Cultura organizationala si performanta

Cultura organizationala si performanta

Conceptul de cultura organizationala a atras atentia asupra partii subiective, soft a vietii organizationale. Accentul a cazut pe interesul cognitiv tehnic, pe cultura tratata ca obiect al actiunii manageriale, ca instrument rational destinat managerilor de varf pentru a modela comportamentul angajatilor in sensul propus. De aceea, cercetarea asupra simbolismului si culturii organizationale a fost dominata de preocuparea pentru un set de sensuri, simboluri, valori presupuse a fi controlate de manageri si legate direct de eficienta si performanta. (p. 42)

Cultura a fost evaluata ca fiind un mijloc mai mult sau mai putin bun, adica util, fara considerarea daca aceasta bunatate poate fi multidimensionala. Majoritatea literaturii in domeniu afirma ca culturile bune sau valoroase, adesea echivalate cu cele puternice, sunt caracterizate prin nome in beneficiul companiei, clientilor, omenirii si prin performanta buna, in general. Culturile bune sunt cele car asigura o coexistenta pasnica a membrilor, care includ virtuti, atitudini utile pentru indeplinirea scopurilor propuse de management. (p. 43) Simbolurile si aspectele culturale sunt adesea vazute drept functionale (sau disfunctionale) pentru organizatie in termenii indeplinirii scopurilor, a nevoilor emotional-expresive ale membrilor, reducerii tensiunii in comunicare etc. Dar putine probleme sunt pur si simplu bune sau rele, functionale sau disfunctionale, unele lucruri vazute drept bune pot fi mai putin pozitive din alte unghiuri.

Consecinta acestei abordari functionaliste este ca cultura tinde sa fie redusa la acele aspecte ale acestui complex fenomen, care sunt percepute a fi direct legate de eficienta organizationala si avantajul competitiv; de aici, mai negativa e tendinta de a accentua mai ales aspectele superficiale ale culturii organizationale. Aceasta conceptie priveaza cultura de multe aspecte care in mod normal o imbogatesc, cultura e redusa doar la un instrument al managerului. (p. 44).

Un alt aspect de adaptare a culturii la interesul tehnic si de reducere a complexitatii sale in acest scop cultura este confuzia dintre cultura organizationala si ideologia de management a firmei. Deseori, ceea ce este numita cultura organizationala a firmei de fapt reprezinta idealurile si viziunile prescrise de managementul de varf. Cultura organizationala si ideologia manageriala in cele mai multe cazuri nu sunt identice, partial datorita discrepantelor dintre managementul de varf si alte grupuri. (p. 46)

Inainte sa presupunem ca cultura este functionala sau buna pentru scopurile organizationale sau manageriale, trebuie distins intre posibile consecinte si sa recunoastem ca ele pot fi in conflict. Reflectia critica si invatarea poate fi un lucru bun, consensul ce faciliteaza controlul si coordoneaza actiunea e altul, iar reducerea anxietatii al treilea; dar nu toate aceste lucruri bune pot fi atinse in acelasi timp si pot fi incompatibile unele cu altele. Interesele contradictorii - ale profesiilor, claselor, consumatorilor, statului, patronilor, managerilor etc. - pot produce diferite viziuni despre ceea ce e bun sau adecvat. De asemenea, in cadrul organizatiilor mari, multe aspecte ale culturii sunt dificil de desemnat ca fiind in mod clar bune sau rele. Simplificarea acestor relatii creeaza riscul producerii de imagini deformate ale manifestarilor culturale. (p. 47).

Ingineria culturala - cultura corporativa ca design managerial. Exista diferite idei cu privire la in ce masura cultura poate fi folosita ca instrument managerial - poate managerul sa controleze cultura sau trebuie ca managementul sa se adapteze culturii In formularile cele mai orientate instrumental, cultura e perceputa ca un subsistem bine demarcat de alte parti ale organizatiei, ce include norme, valori, credinte si stiluri de comportament ale angajatilor. Termenul "inginerie culturala" capteaza spiritul acestei pozitii, deseori denumita "scoala culturii corporative". (p. 48) In aceasta perspectiva, dimensiunea cruciala a culturii sunt normele; deoarece normele sunt cele care ghideaza comportamentul si atitudinile oamenilor din companie, avand astfel un efect puternic asupra succesului companiei - calitate, eficienta, servicii catre clienti, inovare, loialitate etc.

O problema legata este tendinta de a vedea cultura ca afectand mai mult sau mai putin comportamentul. Se afirma ca puterea unei culturi influenteaza intensitatea comportamentului, iar puterea unei culturi e determinata de cat de multe presupozitii impartasite exista, cat de larg sunt raspandite. O cultura puternica este astfel caracterizata de omogenitate, simplitate si presupozitii clare. (p. 48) Dar cultura este o retea complexa de sensuri, nu un pachet de muschi, care sa fie masurata doar dupa o singura dimensiune, cea a puterii. (p. 49) Dar uneori se obtine mai putin prin norme care afecteaza in mod direct conduitele intr-un mod omogen, decat prin sentimente impartasite de identificare si comuniune. Concluzia sugereaza ca valorile si normele care compun cultura corporativa au un impact direct limitat asupra conduitei in munca si a vointei de a munci. (p. 49)

Managementul ca actiune simbolica - intelesuri impartasite ca indemanare manageriala. O a doua abordare ce leaga cultura org. de performanta accentueaza puterea de definire a realitatii de actiunea managementului. Se presupune ca liderii organizatiei exercita o mai mare sau mica influenta asupra modului in care angajatii percep si isi inteleg sarcinile prin crearea si mentinerea de mituri si metafore. Un rezultat al acestui tip de influenta, dpdv al managerului, este impartasirea (diseminarea) unei definiri "favorabile" a realitatii organizationale si a muncii de catre membrii. (p. 50). Pfeffer distinge intre controlul managerial, intern si controlul extern, din partea mediului (conditiile de piata) si intre rezultate de substanta (actiuni care conduc la rezultate tangibile, materiale si au referenti fizici cum bugete, salarii, vanzari, profit) si rezultate simbolice (atitudini, sentimente, valori, perceptii). In timp ce constrangerile controlului managerial determina rezultatele de substanta, managementul nu are influenta prea mare asupra atitudinii angajatilor fata de realitatea sociala. Rezultatele simbolice ale actiunii manageriale cresc probabilitatea dezvoltarii unui set comun de intelesuri despre organizatie printre membrii. Unele consecinte ale actiunii simbolice includ mobilizarea, motivatia, implementarea schimbarii, si cel mai important atitudini si sentimente de satisfactie; mai mult, pot produce loialitatea si identificarea cu compania, dar si evitarea unor probleme ce afecteaza negativ performanta organizatiei, cum conflictul, frustrarea, rezistenta, absenteismul - el fata de alti autori nu face o legatura cauzala directa intre cultura organizationala si performanta. (p. 50)

Cultura organizationala ca constrangere a rationalitatii manageriale: constientizarea culturii ca ajutor de navigare

A treia pozitie in relatia cultura organizationala - performanta trateaza cultura ca instrument de diagnostic,  ca ajutor in a face deciziile mai intelepte. Ea accentueaza valorile profunde si presupozitiile de baza - cultura e vazuta ca relativ rezistenta la incercarile de control si schimbare si numai ocazional poate fi administrata. Accentul nu e pe efectele actiunii manageriale, ci pe consecintele culturii organizationale si pe reactiile la initiativa si schimbare; cultura e ancorata in colectivul organizational si exercita influenta fara implicarea directa a anumitor actori cheie. Pentru Schein (1985:9), cultura e "un pattern de presupozitii de baza ..(def. culturii din toate manualele)". Artefactele sunt patternuri audibile si vizibile ale culturii, existand la un nivel de suprafata, valorile la nivel intermediar (legate de ceea ce ar trebui facut si mai mult sau mai putin inteles si constientizat de comunitatea organizationala). El sugereaza ca fenomenele culturale au unele efecte asupra eficientei organizatiei si satisfactiei individuale; ca exemplu, arata efectele culturii asupra strategiei, integrarii noilor tehnologii, fuziunilor, achizitiilor, conflictelor intergrupuri, eficientei comunicarii, socializarii, productivitatii. (p. 52)

Cele 3 puncte de vedere pot fi sintetizate ca o competitie intre management si cultura. Ele reflecta diferite presupuneri ale posibilitatii managerilor de a influenta ideile, valorile si normele angajatilor conform scopurilor afacerii. In prima, managerii inving, in a doua managerii si cultura au puteri egale, in a treia cultura e o forta mai puternica la care managerii trebuie sa se adapteze. Posibilitatile managementului de a modela cultura variaza - intr-o companie tanara intr-o piata in schimbare rapida sansele sunt mai mari ca managerul sa controleze cultura decat intr-o companie matura pe o piata stabila. (p. 53).

Efectele culturii organizationale asupra performantei. Exista 4 viziuni cu privire la relatia dintre cultura org. si performanta:

poate cea mai comuna este asa numita teza a culturii puternice - deseori s-a presupus ca angajamentul salariatilor si managerilor unei organizatii fata de aceleasi valori, credinte si nome va avea rezultate pozitive - ca "puterea" culturii e direct corelata cu nivelul de profit al companiei. Exista si efecte pozitive asupra motivatiei. O cultura impartasita incurajeaza oamenii sa se identifice cu organizatia si sa aiba un sentiment de apartenenta si de responsabilitate fata de ea.

unii cercetatori sugereaza relatia inversa intre cultura si performanta - performanta inalta conduce la o cultura corporativa "puternica" (omogenitate culturala). E posibil ca succesul sa creeze un set comun de credinte si valori; un anumit mod de a face lucrurile cu succes determina un larg consens si posibil conformism; aceasta cultura e un produs al unei performante inalte: valorile si sensurile reproduc o organizatie de succes si astfel contribuie la noi performante.

o alta idee este ca in anumite conditii un tip de cultura este adecvat, chiar necesar, si contribuie la eficienta. Unii autori considera cultura un mecanism regulator in organizatiile prea complexe si ambigue sa fie controlate cu mijloace traditionale (birocratie si piata).

o alta versiune afirma ca "culturile adaptative" sunt cheia performantelor, adica culturile capabile sa raspunda schimbarilor mediului. Astfel e culturi sunt caracterizate de oameni care vor sa riste, au incredere unul in altul, muncesc impreuna pentru a identifica problemele si oportunitatile, sunt dinamici. Totusi, pentru organizatiile relativ stabile care exista intr-un mediu stabil,riscul si inovarea nu aduc in mod necesar succesul, prea multa schimbare poate duce la instabilitate, proiecte riscante, pierderea directiei. (pp. 53-54).

Intr-un studiu de caz realizat de Alvesson la o firma de consultanta in computere, normele si valorile importante in companie erau deschiderea, prietenia, distractia, informalitatea, abilitatile sociale si de comunicare, o ierarhie plata, sustinere personala, a lucra mult pt. companie, a petrece mult din timpul liber cu activitatile organizate de companie etc. Exista o usoara subevaluare a abilitatilor tehnice fata de aspectele sociale si de comunicare in interactiunea cu clientii; mentinerea acestor valori se facea prin recrutarea oamenilor care impartaseau aceste valori si orientari. Aceste orientari cultural erau bine ancorate la majoritatea salariatilor. Un slogan era "distractie si profit", avand semnificatia ca a avea un climat bun este la fel de bine ca si a fi profitabil; termenul "directorii giganti" era uneori folosit pentru a semnala distanta de respectul excesiv pentru ierarhie si pozitii formale. Uneori, managerii de varf spuneau " deoarece sunt singura persoana care are timp liber, voi face eu cafeaua" - aceasta exprima relativa egalitate a relatiilor sociale. (p. 59) Chiar si cladirea era asezata incat sustinea aceasta idee - era decorata intr-un mod care crea un sentiment de familiaritate, exista o bucatarie, o sauna, televizor, bazin, un pian; oamenii lucrau mai multi in birouri mari, exista spatiu mic pentru fiecare. Cultura companiei orienta managerii si salariatii in relatia cu compania, cu ceilalti, cu clientii etc. (p. 60)

Multe firme de consultanta risca sa-si piarda oamenii cheie, care pleaca pt a -si infiinta firme pe cont propriu. Firma Enator a evitat cu succes aceasta, prin cultura organizationala promovata, ca un "social glue"- in conditiile in care firma a avut cifra de afaceri mica, conducerea preluat pierderile, alteori le-a impartit intre salariati, in loc sa concedieze salariati sau sa deterioreze conditiile de munca. S-a incurajat un spirit optimist, prietenos, in ciuda dificultatilor financiare prin care trecea firma, in timp ce criticile, negativitatea era descurajata. (pp. 61-63).

Concluzii. Cultura organizationala e foarte relevanta pt intelegerea lucrurilor care caracterizeaza organizatiile, inclusiv finantele si alte forme de performanta. Au fost identificate in acest capitol 3 pozitii:

cultura ca bloc construit (building block) - cultura corporativa e presupusa a fi proiectata de management si avand un impact puternic asupra rezultatelor.

- managementul ca actiune simbolica - cultura e vazuta ca mediata in actiuni, utilizarea limbajului afectand credintele si intelegerile mai ales, avand astfel consecinte in special asupra atitudinilor si orientarilor si mai putin asupra rezultatelor substantiale (cum profiturile)

Cultura ca teren al posibilitatilor si al capcanelor - intelegerea culturii este importanta pentru posibilitatile managerilor de a naviga in si cu organizatia. (pp. 67 - 68).

Modelul predominant printre practicieni si cercetatori pare a fi cel al cladirii - multi il folosesc gresit presupunand ca cultura corporativa se afla in relatie cauzala cu rezultatele corporatiei putand fi facil evaluata in termeni de buna sau rea (functionala sau disfunctionala) si poate fi controlata de management. Celelalte doua pozitii sunt mai realiste si mai utile ca o inspiratie pentru actiunea continua a managerului in relatie cu subordonatii si respectiv, ca o sursa de decizii si manevre informate (p. 68).

Interesul cognitiv tehnic, orientat managerial, modelat dupa stiintele si practicile ingineresti, domina studiile despre cultura organizationala, dar este inlocuit treptat. Cultura organizationala este cel mai bine conceptualizata ca pattern complex de sensuri, idei si simbolism. Aceasta nu inseamna ca actorii din conducere si intr-o anumita masura oamenii din pozitii mai putin importante nu ar avea un impact puternic asupra sensurilor culturale din organizatie. Managerii, mai mult ca alti oameni, contribuie la modelarea si remodelarea sensurilor si ideilor detinute de oamenii cu care interactioneaza. E evident ca intelegerea culturii e cruciala pentru actiunile manageriale si organizationale, neexistand doar o simpla relatie cauzala intre cultura organizationala si performanta. (p. 69).