnica;

- firma poate investi in echipament de proces sau alte input-uri intermediare, care incorporeaza activitatea de cercetare-dezvoltare a altor firme.

2. Functiunea comerciala

Cuprinde ansamblul de activitati vizand aprovizionarea tehnico-materiala, desfacerea produselor, comertul exterior si cooperarea economica internationala, ele fiind grupate in 3 componente: marketing, aprovizionare, desfacere.

Activitatea de marketing cuprinde ansamblul actiunilor de studiere a pietei interne si externe, a necesitatilor si comportamentului consumatorilor, cu scopul de a stabili cele mai adecvate modalitati de orientare a productiei si de crestere a vanzarilor. Aceasta activitate se concretizeaza intr-o serie de functii:

- functia de cercetare a pietei si a nevoilor de consum (prospectarea pietelor prezente cat si a celor potentiale, studierea nevoilor solvabile, a nevoilor de consum in ansamblul lor si a motivatiei consumului);

- functia de adaptare a firmei la dinamica mediului (promovarea spiritului novator in intreaga activitate a firmei, astfel incat sa se asigure innoirea cu frecventa ridicata a ofertei de marfuri, perfectionarea formelor de distributie si de comercializare, etc, cu scopul sporirii capacitatii firmei de adaptare rapida, operativa si activa pe piata);

- functia de crestere a eficientei economice (prin realizarea unor elemente de fundamentare – informatii, criterii de evaluare, de optiune – pentru promovarea unor tehnici moderne de eficientizare a activitatii). Firma poate folosi anumite tipuri de studii de marketing pentru cercetarea de piata, cercetarea produsului, cercetarea pretului, cercetarea distributiei, cercetarea

promotionala

Activitatea de aprovizionare-depozitare reprezinta asigurarea si gestionarea resurselor materiale. Se au in vedere urmatoarele categorii de activitati:

- calculul si asigurarea necesarului de resurse materiale pentru fabricarea productiei contractante;

- contactarea furnizorilor, negocierea si incheierea contractelor de aprovizionare cu resurse naturale;

- calculul necesarului de resurse materiale pentru constituirea stocurilor de productie;

- fundamentarea normelor de consum de materiale;

- efectuarea operatiunilor de primire, receptie cantitativa si calitativa precum si eliberarea din depozite a resurselor materiale corespunzatoare solicitarilor unitatilor de productie consumatoare;

- organizarea spatiilor de depozitare cu respectarea normelor de protectie a muncii si a mediului, etc.

Activitatea de desfacere si al comertului exterior reuneste o serie de activitati dintre care:

- prospectarea pietei interne si externe pentru stabilirea potentialilor clienti;

- incheierea contractelor de vanzare pentru produsele fabricate;

- rezolvarea reclamatiilor clientilor;

- participarea la licitatii;

- asigurarea livrarii ritmice a bunurilor fabricate, in cantitatea si calitatea negociata cu clientii;

- participarea la diferite targuri, expozitii in tara si strainatate, etc.

3. Functiunea de productie

Cuprinde totalitatea activitatilor legate nemijlocit de realizarea bunurilor (produse, lucrari, servicii) in care este specializata firma.

Sistemul de productie poate fi schematizat astfel:

Din punct de vedere al etapelor necesare fabricarii produselor, activitatile incluse in functiunea de productie se impart in:

- activitatea de pregatire a productiei, influentata de gradul de noutate al produsului care urmeaza a se fabrica: produs nou asimilat, produs modernizat sau a carui fabricatie se repeta;

- executarea propriu-zisa – totalitatea activitatilor intreprinse in scopul indeplinirii sarcinilor de fabricare a produselor finite.

4. Functiunea financiar-contabila

Cuprinde activitati privind folosirea mijloacelor financiare necesare in procesul economic si de urmarire a rezultatelor obtinute de firma. În functie de obiectivele urmarite, aceasta functiune poate cuprinde urmatoarele grupe de activitati:

- evidenta contabila financiara (inregistrarea si raportarea activelor, pasivelor, veniturilor si cheltuielilor firmei). Produsul final il reprezinta raportul financiar periodic;

- evidenta fiscala (activitatile de stabilire corecta a impozitelor in concordanta cu legile fiscale);

- organizarea interna a evidentei contabile (presupune respectarea urmatoarelor cerinte: asigurarea securitatii activelor; asigurarea calitatii, a fiabilitatii datelor contabile; asigurarea eficientei operationale; asigurarea aderentei la politica manageriala a firmei);

- elaborarea schemei organizatorice a sistemului contabil (necesita crearea unui sistem de evidenta care cuprinde structura conturilor si a metodelor de inregistrare a datelor in aceste conturi, fie pe cale manuala, fie mecanica sau electronica, cu cele mai mici costuri);

- contabilitatea manageriala (se refera la mijloacele de comunicare a datelor financiare catre managerii firmei, in primul rand prin analiza manageriala a pretului de cost).

5. Functiunea de personal

Cuprinde un ansamblu de activitati specifice cum sunt:

- determinarea necesarului fortei de munca;

- recrutarea, selectia, angajarea, evaluarea performantelor in munca si promovarea personalului;

- organizarea perfectionarii pregatirii profesionale a salariatilor;

- stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea acestuia si calculul drepturilor banesti ale salariatilor;

- efectuarea unor studii pentru imbunatatirea climatului organizational si motivational in cadrul firmei;

- imbunatatirea conditiilor de munca cu respectarea normelor de securitate si de protectia muncii, etc.

CAP 5. STRATEGII ECONOMICE ALE INTREPRINDERII

PLANUL CA INSTRUMENT DE CONCRETIZARE A REALIZARII LOR

5.1. IMPORTANTA STRATEGIILOR ECONOMIE PENTRU ACTIVITATEA INTREPRINDERII

Pentru realizarea obiectivelor propuse, firma trebuie sa-si desfasoare activitatea pe baza unei strategii economice proprii, bine fundamentate sub raport tehnic si economic.

Importanta si necesitatea crescanda a adoptarii unei strategii economice sunt determinate de actiunea tot mai puternica a unor factori, dintre care pot fi amintiti, ca fiind mai importanti, urmatorii:

¢ accentuarea competitiei intre intreprinderi pe pietele interne si externe, intrand in competitie si intreprinderi apartinand tarilor in curs de dezvoltare;

¢ aparitia si extinderea unor tehnologii moderne de prelucrare, cum sunt sistemele flexibile de prelucrare, robotizarea proceselor s.a. care au condus la cresterea calitatii produselor, reducerea costurilor si la scurtarea termenelor de punere pe piata a unor noi produse;

¢ cresterea considerabila a calitatii produselor oferite pe piata de intreprinderi, ceea ce a condus la ridicarea exigentelor consumatorilor sub raportul calitatii;

¢ aplicarea de catre unele intreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea ce a permis obtinerea unor rezultate notabile de catre acestea in domeniul cresterii productivitatii muncii si al reducerii costurilor;

¢ extinderea folosirii calculatoarelor electronice in managementul productiei, ceea ce a condus la optimizarea deciziilor si la cresterea performantelor pe plan economic si tehnic.

O strategie economica are rolul de a defini, prin obiective cat mai precise, directive de desfasurare a activitatii intreprinderii astfel incat aceasta sa-si mentina competitivitatea si, daca este posibil, sa realizeze o crestere a acesteia. O buna strategie economica a intreprinderii trebuie sa satisfaca urmatoarele exigente:

sa permita o confruntare eficienta a intreprinderii cu alte intreprinderi, intr-un proces economic concurential, in conditiile unui mediu in permanenta evolutie;

sa faca fata cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigentelor sporite ale consumatorilor sub raportul calitatii si al preturilor;

sa realizeze o perfectionare continua a structurilor existente, astfel incat acestea sa fie cat mai bine adaptate noilor exigente impuse de modificarile care survin in tehnologii, pe pietele de desfacere si cerintelor crescande, in continua schimbare, ale consumatorilor.

Strategia economica reprezinta ansamblul obiectivelor economice pe care conducerea unei unitati economice isi propune sa le realizeze, obiective stabilite pe baza de studii, cercetari stiintifice si prognoze, actiunile ce trebuie intreprinse pe diferite orizonturi de timp si modul de alocare a resurselor in vederea mentinerii competitivitatii si a dezvoltarii viitoare. Stabilirea obiectivelor reprezinta o componenta de baza a strategiei economice. Obiectivul reprezinta acea componenta a strategiei economice care stabileste ce isi propune sa realizeze o unitate economica, la un anumit nivel de atingere si in cazul unui anumit orizont de timp. Obiectivul trebuie sa fie precis formulat, cuantificabil si masurabil. În raport cu orizontul de timp stabilit, obiectivele pot fi:



􀂑 pe termen scurt;

􀂑 pe termen mediu;

􀂑 pe termen lung.

În raport cu nivelul si extinderea influentei pe care o exercita asupra acti-vitatii, obiectivele pot fi:

􀂒 obiective stabilite pentru nivelul organizatiei superioare – corporatie, holding, grup de intreprinderi;

􀂒 obiective cu caracter divizionar – cand se refera la o latura de activitate a intreprinderii;

􀂒 obiective cu caracter departamental – cand se refera la un anumit departament al organizatiei.

5.2 ELABORAREA STRATEGIEI ECONOMICE A INTREPRINDERII

Trasaturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de indeplinit, sunt urmatoarele:

Întotdeauna strategia are in vedere, in mod explicit si implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune si obiective.

Strategia vizeaza perioade viitoare din viata firmei, cel mai adesea 3 - 5 ani. De aici si gradul ridicat de risc si incertitudine ce-i este asociat, cu toata gama consecintelor in procesul operationalizarii.

Sfera de cuprindere a strategiei este organizatia in ansamblul sau – cel mai adesea – sau parti importante ale acesteia.

Continutul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrandu-se asupra evolutiilor majore ale firmei, indiferent ca acestea reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara.

Strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediului in care isi desfasoara activitatea.

Strategia reflecta, intr-o anumita masura, interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor.

Prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizatie pe termen lung , tinand cont atat de cultura firmei, cat si de evolutiile contextuale, aceasta reflecta cultura organizatiei.

Obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei.

Prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aiba in vedere si sa favorizeze desfasurarea unui intens proces de invatare organizationala. Învatarea organizationala are in vedere capacitatea organizatiei de a sesiza schimbarile in mediul in care opereaza si de a raspunde lor.

La baza abordarii strategiei se afla principiul echifinalitatii. Potrivit acestuia, exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv.

Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomanda o negociere distributiva, bazata pe descoperirea de multidimensiuni, care sa nu fie complet opuse.

În firmele contemporane, chiar si in cele de mici dimensiuni, strategia are, de regula, un caracter formalizat, imbracand forma unui plan.

Obtinerea avantajului competitiv, referitor esentialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale.

Caracteristicile deciziilor strategice sunt

a.      Se refera la activitatile organizatiei.

b.     Implica armonizarea activitatilor organizatiei cu mediul.

c.      Are in vedere sincronizarea activitatilor organizatiei cu potentialul resurselor.

d.     Implica alocari si realocari majore de resurse.

e.      Afecteaza deciziile operationale, intrucat genereaza un lant de decizii de importanta mai redusa si de activitati operationale, privind utilizarea resurselor.

f.      Sunt influentate nu numai de elementele contextuale si resursele disponibile, dar si de valorile si asteptarile persoanelor care detin puterea in cadrul organizatiei. 

Strategiile de firma pot fi abordate din mai multe puncte de vedere

Dupa sfera de cuprindere, pot fi: globale si partiale.

Dupa gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei: integrate si independente.

Dupa dinamica principalelor obiective incorporate: de redresare, de consolidare si de dezvoltare.

Dupa tipul obiectivelor si natura abordarilor: de privatizare, de restructurare, manageriala si joint-venture.

Dupa atitudinea fata de piata: inovationale, ofensive, de specializare, de diversificare, organizatorice si informationale.

Dupa natura viziunii, obiectivelor si mijloacelor incorporate: economice si administrativ – economice.

Componentele strategiei

Din modul de definire al strategiei rezulta care sunt componentele sale:

a.      Domeniul abordat, ce se refera la interactiunile prezente si viitoare ale organizatiei cu mediul.

b.     Desfasurarea resurselor, care are in vedere nivelul si structura resurselor organizatiei, precum si perfectionarea abilitatilor ce contribuie la realizarea obiectivelor si scopurilor.

c.      Avantajul competitiv, ce vizeaza pozitia unica pe care o organizatie o dezvolta, in raport cu concurentii sai, prin structurile evolutiei resurselor si/sau deciziile privind domeniul abordat.

d.     Sinergia, definita ca efectele sintetice ce se asteapta, ca urmare a implementarii deciziilor si utilizarii resurselor organizatiei.

Într-o alta acceptie, componentele majore ale strategiei organizationale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, optiunile strategice, resursele, termenele si avantajul competitiv. 

A. Misiunea firmei

Misiunea firmei consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care se diferentiaza de intreprinderile similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata deservita.

Potrivit lui Pierce si Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piata, domeniile tehnologice prioritare, intr-un asemenea mod incat sa reflecte valorile si prioritatile decidentilor strategiei din firma.

B. Obiectivele fundamentale

Prin obiective fundamentale se desemneaza acele obiective ce au in vedere orizonturi indelungate, de regula 3 – 5 ani si care se refera la ansamblul activitatilor firmei sau la componente majore ale acesteia.

Clasificarea obiectivelor:

I. Din punct de vedere al continutului, obiectivele fundamentale se divizeaza in doua categorii: economice si sociale.

Obiectivele economice sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior si alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se refera la: castigul pe actiune, valoarea actiunii, coeficientul de eficienta a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din piata, productivitatea muncii, calitatea produselor si serviciilor.

Obiectivele sociale sunt mai putin frecvente in strategiile firmelor, dar cu tendinta de crestere rapida in ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari si mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul poluarii, cooperarea cu autoritatile, salarizarea si conditiile de munca ale salariatilor, satisfacerea clientilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea si pretul produselor si ser viciilor oferite, permanentizarea furnizorilor in schimbul oferirii de produse de calitate, la preturi accesibile si la termenele convenite.

II. O a doua clasificare a obiectivelor, in functie de modul de exprimare, le imparte in cuantificabile si necuantificabile.

C. Optiunile strategice

Optiunile strategice definesc abordarile majore, cu implicatii asupra continutului unei parti apreciabile dintre activitatile firmei, pe baza carora se stabileste cum este posibila si rationala indeplinirea obiectivelor strategice.

Dintre abordarile sau modalitatile strategice, mentionam: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea productiei, asimilarea de noi produse, patrunderea pe noi piete, formarea de societati mixte cu un partener strain, specializarea in productie, profilarea si reprofilarea firmei, combinarea productiei, modernizarea organizarii, informatizarea activitatilor etc. În literatura de specialitate, pentru modalitatile strategice se mai utilizeaza si termenul de ”vector de crestere” al firmei, intrucat indica directia in care evolueaza.

Foarte adesea, managementul firmei este pus in situatia sa combine mai multe optiuni strategice. Pentru a facilita alegeri rationale, se apeleaza, din ce in ce mai frecvent, la utilizarea matricilor.

D. Resursele

În strategii, resursele sunt prevazute sub forma fondurilor circulante si a celor pentru investitii.

Prima categorie de fonduri asigura resursele necesare desfasurarii activitatilor curente. Este foarte importanta dimensionarea lor rationala din punct de vedere economic. Doua sunt pericolele majore ce intervin. Primul, si cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce genereaza absenta lichiditatilor si un grad prea ridicat de indatorare la banci. Al doilea, supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutila a unor disponibilitati, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporita, schimbandu-le destinatia.

Fondurile de investitii, cele prin care se asigura suportul financiar principal, necesar operationalizarii optiunilor strategice. Aspectul major avut in vedere se refera la stabilirea marimii acestora, in functie de necesitatile impuse de fiecare optiune strategica si de posibilitatile de alocare si – pentru cele atrase sau imprumutate – de rambursare.

În conditiile cresterii intensitatii activitatilor economice, determinate de progresele tehnice substantiale, caracteristice ultimelor decenii, marimea resurselor necesare firmelor se amplifica substantial. Toate acestea pledeaza pentru o rigurozitate crescuta in dimensionarea si structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de complexe si minutioase analize financiare, de piata, productie si manageriale.

E. Termenele

Termenele strategice delimiteaza perioada de operationalizare a strategiei, precizand, de regula, momentul declansarii si finalizarii optiunilor strategice majore.

Cresterea ritmului de desfasurare a activitatilor, in special de innoire a produselor, tehnologiilor si echipamentelor, suportul tehnic al oricarei strategii, confera perioadelor si termenelor de operationalizare a strategiei o importanta aparte. Obtinerea avantajului competitiv scontat se asigura numai prin incadrarea in perioadele de pregatire si operationalizare a operatiunilor strategice determinate riguros, in functie de evolutiile contextuale si, in special, de actiunile si rezultatele anticipate ale concurentilor.

De o foarte mare utilitate se dovedeste apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai mare siguranta in ceea ce priveste rationalitatea economica a termenelor previzionate atat pentru strategie in ansamblu, cat si pentru optiunile strategice incorporate. În acest context, o atentie majora trebuie acordata sincronizarii termenelor stabilite pentru optiunile strategice si ansamblul firmei, tinand cont de particularitatile si evolutiile specifice precedentelor componente ale strategiei.

F. Avantajul competitiv

Prin avantajul competitiv desemnam realizarea, de catre o firma, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor.

O alta precizare are in vedere obtinerea efectiva a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una singura – inovare – fireste, in sensul cel mai larg al notiunii, inovarea se poate referi deci, la innoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializarii, finantarii, personalului, informatiilor etc. De fapt, prin operatiunea strategica se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaza avantajul competitiv.

În concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibila cu caracter sintetic a strategiei, cea care confera, in ultima instanta viabilitatea si competitivitatea firmei pe termen lung.

Strategia de lansare si relatiile publice in cadrul Agentiei de turism “ Tours

 Ca orice mare companie agentia noastra va organiza un mare cock-tail intr-un cadru select unde publicul va putea lua contact direct cu agentia noastra. Locul ales, complexul Crown Plaza, reprezinta cel mai bine respectul deosebit pe care agentia il poarta clientilor sai. La aceasta lansare oficiala vor participa diverse personalitati din viata mondena, iar din randul acestora se vor alege cateva pentru a reprezenta imaginea firmei noastre.

Tot cu prilejul lansarii se va introduce si linia de produse promotionale care isi propun sa familiarizeze publicul cu ideea unei companii de turism accesibila tuturor.

Dupa momentul lansarii si cel al inceperii activitatii departamentul de relatii publice se va ocupa mentinerea unei legaturi permanente cu clientii agentiei. Scrisori de felicitare cu prilejul sarbatorilor, scrisori de multumire pentru incredere si altele vor pastra relatia dintre vanzator si cumparator. In plus de aceasta fiecare client va avea desemnat un colaborator al firmei care se va ocupa de informarea contina a clientului.

La intervale stabilite se vor organiza seminare pe teme de turism cu accesul liber, in care cei interesati pot afla toate informatiile de care au nevoie. De asemenea firma noastra va participa la toate manifestarile cu caracter similar pentru a se pune la curent cu ultimele tendinte in turism, si asta in interesul clientilor nostri.

Pentru cei care se bucura de facilitatile Internetului firma noastra a deschis o pagina de Web in care se pot accesa toate informatiile momentului. In afara de preturi, conditii si trasee pe pagina oficiala se pot gasi informatii despre zonele propuse, fotografii, traditii ale locurilor si multe alte lucruri pe care multi le gasesc interesante.

5.3 PLANUL- INSTRUMENT DE CONCRETIZARE SI REALIZARE A STRATEGIEI ECONOMICE

Prin planificare la nivelul intreprinderii se intelege programarea, organizarea, coordonarea si conducerea pe baza de plan a activitatii economice.

Planificarea economica se concretizeaza intr-un ansamblu de planuri care devin instrumente esentiale in activitatea de conducere si organizare.

Planul reprezinta documentul elaborat sub o anumita forma scrisa, pe baza unei metodologii bine precizate, prin care se concretizeaza prevederile strategiei economice luate in ansamblul ei sau pe diferite componente si se precizeaza sarcinile care revin compartimentelor de productie si functionale pe anumite perioade de timp.

Planificarea economica se face in functie de mai multe criterii:

I. În functie cu gradul de institutionalizare si de formalizare, se poate deosebi:

a) planificare formala;

b) planificare neformala sau informala.

a) Planificarea formala se intalneste la acele intreprinderi unde sunt create si functioneaza compartimente de planificare specializate, se foloseste un set sistematic de proceduri metodice si se elaboreaza un ansamblu de documente scrise sub forma de planuri agregate sau pe domenii de activitate.

b) Planificarea neformala sau informala nu se bazeaza pe compartimente functionale de planificare si nu foloseste metode tehnice si proceduri bine stabilite de planificare, avand de multe ori caracter de discontinuitate.

II. Dupa orizontul de timp la care se refera, planificarea poate fi:

a) planificare pe termen lung sau perspectiva (de la 2 la 5 ani);

b) planificare curenta sau pe termen scurt (de la 3 luni la un an) sau foarte scurt (circa o saptamana).

a) Planificarea pe termen lung contine prevederi globale, care se bazeaza pe estimarile politicii comerciale sau previziunile de vanzare.

b) Planificarea curenta pe termen scurt prevederile sunt mai precise, pornind de la comenzi, permitandu-se trecerea la intocmirea programelor de fabricatie, planificarea pe termen foarte scurt avand ca obiect comenzile lansate deja in fabricatie.

III. În raport cu gradul de importanta a indicatorilor stabiliti si cu orizontul de timp la care se refera acestia, se pot deosebi:

a) planificare strategica;

b) planificare tactica.

a) Planificarea strategica se realizeaza la nivelul conducerii de varf, pe un termen lung, concretizand obiectivele strategiei economice adoptate.

b) Planificarea tactica concretizeaza actiunile si activitatile operative ce trebuie efectuate pe perioade de timp mai scurte. La nivelul unitatilor, pentru o mai buna elaborare a strategiilor economice si in vederea fundamentarii si estimarii obiectivelor economice si a indicatorilor economici de dezvoltare, pe o perioada mai lunga de timp, se elaboreaza prognoze economice pe termen lung privind evolutia cererii populatiei pe diferite produse, evolutia tehnologiilor de fabricatie, privind mutatiile ce vor surveni pe plan intern si international in domeniul conducerii si al organizarii, schimbarile ce pot surveni sub raportul conjuncturii economice, politice si sociale, pe plan intern si international s.a.

5.4 ELABORAREA PLANULUI ECONOMIC AL INTREPRINDERII

Modele standard nu exista pentru elaborarea unui plan de afaceri . Acesta trebuie sa fie un instrument de lucru simplu, clar si pragmatic. Anumite aspecte este insa bine sa fie atinse in elaborarea oricarui plan de afaceri. Prin abordarea acestora, firma dvs demonstreaza ca are o perceptie globala asupra afacerii si ca intelege toate aspectele ei.

In realizarea sa, trebuie sa porniti de unde va aflati acum si sa stabiliti unde doriti sa ajungeti peste o anumita perioada de timp. In consecinta, intocmirea unui plan de afaceri se realizeaza in doua etape:

Culegerea informatiilorva recomandam sa incercati sa aflati cat mai multe date despre:

- afacerea respectiva – sa determinati exact ce doriti sa faceti;
- piata – sa identificati clientii carora va veti adresa, ce doresc ei, cu cine veti concura;
- finante – sa aflati daca puteti satisface cerintele clientilor potentiali si puteti obtine un profit.

Organizarea informatiiloreste foarte important si modul in care prezentati partenerilor de discutii ceea ce stiti, pentru a-i convinge.

● Planul de afaceri trebuie sa fie cuprinzator si concis.

Incercati sa adoptati un limbaj clar, simplu. Organizati-va ideile in capitole distincte, care sa se refere la aspecte specifice. Inserati detaliile tehnice si alte materiale ajutatoare in anexe, astfel incat textul principal sa fie usor de urmarit.

● Planul de afaceri poate fi simplu sau complex.

Cel mai important lucru este ca acesta sa fie adaptat necesitatilor pentru care a fost elaborat.

● De asemenea, daca va veti folosi planul de afaceri ca sa obtineti un imprumut de la banca veti insera date de prezentare a firmei si echipei de conducere.

Drept urmare, nu exista un mod unic de realizare a unui plan de afaceri. Iata doar una din structurile sale posibile:

A. Pagina de titlu
B. Cuprinsul
C. Sinteza planului
D. Afacerea
E. Piata
F. Organizarea si conducerea
G. Planuri financiare
H. Anexe

SFATUL NOSTRU

Pentru a va concentra atentia asupra celor mai importante aspecte ale afacerii, va recomandam sa procedati astfel:

- Incercati sa incadrati planul de afaceri in 12-15 pagini + anexe, pe care sa-l puteti prezenta in mai putin de 15 minute.

- Scrieti si o sinteza, care nu trebuie sa depaseasca 2-3 pagini si care sa poata fi prezentata in mai putin de 5 minute.

- Concentrati apoi esenta afacerii dvs. sub forma obiectivului principal: una sau cateva fraze care sa exprime motivul major pentru care doriti sa realizati afacerea respectiva.

Principalele aspecte care pot fi avute in vedere in cadrul unui plan de afaceri sunt:

a. Viziune, strategie

b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curenta

c. Analiza pietei

d. Analiza costurilor de operare

e. Investitii necesare

f. Proiectii financiare

g. Anexe

Plan de afaceri

Tours

I. Descrierea pietei

Factorii economici exteriori au facut ca in ultimii zece ani piata romaneasca a turismului sa se caracterizeze printr-o mare recesiune, fapt relevat si de ultimele sondaje de opinie in randul populatiei. Incepand cu anul 1989 turismul romanesc a suferit numeroase schimbari, astfel ca incepand cu acest an hotelurile au inceput sa fie din ce in ce mai putin populate, iar lucrurile au inceput sa mearga din ce in ce mai prost. La aceasta a contribuit scaderea nivelului de trai si al puterii de cumpare a celor mai multi romani.

In urmatorii cativa ani in care indicatorii economici au cotinuat sa scada si oamenii de rand sa o duca din ce in ce mai greu, a aparut totusi o clasa de mici intreprinzatori care prin desfasurarea unor activitati economice au inceput sa inregistreze profit, si deci sa-si permita un concediu de odihna intr-o statiune. Cum Romania iesise de curand de sub un regim totalitar a existat dorinta de a “iesi afara”,prin afara intlegand tariile din apropiere (Grecia, Turcia, Bulgaria, Ungaria), in afara de acest aspect a mai existat si o tendinta de coninua scarere a numarului de turisti autohtoni din statinile romane.

In aceste conditii turismul nu a mai adus profit fiind la un pas de a deveni o gaura neagra a bugetului. Statul care inca mai detinea majoritatea in consiliile de administratie a diverselor societati de turism nu a avut bani sa mai investeasca in modernizarea si intetinerea hotelurilor, vilelor si a statiunilor in general, astfel incat totul a intrat in stare de conservare si de cele mai multe ori conservarea a insemnat distrugere. Ca urmare lucrurile au mers din ce in ce mai prost si aproape nici un strain nu mai era atras de statiunile tarii, iar lucru cel mai grav era ca turistii romanii care de la an la an erau mai putini la numar, nu puteau sa-si mai permita un concediu.

Odata cu privatizarea statiunilor si concesionarea hotelurilor, lucrurile au inceput sa se schimbe in mai bine, dar standardele “noastre” erau net inferioare in comparatie cu cele internationale. Totusi lumea continua sa mearga vara la mare hotelurile functionand la capacitate de peste 40

Dupa 1992 pentru turismul national in formula sa clasica a aparut un mare competitor, agroturismul. Familiile de tarani care doreau un venit suplimentar s-au organizat intr-o asociatie care sa-i reprezinte si sa le asigure un venit mai mare. Turistii au fost deosebit de receptivi la aceasta noua oportunitate pentru ca le raspundea exact nevoilor; era o forma organizata de turism, cu o larga acoperire si cel mai important la preturi nu deloc piperate. Astfel pe langa deschiderea granitelor, care i-a atras pe cei mai instariti dintre romani, cei mai nevoiasi aveau acum o alternativa. Fosta retea nationala de turism ce detinea monopolul a intrat intr-o mare criza, pentru ca acum existau alternative. Cu exceptia hotelurilor de la mare, nimeni nu mai era incantat de a petrece o vacanta intr-o statiune la hotel.

In aceste conditii a fost necesara privatizarea sau concesionarea spatiilor de cazare sau a unor statiuni intregi pentru a putea salva situatia, numai ca in cele mai multe cazuri cei care au cumparat aceste “perle ale turismului” au asteptat profitul fara a investi nimic in afara de suma initiala. Abia in ultimii doi ani hotelurile si vilele au fost reconditionate sau imbunatatite astfel incat sa ajunga la standardele Romaniei din 1989, care oricum erau inferioare celor vest europene sau chiar central europene.

Apreciem ca momentul scoaterii Romaniei de pe lista tarilor ce au nevoie de viza pentru spatiul Shengen, va marca in doua feluri turismul national. In primul rand pe termen scurt se va constata o crestere (de pana la 5 %) in randul turistilor care vor prefera strainatatea, iar in al doilea rand, pe termen lung, odata cu intrarea in UE, va creste numarul turistilor straini.

II. Descrierea serviciilor firmei

 Principalul indicator pe care l-am avut in vedere la stabilirea serviciilor pe care am decis sa le oferim a fost clientul. Studiile de piata pe care le-am avut la dispozitie au aratat ca printre lucrurile pe care publicul le asteapta de la o agentie de turism sunt si urmatoarele:

Preturi cat mai mici. De aceea noi oferim clientilor nostri posibilitatea de a negocia preturile pentru serviciile oferite. Fiecare client este deosebit si de aceea agentia noastra a inteles ca la cerinte diferite trebuie oferite alternative diferite. Un client fericit aduce profit pe cand unul nesatisfacut nu face decat sa aduca pierderi, de aceea specialistii nostri trateaza fiecare client in mod diferit pentru ca oamenii sunt diferiti.

Redescoperirea tarii. Romanii au fost binecuvantati cu poate una dintre cele mai frumoase tari din lume si nimic nu poate fi mai incantator decat sa redescoperim impreuna locurile cele mai frumoase din tara. Acum este vremea pentru a vedea partea frumoasa a lucrurilor. Sa ne bucuram si sa fim mandri ca avem manastirile din nordul Moldovei, statiunile de pe valea Prahovei, Cheile Bicazului, lacurile vulcanice, pesterile din muntii Apuseni s.a.m.d.

Conditii deosebite. Sfarsitul mileniului ne face pe toti sa ne dorim un viitor mai bun. Conditiile pe care o agentie de turism trebuie sa le ofere sunt foarte ridicate, noi putem satisface cele mai variate si mai exigente asteptari ale clientilor. Asiguram clientilor nostri serviciile unor companii care respecta cele mai inalte standarde. Tot odata angajatii firmei noastre va vor asigura asistenta dorita pentru alegerea variantei cea mai potrivita pentru vacanta dumneavoastra

Bonusuri pentru fidelitate. Satisfacerea clientilor este un proces de lunga durata care presupune multa atentie si efort iar pentru aceasta lucreaza intreaga echipa a agentiei noastre. “Cine pune astazi o samanta maine va culege un fir de orez” spune un intelept proverb japonez iar noi ne ocupam de fiecare client in parte, pentru ca odata revenit la agentia noastra sa beneficieze de reduceri si facilitati care sa-i demonstreze cat de importanta este fiecare persoana in parte.

III. Pozitia fata de concurenta.

 Firma noastra se bazeaza pe anumite calitati constitutive pe care nici una dintre firmele concurente nu le prezinta in totalitate. Atuurile pe care firma mizeaza sunt cele stabilite de studiile de piata si sunt astfel concepute incat sa raspunda nevoilor si asteptarilor clientilor.

In primul rand agentia ofera o gama variata de servicii pentru toti clientii sai. Incepand din momentul in care a intrat in contact cu agentia o persoana este afutata sa aleaga tipul de serviciu pe care o intereseaza. Fie ca este vorba de o excursie in strainatate, la mare sau la munte sau doar de un week-end unui client i-se pot oferi mai multe variante. Promisiunile pe care firma le face nu sunt niciodata incalcate indiferent de situatie, pentru ca agentia noastra este cel mai serios partener.

Mai mult de atat toate preturile sunt negociabile, in anumite conditii ele putand fi reduse cu pana la 45% din pretul initial. Oferim de asemenea cientilor nostri posibilitatea de a plati in rate cu multiplele avantaje pe care le ofea aceasta varianta

Totusi in prima faza de dezvoltare a firmei exista un punct nevralgic si anume lipsa unor birouri de reprezentanta oficiala a firmei in tara, dar acest aspect al problemei va fi remediat pe parcursul primelor 18 luni.

Exista anumite conditii care fac mai usoara lansarea firmei pe piata. In primul rand sezonul de ski este in plin si se poate exploata acest moment la maxim avand in vedere faptul ca partiile de ski sunt in buna stare. In al doilea rand se apropie momentul Zilei indragostitilor in care se pot obtine profite mari prin propunerea unor variante mai ieftine pentru tinerii romani care au adoptat aceasta sarbatoare. Nu in ultimul rand exista timp suficient pentru valorificarea momentului de 1 mai in care toti tinerii merg la mare pentru a face prima baie din an.

Cu toate acestea exista anumite riscuri si amenintari pentru o afacere in turism. Printre acestea se numara scaderea nivelului de trai, schimbarea legilor cu privire la accize, inflatia, turismul ilicit si concurenta ilicita.


IV. Pozitia firmei

 Pubicul tinta al firmei noastre este alcatuit din doua categorii in primul rand din tineri de 16-23 de ani si in al doilea rand de persoane ce se incadreaza in categoria de varsta 35-45 de ani. Primii aleg excursiile lungi in care nu opteza pentru pachetul complet de servicii, preferand sa ramana mai mult in vacanta cu conditii nepretentioase. A doua categorie de varsta persoanele care deja au copii mari prefera un sejur de durata medie dar sunt clientii cei mai pretentiosi pentru ca ei prefera sa petreaca mai putin timp intr-un concediu dar sa beneficieze de conditiile cele mai bune.

Politica firmei este aceea de a permanentiza legaturile cu clientii sai astfel incat acestea sa devina legaturi permanente cu niste “clienti fideli”. Acesta este cuvantul cheie al reusitei intregii afceri, multumirea unui client astfel incat el sa revina la aceeasi agentie si cu un nou client.

Dupa cum am aratat mai sus firma noastra se distinge de concurenta sa prin serviciile oferite, serviciile gratuite, bonusurile pentru fidelitate, profesionalismul si competenta angajatilor.

V. Strategia de lansare si relatiile publice

 Ca orice mare companie agentia noastra va organiza un mare cock-tail intr-un cadru select unde publicul va putea lua contact direct cu agentia noastra. Locul ales, complexul Crown Plaza, reprezinta cel mai bine respectul deosebit pe care agentia il poarta clientilor sai. La aceasta lansare oficiala vor participa diverse personalitati din viata mondena, iar din randul acestora se vor alege cateva pentru a reprezenta imaginea firmei noastre.

Tot cu prilejul lansarii se va introduce si linia de produse promotionale care isi propun sa familiarizeze publicul cu ideea unei companii de turism accesibila tuturor

Dupa momentul lansarii si cel inceperii activitatii departamentul de relatii publice se va ocupa mentinerea unei legaturi permanente cu clientii agentiei. Scrisori de felicitare cu prilejul sarbatorilor, scrisori de multumire pentru incredere si altele vor pastra relatia dintre vanzator si cumparator. In plus de aceasta fiecare client va avea desemnat un colaborator al firmei care se va ocupa de informarea contina a clientului.

La intervale stabilite se vor organiza seminare pe teme de turism cu accesul liber, in care cei interesati pot afla toate informatiile de care au nevoie. De asemenea firma noastra va participa la toate manifestarile cu caracter similar pentru a se pune la curent cu ultimele tendinte in turism, si asta in interesul clientilor nostri.

Pentru cei care se bucura de facilitatile Internetului firma noastra a deschis o pagina de Web in care se pot accesa toate informatiile momentului. In afara de preturi, conditii si trasee pe pagina oficiala se pot gasi informatii despre zonele propuse, fotografii, traditii ale locurilor si multe alte lucruri pe care multi le gasesc interesante.

VI. Advertisig si alte tipuri de promovare

 Campania de promovare a agentiei va fi axata pe urmatorea idee “compania noastra este una populara”. Desi acesta nu este un slogan consideram ca este o tema de campanie potrivita pentru ca lumea tinde sa aibe impresia ca o agentie de turism este exclusiv pentru oamenii cei mai bogati; iar prin aceasta tema inlaturam indoielile cu privinta la accesibitatea preturilor.

Agentia noastra are un contract de exclusivitate la domeniul publicitate cu firma Young&Roubicam care stipuleaza ca resppectiva firma se va ocupa de tot ce tine de domeniul imagine generata prin publicitate. Se vor realiza spoturi video si audio care vor fi difuzate pe principalele canale media ale tarii.

Tot din dorinta de a creea o imagine populara a firmei agentia va semna contracte cu alte firme ce pot asigura promovarea. De exemplu s-a semnat un contract cu trustul Media Pro prin care firma noastra va asigura premiile castigatorilor emisiunii “Generatia Pro” si concursurilor zilnice organizate de Radio Pro Fm.

De asemenea agentia de turism va sponsoriza diverse evenimente si personalitati in prezent desfasurandu-se tratative cu atleta Gabriela Szabo

In afara de acestea departamentul de publicitate al companiei noastre va monitoriza in permanenta reactia publicului si va adapta serviciile firmei la cerintele clientilor pentru a-si respecta promisiunile.

VII. Preturi si distributie

 Dupa cum am aratat preturile firmei vor fi variabile in functie de serviciile oferite si se va tine cont ca mereu clientul sa fie multumit de raportul pret – calitate. Plata se ca putea face si in rate fara a-i pretinde clientului un imprumut bancar. Negocierea preturilor se va face direct cu reprezentantull firmei care va asigura clientului cea mai buna obtiune posibila.

Vanzarea serviciilor noastre se va face fie prin inernet, fie direct de la sediul firmei fie prin agentii de vanzari. Agentii de vanzari, vor urma un curs intensiv de pregatire, dupa care vor fi examitati, iar cei selectati vor semna un contract de colaborare. Plata acestora se va face prin comision la vanzare.

Dupa primele sase luni firma va deschide treptat birouri teritoriale in principalele orase ale tarii. Pana atunci spatiul acesta va fi asigurat de catre agentii de vanzare care vor vinde prin metoda “party-presentation”

VIII. Obiective propuse

1 Pentru primele sase luni

Deschiderea a trei birouri teritoriale in Cluj, Timisoara si Brasov

Dublarea numarului de colaboratori

Amortizarea investitiei

Mediatizarea agentiei

Obtinerea unei cote de piata ridicata

Analizarea activitatii

 2 Pentru primele douasprezece luni

Deschiderea a inca doua birouri teritoriala le Constanta si Iasi

Dublarea numarului de colaboratori

Obtinerea de profit si reinvestirea lui

Mediatizarea noilor campanii ale firmei

Cresterea cotei de piata

Analiza activitatii si a imaginii firmei

 3 Pentru urmatoarele sase luni

Reimprospatarea imaginii firmei

Analiza activitatii

Eficientizarea muncii colaboratorilor

Extinderea la nivel international

CAP 6. EFICIENTA ECONOMICA A ACTIVITATII INTREPRINDERII

6.1 CONCEPTUL DE EFICIENTA ECONOMICA

Eficienta economica este o conceptie moderna de evaluare a activitaii si serveste la fundamentarea deciziilor,astfel incat resursele disponibile sa fie consumate in modul cel mai favorabil pentru societate.

Eficienta este sinonima cu eficacitatea;in anii din urma insa termenul de eficienta a capatat o larga utilizare.

Se apreciaza ca cea mai cuprinzatoare definitie a eficientei este data de economistul Petre Jica.Acesta atribuie notiunii de eficienta patru sensuri,si anume:

1. un sens foarte larg in care eficienta este definita ca si calitatea unei activitati,actiuni sau a unei resurse de a produce efecte economice pozitive care se exprima prin compararea efectelor cu eforturile;

2. un sens larg in cadrul caruia se include efectele directe si cele conexe ,respectiv efortul direct si conex.Avem de a face deci cu eficienta absoluta,care nu presupune comparatia cu alte alternative ale actiunii respective;

3. un sens restrans care presupune ca raportul efect/efort sau efort/efect sa fie acceptabil in comparatie cu alte raporturi ale activitatii sau cu alte variante sau cu un regim normat de eficienta

4. un sens forte restrans care reprezinta abordarea cea mai sintetica si mai completa a notiunii de eficienta,abordare ce presupune o corelare a eforturilor echivalate ca natura si timp cu efectele obisnuite,de asemenea echivalate ca natura si timp.

Se spoate spune ca eficienta economica este strans legata de procesul de folosire a resurselor in economie,iar trasatura sa esentiala este raportul de cauzalitate efort/efecte.

Eficienta economica e activitatii se imparte in eficienta economica a formelor activitatii si eficienta economica a tipurilor de resurse dintr-o activitate.In cadrul primei categorii se pot delimita eficienta economica a productiei,a repartitiei,a circulatiei sau a schimbului,a consumului.In cea de a doua categorie avem de a face cu eficienta economica a utilizarii resurselor naturale (minerale,vegetale,silvice),eficienta economica a resurselor avansate(investitii,cercetare-dezvoltare,invatamant),eficienta economica a resurselor ocupate(utilizarea fortei de munca,utilizarea mijloacelor fixe) si eficenta economica a resurselor consumate(costurile de productie).

Conceptul de eficienta economica asociaza si alte elemente de judecata,fara de care eficienta ar fi definita incomplet,iar uneori chiar eronat:

structura resurselor consumate si structura rezultatelor obtinute pot da indicii de o importanta esentiala in adoptarea deciziilor cu caracter economic.O actiune considerata ca fiind excelenta prin prisma raportului dintre efecte si eforturi devine inoportuna daca reclama consumul unor resurse neindicate,cum sunt materialele din import,sau daca conduce la rezultate nedorite de societate,cum sunt produsele de care piata este suprasaturata.

timpul actioneaza asupra eficientei ca un factor care pune in valoare o varianta cercetata.Este normal ca un procedeu tehnologic sa fie preferat altuia daca procesul de productie se petrece intr-un interval mai scurt,ceea ce inseamna ca societatea va beneficia mai devreme de efectele sale utile.

cea mai semnificativa fateta a eficientei economice o constituie calitatea efectelor.O activitate eficienta se caracterizeaza prin rezultate dintre cele mai bune,produsele obtinute trebuind sa fie de performante ridicate,de o deosebita utilitate pentru societate la momentul considerat.

Acceptiunea notiunii de eficienta se intalneste in practica,

precum si in studiile de specialitate,in doua sensuri:

performante,rezultate dintre cele mai mari

efecte cat mai mari in raport cu resursele alocate sau consumate.

Eficienta economica prin continutul sau exprima o relatie de dubla relativitate: pe de o parte presupune obtinerea unor efecte economice maxime cu un consum dat de resurse,iar pe de alta parte presupune obtinerea unui anumit volum de efecte cu un consum minim de resurse.Caracterul de relativitate apare si din comparatia intre mai multe variante in timp si cu un anumit prag de eficienta.

6.2 INDICATORI DE EXPRIMARE A EFICIENTEI ECONOMICE

În analiza eficientei economice a investitiilor un instrument important de investigare il constituie indicatorii economici. Rolul lor este acela de a exprima continutul real al diferitelor caracteristici ale fenomenului economic, din activi­tatea investitionala, supus analizei, cum ar fi bunaoara: raportul dintre marimile acestor caracteristici, corelatiile dintre ele, evolutia lor in timp, etc.

Acesti indicatori fac parte din instrumentul de baza folosit pentru masurarea si analiza eficientei economice in cadrul evaluarii proiectelor de investitii, reprezentand caracteristici cantitative, marimi si valori, cu ajutorul carora se exprima nivelul eficientei economice.

În esenta, indicatorii economici au menirea de a atentiona decidentul asupra conditiilor concrete in care functioneaza sistemul economic in perioada anali­zata, iar neluarea lor in seama sau ignorarea informatiilor furnizate de ei pot conduce la o functionare ineficienta a sistemului sau chiar blocarea acestuia.

Indicatorii de eficienta economica se obtin prin calcule si prin prelucrarea informatiilor initiale, existente in documentatia de proiectare. Fiecare indicator economic, prin exprimarea pe care o are, face referire la una sau mai multe caracteristici, ceea ce denota ca un fenomen economic poate fi caracterizat printr-un numar mai mic sau mai mare de indicatori, potrivit complexitatii acestuia, scopului urmarit si nu in ultimul rand a insusirilor sale.

indicatorii economici au menirea de a ajuta la fundamen­tarea adoptarii deciziilor de asa maniera incat resursele financiare disponibile sa fie consumate in valorile cele mai mici posibile, dar cu realizarea de efecte economice dintre cele mai mari.

La conceperea si formularea indicatorilor de eficienta economica a inves­titiilor este necesar sa se aiba in vedere o serie de prioritati si exigente meto­dologice si practice de utilizare.

Pentru inceput, sa subliniem faptul ca orice indicator de eficienta economica a investitiilor va trebui sa aiba continut si semnificatie clara din punct de vedere economic, sa poata fi usor calculat si evaluat, iar interpretarea care i se da sa fie plina de semnificatie si sa raspunda cerintelor decidentului/investitorului sau a creditorului care finanteaza proiectul.

Deasemeni, orice indicator al eficientei economice trebuie sa fie in concor­danta cu scopul urmarit prin materializarea proiectului si sa poata reliefa pe variante de proiect avantajele si dezavantajele fiecaruia, sa reflecte si sa ras­punda trasaturilor psihologice ale investitorului, modului sau de comportare in diferite conditii de incertitudine si risc.

Clasificare:

I. O prima clasificare a indicatorilor de eficienta economica a investiti­ilor, exprimata sub forma unor modele este:

a) modelul raportului matematic de forma:

efecte economice la eforturile corespunzatoare

eforturi economice la efecte economice

iar la calculul acestor indicatori se pot lua in considerare efectele anuale dar mai ales efectele economice integrale, costurile de investitii dar si costurile totale de investitii si de exploatare.

Acest gen de indicatori se exprima sub forma:

eforturi (costuri) specifice pentru obtinerea unor unitati de efecte economice

efecte (rezultate) ce sunt specifice pe unitatea de masura a costurilor necesare, antrenate de realizarea proiectului in varianta data:

• rate de rentabilitate si inversul acestora

coeficienti

b) modelul diferentei intre veniturile (incasarile) totale si costurile (cheltuielile) totale, considerate pe un orizont de timp egal cu durata de realizare a investitiilor, la care se adauga durata de functionare eficienta a capacitatilor ce se pun in functiune

Indicatorii obtinuti pe baza acestui model sunt de tipul castigului sau a profitului net obtinut pe seama realizarii unui anumit proiect.

c) modelul costurilor totale de investitii si de exploatare, corespunzatoare necesitatilor de construire si functionare a capacitatilor de productie sau servicii.

Cu astfel de indicatori se evalueaza angajamentul de capital, format din costurile initiale de investitii si costurile totale de exploatare.

d) modelul indicilor de structura, atat pentru costuri cat si pentru unele efecte economice.

Acest gen de indicatori se exprima sub forma de cota-parte, greutate specifica sau in procente.

II. Din punct de vedere al capacitatii de informare, de cunoastere, indicatorii de evaluare a eficientei economice a investitiilor se pot clasifica in:

a) indicatori analitici, care se determina si se analizeaza la nivelul detaliilor de proiect, pe costuri si pe diferite categorii de resurse



b) indicatori sintetici, ce se calculeaza pe subsisteme

c) indicatori complecsi, a caror determinare se face pe ansamblul proiec­tului de investitie, privit ca un tot unitar (sistem)

III. Dupa modul cum reflecta sau nu impactul factorului timp in economie, indicatorii de eficienta economica a investitiilor se clasifica in:

a) indicatori statici

b) indicatori dinamici, care sunt predominant folositi in analizele eco­nomice si financiare, cu luare in considerare a actiunii factorului timp

IV. Dupa modul de fundamentare a deciziei in domeniul investitiilor, indicatorii se mai pot clasifica in:

a) indicatori naturali

b) indicatori valorici

a) Indicatorii naturali caracterizeaza valoarea de intrebuintare a investitiilor sau a rezultatelor acestora si exprima aspectele cantitative si calitative, proprii diferitelor elemente ale obiectivului de investitii.

Acesti indicatori pot fi grupati dupa trei caracteristici de baza si anume:

Continutul economic si material, care cuprinde:

indicatorii mijloacelor de munca

indicatorii obiectelor muncii

indicatorii fortei de munca

Sfera de productie, care include:

indicatori cu caracter general

indicatori specifici

Fazele principale pe care le parcurge obiectivul de investitii pana la scoaterea lui din functiune, care grupeaza:

indicatorii constructiei

indicatorii exploatarii

indicatorii productivitatii muncii

indicatorii calitatii

indicatorii de amplasare (ex: amplasamentul, suprafata terenului, su­prafata construita, gradul de ocupare a terenului, etc.)

indicatorii de valorificare: a materiilor prime si a materialelor, a normelor si normativelor de consum, a stocurilor de materii prime si semifabricate, etc.

Data fiind sfera lor de cuprindere, care este destul de limitata, indicatorii naturali in cadrul analizei de eficienta economica sunt mai putin relevanti, comparativ cu indicatorii valorici.

b) Indicatorii valorici caracterizeaza cel mai bine investitia, motiv pentru care ei sunt folositi in calculul de eficienta economica, in vederea luarii deciziei finale si exprima:

valoarea investitiei

costul de productie

profitul

investitia specifica

productia obtinuta la 1000 lei capital fix

durata de recuperare a investitiilor

coeficientul de eficienta economica a investitiilor

cheltuieli la 1000 lei productie marfa

gradul de utilizare a capacitatilor de productie

profitul la 1000 lei capital fix

cifra de afaceri la 1000 lei capital fix

normative de calitate si de innoire a productiei

Exista situatii in care acelasi indicator exprima pentru o varianta de proiect o situatie favorabila, iar pentru alta varianta a aceluiasi proiect o situatie defavorabila, motiv pentru care se impune cresterea numarului de indicatori ce trebuie determinati in vederea realizarii unei analize economice adecvate. Ori tocmai indicatorii celor patru grupe raspund unei astfel de analize de eficienta economica, completandu-se reciproc in calcule, redand in final o imagine suficient de cuprinzatoare asupra fenomenului economic in general si in special asupra eficientei economice a proiectului de investitii.

6.3 INDICATORI DE EFICIENTA A UTILIZARII FORTEI DE MUNCA

La nivelul economiei nationale utilizarea fortei de munca se apreciaza prin indicatori statistici specifici, intre care cei mai consacrati sunt numarul mediu de salariati si volumul de timp efectiv lucrat.

Evolutia efectivului de salariati in Romania ofera informatii deosebit de utile in ceea ce priveste utilizarea fortei de munca. Acest indicator este unul dintre elementele fundamentale utilizate in aprecierea eficientei utilizarii resurselor umane, sub aspect economic, pe baza lui determinandu-se si analizandu-se productivitatea muncii.

Analiza in dinamica a numarului de salariati se realizeaza cu ajutorul urmatorilor indicatori statistici specifici:

a) indicele modificarii numarului de salariati;

b) depasirea fata de nivelul de baza a numarului de salariati din categoria i, exprimata in cifre

c) depasirea fata de nivelul de baza a numarului de salariati din categoria i, exprimata in cifre

Indicatorii de volum de timp

Volumul de timp efectiv lucrat reflecta timpul cat s-a muncit efectiv intr-o anumita perioada de timp. Se poate exprima in doua modalitati: in om-ore si in om-zile.

Volumul de timp efectiv lucrat exprimat in om-zile reprezinta numarul de om-zile efectiv lucrate de catre toti salariati (determinata fie la nivelul unei intreprinderi, activitati economice sau la nivelul economiei nationale) intr-o perioada de timp analizata. Prin “om-zi lucrata” se intelege

prezenta la lucru a unui salariat intr-o zi, indiferent de numarul de ore lucrate in acea zi.

Volumul de timp efectiv lucrat exprimat in om-ore reprezinta numarul de om-ore efectiv lucrate de catre toti salariati (determinata fie la nivelul unei intreprinderi, activitati economice sau la nivelul economiei nationale) intr-o perioada de timp analizata. Prin “om-ora lucrata” se intelege ora utilizata efectiv de catre un salariat in cadrul activitatii sale de baza.

Potrivit specialistilor indicatorul ore efectiv lucrate se refera la timpul petrecut la locul de munca pentru desfasurarea activitatilor productive sau a celor auxiliare, care sunt parte a obligatiilor legate de postul respectiv ( de exemplu, pregatirea locului de munca si a uneltelor).

De asemenea se includ si anumiti timpi inactivi petrecuti la locul de munca, din motive legate de procesul de productie sau de organizarea muncii. În timpul acestei perioade, muncitorul este la dispozitia angajatorului.

Ca indicator care sa reflecte utilizarea timpului efectiv lucrat, se determina

coeficientul utilizarii fondului de timp maxim disponibil.

Pe baza indicatorilor de volum de timp de munca se determina indicatori specifici ai utilizarii, si anume:

Durata medie a zilei de lucru;

Durata medie a lunii de lucru;

Numarul de ore efectiv lucrate de un salariat in perioada analizata (luna de lucru sau, la nivel macroeconomic, intr-un an).

1. Durata medie a zilei de lucru

Acest indicator evidentiaza numarul mediu de ore lucrate de catre un salariat intr-o zi (dz) si se calculeaza ca un raport intre timpul efectiv lucrat exprimat in om-ore(Th) si timpul efectiv lucrat exprimat in om-zile (Tz).

2. Durata medie a lunii de lucru

Durata medie a lunii de lucru reflecta numarul mediu de zile lucrate de un salariat intr-o luna.

3. Durata medie a perioadei (Numarul de ore efectiv lucrate de un salariat in perioada analizata)

Acest indicator evidentiaza numarul mediu de ore lucrate de catre o persoana in perioada analizata(luna de lucru sau, la nivel macroeconomic, intr-un an), si se determina ca raport intre timpul mediu efectiv lucrat exprimat in om-ore (T h) si mediu de personal (T).

6.4. INDICATORII RENTABILITATII

Profitul constituie punctul de interes maxim in majoritatea analizelor financiare. Toate celelalte rate servesc la luarea unor decizii care sa duca in final la maximizarea profitului.

Rentabilitatea reprezinta capacitatea unei companii de a realiza vanzari care depasesc costurile implicate pentru rezolvarea lor, costurile activitatilor.

O rata inalta permite luxul unor greseli ocazionale, erori care in conditiile unor afaceri mai putin profitabile ar fi dus firma in pierdere.

Principalii indicatori sunt :

1. Marja profitului (Profit Margin)

Reflecta procentajul reprezentat de profit in volumul total al vanzarilor. Exista doua metode de calcul a ratei profitului:

  a. Marja profitului din exploatare (MPE - Gross Profit Margin), care arata procentajul reprezentat de profitul activitati de exploatare in volumul total al vanzarilor, si se calculeaza pe baza raportului:

Acest indicator caracterizeaza in special sistemul anglo-saxon, ce grupeaza cheltuielile firmei pe destinatii.

Profitul din exploatare nu reprezinta profitul exploatarii asa cum apare el in contabilitatea din Romania, ci diferenta intre vanzarile totale si costurile directe ale vanzarilor. Desigur, in activitatile de comert nu vor fi probleme in calculul acestui indicator (Venituri din vanzarea marfurilor- costul de achizitie al marfurilor vandute); mai dificil va fi in cazul activitatilor de productie-unde va trebui sa se identifice costurile de productie directe .

In analiza dinamica se cere cel putin mentinerea marjei. Pentru a identifica explicatia unor modificari e necesara analiza evolutiei cheltuielilor de exploatare.

  b. Marja profitului net (MPN – Profit Margin of Sales)

Constituie cea mai buna metoda de diagnosticare a capacitatii globale a companiei de a obtine profit, dat fiind faptul ca atat cheltuielile financiare cat si impozitul platit sunt luate in calcul.

In general acest indicator evolueaza in acelasi sens ca indicatorul anterior (cu exceptia existentei unor elemente financiare sau extraordinare semnificative).

MPN nu va fi analizat independent. Cifra de afaceri joaca un rol extrem de important., deoarece este mai bine sa aveti o rata de 5 % la o CA de 100.000 EUR, decat o rat a de 10 % la o CA de 40.000 EUR.

2. Marja costului bunurilor vandute (MCV)

Acest indicator serveste la compararea activitatii companiei cu firmele concurente, costul bunurilor vandute variind foarte mult in functie de produsul realizat.

O tendinta ascendenta a acestui indicator duce la scaderea rentabilitatii companiei, iar o tendinta descendenta poate indica o rationalizare eficienta a costurilor.

3. Rentabilitatea capitalului propriu (ROE – Return on Equity)

ROE reprezinta unul din cei mai importanti indicatori ai profitabilitatii, fiind folosit de proprietarii unei companii sau potentialii finantatori in luarea unei decizii de investitie. Se calculeaza pe baza raportului:

Un ROE bun faciliteaza atragerea de capital social nou deoarece demonstreaza capacitatea conducerii de a realiza o afacere rentabila.

Acest indice poate varia substantial de la companie la companie sau de la o perioada la alta ca urmare a diferentei de structura de finantare. ROE-ul unei firme cu o crestere rapida va inregistra o descrestere constanta chiar daca vanzarile si castigurile nete evolueaza foarte bine. Acest lucru se intampla datorita faptului ca in perioada de inceput firma a fost subcapitalizata.

Obtinerea unui profit mare pe o societate cu finantare proprie modesta poate imprima ROE- ului o evolutie fulminanta. O evolutie descrescatoare a ratei, in conditiile unei firme solid capitalizate, nu trebuie vazuta negativ – cu conditia sa nu fie sub limita minim admisa in industria respectiva.

4. Rentabilitatea investititiei (ROI – Return on Investment) este un indicator adeseori confundat cu precedentul. Se calculeaza pe baza raportului:

De multe ori valoarea investitiei este considerata ca fiind insusi capitalul propriu al companiei, de unde si confuzia intre cei doi indicatori. ROI este cea mai simpla forma de exprimare a profitabilitatii activelor folosite intr-o afacere, si poate fi folositor la nivel de aproximare. Totusi, valorile sale nu sunt exacte din cauza estimarilor care intervin in calculul valorii investitiei.

5. Rentabilitatea activelor totale (ROA – Return on Total Assets)

Acest indicator masoara rentabilitatea unei intreprinderi ca procentaj din ansamblul activelor angajate de aceasta. ROA este o alternativa la la ROI , considerandu-se ca profitabilitatea in sine nu depinde de metoda de finantare. Aceasta din urma este o optiune a managementului.

Deoarece impozitele si dobanzile platite pot diferi de la o companie la alta acest indicator utilizeaza profitul inainte de deducerea elementelor anterior mentionate in scopul obtinerii unei comparabilitati a eficientelor industriale.

Nu putine sunt situatiile unor companii ce au o rentabilitate a activelor totale redusa dar apar atractive ca urmare a faptului ca sunt foarte mult indatorate sau slab capitalizate – aspect ce conduce la obtinerea unui ROE ridicat.

Concluzia ce se poate obtine este ca cea mai buna utilizare a ROA trebuie sa se faca in corelatie cu ROA, deci fara a se pierde din vedere structura de finantare a agentului economic.

6. Rentabilitatea capitalului permanent (ROCE – Return on Capital Employed)

ROCE e un indicator ce caracterizeaza cel mai bine profitabilitatea capitalului permanent al firmei, indiferent de sursa sa de provenienta. In fond, finantarea pe termen lung e o decizie la latitudinea managementului.

CAP 7. MANUALUL CALITATII

Sistemul de management al calitatii este mijlocul prin care o organizatie isi defineste si demonstreaza procesele necesare pentru a se asigura ca produsul/serviciul se conformeaza cu cerintele clientului.
Planificarea reprezinta una dintre functiile de baza ale managementului calitatii. Prin planificare se stabilesc obiectivele in domeniul calitatii, resursele umane, financiare si materiale necesare pentru realizarea lor.
Implementarea sistemului de management al calitatii in orice tip de organizatie duce la realizarea unor produse de calitate la preturi mici. Implementarea sistemului de management al calitatii implica toti membrii organizatiei.
Pentru implementare se alege ca referential (in cazul de fata) SR EN ISO 9001:2001 si se definesc politica si obiectivele in domeniul calitatii, se identifica procesele, apoi se elaboreaza manualul calitatii, procedurile si instructiunile stabilite de organizatie si cerute de standard. Totodata, pentru implementarea unui sistem de management al calitatii trebuie respectati niste pasi care se stabilesc in prealabil cu firma certificatoare. Implementarea poate dura cativa ani (2-3), depinde de marimea firmei si de organizarea acesteia.
Înainte de toate, organizatia trebuie sa ia in considerare:
• de la ce stadiu se porneste;
• analiza organizatiei;
• folosirea consultantilor;
• o declaratie de politica pe care o va adopta;
• stabilirea unui reprezentant al managementului pentru implementarea sistemului;
• pregatirea personalului si instruirea acestuia;
• controlul documentatiei;
• descrierea manualului calitatii, procedurilor, instructiunilor si inregistrarilor;
• dezvoltarea si monitorizarea.
Nu trebuie sa se astepte pana cand intregul sistem este constituit pentru a-l putea pune in functiune, este indicat sa se introduca treptat, astfel incat sa se implice personalul. Pregatirea si instruirea personalului va incepe de sus in jos. Pregatirea va fi urmata de o pregatire detaliata si de implementare, dar nimic nu se va face neplanificat. Momentul implementarii depline va fi anuntat intregului personal si poate fi ocazia unei celebrari a succesului.
Instrumentul de baza pentru verificarea implementarii sistemului de management al calitatii este auditul intern. Acesta va constata eventualele neconformitati aparute la implementarea sistemului si are rolul de a corecta si imbunatati sistemul. Implementand sistemul de management al calitatii se descopera punctele tari si slabe ale organizatiei. Sistemul este constituit din elemente ale acestuia care interactioneaza pentru a mentine sistemul calitatii eficient si eficace.
Cerintele standardului sunt generice si sunt destinate aplicarii de catre toate organizatiile, indiferent de tipul, marimea si produsul furnizat. Standardul stabileste cerintele pentru un sistem de management al calitatii atunci cand o organizatie:
a. are nevoie sa demonstreze capabilitatea sa de a furniza consecvent produse care sa satisfaca cerintele clientului si cerintele reglementarilor aplicabile;
b. urmareste sa creasca satisfactia clientului prin aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de imbunatatire continua a sistemului si prin asigurarea conformitatii cu cerintele clientului si cu cele ale reglementarilor aplicabile.
Responsabilitatile si atributiile stabilite prin proceduri intaresc responsabilitatea fiecarui angajat pentru orice operatie pe care o face. Totodata, prin implementarea sistemului se stabilesc identificarea si trasabilitatea produsului pe toate fazele de executie, astfel incat in orice moment sa se stie cine si pe ce utilaj a executat respectiva operatie. În cazul unei reclamatii trasabilitatea da posibilitatea identificarii vinovatului. Din acest motiv pot scadea reclamatiile pentru ca angajatii vor fi mai responsabili pentru ceea ce fac. Rezolvarea reclamatiilor inseamna costuri ale calitatii.
Un rol foarte important il are feed-back-ul de la client, astfel putand masura satisfactia lui, ceea ce reprezinta o conditie esentiala in implementarea sistemului de management al calitatii.
În concluzie, implementarea sistemului de management al calitatii a devenit o necesitate si de la an la an tot mai multe firme isi certifica sistemul de management al calitatii. O data certificat, sistemul calitatii trebuie mentinut si imbunatatit permanent. O firma certificata induce clientului siguranta ca cerintele sale pot fi satisfacute si ca produsele acesteia sunt de calitate.

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITATII
Conform ISO 9001:2000, la baza dezvoltarii familiei de standarde ISO 9000 au stat 8 principii ale managementului calitatii, considerate ca fiind determinante pentru imbunatatirea continua a performantei si deci pentru obtinerea succesului.
Cele 8 principii ale managementului calitatii sunt
• orientarea catre client;
• leadership;
• implicarea salariatilor;
• abordarea bazata pe proces;
• abordarea managementului bazata pe sistem;
• imbunatatirea continua;
• abordarea luarii deciziilor pe baza de fapte;
• relatii reciproc avantajoase cu furnizorii.

PRINCIPALELE MODIFICARI INTRODUSE DE ISO 9001:2000
Principalele modificari introduse de ISO 9001:2000 referitoare la sistemul de management al calitatii sunt:
o structura noua orientata catre
Ø proces;
comunicarea interna;
Ø
un proces de imbunatatire continua;
Ø Ø cresterea rolului managementului de varf;
monitorizarea satisfactiei
Ø clientului ca o metoda de masurare a performantelor sistemului;
reducerea
Ø semnificativa a volumului de documentatie cerut;
modificari/imbunatatiri
Ø ale terminologiei pentru o interpretare mai usoara;
cresterea
Ø compatibilitatii cu sistemul de managementul mediului;
luarea in
Ø considerare a beneficiilor si nevoilor tuturor partilor interesate; Ø autoevaluarea organizationala, element determinant pentru imbunatatire.
Volumul de documente solicitate de catre ISO 9001:2000 este redus fata de ISO 9001:1994. Astfel, ISO 9001:2000 solicita elaborarea a 6 proceduri documentate, dupa cum urmeaza
• Controlul documentelor (4.2.3.);
• Controlul inregistrarilor (4.2.4.);
• Auditul intern (8.2.2.);
• Controlul produsului neconform (8.3.);
• Actiuni corective (8.5.2.);
• Actiuni preventive (8.5.3.).

MANUALUL MANAGEMENTULUI CALITATII

Manualul Calitatii este un document care descrie Sistemul de Management al Calitatii unei organizatii.

 

Avantaje

  • descrie activitatile din departamentele organizatiei, astfel incat sa se inteleaga mai bine relatiile dintre acestea
  • comunica angajatilor angajamentul pentru calitate al managementului organizatiei
  • asigura informatii despre cum se realizeaza activitatile pentru a asigura indeplinirea cerintelor specificate
  • furnizarea unui cadru de functionare eficace
  • document important in instruirea personalului organizatiei
  • asigurarea unei baze pentru imbunatatirea continua
  • baza pentru auditarea Sistemului de Management al Calitatii

Manualul Calitatii este unic pentru o societate. El este realizat de Reprezentantul Managementului pentru Calitate desemnat. Acesta trebuie sa consulte totii sefii de departamente sau persoanele implicate in asigurarea calitatii din societate.

Manualul Calitatii trebuie sa includa domeniul de aplicare al sistemului de management al calitatii, descrierea societatii (scurt istoric, domenii de activitate, date generale), descrierea proceselor sistemului de management al calitatii si a interactiunilor dintre acestea, justificarea excluderilor, politica referitoare la calitate, descrierea structurii societatii, organizare, responsabilitate, autoritate.

In functie de activitatea societatii care se doreste a fi certificata, Manualul de Management al Calitatii poate descrie toate activitatile din societate sau numai aceea care se doreste a fi certificata.

Manualul de Management al Calitatii se revizuieste periodic si se inregistreaza acest lucru in Lista de Evidenta a Reviziilor.

 CUPRINS:

1. Introducere
1.1 Prezentarea generala a firmei
1.2 Prezentarea generala a sistemului calitatii

2.Referinte

3. Definitii si abrevieri

4.
Sistemul de management al calitatii 4.1 Generalitati 4.2 Documentatia
4.2.1Generalitati
4.2.2 Manualul Calitatii
4.2.3 Controlul documentelor
4.2.4 Controlul inregistrarilor

5.
Responsabilitatea managementului

5.1 Angajamentul managementului
5.2 Orientarea catre client
5.3 Politica in domeniul calitatii
5.4 Planificare
5.4.1 Obiectivele calitatii
5.4.2 Planificarea SMQ
5.5 Responsabilitate, autoritate si comunicare
5.5.1 Responsabilitate si autoritate
5.5.2 Reprezentantul managementului
5.5.3 Comunicarea interna
5.6 Analiza efectuata de management

6. Managementul resurselor 6.1 Asigurarea resurselor 6.2 Resurse umane 6.3 Infrastructura 6.4 Mediu de lucru 7. Realizarea produsului
7.1 Planificarea realizarii produsului
7.2 Procese referitoare la relatia cu clientul
7.2.1 Determinarea cerintelor referitoare la produs
7.2.2 Analiza cerintelor referitoare la produs
7.2.3 Comunicarea cu clientul
7.3 Proiectare si dezvoltare ( neaplicabil )
7.4 Aprovizionare
7.4.1 Procesul de aprovizionare
7.4.2 Informatii pentru aprovizionare
7.4.3 Verificarea produsului aprovizionat
7.5 Productie
7.5.1 Controlul productiei
7.5.2 Validarea proceselor de productie
7.5.3 Identificare si trasabilitate
7.5.4 Proprietatea clientului
7.5.5 Pastrarea produsului
7.6 Controlul dispozitivelor de masurare si monitorizare

8. Masurare, analiza si imbunatatire
8.1 Generalitati
8.2 Monitorizare si masurare
8.2.1 Satisfactia clientului
8.2.2 Audituri interne
8.2.3 Monitorizarea si masurarea proceselor
8.2.4 Monitorizarea si masurarea produsului
8.3 Controlul produsului neconform
8.4 Analiza datelor
8.5 Îmbunatatire
8.5.1 Îmbunatatire continua
8.5.2 Actiuni corective si preventive

ANEXA 1: ORGANIGRAMA UNEI AGENTII DE TURISM

Text Box: ContabilitateText Box: financiarText Box: secretariatText Box: TurismText Box: transporturi

Text Box: DezvoltareText Box: MarketingText Box: trafic accesoriuText Box: recrutare si angajareText Box: Normare si salarizareText Box: Ticketing








Politica de confidentialitate


.com Copyright © 2021 - Toate drepturile rezervate.
Toate documentele au caracter informativ cu scop educational.


Proiecte

vezi toate proiectele
 SCHITA DE PROIECT DIDACTIC GEOGRAFIE CLASA: a IX-a - Unitatile majore ale reliefului terestru
 PROIECT DIDACTIC 5-7 ani Educatia limbajului - Cate cuvinte am spus?
 Proiect atestat Tehnician Electronist - AMPLIFICATOARE ELECTRONICE
 Proiect - masurarea si controlul marimilor geometrice

Lucrari de diploma

vezi toate lucrarile de diploma
 Lucrare de diploma - eritrodermia psoriazica
 ACTIUNEA DIPLOMATICA A ROMANIEI LA CONFERINTA DE PACE DE LA PARIS (1946-1947)
 LUCRARE DE DIPLOMA MANAGEMENT - MANAGEMENTUL CALITATII APLICAT IN DOMENIUL FABRICARII BERII. STUDIU DE CAZ - FABRICA DE BERE SEBES
 Lucrare de diploma tehnologia confectiilor din piele si inlocuitor - proiectarea constructiv tehnologica a unui produs de incaltaminte tip cizma scurt

Lucrari licenta

vezi toate lucrarile de licenta
 LUCRARE DE LICENTA CONTABILITATE - ANALIZA EFICIENTEI ECONOMICE – CAI DE CRESTERE LA S.C. CONSTRUCTIA S.A TG-JIU
 Lucrare de licenta sport - Jocul de volei
 Lucrare de licenta stiintele naturii siecologie - 'surse de poluare a clisurii dunarii”
 LUCRARE DE LICENTA - Gestiunea stocurilor de materii prime si materiale

Lucrari doctorat

vezi toate lucrarile de doctorat
 Diagnosticul ecografic in unele afectiuni gastroduodenale si hepatobiliare la animalele de companie - TEZA DE DOCTORAT
 Doctorat - Modele dinamice de simulare ale accidentelor rutiere produse intre autovehicul si pieton
 LUCRARE DE DOCTORAT ZOOTEHNIE - AMELIORARE - Estimarea valorii economice a caracterelor din obiectivul ameliorarii intr-o linie materna de porcine

Proiecte de atestat

vezi toate proiectele de atestat
 PROIECT ATESTAT MATEMATICA-INFORMATICA - CALUTUL INTELIGENT
 Proiect atestat Tehnician Electronist - AMPLIFICATOARE ELECTRONICE
 ATESTAT PROFESIONAL LA INFORMATICA - programare FoxPro for Windows
 ATESTAT PROFESIONAL TURISM SI ALIMENTATIE PUBLICA, TEHNICIAN IN TURISM




CANALE DE TRANSMITERE AL MESAJULUI PUBLICITAR IN TURISM
Baza tehnico – materiala a turismului rural
Satul turistic romanesc si importanta acestuia in turismul rural
TEHNOLOGIA CULINARA
AMENAJAREA TEHNOLOGICA A RESTAURANTELOR
Ecoturismul - element al dezvoltarii comunitatilor rurale romanesti
CREAREA UNUI CENTRU DE INFORMARE-O MODALITATE DE ERFECTIONARE A AGROTURISMULUI IN TARA HATEGULUI
Implicatiile ecoturismului asupra dezvoltarii economice





Termeni si conditii
Contact
Creeaza si tu